Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir

"La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto. Le sigue la variable de la educación".


Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir.


¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.

¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.

El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.

Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.

La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.

Multitud de variables.

Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:

1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.

2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.

3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.

4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.

Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.

¿Qué es lo más importante?.

Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales no se revelan como significativas en este estudio.

Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.

Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.

Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.

Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.

Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.

Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.

Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.

Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.

En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.

Además hay otras variables.

Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.

El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.

Fuente: Stefan Stremersch y Sarah Gelper/ IESE Insight.

Escenario internacional de los negocios: Alineamientos estratégicos y competencias imprescindibles del líder global

"Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión. Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando".

Escenario internacional de los negocios: Alineamientos estratégicos y competencias imprescindibles del líder global.

El director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.

El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO.

Cinco pilares comunes.

A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:

1. Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.

2. Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización.

El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.

3. Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa.

La ejecución también comprende el diseño organizacional, es decir se trata de identificar quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.

4. Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países.

El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales.

5. Desarrollo de líderes. Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo expuesto.

Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.

Cuatro competencias a la altura del reto.

Las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.

El modelo planteado pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:

1. Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.

2. Capacidades: Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.

3. Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.

4. Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.

De la teoría a la práctica.

El desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa.

Así como existen modelos de negocio, debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa.

Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight

Nuevo escenario internacional: ¿Está la globalización en manos de los países emergentes?

"Las multinacionales de los países desarrollados están globalizando operaciones y objetivos de ventas, pero no avanzan al mismo ritmo en cuanto a la diversidad y movilidad de sus plantillas. Sin duda, se trata de una muestra palpable de que los flujos comerciales y de capital siempre van por delante de los de personas".

Nuevo escenario internacional: ¿Está la globalización en manos de los países emergentes?.

Las economías emergentes son las responsables de la mayor parte del crecimiento de los flujos comerciales. Este desplazamiento de la cuota de producción mundial de los países desarrollados a los emergentes está cambiando profundamente el modelo de la globalización.

Aunque los emergentes están casi a la par de los desarrollados en cuanto a flujos comerciales, los de capital y personas solo tienen una cuarta parte de la profundidad que muestran en las economías desarrolladas, y los de información, una novena parte.

Pero las diferencias se van reduciendo a medida que aumenta la riqueza en las economías emergentes. Así, se calcula que en 2025 más del 45% de las empresas del índice Fortune Global 500 tendrán su sede en países emergentes.

Estas son algunas de las conclusiones del "Depth Index of Globalization" (Índice de profundidad de la globalización), un estudio del profesor del IESE Pankaj Ghemawat y Steven A. Altman que compara el tamaño global de la economía de un país con el porcentaje de flujos comerciales, de capital, información y personas.

El índice de 2013, que analiza 139 países que suman el 99% del PIB y el 95% de la población mundiales, actualiza y amplía el Índice de Conectividad Global de DHL elaborado por los autores en 2011 y 2012.

Tendencias a tener en cuenta.

1. Estancamiento de la recuperación: El mundo sigue estando menos interconectado que en 2007. La principal causa es la debilidad de los indicadores macroeconómicos, aunque también se observa un aumento del proteccionismo, contra el que alertan los autores.

2. Caída del comercio y de la inversión extranjera directa: A escala mundial, ha disminuido la cuota de producción e inversión fija transfronterizas.

3. Fragmentación de Internet: Aunque la penetración de Internet crece en todo el mundo, la mayoría de las interacciones en las redes sociales y otros flujos de información, como las llamadas telefónicas, siguen produciéndose en el ámbito nacional.

En este sentido, los autores apuntan que se debe sacar más partido del potencial de la tecnología para aumentar dichos flujos. También piden más apertura y menos regulación en esta área.

4. Competencia de las multinacionales emergentes: Todavía hay pocas multinacionales originarias de los países emergentes y su peso global sigue siendo modesto, pero están ganando terreno.

El hecho de que los empleados de las grandes multinacionales no se hayan globalizado al mismo ritmo que sus operaciones y objetivos de ventas indica que los directivos aún deben dar con una fórmula que acorte las distancias y diferencias que separan la matriz de sus principales mercados de crecimiento.

5. Europa, la región más globalizada: Los diez países más globalizados en cuanto a flujos internacionales son: Hong Kong (China), Singapur, Luxemburgo, Irlanda, Bélgica, Holanda, Malta, Malasia, Bahréin y Estonia. Hay mayoría europea, aunque los países del Sudeste Asiático y Asia Central registraron el segundo mayor aumento en su nivel de globalización después de los norteamericanos.

Ojo con el proteccionismo.

El fortalecimiento de los flujos internacionales podría impulsar la recuperación económica. Todos los países y regiones podrían aumentar su grado de globalización a través de políticas tanto nacionales como internacionales.

Ghemawat y Altman consideran que la mayor amenaza para la globalización son precisamente las políticas erróneas. Está previsto que la economía mundial crezca más rápido entre 2012 y 2018 que en los treinta años anteriores. Por tanto, lo relevante no son tanto las variables macroeconómicas como las políticas que se adopten.

Ni el nacionalismo ni el proteccionismo son la solución, pues socavan el gran potencial de la globalización: hacer del mundo un lugar más próspero.

Fuente: Pankaj Ghemawat y Steven Altman/ IESE Insight