"No es lo mismo ejercer la Dirección de una organización que ejercer el verdadero liderazgo. Cuando ambas condiciones coinciden en el tiempo la empresa se comporta como un verdadero equipo capaz de asumir cualquier reto y transformar las buenas ideas en realidades".
Liderazgo efectivo y toma de decisiones: Cómo cerrar la brecha entre el diseño y la implementación de las estrategias.
Uno de los mayores problemas con los que se encuentran las organizaciones es el relativo al fracaso en la implementación de las estrategias concebidas en un proceso previo de análisis y toma de decisiones desde el pensamiento crítico. La realidad evidencia que, en la mayoría de los casos, esa responsabilidad nace de la falta de un verdadero liderazgo y espíritu de cooperación en el seno de la misma.
Claves para implementar la estrategia.
1. Toda implementación de una estrategia requiere de una investigación previa en profundidad que sirva de punto de referencia para aportan soluciones derivadas de la práctica y también del pensamiento. De esta forma la organización estará capacitada para asumir los retos a los que se enfrenta, cerrando la brecha que existe entre el diseño de una estrategia y su implementación. Igualmente se deben observar y tomar en consideración las buenas prácticas que utilizan las empresas que tienen éxito en similares escenarios y con condiciones parecidas.
2. Una de las claves de gran importancia es hacer crecer las capacidades de la empresa para gestionar con éxito los posibles cambios de estrategia, siendo así capaz de identificar y reconocer a las personas que gestionan bien estos aspectos. Se trata entonces de conocer y saber aplicar las herramientas que permiten llevar a la práctica lo expuesto desde el punto de vista teórico, con la finalidad de que la organización sea más efectiva.
3. Otro aspecto relevante, que nunca debe ser olvidado es el relativo al networking. En este ámbito es fundamental promover la comunicación y el desarrollo de estas ideas. Es en estos entornos donde se discuten y piensan las ideas. En este sentido no solo es conveniente, sino también necesario que los líderes, tanto de empresas como de pensamiento, se sienten, hablen y compartan ideas sobre cómo superar el reto que supone transformar las ideas en realidades.
Ejemplos y cuantificación del impacto producido por la brecha existente entre el diseño de la estrategia y su implementación.
Según un estudio de The Economist Intelligence Unit, más del 60% de los ejecutivos reconocen que sus organizaciones tiene dificultades a la hora de pasar de las ideas, del desarrollo de las estrategias, al día a día, a ponerlas en marcha. ¡Sólo el 10% de las organizaciones tiene éxito en el cumplimiento total de sus objetivos estratégicos!.
Por otro lado, un estudio del Project Management Institute (PMI), señala que de cada billón que se invierte en proyectos, 97 millones se pierden por mala implementación. Esto puede parecer poco, pero si aplicamos este ratio al total de la inversión de capital (partiendo de datos del Banco Mundial), la cifra es terrible: Se desperdicia un millón de dólares cada 20 segundos, o lo que es los mismo: ¡dos trillones de dólares al año! Este monumental desperdicio de recursos no sólo afecta a la cuenta de resultados de las empresas; afecta también a ONGs y a gobiernos.
Imagínense lo que se podría hacer reduciendo esa brecha entre la creación de estrategias y su implementación; trabajar para reducir esa brecha puede ayudar mucho a nuestra sociedad.
¿Hasta que punto es culpa de nuestros líderes de esta situación? ¿Deberían responsabilizarse ellos de cerrar esa brecha?.
Si se tuviera elegir entre todos los factores clave, dos de los más importantes serían el liderazgo y la responsabilidad:Somos responsables de que se realice la estrategia que diseñamos. Por eso, el liderazgo es clave.
Muchas veces se piensa que los retos a los que se enfrenta la puesta en marcha de una estrategia son de índole regulatoria o técnica. Pero como dice Tom Peters, el mayor reto son las personas. Es en la motivación de las personas donde el liderazgo es realmente crítico.
El verdadero compromiso de los trabajadores con la organización es el único camino para rellenar esa brecha de la que hablamos. Pero, si queremos que esto suceda, necesitamos contar con un auténtico líder.
Todo parece muy bonito sobre el papel. Es fácil imaginar coches autónomos. Incluso es posible diseñarlos y plantear un business plan. Pero sin un liderazgo efectivo, capaz no sólo de imaginar el proyecto, sino también de liderarlo y ayudar a las personas y a los equipos a llevarlo a cabo, no se alcanzará la meta. Por ese motivo se deben promover tanto el compromiso como la cooperación efectiva entre áreas y equipos de una organización. Para ello, el líder tiene que comprometerse firmemente con las prioridades que requiera la implementación de esa estrategia y reforzar esa noción entre los involucrados.
Factores relevantes a la hora de demostrar decisión.
Siempre es complicado tomar decisiones. El cambio a veces tiene consecuencias imprevisibles, y no siempre se tiene toda la información que se desea a la hora de decidir, especialmente ahora que vivimos en un entorno VICA (volatilidad, incertidumbre, la complejidad y ambigüedad). Lo cierto es que nunca se dan las condiciones perfectas a la hora de cambiar y de tomar decisiones.
Por todo ello los líderes han de demostrar predisposición a tomar decisiones en cuanto tengan información para decidir. Se debe evitar el concepto ambiguo de suficiente, porque para muchos líderes nunca existe suficiente información y esto hace que se paralicen.
Una vez adoptada la decisión, el líder tiene que ser el dueño de ella y apoyarla con fuerza, pero sin tener miedo de reconocer los errores lo antes posible. Esta es una de las competencias críticas a la hora de liderar en ese reducido grupo de organizaciones que consiguen sacar adelante todas las iniciativas estratégicas planificadas. El máximo común denominador que une a este reducido grupo es la capacidad de actuar deprisa utilizando adecuadamente la información, sobre todo externa (mercado, competidores y clientes) en el proceso de implementación de la estrategia. Son líderes que responden muy deprisa tanto a los retos como a las oportunidades.
Culturas más adecuadas para fomentar la implantación de estrategias.
Cada cultura puede tener características que jueguen a favor y en contra de la implementación estratégica de proyectos o programas. De hecho, un estudio realizado por de The Economist afirma que la cultura es la principal barrera para la implementación. Además, el 57% de los líderes cree que la cultura corporativa apoya una rápida implementación de la estrategia. Con todos estos datos, es evidente la importancia que tiene la cultura corporativa en todo el proceso.
Para entender cómo es la cultura de una organización es muy importante observar cómo reacciona el equipo ante el fracaso y cómo celebra el éxito. En este sentido es importante reconocer e identificar la importancia de tener planes sólidos, pero también aceptar que pueden darse pasos en falso, o que existan planes que fracasen deprisa.
Las organizaciones tienen que capacitar a sus equipos de implementación con recursos que les permitan experimentar y aprender rápido. Eso sólo se consigue en entornos de discusión abierta y franca, donde el fracaso no esté penalizado, y donde se fomente ese necesario proceso de aprendizaje que aportan los errores; eso sí, poniendo en acción ese concepto de fracasar deprisa…
Nick Fry, co propietario del equipo Mercedes McLaren, también suele insistir mucho en este aspecto. A veces se tardan años en completar un proyecto y se nos olvida celebrar los hitos que se cumplen en el camino o, simplemente, no damos importancia a los pequeños logros. Pero hay que celebrarlos siempre. Eso el lo que hacen las organizaciones de alto rendimiento, dan forma a una cultura activa, comprometiendo y estimulando a las personas responsables de la implementación de los programas estratégicos. A la hora de valorar el funcionamiento de los procesos.
¿Cómo nos aseguramos de que las personas relevantes están al corriente de los que funcionan bien y los que no?.
Como es lógico no parece adecuado ni conveniente cantar victoria antes de tiempo, pero tampoco es cuestión de echar culpas. Se debe evitar la búsqueda de culpables, porque siempre es preferible estimular el consenso y el compromiso para encontrar soluciones. Si algo no funciona, los hechos deben ser analizados colectivamente y las decisiones al respecto deben tomarse de forma colaborativa, siempre de forma transparente.
Hemos de entender que los procesos cambian y tienen que adaptarse continuamente a las características específicas de cada una de las iniciativas. Los procesos y las personas están integradas, y el estudio realizado nos sugiere que las mejoras más efectivas para cubrir la brecha son: Mejorar la cooperación entre el desarrollador y el implementador, alinear la política de Recursos Humanos con la de la estrategia y, por último, mejorar la comunicación entre los stakeholders involucrados. Si comunicar es importante, el cómo se hace es crítico. Esta debe ser una estrategia multidireccional en toda la organización.
Qué hacer cuando falta involucración por parte de los altos cargos y los mandos intermedios.
Aquellos que tienen éxito en el desarrollo de sus estrategias dan gran importancia a la colaboración entre quienes desarrollan las estrategias y quienes las implementan. Los altos cargos son los responsables de involucrar a todos los que están por debajo de ellos, haciendo que estos entiendan la estrategia, los objetivos y los retos que se han de superar para conseguir resultados. Cuando los que desarrollan y los que implementan trabajan juntos, todo resulta más sencillo. Por eso es importante resaltar la importancia de que el middle management y la primera línea tengan la motivación suficiente para actuar como campeones e impulsar la estrategia y no como simples gestores o supervisores.
Existen dos prácticas clave para evitar el desinterés de quienes están por debajo. La primera es considerar que el diseño y la implementación de la estrategia forman parte de actividades interconectadas y no de áreas diferenciadas de desigual importancia. Si un equipo crea el plan y otro lo implementa por separado, las cosas no funcionan igual de bien que si ambos equipos interactúan y colaboran entre ellos. Por eso, como mencionaba anteriormente, debe existir un flujo de información cruzada entre los diferentes niveles de la organización por parte de los niveles más senior pero también de los menos senior para fomentar la transversalidad entre funciones y áreas.
Si somos capaces de involucrar a los niveles medios de gestión en un entorno de interacción y comunicación efectiva, las personas involucradas estarán más inspiradas para ser los campeones de dichas iniciativas.
Dificultades para la implementación y existencia de compartimentos. ¿Cómo se pueden superar estas barreras?.
Es habitual que las personas intenten proteger sus dominios. Pero, además, hay que tener en cuenta que las estructuras están organizadas por áreas y funciones. Esto hace que existan silos en las organizaciones que, lógicamente, intentan protegerse a sí mismos y a sus intereses.
La pregunta es, ¿se pueden evitar estos silos? Es difícil, pero si creamos un entorno donde no se penalice el fracaso y se estimule la creatividad y el tomar riesgos, reconociendo que de los errores se aprende, estaremos en el buen camino.
En el libro 'Creativity Inc. : Superando las fuerzas invisibles que nos encontramos en el camino de la verdadera inspiración', Ed Catmull (co-fundador de PIXAR) afirma: “No estas intentando hacer algo realmente grande si tiene fracasos”. El texto explica que las organizaciones deberían tener una perspectiva diferente sobre el fracaso, porque éste no es más que algo normal (y esencial) en el proceso de aprendizaje. Eliminando el miedo al fracaso y al castigo se crea un mejor ambiente para la colaboración y el trabajo en equipo.
Muchas compañías de IT usan el concepto fail fast-learn fast, una idea similar que les permite no tener miedo a los riesgos, facultándolas para pensar de forma diferente. Consideran los fracasos como algo positivo y no los esconden, lo cual permite a otros aprender de ellos. Son organizaciones donde las personas se sienten cómodas compartiendo los problemas en cuanto aparecen. Y cuanto antes se conocen…¡antes se solucionan!
Implementación de la estrategia y asignación de recursos.
Se trata de un asunto complicado que constituye la segunda barrera más importante para implementar de forma correcta una estrategia.
Movilizar y dedicar los recursos adecuados a la implementación de las estrategias se conforma en un elemento básico para alcanzar los objetivos. Para ello, los líderes han de ser capaces de asignar los proyectos a las personas adecuadas, sin perder de vista las necesidades del negocio y manteniendo un equilibrio entre el día a día y la gestión del cambio, dos aspectos que tienen diferentes necesidades.
En segundo lugar, las empresas han de ser capaces de priorizar y focalizarse en las iniciativas más importantes. Estos proyectos deben contar con los mejores líderes y equipos a tiempo completo y con buenos recursos. El líder debe de ser capaz de promover que estos proyectos tengan un buen foco y combinen la visión a largo plazo con la capacidad de respuesta. Una de las conclusiones del estudio que realizamos es que las organizaciones líderes evitan distracciones cortoplacistas y reacciones excesivas a cambios momentáneos en el entorno.
Para poder hacer todo esto, las empresas han de ser conscientes de cuáles son sus puntos fuertes y también sus carencias. Para identificar sus competencias (como empresas) y sus debilidades, los líderes pueden recurrir a muchos estudios que les ayuden a entender sus carencias y, una vez detectadas, dedicarse a cerrar esas brechas que hayan descubierto entre lo que necesitan y lo que tienen. De esta manera podrán llevar a cabo sus estrategias. En este punto hay que dejar claro que si bien los recursos económicos son un factor clave, no siempre son lo más importantes. Se necesitan personas adecuadas, así como material y equipo, para construir una casa… ¡no sólo dinero!.
Fuente: Ricardo Viana- Director ejecutivo de Brightline Initiative/ Executive Excellence.
Entrevista publicada en Executive Excellence
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miércoles, 13 de diciembre de 2017
lunes, 8 de febrero de 2016
Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing
"Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional".
Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing.
Recientemente un licitador chino compró una edición limitada del Samsung Galaxy S6 con temática de Iron Man por U$D 91.000 (casi 100 veces más que su precio de mercado). Sorprendentemente, la principal razón que elevó exorbitantemente el precio de la subasta no fue la imagen de marca del superhéroe. La razón de la oferta fue el número serial del teléfono móvil: 88. El número 8 es el número de la suerte en China, y por lo tanto el 88 es considerado como “doble suerte”.
¿Por qué debería importarnos esta anécdota? Simplemente porque se trata de una de los innumerables casos en los que las tradiciones culturales afectan al resultado de una estrategia de marketing.
En el mundo extremadamente globalizado en el que vivimos es obligado considerar cualquier estrategia de marketing y ventas desde una perspectiva cultural. Lo que funciona para un grupo de personas puede no ser necesariamente la mejor táctica a seguir con otro target u otro mercado. Esto puede resultar bastante obvio; sin embargo, una sorprendente cantidad de compañías intentan cada año replicar en otro país una campaña pasada que obtuvo éxito, en un país diferente sin considerar las implicancias culturales.
Procter & Gamble comenzó a vender sus pañales Pampers en Japón. La compañía utilizó la imagen de una cigüeña entregando a un bebé. Dicha imagen funcionó de maravillas en Estados Unidos, pero no tanto en Japón. Después de realizar la correspondiente investigación, la compañía descubrió que los japoneses estaban confundidos con una imagen que no forma parte de los cuentos asociados al folclore japonés.
En Japón los bebes vienen dentro de un melocotón gigante navegando en un rio o están dentro de una varita de bambú. Indudablemente Procter and Gamble se equivocó con la campaña , por la simple razón que no entendió ni atendió a los valores de la cultura japonesa, no pudiendo satisfacer sus necesidades.
De acuerdo a Janet Hunt del Houston Chronicle, existen cuatro factores culturales generales a considerar en cualquier campaña de marketing internacional. Estos son los valores, los símbolos, los rituales y los procesos de pensamiento.
1. Los valores definen qué tipo de comportamiento es aceptable e inaceptable: Tiene sentido que constituyan un aspecto especialmente relevante en las preferencias del usuario y en las decisiones de compra.
2. Los símbolos son vitales en términos de logos, slogan y marcas; y pueden ser verbales o no verbales: El lenguaje cae dentro de esta categoría ya que se entrelaza con la forma en que la herencia cultural se exhibe.
3. Los rituales son “patrones de comportamiento que son aprendidos: Tienen un rol clave en la promoción de un producto, ya que los rituales nos dan una idea de las interacciones diarias del usuario.
4. Los procesos de pensamiento: Varían de persona a persona, pero también pueden variar de cultura a cultura.
Conclusión.
En la próxima campaña de marketing que realice en otro país, no se olvide de analizar, a través de un estudio exhaustivo, la cultura local. Un experto intercultural podría ser un socio clave para lograr una comprensión de la manera de pensar, actuar y comprar de los potenciales usuarios del producto.
Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional.
¿Conoce o ha vivido la experiencia de algún choque cultural en los negocios internacionales que haya surgido por subestimar el impacto de los valores del mercado de destino?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing.
Recientemente un licitador chino compró una edición limitada del Samsung Galaxy S6 con temática de Iron Man por U$D 91.000 (casi 100 veces más que su precio de mercado). Sorprendentemente, la principal razón que elevó exorbitantemente el precio de la subasta no fue la imagen de marca del superhéroe. La razón de la oferta fue el número serial del teléfono móvil: 88. El número 8 es el número de la suerte en China, y por lo tanto el 88 es considerado como “doble suerte”.
¿Por qué debería importarnos esta anécdota? Simplemente porque se trata de una de los innumerables casos en los que las tradiciones culturales afectan al resultado de una estrategia de marketing.
En el mundo extremadamente globalizado en el que vivimos es obligado considerar cualquier estrategia de marketing y ventas desde una perspectiva cultural. Lo que funciona para un grupo de personas puede no ser necesariamente la mejor táctica a seguir con otro target u otro mercado. Esto puede resultar bastante obvio; sin embargo, una sorprendente cantidad de compañías intentan cada año replicar en otro país una campaña pasada que obtuvo éxito, en un país diferente sin considerar las implicancias culturales.
Procter & Gamble comenzó a vender sus pañales Pampers en Japón. La compañía utilizó la imagen de una cigüeña entregando a un bebé. Dicha imagen funcionó de maravillas en Estados Unidos, pero no tanto en Japón. Después de realizar la correspondiente investigación, la compañía descubrió que los japoneses estaban confundidos con una imagen que no forma parte de los cuentos asociados al folclore japonés.
En Japón los bebes vienen dentro de un melocotón gigante navegando en un rio o están dentro de una varita de bambú. Indudablemente Procter and Gamble se equivocó con la campaña , por la simple razón que no entendió ni atendió a los valores de la cultura japonesa, no pudiendo satisfacer sus necesidades.
De acuerdo a Janet Hunt del Houston Chronicle, existen cuatro factores culturales generales a considerar en cualquier campaña de marketing internacional. Estos son los valores, los símbolos, los rituales y los procesos de pensamiento.
1. Los valores definen qué tipo de comportamiento es aceptable e inaceptable: Tiene sentido que constituyan un aspecto especialmente relevante en las preferencias del usuario y en las decisiones de compra.
2. Los símbolos son vitales en términos de logos, slogan y marcas; y pueden ser verbales o no verbales: El lenguaje cae dentro de esta categoría ya que se entrelaza con la forma en que la herencia cultural se exhibe.
3. Los rituales son “patrones de comportamiento que son aprendidos: Tienen un rol clave en la promoción de un producto, ya que los rituales nos dan una idea de las interacciones diarias del usuario.
4. Los procesos de pensamiento: Varían de persona a persona, pero también pueden variar de cultura a cultura.
Conclusión.
En la próxima campaña de marketing que realice en otro país, no se olvide de analizar, a través de un estudio exhaustivo, la cultura local. Un experto intercultural podría ser un socio clave para lograr una comprensión de la manera de pensar, actuar y comprar de los potenciales usuarios del producto.
Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional.
¿Conoce o ha vivido la experiencia de algún choque cultural en los negocios internacionales que haya surgido por subestimar el impacto de los valores del mercado de destino?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
domingo, 30 de noviembre de 2014
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes
"Se ha comprobado que la mentalidad de los inmigrantes está directamente relacionada con su éxito profesional y la cantidad de propuestas creativas e innovadoras que surgen de ellos. Este hecho puede inspirar la compleja gestión del liderazgo global en las organizaciones."
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes.
Una de las características más importantes que requieren las organizaciones de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante. Pero... ¿cómo desarrollar esta habilidad?.
Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, encontró que el 76% de los inventos de las universidades top 10 en registro de patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes, dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como aquellos para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global está permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y es consciente de que depende de sí mismo aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que les hace más eficientes en la anticipación de crisis y gestión del cambio ante circunstancias que se escapan de sus manos.
Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo y de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de su contexto desafiante. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello.
Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con actitud emprendedora.
El inmigrante vive emprendiendo desde el mismo momento en que decide abandonar su país. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en la nueva ciudad, lograr su estabilidad económica, adaptarse a la nueva cultura, etc.
Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse, reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptarse a las diferencias culturales, y encontrar en la diversidad siempre nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a las experiencias vividas, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia.
Un líder global debe de estar capacitado para espacios de interacción humana y profesional, en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Las pautas de comportamiento seguidas por el inmigrante, desde que toma la difícil decisión de abandonar su propio país, son muy similares a las que debe adoptar un líder global cuando se ve obligado a hacer frente a los complejos retos asociados a su responsabilidad como referente de la organización.
¿Qué otras características basadas en su experiencia profesional y humana cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Impulso directivo de la innovación y la creatividad: Cinco lecciones de liderazgo global inspiradas en la mentalidad de los inmigrantes.
Una de las características más importantes que requieren las organizaciones de sus líderes globales, es la capacidad de pensar creativamente y generar innovación de manera constante. Pero... ¿cómo desarrollar esta habilidad?.
Según un estudio realizado por Partnership for a New American Economy, más del 40% de las compañías Fortune 500 de 2010, fueron fundadas por inmigrantes o sus hijos, incluyendo marcas como Apple, IBM o McDonald’s.
Otro estudio de la misma organización realizado en el año 2011, encontró que el 76% de los inventos de las universidades top 10 en registro de patentes en ese año, tuvieron al menos un inventor extranjero.
Basado en su investigación, Glenn Llopis, un emprendedor hijo de inmigrantes, dedicado a incorporar las perspectivas de los inmigrantes al liderazgo e innovación en los negocios, nos aconseja aprender a pensar como aquellos para aprovechar las oportunidades que nos ofrece el nuevo contexto global:
1. Busque oportunidades de manera constante.
Al igual que un inmigrante que llega a un país nuevo, un líder global está permanentemente en la búsqueda de oportunidades, y es consciente de que depende de sí mismo aprovechar al máximo todas aquellas que se crucen por su camino.
2. Manténgase alerta.
Muchos inmigrantes han experimentado crisis y cambios importantes en sus países de origen, lo que les hace más eficientes en la anticipación de crisis y gestión del cambio ante circunstancias que se escapan de sus manos.
Cualquier líder global necesita una visión global y de largo alcance que le permita identificar oportunidades de desarrollo y de negocio, y ponerlas en perspectiva para analizarlas con mayor claridad.
3. Viva y trabaje con pasión.
Los inmigrantes tienen una energía constante que surge de su contexto desafiante. Son pioneros en probar nuevas cosas, iniciar nuevos proyectos y poner toda su pasión en ello.
Viven, disfrutan y aprovechan cada momento al máximo, lo que sin duda abre nuevas puertas. Un líder global debe dejar fluir su admiración por lo diferente y afrontar con energía positiva los desafíos de trabajar en contextos multiculturales.
4. Viva con actitud emprendedora.
El inmigrante vive emprendiendo desde el mismo momento en que decide abandonar su país. Necesita crear nuevas relaciones, aprender a manejarse en la nueva ciudad, lograr su estabilidad económica, adaptarse a la nueva cultura, etc.
Un líder global debe recorrer su carrera profesional con el mismo sentido de “supervivencia”. Como un emprendedor, debe saber cómo “venderse”, cómo relacionarse, reinventarse a sí mismo de manera constante, adaptarse a las diferencias culturales, y encontrar en la diversidad siempre nuevas oportunidades para sí mismo, su equipo y su empresa.
5. Comparta.
Debido a las experiencias vividas, un inmigrante tiene un mayor nivel de conciencia de las necesidades de los otros y un mayor sentido de pertenencia a una comunidad. Sus nuevos amigos se convierten casi en su nueva familia.
Un líder global debe de estar capacitado para espacios de interacción humana y profesional, en los que cada uno pueda compartir sus preocupaciones, sensaciones, objetivos de carrera y aspiraciones, con el objetivo de construir relaciones basadas en la confianza y el conocimiento de los intereses del otro, las cuales son críticas para optimizar y mantener el desempeño de cualquier equipo multicultural.
Conclusión.
Las pautas de comportamiento seguidas por el inmigrante, desde que toma la difícil decisión de abandonar su propio país, son muy similares a las que debe adoptar un líder global cuando se ve obligado a hacer frente a los complejos retos asociados a su responsabilidad como referente de la organización.
¿Qué otras características basadas en su experiencia profesional y humana cree que pueden promover la creatividad e innovación en los líderes globales?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
viernes, 3 de octubre de 2014
Un abrir y cerrar de ojos: Cuando los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces
"Hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre...y en estos casos el verdadero líder es el que está dispuesto a dar la respuesta más conveniente".
Un abrir y cerrar de ojos: Cuándo los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces.
Blink (parpadeo) se refiere a la cognición rápida y a lo que piensa en lo que dura un parpadeo. Cuando se encuentra con alguien por primera vez, cuando por primera vez pone los pies en una casa que está pensando en comprar, o cuando lee las primeras frases de un libro, su mente tarda unos dos segundos en llegar a una serie de conclusiones.
Blink trata de esos dos segundos, ya que las conclusiones a las que llegamos en tan breve espacio de tiempo, esas conclusiones casi instantáneas, son muy potentes y, ocasionalmente, muy buenas.
No podemos relacionar la intuición con un guiño, ya que la primera es un concepto que usamos para describir reacciones emocionales, sensaciones internas, pensamientos e impresiones que no siempre parecen enteramente racionales. En cambio, lo que ocurre en esos dos primeros segundos es perfectamente racional.
Es pensar, aunque es un pensamiento que se mueve más rápido y opera más deprisa y más misteriosamente que la toma de decisiones deliberada. Es muy interesante intentar entender qué es lo que pasa dentro de nuestras cabezas cuando nos involucramos en la cognición rápida. ¿Cuándo son los juicios instantáneos buenos y cuándo no? ¿Cómo podemos incrementar nuestro potencial para la cognición rápida?.
La segunda mente.
Nos encontramos con situaciones donde lo que está en juego es relevante, donde las cosas se mueven rápidamente y donde tenemos que dar sentido a mucha y confusa información en un breve espacio de tiempo. Nuestro cerebro usa dos estrategias diferentes para dar sentido a las situaciones.
La primera es la estrategia consciente: Tenemos experiencias acumuladas y pensamos sobre lo que hemos aprendido. Desarrollamos entonces una teoría, sumamos dos más dos y finalmente conseguimos una respuesta. Esta es una estrategia lógica y definitiva, pero requiere de varias interacciones para llegar hasta ahí; es lenta y necesita mucha información.
La segunda estrategia opera muy rápidamente: Se pone en marcha al principio y descubre el problema de forma casi inmediata. Puede incluso que ya hayamos empezado a hacer los ajustes necesarios antes de que seamos conscientes de los ajustes que, se supone, debemos hacer.
Esta forma de pensar tiene el inconveniente de operar, al menos al principio, por debajo de nuestra consciencia. Manda sus mensajes a través de canales indirectos, como el sudor que aparece en las palmas de las manos. Es un sistema a través del cual nuestro cerebro llega a conclusiones sin que seamos conscientes de que llegamos a esas conclusiones.
Ahora bien, ¿cómo puede ser útil una forma de pensar que tiene lugar tan rápidamente? ¿No es cierto que nuestras mejores decisiones las tomamos cuando invertimos el suficiente tiempo para evaluar toda la información relevante sobre esa decisión? Ciertamente, esto es lo que siempre se nos ha dicho.
Nuestra sociedad se dedica a promover la idea conservadora de que siempre será mejor recoger muchos datos y pasar todo el tiempo que sea posible deliberando. Desde niños nos enseñan a vestirnos despacio cuando tengamos prisa, a mirar antes de saltar, a parar a pensar.
El problema es que hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre.
No hace mucho, las urgencias médicas cambiaron la forma de diagnosticar infartos. Ahora no se dedican a buscar mucha información previa del paciente, sino que se focalizan en algunos detalles críticos de esos pacientes que sufren dolor en el pecho, como la presión arterial y el electrocardiograma, ignorando factores como la edad, el peso o su historial clínico. Poner en marcha esta práctica no es fácil, ya que los médicos siempre se sienten más cómodos cuanto más información posean acerca del paciente.
La psicología dice que somos capaces de dar sentido a situaciones basándonos en muy poca experiencia previa. Esa capacidad tiene un gran potencial. Por otra parte, es cierto que existe el peligro de llegar a conclusiones equivocadas cuando esa cognición rápida no funciona adecuadamente; cuando las primeras impresiones formadas en esos dos segundos se imponen a cualquier otra consideración y ejercen un poder importante sobre nuestra forma de pensar.
Es interesante considerar esas situaciones en las que debemos tener cuidado cuando usemos nuestros poderes de cognición rápida. Por ejemplo, lo que representa ser alto para un hombre.Casi la mayoría de los CEOs de la lista Fortune 500 son altos. Extraña, y no creo que haya ninguna correlación entre la altura y la inteligencia, o entre la altura y el buen juicio, o entre la altura y la capacidad para motivar a las personas. Pero, por alguna razón, las grandes corporaciones americanas eligen a gente alta para su rol de liderazgo. Eso es un ejemplo de mala cognición rápida: Que estemos predispuestos a pensar que una persona alta sea un líder efectivo.
Cometemos errores de este tipo en muchos momentos, pero particularmente a la hora de contratar a las personas. Es muy importante distinguir la buena cognición rápida de la mala. Resulta llamativo que cuando tenemos una cita con una chica esa primera impresión suele tener gran importancia, no parece extraño darle un gran valor a ese “flechazo”, en cambio, no queremos admitir la importancia que tienen esos dos primeros segundos cuando descubrimos una idea o alguien nos la cuenta; o cuando entrevistamos a alguien para un trabajo, o incluso cuando un general toma una decisión en la batalla.
Conclusión.
El concepto de blink (parpadeo) está relacionado con los componentes más sencillos y pequeños de nuestra vida, con el contenido y el origen de esas impresiones instantáneas y de esas conclusiones que están en ebullición cuando conocemos a una persona, nos enfrentamos a una compleja situación o tenemos que tomar una decisión bajo estrés.
Deberíamos prestar mucha más atención a esos instantes. Si lo hiciésemos, podrían cambiar muchas cosas: El modo en que las guerras se libran, los productos que vemos en las estanterías, la forma en la que los oficiales de policía son entrenados, el modo como se conducen las entrevistas de trabajo o la forma en la que damos consejos a otros. Si combinásemos todos estos pequeños cambios juntos, tendríamos un mundo diferente y más feliz.
Fuente: Malcolm Gladwell/ Executive Excellence.
Un abrir y cerrar de ojos: Cuándo los líderes empresariales necesitan parpadear dos veces.
Blink (parpadeo) se refiere a la cognición rápida y a lo que piensa en lo que dura un parpadeo. Cuando se encuentra con alguien por primera vez, cuando por primera vez pone los pies en una casa que está pensando en comprar, o cuando lee las primeras frases de un libro, su mente tarda unos dos segundos en llegar a una serie de conclusiones.
Blink trata de esos dos segundos, ya que las conclusiones a las que llegamos en tan breve espacio de tiempo, esas conclusiones casi instantáneas, son muy potentes y, ocasionalmente, muy buenas.
No podemos relacionar la intuición con un guiño, ya que la primera es un concepto que usamos para describir reacciones emocionales, sensaciones internas, pensamientos e impresiones que no siempre parecen enteramente racionales. En cambio, lo que ocurre en esos dos primeros segundos es perfectamente racional.
Es pensar, aunque es un pensamiento que se mueve más rápido y opera más deprisa y más misteriosamente que la toma de decisiones deliberada. Es muy interesante intentar entender qué es lo que pasa dentro de nuestras cabezas cuando nos involucramos en la cognición rápida. ¿Cuándo son los juicios instantáneos buenos y cuándo no? ¿Cómo podemos incrementar nuestro potencial para la cognición rápida?.
La segunda mente.
Nos encontramos con situaciones donde lo que está en juego es relevante, donde las cosas se mueven rápidamente y donde tenemos que dar sentido a mucha y confusa información en un breve espacio de tiempo. Nuestro cerebro usa dos estrategias diferentes para dar sentido a las situaciones.
La primera es la estrategia consciente: Tenemos experiencias acumuladas y pensamos sobre lo que hemos aprendido. Desarrollamos entonces una teoría, sumamos dos más dos y finalmente conseguimos una respuesta. Esta es una estrategia lógica y definitiva, pero requiere de varias interacciones para llegar hasta ahí; es lenta y necesita mucha información.
La segunda estrategia opera muy rápidamente: Se pone en marcha al principio y descubre el problema de forma casi inmediata. Puede incluso que ya hayamos empezado a hacer los ajustes necesarios antes de que seamos conscientes de los ajustes que, se supone, debemos hacer.
Esta forma de pensar tiene el inconveniente de operar, al menos al principio, por debajo de nuestra consciencia. Manda sus mensajes a través de canales indirectos, como el sudor que aparece en las palmas de las manos. Es un sistema a través del cual nuestro cerebro llega a conclusiones sin que seamos conscientes de que llegamos a esas conclusiones.
Ahora bien, ¿cómo puede ser útil una forma de pensar que tiene lugar tan rápidamente? ¿No es cierto que nuestras mejores decisiones las tomamos cuando invertimos el suficiente tiempo para evaluar toda la información relevante sobre esa decisión? Ciertamente, esto es lo que siempre se nos ha dicho.
Nuestra sociedad se dedica a promover la idea conservadora de que siempre será mejor recoger muchos datos y pasar todo el tiempo que sea posible deliberando. Desde niños nos enseñan a vestirnos despacio cuando tengamos prisa, a mirar antes de saltar, a parar a pensar.
El problema es que hay muchas situaciones, sobre todo en los momentos de presión y bajo estrés, donde vestirse deprisa es necesario y donde las primeras impresiones nos ofrecen mejores posibilidades para dar sentido a lo que ocurre.
No hace mucho, las urgencias médicas cambiaron la forma de diagnosticar infartos. Ahora no se dedican a buscar mucha información previa del paciente, sino que se focalizan en algunos detalles críticos de esos pacientes que sufren dolor en el pecho, como la presión arterial y el electrocardiograma, ignorando factores como la edad, el peso o su historial clínico. Poner en marcha esta práctica no es fácil, ya que los médicos siempre se sienten más cómodos cuanto más información posean acerca del paciente.
La psicología dice que somos capaces de dar sentido a situaciones basándonos en muy poca experiencia previa. Esa capacidad tiene un gran potencial. Por otra parte, es cierto que existe el peligro de llegar a conclusiones equivocadas cuando esa cognición rápida no funciona adecuadamente; cuando las primeras impresiones formadas en esos dos segundos se imponen a cualquier otra consideración y ejercen un poder importante sobre nuestra forma de pensar.
Es interesante considerar esas situaciones en las que debemos tener cuidado cuando usemos nuestros poderes de cognición rápida. Por ejemplo, lo que representa ser alto para un hombre.Casi la mayoría de los CEOs de la lista Fortune 500 son altos. Extraña, y no creo que haya ninguna correlación entre la altura y la inteligencia, o entre la altura y el buen juicio, o entre la altura y la capacidad para motivar a las personas. Pero, por alguna razón, las grandes corporaciones americanas eligen a gente alta para su rol de liderazgo. Eso es un ejemplo de mala cognición rápida: Que estemos predispuestos a pensar que una persona alta sea un líder efectivo.
Cometemos errores de este tipo en muchos momentos, pero particularmente a la hora de contratar a las personas. Es muy importante distinguir la buena cognición rápida de la mala. Resulta llamativo que cuando tenemos una cita con una chica esa primera impresión suele tener gran importancia, no parece extraño darle un gran valor a ese “flechazo”, en cambio, no queremos admitir la importancia que tienen esos dos primeros segundos cuando descubrimos una idea o alguien nos la cuenta; o cuando entrevistamos a alguien para un trabajo, o incluso cuando un general toma una decisión en la batalla.
Conclusión.
El concepto de blink (parpadeo) está relacionado con los componentes más sencillos y pequeños de nuestra vida, con el contenido y el origen de esas impresiones instantáneas y de esas conclusiones que están en ebullición cuando conocemos a una persona, nos enfrentamos a una compleja situación o tenemos que tomar una decisión bajo estrés.
Deberíamos prestar mucha más atención a esos instantes. Si lo hiciésemos, podrían cambiar muchas cosas: El modo en que las guerras se libran, los productos que vemos en las estanterías, la forma en la que los oficiales de policía son entrenados, el modo como se conducen las entrevistas de trabajo o la forma en la que damos consejos a otros. Si combinásemos todos estos pequeños cambios juntos, tendríamos un mundo diferente y más feliz.
Fuente: Malcolm Gladwell/ Executive Excellence.
sábado, 10 de mayo de 2014
La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa
"Conducir y administrar un gran cambio, o una transformación, va de ayudar a la gente a decidir cambiar acertadamente. Si le han encargado liderar una iniciativa de estas características, muy probablemente, habrá sido elegido... no se habrá presentado voluntariamente sino que más bien, le habrán empujado, de un modo u otro, a aceptar ese reto"
La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa.
Puede incluso que le hayan dado unas ligeras instrucciones al comienzo y después se hayan entregado a sus propios recursos, tanto para triunfar como para fracasar, a menudo dentro de un entorno intimidatorio. Quizá, incluso, se esté viendo a sí mismo en aprietos, adaptando su abanico de habilidades a unas condiciones extrañas e incluso generadoras de ansiedad, consciente de que su rendimiento impactará la hoja de ruta futura de su carrera profesional.
Todo programa de cambio requiere mover personas desde su manera de pensar y actuar actuales, hacia nuevas formas de pensamiento y comportamiento. La lógica que subyace en el cambio es que conduce a unos niveles de rendimiento superiores a los actuales, sin embargo, este punto de arranque raramente es suficiente para lograr que la gente cambie. Es necesario motivar y apoyar, si queremos que se abandonen las maneras caducas y se adopten otras nuevas formas de trabajar.
Aunque cada programa de cambio tiene sus propias circunstancias, existen procesos, herramientas, tácticas y comportamientos que han demostrado su eficacia para conducir hacia el éxito sostenible, iniciativas de cambio de muy diversa índole.
A menudo vemos líderes que establecen compromisos sobre grandes cambios organizativos sin haber hecho aún sus deberes, es decir, sin haber empleado el tiempo suficiente para comprender dónde están su gente y su organización, y dónde precisan estar. La comparación entre estas dos posiciones proporciona un primer diagnóstico de lo que se precisa cambiar (mentalidad, comportamientos, habilidades, procesos y sistemas), de la dimensión del cambio requerido y de la dificultad que supondrá realizarlo. En resumen, evaluar todos estos aspectos de un programa de cambio, proporciona una fotografía precisa de aquello que le han pedido, o persigue, cambiar.
Existen muchos profesionales que se han quedado paralizados al darse cuenta de la magnitud de un determinado cambio, independientemente del papel que le haya tocado desempeñar. Comparan objetivos del programa con el status quo, se cargan de ansiedad y después se justifican diciendo: “no hemos hecho nunca algo así”, inyectando dudas, miedo o incluso pánico a todo el mundo, en lugar de pensar en qué puede aportar para ayudar a la organización a cambiar.
En este sentido es importante que las personas a las que se les asigna la gestión de un proceso de cambio sean capaces de proporcionar perspectiva sobre necesidades, preocupaciones y aspectos culturales relacionados con la nueva situación.
Implicar a la gente en el proceso de evaluación tan pronto como sea posible es algo muy recomendable, porque permite hacerles sentirse parte de la iniciativa y que se apropien de los aspectos del proceso que les afectarán más tarde.
Las personas tienen una capacidad limitada de cambio y de trabajo extra asociado con toda iniciativa de cambio. Cuantas más iniciativas distintas tengan lugar a la vez, habrá que afrontar más retos y contar con mayor probabilidad de que el programa descarrile, ya que todas ellas drenarán recursos limitados y ocuparán tiempo de la alta dirección.
Los grandes cambios raramente se desarrollan bajo condiciones idóneas, por eso hay que alinear las expectativas con las circunstancias que rodean al programa, sopesando resultados a alcanzar con dimensión de cambio implicada, disponibilidad de recursos y características del entorno donde trabajan las personas que se verán afectadas.
Definir cómo mediremos el éxito también es crítico al comienzo del programa. Las métricas elegidas deberán indicar cómo funciona la iniciativa, pero también, cómo lo esté haciendo Ud., como líder.
Conclusión.
La mayoría de líderes tienen la intención de que sus organizaciones sean excelentes; sin embargo, traducir eso en un resultado tangible, percibido por colaboradores, clientes, accionistas y restantes grupos de interés, requiere un programa de cambio riguroso para hacerlo realidad, una iniciativa con excellence touch.
Cambiar con eficacia y eficiencia se ha convertido en una competencia nuclear para cualquier líder y en un factor crítico de éxito para cualquier organización. Sin duda se trata de una labor ardua y compleja...pero necesaria.
Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence
La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa.
Puede incluso que le hayan dado unas ligeras instrucciones al comienzo y después se hayan entregado a sus propios recursos, tanto para triunfar como para fracasar, a menudo dentro de un entorno intimidatorio. Quizá, incluso, se esté viendo a sí mismo en aprietos, adaptando su abanico de habilidades a unas condiciones extrañas e incluso generadoras de ansiedad, consciente de que su rendimiento impactará la hoja de ruta futura de su carrera profesional.
Todo programa de cambio requiere mover personas desde su manera de pensar y actuar actuales, hacia nuevas formas de pensamiento y comportamiento. La lógica que subyace en el cambio es que conduce a unos niveles de rendimiento superiores a los actuales, sin embargo, este punto de arranque raramente es suficiente para lograr que la gente cambie. Es necesario motivar y apoyar, si queremos que se abandonen las maneras caducas y se adopten otras nuevas formas de trabajar.
Aunque cada programa de cambio tiene sus propias circunstancias, existen procesos, herramientas, tácticas y comportamientos que han demostrado su eficacia para conducir hacia el éxito sostenible, iniciativas de cambio de muy diversa índole.
A menudo vemos líderes que establecen compromisos sobre grandes cambios organizativos sin haber hecho aún sus deberes, es decir, sin haber empleado el tiempo suficiente para comprender dónde están su gente y su organización, y dónde precisan estar. La comparación entre estas dos posiciones proporciona un primer diagnóstico de lo que se precisa cambiar (mentalidad, comportamientos, habilidades, procesos y sistemas), de la dimensión del cambio requerido y de la dificultad que supondrá realizarlo. En resumen, evaluar todos estos aspectos de un programa de cambio, proporciona una fotografía precisa de aquello que le han pedido, o persigue, cambiar.
Existen muchos profesionales que se han quedado paralizados al darse cuenta de la magnitud de un determinado cambio, independientemente del papel que le haya tocado desempeñar. Comparan objetivos del programa con el status quo, se cargan de ansiedad y después se justifican diciendo: “no hemos hecho nunca algo así”, inyectando dudas, miedo o incluso pánico a todo el mundo, en lugar de pensar en qué puede aportar para ayudar a la organización a cambiar.
En este sentido es importante que las personas a las que se les asigna la gestión de un proceso de cambio sean capaces de proporcionar perspectiva sobre necesidades, preocupaciones y aspectos culturales relacionados con la nueva situación.
Implicar a la gente en el proceso de evaluación tan pronto como sea posible es algo muy recomendable, porque permite hacerles sentirse parte de la iniciativa y que se apropien de los aspectos del proceso que les afectarán más tarde.
Las personas tienen una capacidad limitada de cambio y de trabajo extra asociado con toda iniciativa de cambio. Cuantas más iniciativas distintas tengan lugar a la vez, habrá que afrontar más retos y contar con mayor probabilidad de que el programa descarrile, ya que todas ellas drenarán recursos limitados y ocuparán tiempo de la alta dirección.
Los grandes cambios raramente se desarrollan bajo condiciones idóneas, por eso hay que alinear las expectativas con las circunstancias que rodean al programa, sopesando resultados a alcanzar con dimensión de cambio implicada, disponibilidad de recursos y características del entorno donde trabajan las personas que se verán afectadas.
Definir cómo mediremos el éxito también es crítico al comienzo del programa. Las métricas elegidas deberán indicar cómo funciona la iniciativa, pero también, cómo lo esté haciendo Ud., como líder.
Conclusión.
La mayoría de líderes tienen la intención de que sus organizaciones sean excelentes; sin embargo, traducir eso en un resultado tangible, percibido por colaboradores, clientes, accionistas y restantes grupos de interés, requiere un programa de cambio riguroso para hacerlo realidad, una iniciativa con excellence touch.
Cambiar con eficacia y eficiencia se ha convertido en una competencia nuclear para cualquier líder y en un factor crítico de éxito para cualquier organización. Sin duda se trata de una labor ardua y compleja...pero necesaria.
Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence
viernes, 17 de enero de 2014
Liderazgo, estrategia y management empresarial: Entre el pensamiento y la acción
"Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo".
Liderazgo, estrategia y management empresarial: Entre el pensamiento y la acción.
¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político.
Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.
Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes.
En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.
Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.
Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.
En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.
Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.
Intento de superación de la herencia recibida.
Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005). Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.
Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo.
Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.
En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa.
Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales. La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor exitoso.
Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.
Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).
Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.
1. Capacitación o empoderamiento: El gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.
2. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.
3. “Credibilidad”: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.
4. “Preocupación genuina por los demás”: De la que dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.
Conclusión.
El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.
Fuente: José Francisco Morales. Catedrático de Psicología de la UNED / Executive Excellence
Liderazgo, estrategia y management empresarial: Entre el pensamiento y la acción.
¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político.
Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.
Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes.
En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.
Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.
Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.
En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.
Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.
Intento de superación de la herencia recibida.
Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005). Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.
Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo.
Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.
En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa.
Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales. La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor exitoso.
Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.
Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).
Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.
1. Capacitación o empoderamiento: El gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.
2. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.
3. “Credibilidad”: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.
4. “Preocupación genuina por los demás”: De la que dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.
Conclusión.
El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.
Fuente: José Francisco Morales. Catedrático de Psicología de la UNED / Executive Excellence
lunes, 30 de diciembre de 2013
El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.
"Una mirada a los grandes líderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo".
El verdadero liderazgo en tiempos de cambio: Entre el pensamiento, la gestión directiva y la acción.
¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.
Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes.
En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.
Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.
Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.
En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.
Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.
Intento de superación de la herencia recibida.
Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005).
Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.
Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo.
Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.
En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales.
La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor de éxito.
Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.
Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).
Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.
a. Capacitación o empoderamiento: El gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.
b. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.
c. Credibilidad: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.
d. Preocupación genuina por los demás: De ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.
El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.
Fuente: José Francisco Morales/ Executive Excellence
lunes, 3 de junio de 2013
El ADN de la negociación en entornos globales: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo
"Las fusiones internacionales agitan las novedades empresariales y las tecnologías y siguen contribuyendo a “empequeñecer” el mundo, lo que implica un mayor número de oportunidades para interactuar con personas de diferentes culturas aflorarán. Parece indudable que vivimos un gran momento para construir mejores relaciones con colegas y clientes alrededor del mundo!... mañana será tarde"
El ADN de la negociación en entornos globales: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo.
A diferencia de la forma “occidental” de hacer negocios, muchas culturas enfocan su estrategia hacia la gestión de las relaciones, en lugar de dar importancia a la oferta más baja o a las condiciones del contrato. Para mejorar las habilidades de comunicación con los interlocutores, Dean Foster sugiere seis consejos generales que pueden ser aplicados donde sea y cuando sea... más allá del origen cultural de sus colegas.
1. Considere los tres tabúes tradicionales.Sexo, religión y política para no ser tocados durante la mayoría de las ocasiones sociales. Dependiendo de las culturas involucradas, estos tabúes pueden aparecer con mayor o menor frecuencia. Cuando esto ocurra, adopte la posición del maestro o del estudiante.
2. Si se le pregunta (o se atreve a comentar) sobre sus pensamientos y sentimientos en relación al país de su interlocutor extranjero, no opine. En cambio, pregunte y busque información sobre lo que no comprenda completamente. La mayoría de las personas estarán más que felices por compartir sus pensamientos sobre su país y Ud. puede aprovechar la ocasión para aprender mucho sobre ellos. Muy pocos aprecian a “extranjeros” juzgando su país.
3. Cuando otros comenten sus ideas y preguntas sobre su país, sea un maestro. Hable en general (no sobre Ud. mismo, sino sobre el país). Tenga en cuenta que en algunas culturas, la interrogación puede incluir preguntas consideradas intrusivas o incómodas. De nuevo, quizás la mejor manera de responder a estas cuestiones es mantener respuestas ambiguas.
4. No hable sobre negocios durante situaciones sociales a menos que “ellos” lo pongan sobre la mesa. Conversar sobre la familia por lo general es correcto.
5. Sea cuidadoso con la admiración hacia cosas personales o personas. Aunque a veces puede que comenten a cerca de Ud., no permita que esto le distraiga. Usualmente constituye una señal que sus anfitriones, que indica que se encuentran lo suficientemente cómodos para pasar al terreno de lo “personal”.
6. Muchas culturas tienden a hablar sobre lo que hacen, Sin embargo, los miembros de muchas otras prefiere saber más sobre quién es Ud. Evite enfocarse exclusivamente en afirmaciones y preguntas sobre sus trabajos. En cambio busque aprender más sobre la personalidad, los antecedentes e intereses de sus asociados extranjeros y de revelar los suyos propios.
¿Cuáles han sido los principales desafíos a los que ha tenido que enfrentaste a la hora de comunicarse con interlocutores, socios o clientes extranjeros?... ¿ha tenido que pasar por alguna experiencia confusa o embarazosa?
Fuente: ICEBERG Consulting
jueves, 25 de abril de 2013
Liderazgo y gestión empresarial: Entre el pensamiento y la acción
"Una mirada a los grandes líderes del pasado proporciona interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contestación tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo."
Liderazgo y gestión empresarial: Entre el pensamiento y la acción
¿Es acción todo lo que implica el liderazgo? El historiador griego Tucídides transcribió con gran lujo de detalles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la espontaneidad y la improvisación.
Pensamiento y acción están íntimamente entrelazados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 países diferentes de los cinco continentes. En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas).
Lo peculiar del proyecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la representatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del liderazgo, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.
Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias entre los participantes de los distintos países, estas no son suficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.
Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una clara línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad.
En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de objetivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.
Pero lo verdaderamente significativo es que estos participantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.
Intento de superación de la herencia recibida.
Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo sobre esta cuestión (2005). Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así decir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.
Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descubriese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra citada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo. Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.
En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dinamismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de argumentación se despliega a través de dos vías fundamentales.
La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor de éxito.
Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”.
Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados” y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).
Si esto es así, los estudios que se han centrado en las organizaciones de servicio público con una gestión exitosa serán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pusieron de manifiesto de diferentes formas.
Capacitación o empoderamiento: el gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.
a. Honestidad, integridad, compromiso: Los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.
b. Credibilidad: Se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.
c. Preocupación genuina por los demás: De ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.
El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la importancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su contexto organizacional.
Fuente: Executive Excellence
domingo, 17 de marzo de 2013
Management empresarial en entornos internacionales: Ideas para formar verdaderos líderes globales
"La globalización ha cambiado el contexto y las necesidades de las empresas, hasta el punto de que sus líderes afrontan retos de una complejidad insólita".
Management empresarial en entornos internacionales: Ideas para formar verdaderos líderes globales.
El director general del IESE, Jordi Canals recopila una serie de propuestas audaces para situar la formación de líderes a la altura de las demandas de esta nueva era. Entre sus autores se cuentan profesores y decanos de las mejores escuelas de negocios del mundo.
Ya no es lo que era.
Si el siglo XX fue el de Estados Unidos, el XXI será global, marcado por el peso cada vez mayor de economías de enorme crecimiento, como China, India y Brasil, asegura Nitin Nohria, decano de Harvard Business School.
Estos mercados emergentes necesitan urgentemente dotar al talento local de una perspectiva global. Por ello, Canals apunta que deben desarrollar líderes capaces de gestionar no solo personas de distintas culturas, sino también entornos complejos e inciertos.
El líder global.
¿Cuáles son las responsabilidades adicionales de un líder global y las competencias que precisa para cumplirlas?
Lo primero que hay que tener claro es que la globalización no es total. El mundo se encuentra más bien en un estado de semiglobalización, es decir, ya no está tan limitado como antes por las fronteras nacionales, pero tampoco es el campo completamente abierto y uniforme que algunos han querido ver. Por tanto, los líderes empresariales tienen que entender tanto las fuerzas globales como los contextos locales.
Como el líder da sentido al trabajo de los empleados y dirige el rumbo de la organización, la escena global complica aún más su función. "Es esa complejidad, incertidumbre, diversidad y heterogeneidad añadidas al proceso de toma de decisiones lo que distingue el liderazgo global", explica Canals.
Para el profesor del IESE Yih-teen Lee, los líderes están llamados a influir en el pensamiento, actitud y comportamiento de una comunidad global, con la que deben trabajar en pos de un objetivo y una visión comunes.
Un líder global es una persona capaz de aprovechar distintos tipos de oportunidades y comprender las fuerzas globales que las ofrecen, sostiene Nohria, que destaca la eficiencia, la respuesta a las necesidades locales y la innovación como las claves de la creación de valor.
El decano de Harvard Business School cita Tata Motors, Samsung y el fabricante chino de automóviles BYD como ejemplos de empresas que han sabido dominar estas fuerzas y manejarse en el nuevo entorno.
Un paso más allá.
El desarrollo de líderes globales exige que el proceso de aprendizaje incorpore la inmersión en contextos internacionales, según Pedro Nueno.
En un artículo escrito con Matt Golosinski, el exdecano de Insead Dipak Jain afirma que las escuelas de negocios deben superar las expectativas convencionales si quieren que de sus aulas salga la nueva generación de líderes globales.
En lugar de los conceptos occidentales de programa de estudios y éxito, estos autores subrayan la importancia de la iniciativa emprendedora y las nuevas propuestas que reflejan el deseo de que las empresas tengan un mayor y mejor impacto social.
En esta idea de formar líderes sostenibles abundan la profesora del IESE Marta Elvira y Anabella Dávila: "Cada vez más empresas empiezan a 'mirar con otros ojos para para ver más lejos' y se dan cuenta de que el verdadero éxito es el de quienes saben combinar los objetivos comerciales con un desarrollo de liderazgo humanista y a largo plazo".
Robert F. Bruner, decano de la Darden School of Business, junto con Robert M. Conroy y Scott A. Snell, propone ampliar las metas del desarrollo profesional para atender las nuevas necesidades. Así, los programas deberían ir más allá del mero conocimiento (qué) e incluir competencias (cómo) y cualidades (por qué).
También es esencial la introducción de la variable cultural, añaden los profesores Carlos Sánchez-Runde, del IESE, Luciara Nardon, de la Universidad Carleton, y Richard M. Steers, del Lundquist College of Business.
Asia, en concreto, representa ahora una cuota muy importante de los consumidores, observan Randall Morck, de la Universidad de Alberta, y Bernard Yeung, decano de la Universidad Nacional de Singapur.
Mientras que Estados Unidos y la eurozona luchan por salir de la crisis, las empresas y los consumidores asiáticos, cada vez con mayor peso, se disponen a cambiar el panorama global de manera decisiva.
Avances programáticos.
"La educación de ejecutivos no está acabada", afirma Edward A. Snyder, decano de la Yale School of Management. "Aunque es imposible enseñar la complejidad, deberíamos esforzarnos por preparar bien a nuestros graduados, de forma que se conviertan en líderes eficaces en un mundo cada vez más complejo a nivel nacional y supranacional".
Algunas escuelas de negocios ya han iniciado nuevos programas en esa dirección. Por ejemplo, el IESE ha incorporado el modelo CAGE (Cultural, Administrativo, Geográfico y Económico) y cursos de globalización como GLOBE al programa de estudios de su MBA y a los de desarrollo de liderazgo. La AACSB (Association to Advance Collegiate Schools of Business) se ha ofrecido a distribuir en sus centros asociados los materiales de GLOBE.
Por su parte, la Field Immersion Experience for Leadership Development (Experiencia de inmersión en el terreno para el desarrollo de liderazgo), de Harvard, aspira a desarrollar el liderazgo global de los estudiantes de MBA brindándoles la oportunidad de trabajar en un proyecto de campo en mercados emergentes.
Conclusión.
Como advierte y recuerda, Narayana Murthy, fundador y presidente de Infosys, "el desarrollo del liderazgo es crucial para el éxito de las empresas".
Lo importante es dar un primer paso que ayude a cerrar la brecha entre el liderazgo actual y las demandas del entorno económico globalizado.
Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight
domingo, 16 de septiembre de 2012
Negocios en entornos globales: Idiomas diferentes, mundos y significados diferentes
"El lenguaje condiciona el pensamiento."
Negocios en entornos globales: Idiomas diferentes, mundos y significados diferentes
La lengua de los zulúes incluye 39 palabras para “verde”. Cuando uno investiga cómo lograron construir 39 conceptos de una sola palabra para “verde”, descubre que en realidad así lo necesitaron. En los días en los que el automóvil y las carreteras no existían para transportarse, los zulúes con frecuencia realizaban largas caminatas a lo largo de los pastizales de la sabana.
Tampoco existían letreros o mapas, por lo que los largos viajes tenían que ser descritos por quienes habían recorrido los caminos con anterioridad. El idioma se adaptó a los requerimientos de sus hablantes y a los desafíos de supervivencia que enfrentaron.
Los idiomas que hablamos nos proporcionan las palabras y los conceptos para describir el mundo que nos rodea, lo cual nos permite verbalizar ciertos valores con facilidad. La palabra inglesa “privacy” y la palabra china “guanxi” tienen significados claros y fuertes en sus respectivos idiomas, pero no necesariamente se encuentran en otros idiomas.
Incluso dentro de un mismo idioma, ciertos términos solo pueden ser usados por ciertos grupos y esta jerga o dialecto puede reflejar rápidamente lo que el grupo valora. La palabra “deadline” esconde un significado mucho más profundo sobre la importancia atribuida en Estados Unidos a un plazo determinado y no dispone de una traducción literal al español, ya que muy pocos hablantes del español llamarían “línea de la muerte” a una fecha de entrega o finalización de un proyecto.
Muchos lingüistas se adhieren a la hipótesis del antropólogo Benjamin Lee Whorf, quién afirma que el lenguaje que hablamos condiciona nuestro pensamiento. En otras palabras, los alemanes y los japoneses se comportan de cierta manera porque su forma de razonar está gobernada por el lenguaje en que piensan. Un argentino y un ruso ven el mundo de manera diferente porque una cosa es pensar en español y otra en ruso.
Los ingleses, los chinos y los mexicanos podrán compartir una experiencia en común, pero esas las percepciones de dicha experiencia deben ser organizadas por la mente. Y la mente lo hace en gran medida a través del idioma. Por lo tanto, los tres individuos terminarán experimentando 3 cosas diferentes.
Por otra parte, los idiomas tienen estructuras diversas que pueden reforzar y contribuir con nuestra visión del mundo y creencias culturales. Un monólogo en español será práctico, emocional y generoso. La riqueza del vocabulario español y la gran cantidad de afectividad y diminutivos, nos permite comunicarnos de una manera cálida y humana.
Esto se contrapone claramente con el alemán por ejemplo, un idioma estrictamente disciplinado, sin “sinsentidos”. Podríamos esperar entonces que un monólogo de un alemán sería más serio que casual, concentrándose especialmente en los temas más relevantes.
A la hora de trabajar en un contexto multicultural, encontrar la palabra adecuada o la expresión correcta, puede representar un desafío espectacular. Lo que una persona extranjera nos está diciendo puede ser gramaticalmente preciso o completamente erróneo, pero estará coloreado por su propia cultura, la cual se encuentra influenciada por la rigidez de su estructura lingüística.
Pensar en dos idiomas diferentes nos suma una dimensión extra de la realidad. Lo más interesante es que mientras un idioma similar al nuestro podría expandir nuestra percepción del mundo en un 10%, un idioma primitivo totalmente diferente al nuestro, con otra lógica y serie de supuestos, podría mostrarnos cosas que ni siquiera hemos soñado en nuestras vidas!
¿Cuántos idiomas habla? ¿Cómo cambia su percepción de las cosas cuando habla y piensa en otro idioma?
Fuente: Marcelo Baduino/ Iceberg Consulting
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