La actividad comercial internacional debe ser entendida y gestionada con una nueva mentalidad, surgida de la constante adaptación al cambio, el profundo análisis de los factores que inciden en el proceso y la aplicación del pensamiento estratégico a la toma de decisiones.
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jueves, 6 de junio de 2019
No todo es causa y efecto del proceso globalizador
Como todos sabemos vivimos en un mundo económico y comercial complejo y cambiante que se caracteriza por sus constantes incertidumbres. Una realidad que no debe servir de razón ni argumento para imputar a la globalización todos los males del sistema. Modelos de crecimiento desfasados y obsoletos, cuentas públicas irrealistas con verdaderos agujeros fiscales -aumento irracional del déficit-, sistemas impositivos confiscatorios y abusivos que producen los consiguientes efectos perversos, ausencia del necesario impulso a la competitividad y productividad de los Estados, desequilibrios en un creciente e inusitado endeudamiento y un gasto expansionista que difícilmente responde a los bajos niveles de inversión pública.
En apariencia hay países que crecen, pero su fracaso anunciado no puede ser imputable, de manera exclusiva, a la interconexión del nuevo escenario internacional y a la inevitable crisis global que se avecina.
El saneamiento real de las cuentas públicas de cualquier Estado es una necesidad perentoria y un instrumento estratégico esencial para poder hacer frente a las dificultades económicas que se avecinan, caracterizadas por la ralentización y la probable recesión del crecimiento mundial.
martes, 30 de octubre de 2018
A propósito de la seguridad jurídica, la globalización, los mercados y la empresa
A propósito de la seguridad jurídica como elemento primordial e insustituible para el desarrollo, la generación de riqueza y el crecimiento de las naciones: Una economía global y moderna no puede funcionar sin regulación y, al mismo tiempo, se puede estancar con una regulación pobre y engorrosa.
En este sentido los retos a los que se enfrentan los gobiernos y las administraciones del siglo XXI pasan por recorrer este estrecho camino identificando las regulaciones que son buenas y necesarias, y evitando aquellas que ralentizan los intercambios, impiden y obstaculizan el normal funcionamiento de la empresa e imponen, erróneamente, barreras a la productividad, a la competitividad internacional y a la captación de la tan necesaria inversión extranjera.
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martes, 17 de julio de 2018
Cooperación internacional entre empresas: Necesidad y oportunidad de las organizaciones en el nuevo ecosistema global
Las características que actualmente definen el contexto y el ecosistema económico mundial no solo justifican, sino que además impulsan el desarrollo de todo tipo de relaciones de cooperación entre empresas, ya se encuentren éstas fundamentadas en criterios estratégicos de necesidad o de oportunidad.
En este sentido, y al objeto de mejorar sus ratios de rentabilidad, crecer más, reducir costes, minimizar riesgos o alcanzar mayores niveles de competitividad y productividad, muchas organizaciones se inclinan por la cooperación internacional en cualquiera de sus formas.
Así las cosas se puede observar que, poco a poco, se está descomponiendo el complejo entramado de grandes compañías integradas, sustituyendo a los viejos esquemas organizativos de las empresas por novedosos entramados comerciales y de negocios que adoptan formas híbridas denominadas redes de cooperación empresarial, redes organizativas o redes estratégicas.
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lunes, 26 de febrero de 2018
La dificil tarea de diferenciarse, competir y generar valor en el seno de la empresa: Creación de un negocio disruptivo
"Crear un negocio disruptivo significa innovar rompiendo con las reglas establecidas, también resolver un problema de una forma diferente a como se venía haciendo, todo ello tomando como referencia y punto de partida la imaginación y la creatividad. Para que dicha innovación llegue a buen puerto se requiere de una mentalidad abierta, unos recursos asociados, unos objetivos claramente definidos, una estrategia, una planificación y sobre todo paciencia con los resultados obtenidos a lo largo del proceso. Todo ello con una sola meta... que no es otra que diferenciarse dando respuesta a las necesidades del consumidor mediante la generación del cambio en sus costumbres y su inclinación hacia nuevas propuestas y productos... y lo más importante, no olvide que innovar disruptivamente no tiene por qué ser algo intrínseco a la tecnología... ni toda innovación es disruptiva, ni toda disrupción tiene que ser tecnológica. Se puede ser disruptivo en cualquier área o faceta del modelo de negocio"
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miércoles, 7 de febrero de 2018
El nuevo management del siglo XXI: La felicidad como motor del cambio en la cultura empresarial y clave del aumento de la productividad.
"La felicidad no es sólo uno de los estados más placenteros que puede experimentar el ser humano, también es un aspecto que puede impulsar notablemente la productividad de las empresas".
El nuevo management del siglo XXI: La felicidad como motor del cambio en la cultura empresarial y clave del aumento de la productividad.
Según Mathew Killingsworth, investigador de la Universidad de Harvard, “ser feliz es la llave maestra para que las personas sean más productivas en la sociedad y alcancen el progreso individual”. Es más, asegura que las personas obtienen más felicidad con un buen entorno laboral que con un aumento de sueldo. Una afirmación que corrobora la consultora Talent Management. La firma señala que cuando “las personas tienen niveles altos de dopamina y serotonina, aumentan la capacidad cerebral a un 100% y, en igual porcentaje, la productividad”.
Por otro lado, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) asegura que casi el 60% de las bajas laborales en Europa son por estrés laboral, y que los empleados felices y satisfechos enferman dos veces menos, son nueve veces más leales, un 31% más productivos y un 55% más creativos.
El estudio Global Workforce Study, realizado por la consultora Towers Watson, va un paso más allá e insiste en la importancia de contar con líderes eficientes a la hora de motivar a los empleados. Así, recalca que para el 72% de las personas es más fácil comprometerse con su trabajo si considera que su superior es eficaz.
El diagnóstico es contundente: Para mejorar la productividad de las empresas, sus empleados deben ser felices.
Con estos datos, buscar la felicidad en los entornos laborales se ha convertido en una estrategia de negocio por la que cada vez apuestan más organizaciones.
En un momento en el que las empresas compiten por atraer el mejor talento y desarrollar culturas que pongan en el centro a las personas es fundamental centrar la actividad de las organizaciones en el valor de su capital humano, y eso se consigue primeramente haciendo que se sientan felices con su trabajo.
Compañías como Gas Natural Fenosa siguen este método de trabajo para motivar a sus empleados. “La felicidad no es más que conseguir que los empleados estén comprometidos con lo que tienen que hacer, y es algo que a los profesionales de Recursos Humanos nos interesa mucho. Por eso, en Gas Natural Fenosa definimos nuestros criterios, normas y modelos para que las personas estén representadas y sean centro de nuestra actividad”, reconoce Carmen Fernández, directora de Cultura de la compañía energética.“
Si tus empleados son felices, serán más efectivos y creativos, harán suyos los proyectos, se entregarán al máximo”, afirma Pedro Miró Roig, CEO Cepsa. La multinacional española pone especial énfasis en todos aquellos proyectos que le permitan conectar con la sociedad y trabaja constantemente en ofrecer planes de formación para sus empleados. “La ecuación estudio, trabajo y me jubilo se acabó... Hoy en día la formación es fundamental”.
También Gonzalo Sales, responsable de programas de RSC de Ferrovial, considera imprescindible hacer sentir a los empleados que forman parte del proyecto “en una empresa es muy importante que sus personas se sientan felices con lo que hacen, que entiendan que su aportación da valor al conjunto”.
Las personas son el centro.
Desarrollar una cultura corporativa que pongan en el centro a las personas y trabajar por generar valor, propósito y equilibrio se ha convertido en un elemento fundamental para todas aquellas empresa que compiten por atraer el mejor talento. Porque trabajar en compañías éticas, sostenibles y humanas es un aspecto que ahora los empleados valoran tanto o más que tener una alta remuneración económica. Según datos de la Fundación Más Humano, el 86% de los millennials demanda empresas socialmente responsables, y el 43% apuesta por nuevas formas de trabajo que combinen cuenta propia y ajena.
Para Nieves Delgado, vicepresidenta de IBM, este nuevo escenario de trabajo demanda soluciones creativas basadas en la colaboración de todos. “En IBM hemos apostado por cultivar la capacidad de las personas, por atraer el talento a la compañía, por afrontar los cambios de una forma más rápida”.
Luisa Izquierdo, directora de Recursos Humanos de Microsoft Ibérica, también insiste en la importancia que tiene la conexión entre empresa y trabajador. “En el siglo XXI las personas deberían estar en el centro de lo que hacen las empresas. Nuestra misión es acercar la tecnología a todas las organizaciones del planeta, y hacer que cambie la vida de las personas a mejor. No queremos sustituir personas, sino mejorar su calidad de vida”.
En un entorno en el que la tecnología ha transformado nuestra forma de relacionarnos en el ámbito personal y profesional, las organizaciones no deben olvidar que la clave para afrontar con éxito la transformación digital está, precisamente, en las personas.
“Nos encontramos en un momento histórico en el que no tenemos una visión conjunta del futuro como especie. Esto supone una importante debilidad, porque significa que prima el individualismo y que hemos perdido una visión global que antes sí teníamos. El futuro debe ser el que ha sido siempre, poner a las personas en el centro, no a la tecnología. Poner a las personas en el centro significa poner sus problemas en el centro, y la tecnología tiene que ser una herramienta para solucionar estos problemas”, afirma Carlos Barrabés, presidente del Grupo Barrabés.
El reto ante la digitalización.
La digitalización está transformando la concepción de los Recursos Humanos así como la forma en la que los empleados trabajan, interactúan y se comunican. “El gran reto de a la transformación digital es que las empresas tomen conciencia del importante papel que tienen en la transformación que está experimentando la sociedad”, dice Juan Mezo, CEO de Valores y Marketing. “El objetivo es que las empresas vean más allá de la cuenta de resultados, que miren otros aspectos que son tan importantes como el económico para el desarrollo del negocio. Porque generando valor social se genera valor económico”.
También para Pedro Roig, CEO de Cepsa, es necesario implantar en las organizaciones esta cultura del cambio. “Da vértigo, pero cuando uno cambia el redito es mayor que el miedo. Hay que cambiar lo que queremos llevar al mercado, para operar en nuevos entornos y ello exige reentrenamiento”.
Los valores son la piedra angular a la hora de transformar las organizaciones en proyectos sostenibles. En este sentido, María Calvo, directora de Responsabilidad Social Corporativa de Grupo Vips, explica que su compañía busca un modelo de empresa responsable con el que las personas se puedan identificar. “Para nosotros ha sido fundamental definir nuestra responsabilidad no como lo que podemos hacer, sino como quienes somos, y a partir de ahí buscamos que todos nuestros proyectos puedan tener un mayor impacto en la sociedad, en las personas y en el medio ambiente. Eso es lo que hace que los empleados estemos comprometidos”.
Empresas con alma social.
También han crecido significativamente en los últimos años las empresas sociales, aquellas que más allá del rendimiento económico buscan un beneficio social que mejore la calidad de vida de las personas.
“Las generaciones futuras deben apostar por ser buenos profesionales, pero también mejores personas”, según Antonio Espinosa de los Monteros, CEO de Auara. Esta empresa nació en 2015 con el objetivo desarrollar proyectos sociales relacionados con el agua en lugares que sufren la pobreza extrema. Para ello, la compañía vende botellas de agua que extrae del manantial Los Barrancos (León). “No buscábamos una oportunidad de negocio, queríamos ayudar y buscamos un mercado que diera cabida a una empresa para solucionar ese problema”. “Nuestra empresa tiene dos cabezas: la social, que es el fin para el que hemos nacido, y la comercial. Es importante que las dos se mantengan unidas, porque si olvidamos nuestro objetivo perdemos el propósito”.
Conclusión.
Personas y felicidad constituyen la clave de la empresa del siglo XXI, además del germen del consiguiente aumento de la productividad...un capital humano feliz es sinónimo de talento y negocio en crecimiento. Para lograrlo es necesario que las organizaciones creen e impulsen la correspondiente cultura organizacional.
Fuente: Fundación Más Humano /Executive Excellence.
El nuevo management del siglo XXI: La felicidad como motor del cambio en la cultura empresarial y clave del aumento de la productividad.
Según Mathew Killingsworth, investigador de la Universidad de Harvard, “ser feliz es la llave maestra para que las personas sean más productivas en la sociedad y alcancen el progreso individual”. Es más, asegura que las personas obtienen más felicidad con un buen entorno laboral que con un aumento de sueldo. Una afirmación que corrobora la consultora Talent Management. La firma señala que cuando “las personas tienen niveles altos de dopamina y serotonina, aumentan la capacidad cerebral a un 100% y, en igual porcentaje, la productividad”.
Por otro lado, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) asegura que casi el 60% de las bajas laborales en Europa son por estrés laboral, y que los empleados felices y satisfechos enferman dos veces menos, son nueve veces más leales, un 31% más productivos y un 55% más creativos.
El estudio Global Workforce Study, realizado por la consultora Towers Watson, va un paso más allá e insiste en la importancia de contar con líderes eficientes a la hora de motivar a los empleados. Así, recalca que para el 72% de las personas es más fácil comprometerse con su trabajo si considera que su superior es eficaz.
El diagnóstico es contundente: Para mejorar la productividad de las empresas, sus empleados deben ser felices.
Con estos datos, buscar la felicidad en los entornos laborales se ha convertido en una estrategia de negocio por la que cada vez apuestan más organizaciones.
En un momento en el que las empresas compiten por atraer el mejor talento y desarrollar culturas que pongan en el centro a las personas es fundamental centrar la actividad de las organizaciones en el valor de su capital humano, y eso se consigue primeramente haciendo que se sientan felices con su trabajo.
Compañías como Gas Natural Fenosa siguen este método de trabajo para motivar a sus empleados. “La felicidad no es más que conseguir que los empleados estén comprometidos con lo que tienen que hacer, y es algo que a los profesionales de Recursos Humanos nos interesa mucho. Por eso, en Gas Natural Fenosa definimos nuestros criterios, normas y modelos para que las personas estén representadas y sean centro de nuestra actividad”, reconoce Carmen Fernández, directora de Cultura de la compañía energética.“
Si tus empleados son felices, serán más efectivos y creativos, harán suyos los proyectos, se entregarán al máximo”, afirma Pedro Miró Roig, CEO Cepsa. La multinacional española pone especial énfasis en todos aquellos proyectos que le permitan conectar con la sociedad y trabaja constantemente en ofrecer planes de formación para sus empleados. “La ecuación estudio, trabajo y me jubilo se acabó... Hoy en día la formación es fundamental”.
También Gonzalo Sales, responsable de programas de RSC de Ferrovial, considera imprescindible hacer sentir a los empleados que forman parte del proyecto “en una empresa es muy importante que sus personas se sientan felices con lo que hacen, que entiendan que su aportación da valor al conjunto”.
Las personas son el centro.
Desarrollar una cultura corporativa que pongan en el centro a las personas y trabajar por generar valor, propósito y equilibrio se ha convertido en un elemento fundamental para todas aquellas empresa que compiten por atraer el mejor talento. Porque trabajar en compañías éticas, sostenibles y humanas es un aspecto que ahora los empleados valoran tanto o más que tener una alta remuneración económica. Según datos de la Fundación Más Humano, el 86% de los millennials demanda empresas socialmente responsables, y el 43% apuesta por nuevas formas de trabajo que combinen cuenta propia y ajena.
Para Nieves Delgado, vicepresidenta de IBM, este nuevo escenario de trabajo demanda soluciones creativas basadas en la colaboración de todos. “En IBM hemos apostado por cultivar la capacidad de las personas, por atraer el talento a la compañía, por afrontar los cambios de una forma más rápida”.
Luisa Izquierdo, directora de Recursos Humanos de Microsoft Ibérica, también insiste en la importancia que tiene la conexión entre empresa y trabajador. “En el siglo XXI las personas deberían estar en el centro de lo que hacen las empresas. Nuestra misión es acercar la tecnología a todas las organizaciones del planeta, y hacer que cambie la vida de las personas a mejor. No queremos sustituir personas, sino mejorar su calidad de vida”.
En un entorno en el que la tecnología ha transformado nuestra forma de relacionarnos en el ámbito personal y profesional, las organizaciones no deben olvidar que la clave para afrontar con éxito la transformación digital está, precisamente, en las personas.
“Nos encontramos en un momento histórico en el que no tenemos una visión conjunta del futuro como especie. Esto supone una importante debilidad, porque significa que prima el individualismo y que hemos perdido una visión global que antes sí teníamos. El futuro debe ser el que ha sido siempre, poner a las personas en el centro, no a la tecnología. Poner a las personas en el centro significa poner sus problemas en el centro, y la tecnología tiene que ser una herramienta para solucionar estos problemas”, afirma Carlos Barrabés, presidente del Grupo Barrabés.
El reto ante la digitalización.
La digitalización está transformando la concepción de los Recursos Humanos así como la forma en la que los empleados trabajan, interactúan y se comunican. “El gran reto de a la transformación digital es que las empresas tomen conciencia del importante papel que tienen en la transformación que está experimentando la sociedad”, dice Juan Mezo, CEO de Valores y Marketing. “El objetivo es que las empresas vean más allá de la cuenta de resultados, que miren otros aspectos que son tan importantes como el económico para el desarrollo del negocio. Porque generando valor social se genera valor económico”.
También para Pedro Roig, CEO de Cepsa, es necesario implantar en las organizaciones esta cultura del cambio. “Da vértigo, pero cuando uno cambia el redito es mayor que el miedo. Hay que cambiar lo que queremos llevar al mercado, para operar en nuevos entornos y ello exige reentrenamiento”.
Los valores son la piedra angular a la hora de transformar las organizaciones en proyectos sostenibles. En este sentido, María Calvo, directora de Responsabilidad Social Corporativa de Grupo Vips, explica que su compañía busca un modelo de empresa responsable con el que las personas se puedan identificar. “Para nosotros ha sido fundamental definir nuestra responsabilidad no como lo que podemos hacer, sino como quienes somos, y a partir de ahí buscamos que todos nuestros proyectos puedan tener un mayor impacto en la sociedad, en las personas y en el medio ambiente. Eso es lo que hace que los empleados estemos comprometidos”.
Empresas con alma social.
También han crecido significativamente en los últimos años las empresas sociales, aquellas que más allá del rendimiento económico buscan un beneficio social que mejore la calidad de vida de las personas.
“Las generaciones futuras deben apostar por ser buenos profesionales, pero también mejores personas”, según Antonio Espinosa de los Monteros, CEO de Auara. Esta empresa nació en 2015 con el objetivo desarrollar proyectos sociales relacionados con el agua en lugares que sufren la pobreza extrema. Para ello, la compañía vende botellas de agua que extrae del manantial Los Barrancos (León). “No buscábamos una oportunidad de negocio, queríamos ayudar y buscamos un mercado que diera cabida a una empresa para solucionar ese problema”. “Nuestra empresa tiene dos cabezas: la social, que es el fin para el que hemos nacido, y la comercial. Es importante que las dos se mantengan unidas, porque si olvidamos nuestro objetivo perdemos el propósito”.
Conclusión.
Personas y felicidad constituyen la clave de la empresa del siglo XXI, además del germen del consiguiente aumento de la productividad...un capital humano feliz es sinónimo de talento y negocio en crecimiento. Para lograrlo es necesario que las organizaciones creen e impulsen la correspondiente cultura organizacional.
Fuente: Fundación Más Humano /Executive Excellence.
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jueves, 11 de enero de 2018
Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido
"La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial".
Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido.
El valor compartido es un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.
Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.
Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.
El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.
Michael Porter explica como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.
Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial.
La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.
La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.
En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.
La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.
Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.
La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.
Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.
No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.
Novo Nordisk y la diabetes en China.
El empresario danés Lars Sørensen lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.
Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.
En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.
En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.
Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.
Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.
Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.
También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.
Regions Bank fomenta la educación financiera.
Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.
Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.
Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.
Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!.
En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.
Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.
Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.
A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.
Una cadena de valor más productiva.
El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.
Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.
Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.
También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.
Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques.
La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.
Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.
Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.
Ito rescata la industria del té verde en Japón.
Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.
Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban
Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.
Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia.
Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.
El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.
También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!
Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.
Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.
La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.
Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.
El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.
Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.
Sin embargo, es labor de las empresas averiguar cuál es su campo de acción. La RSC es genérica, todas las compañías tienen programas similares en este ámbito. Pero el Valor Compartido es único para cada negocio en función del contacto que este tenga con la sociedad.
Walmart pone el foco en reducción de energía.
La primera cadena mundial de almacenes, la estadounidense Walmart, era muy criticada por sus competidoras directas, por multitud de razones. Pero gracias a la implantación de una estrategia basada en el Valor Compartido, se han transformado en la primera empresa privada en generación eléctrica propia. Además, y siendo la empresa con mayor superficie de venta en los EEUU ha conseguido, en su centro típico, unos ahorros de más de 70.000 USD al año, equivalentes a más de medio millón de KW/h por superficie comercial, entre iluminación, calefacción, aire acondicionado, y refrigeración. Se han propuesto, y conseguido, un ahorro del 20% de energía por metro cuadrado. Además, esta política la han aplicado a sus proveedores, a quienes les venden e instalan sus paneles solares. Lo aplican en toda su cadena de valor.
Y no solo actúan sobre la energía, sino también sobre la salud. ¿Cómo? Poniendo el foco en alimentos frescos, saludables y orgánicos. Bajo los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para los Norteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos y Medicinas de los Estados Unidos (FDA), la compañía lanzó una iniciativa basada en la reformulación de alimentos envasados para reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidas industrialmente. Asimismo, rebajó los alimentos más saludables que ofrece en sus tiendas, aplicó descuentos en productos agrícolas, redujo el recargo en el precio de alimentos etiquetados con el icono great for you, desarrolló soluciones para “desiertos alimentarios” estimulando la agricultura ecológica de proximidad.
Todo esto se ha acompañado de programas de educación benéficos sobre nutrición. Más aún, ha instalado en sus tiendas clínicas dietéticas que ofrecen sus servicios a familias con bajos ingresos y facilitan medicamentos genéricos a precios bajos.
Walmart también ha redefinido el aporte a su cadena de valor utilizando productos locales y diseñando programas para reducir el uso de la energía, agua, embalajes o desperdicios. Por otro lado ha mejorado los salarios de sus empleados, ha aumentado los beneficios que ofrecen a los clientes asociados que perciben rentas bajas y ofrece planes de formación y reciclaje profesional.
Danone apuesta por la alimentación saludable.
El caso Danone es especialmente significativo. Cuando la empresa adquirió la mentalidad de Shared Value comenzó a cuestionarse su estrategia de diversificación iniciada en los años 90. Y por qué, siendo esencialmente una empresa especializada en alimentos saludables como el yogurt, había acabado convirtiéndose en propietaria de empresas productoras de cerveza, carne o quesos.
Finalmente llegaron a la conclusión de que el proceso de adquisiciones les había hecho perder su esencia y también su propósito.
Así, vendieron gran parte de las empresas adquiridas, concentrándose en las áreas que generan un impacto positivo en la salud: lácteos y agua. Adquirieron empresas de nutrición médica y comida para bebés. Crearon comités de innovación en todas las unidades de negocio con un objetivo: proveer comida saludable a tantas personas como fuese posible. La nueva estrategia se centró en crear un proyecto dual económico-social que generase valor económico a través de la creación de valor social. Bajo este prisma, rediseñaron el negocio en torno a cuatro líneas complementarias que se extendieron rápidamente a diferentes regiones… y han tenido un gran éxito.
Para terminar es interesante destacar el caso de Fortune, publicación especialmente conocida por sus listas de clasificación. Hace un par de años los editores decidieron comenzar a publicar un nuevo ranking denominado Change de world list, que me hace sentir muy orgulloso porque se basa en la estructura del Shared Value.
La lista incluye empresas que tengan ingresos superiores al billón de dólares y que en el último año hayan generado un impacto significativo en aspectos sociales. Además, estos impactos deben ser innovadores y exitosos.
Las personas encargadas de realizar esta clasificación, entre las que me incluyo, hemos realizado un estudio cuyo resultado demuestra que las compañías con sistemas de Valor Compartido superan a sus competidoras en rentabilidad.
Conclusión.
Estas empresas constatan que el impacto social genera una importante ventaja competitiva. Estos dos conceptos, impacto social y ventaja competitiva, están íntimamente ligados. Si las organizaciones se unen a este movimiento y aprovechan la oportunidad, no sólo serán mucho más rentables, sino que contribuirán a eliminar la percepción negativa (máquinas de hacer dinero) que muchos ciudadanos tienen de las empresas. Además, conseguirán convertirse en un socio en el que confíen las instituciones y la sociedad.
Sería una pena que el mundo empresarial no se percatase de la importancia que tiene a la hora de solventar los problemas sociales a los que nos enfrentamos en el mundo.
Fuente: Michael Porter - Profesor de la Escuela de Negocios Harvard (Harvard Business School) y Director del Instituto para la Estrategia y Competitividad/ Executive Excellence.
Globalización, sociedad y empresa del siglo XXI : La materialización del valor compartido.
El valor compartido es un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades.
Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.
Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.
El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.
Michael Porter explica como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.
Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial.
La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.
La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.
En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.
La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.
Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.
La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.
Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.
No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.
Novo Nordisk y la diabetes en China.
El empresario danés Lars Sørensen lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.
Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.
En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.
En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.
Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.
Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.
Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.
También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.
Regions Bank fomenta la educación financiera.
Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.
Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.
Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.
Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!.
En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.
Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.
Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.
A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.
Una cadena de valor más productiva.
El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.
Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.
Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.
También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.
Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques.
La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.
Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.
Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.
Ito rescata la industria del té verde en Japón.
Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.
Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban
Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.
Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia.
Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.
El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.
También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!
Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.
Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.
La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.
Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.
El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.
Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.
Sin embargo, es labor de las empresas averiguar cuál es su campo de acción. La RSC es genérica, todas las compañías tienen programas similares en este ámbito. Pero el Valor Compartido es único para cada negocio en función del contacto que este tenga con la sociedad.
Walmart pone el foco en reducción de energía.
La primera cadena mundial de almacenes, la estadounidense Walmart, era muy criticada por sus competidoras directas, por multitud de razones. Pero gracias a la implantación de una estrategia basada en el Valor Compartido, se han transformado en la primera empresa privada en generación eléctrica propia. Además, y siendo la empresa con mayor superficie de venta en los EEUU ha conseguido, en su centro típico, unos ahorros de más de 70.000 USD al año, equivalentes a más de medio millón de KW/h por superficie comercial, entre iluminación, calefacción, aire acondicionado, y refrigeración. Se han propuesto, y conseguido, un ahorro del 20% de energía por metro cuadrado. Además, esta política la han aplicado a sus proveedores, a quienes les venden e instalan sus paneles solares. Lo aplican en toda su cadena de valor.
Y no solo actúan sobre la energía, sino también sobre la salud. ¿Cómo? Poniendo el foco en alimentos frescos, saludables y orgánicos. Bajo los criterios indicados por las Pautas Dietéticas para los Norteamericanos autorizadas en 2010 por la Administración de Alimentos y Medicinas de los Estados Unidos (FDA), la compañía lanzó una iniciativa basada en la reformulación de alimentos envasados para reducir el sodio y los azúcares agregados y eliminar grasas producidas industrialmente. Asimismo, rebajó los alimentos más saludables que ofrece en sus tiendas, aplicó descuentos en productos agrícolas, redujo el recargo en el precio de alimentos etiquetados con el icono great for you, desarrolló soluciones para “desiertos alimentarios” estimulando la agricultura ecológica de proximidad.
Todo esto se ha acompañado de programas de educación benéficos sobre nutrición. Más aún, ha instalado en sus tiendas clínicas dietéticas que ofrecen sus servicios a familias con bajos ingresos y facilitan medicamentos genéricos a precios bajos.
Walmart también ha redefinido el aporte a su cadena de valor utilizando productos locales y diseñando programas para reducir el uso de la energía, agua, embalajes o desperdicios. Por otro lado ha mejorado los salarios de sus empleados, ha aumentado los beneficios que ofrecen a los clientes asociados que perciben rentas bajas y ofrece planes de formación y reciclaje profesional.
Danone apuesta por la alimentación saludable.
El caso Danone es especialmente significativo. Cuando la empresa adquirió la mentalidad de Shared Value comenzó a cuestionarse su estrategia de diversificación iniciada en los años 90. Y por qué, siendo esencialmente una empresa especializada en alimentos saludables como el yogurt, había acabado convirtiéndose en propietaria de empresas productoras de cerveza, carne o quesos.
Finalmente llegaron a la conclusión de que el proceso de adquisiciones les había hecho perder su esencia y también su propósito.
Así, vendieron gran parte de las empresas adquiridas, concentrándose en las áreas que generan un impacto positivo en la salud: lácteos y agua. Adquirieron empresas de nutrición médica y comida para bebés. Crearon comités de innovación en todas las unidades de negocio con un objetivo: proveer comida saludable a tantas personas como fuese posible. La nueva estrategia se centró en crear un proyecto dual económico-social que generase valor económico a través de la creación de valor social. Bajo este prisma, rediseñaron el negocio en torno a cuatro líneas complementarias que se extendieron rápidamente a diferentes regiones… y han tenido un gran éxito.
Para terminar es interesante destacar el caso de Fortune, publicación especialmente conocida por sus listas de clasificación. Hace un par de años los editores decidieron comenzar a publicar un nuevo ranking denominado Change de world list, que me hace sentir muy orgulloso porque se basa en la estructura del Shared Value.
La lista incluye empresas que tengan ingresos superiores al billón de dólares y que en el último año hayan generado un impacto significativo en aspectos sociales. Además, estos impactos deben ser innovadores y exitosos.
Las personas encargadas de realizar esta clasificación, entre las que me incluyo, hemos realizado un estudio cuyo resultado demuestra que las compañías con sistemas de Valor Compartido superan a sus competidoras en rentabilidad.
Conclusión.
Estas empresas constatan que el impacto social genera una importante ventaja competitiva. Estos dos conceptos, impacto social y ventaja competitiva, están íntimamente ligados. Si las organizaciones se unen a este movimiento y aprovechan la oportunidad, no sólo serán mucho más rentables, sino que contribuirán a eliminar la percepción negativa (máquinas de hacer dinero) que muchos ciudadanos tienen de las empresas. Además, conseguirán convertirse en un socio en el que confíen las instituciones y la sociedad.
Sería una pena que el mundo empresarial no se percatase de la importancia que tiene a la hora de solventar los problemas sociales a los que nos enfrentamos en el mundo.
Fuente: Michael Porter - Profesor de la Escuela de Negocios Harvard (Harvard Business School) y Director del Instituto para la Estrategia y Competitividad/ Executive Excellence.
viernes, 27 de octubre de 2017
Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones
"La implementación de políticas de buenas prácticas empresariales en su organización, marcan la diferencia de su compañía respecto a la competencia, haciéndola ganar en productividad, competitividad,visibilidad y productividad".
Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.
A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.
Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.
Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.
La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.
Buenas Prácticas Empresariales.
“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:
a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.
Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.
b. Las mejores prácticas a través de las normas.
Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:
1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.
2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.
La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.
¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.
Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:
1. Ser más competitiva.
2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.
3. Reducir costos y ser más eficientes.
4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.
5. Mejorar las habilidades de su capital humano.
6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.
7. Mejorar la calidad.
8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.
Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.
Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:
1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.
2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.
3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.
4. Una gestión abierta y comunicativa.
5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.
Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.
Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:
1. La evaluación comparativa.
2. La previsión.
3. La planificación financiera.
4. La Planificación estratégica.
5. La supervisión del rendimiento.
6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.
7. Las políticas de premios y ascensos.
8. La formación continua del capital humano.
9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.
El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.
Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.
Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.
Las fuentes son muy diversas:
1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.
2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".
3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.
4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.
5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.
6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.
Conclusión.
Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.
Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.
Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.
Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se dirige y entender su papel en el mercado.
Fuente: BIT Company y aportación propia.
Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.
A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.
Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.
Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.
La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.
Buenas Prácticas Empresariales.
“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:
a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.
Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.
b. Las mejores prácticas a través de las normas.
Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:
1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.
2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.
La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.
¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.
Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:
1. Ser más competitiva.
2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.
3. Reducir costos y ser más eficientes.
4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.
5. Mejorar las habilidades de su capital humano.
6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.
7. Mejorar la calidad.
8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.
Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.
Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:
1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.
2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.
3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.
4. Una gestión abierta y comunicativa.
5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.
Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.
Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:
1. La evaluación comparativa.
2. La previsión.
3. La planificación financiera.
4. La Planificación estratégica.
5. La supervisión del rendimiento.
6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.
7. Las políticas de premios y ascensos.
8. La formación continua del capital humano.
9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.
El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.
Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.
Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.
Las fuentes son muy diversas:
1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.
2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".
3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.
4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.
5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.
6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.
Conclusión.
Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.
Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.
Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.
Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se dirige y entender su papel en el mercado.
Fuente: BIT Company y aportación propia.
lunes, 2 de octubre de 2017
Necesidades y retos de la transformación digital de la empresa del siglo XXI : Una herramienta estratégica ineludible para diferenciarse y mejorar la competitividad y la productividad de la organización
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martes, 5 de septiembre de 2017
Cómo aumentar la rentabilidad y productividad de las organizaciones: La gamificación como herramienta estratégica para la mejora de la empresa
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miércoles, 10 de mayo de 2017
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural
"Los líderes globales del siglo XXI deben saber asumir nuevos roles que les permitan entender, atender y enfrentarse a los desafíos del trabajo virtual de sus equipos".
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.
El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.
La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.
Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.
Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.
Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.
Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.
Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.
Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:
1. 90% caída en las conductas innovadoras.
2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.
3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.
4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.
Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.
Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.
¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.
Conclusión.
Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.
Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.
Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.
La necesidad de adaptarse: Los nuevos contextos de trabajo y el escenario global requieren nuevos roles de liderazgo intercultural.
El nuevo y complejo contexto internacional de los negocios , caracterizado por el uso e impulso de la tecnología, la globalización y la extensión de la expectativa de vida, entre otros factores, ha cambiado las maneras de trabajar y de comunicarnos.
La flexibilidad, la diversidad, y el trabajo a distancia son aspectos innegables de la nueva realidad laboral. En este escenario, la tecnología juega un rol protagonista para mantenernos informados y coordinados como equipo en estos nuevos espacios de trabajo. La pregunta clave en este nuevo contexto se refiere a definir determinar lo siguiente: ¿Cuál es el rol del líder en este nuevo contexto?.
Repetidamente escuchamos que una de las preocupaciones principales entre los líderes, departamentos de recursos humanos, y directivos de las organizaciones, es la de cómo controlar y supervisar el trabajo de las personas que se tienen a cargo y operan desde diferentes ubicaciones geográficas.
Cómo controlar que estén conectadas las horas laborales y que además, estén haciendo su trabajo. Si ha escuchado también este tipo de preocupaciones en su organización, es tiempo de encender la alarma. No es posible hacer frente a los desafíos que plantean las nuevas formas de trabajo con un paradigma o una mentalidad que ya no corresponde con la realidad. Los líderes encuentran que es muy difícil controlar el trabajo en los espacios virtuales, y esto es porque justamente es imposible. Por lo tanto, no tiene sentido hacerlo.
Los líderes deben asumir nuevos roles que les permitan atender los nuevos desafíos a los que se enfrentan los equipos virtuales. En este sentido tienen que convertirse en aliados y generar un sentido de apoyo y cooperación entre todos los miembros del equipo.
Se trata de evitar el aislamiento generado por la falta de un contacto frecuente y la posible existencia de relaciones sociales restringidas. Se trata, también, de asegurar la adecuada integración de los colaboradores, así como de sus ideas únicas en las mesas de trabajo y espacios de interacción social.
Y la base para lograrlo es la confianza. Mantener altos niveles de confianza es crítico en los equipos multiculturales y virtuales. Esto lo comprueban diversas investigaciones, especialmente las realizadas por Karen SobelLojesku y el Boston Consulting Group, en las que señalan que cuando la mayoría de los encuentros e interacciones sociales y de trabajo son mediadas por pantallas de dispositivos inteligentes se crea una distancia social virtual.
Dicha distancia se define como una sensación de desprendimiento psicológico y emocional que empieza a crecer poco a poco y de manera inconsciente. Esto impacta directamente en el nivel de confianza entre los miembros del equipo, y por ende en su productividad y efectividad de la siguiente manera:
1. 90% caída en las conductas innovadoras.
2. 80% caída en los comportamientos cooperativos y de ayuda.
3. 75% disminución en la claridad en los roles y los objetivos.
4. 50% caída en el compromiso organizacional y el grado de satisfacción y compromiso del capital humano.
Es por esto que los líderes deben abordar el tema de la confianza de manera proactiva, enfocándose en generar conexiones humanas más allá de las conexiones tecnológicas, y empezando a demostrar con acciones que confían en los integrantes de sus equipos.
Y esto debe ser de manera proactiva, porque si bien es cierto que la confianza es algo que se construye de manera natural en el día a día, no es algo que se da manera natural cuando trabajamos a la distancia con personas situadas en otras oficinas, ciudades o países.
¿No lo cree? ¿Cuándo fue la última vez que hizo un icebreaker, un coffee break o una corta actividad de teambuilding en una reunión virtual?.
Conclusión.
Sólo si se mantienen altos niveles de confianza en un equipo virtual es posible lograr un buen nivel compromiso por parte de los equipos. Sí, compromiso, esa palabra tan aclamada por los líderes hoy en día.
Saber en dónde están en el camino de la construcción de confianza, es un excelente punto de partida.
Fuente: Shirley Saenz /Intercultural Trainer en Iceberg Cultural Intelligence.
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viernes, 10 de marzo de 2017
Breve estudio para conocer y determinar el nivel de competitividad internacional de República Dominicana: ¿Cómo se puede mejorar?
"Un país competitivo a nivel internacional es aquel que cuenta con un gobierno transparente, con seguridad jurídica y que resulta consistentemente atractivo para el talento y la inversión, siendo capaz de crecer y generar riqueza y oportunidades de desarrollo y prosperidad para todos sus habitantes".
Breve estudio para conocer y determinar el nivel de competitividad internacional de República Dominicana: ¿Cómo se puede mejorar?.
La República Dominicana es un país que a pesar de su categoría de país en desarrollo, ha presentado un enorme cambio y crecimiento en los últimos 20 años. Sin embargo, a la luz del Derecho del Comercio Exterior es imprescindible evaluar este crecimiento tomando en cuenta los principales elementos de la competitividad internacional, para poder visualizar de forma real dicho crecimiento y cambio. Por lo tanto, nos referiremos a los lineamientos que permiten evaluar el nivel de competitividad de cualquier país para presentar un análisis de la situación de la República Dominicana.
A modo de definición, la competitividad internacional se refiere a “contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional. En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes y la inversión en I+D+I... y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global, adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global” .
En ese sentido, el nivel de competitividad internacional de un país permite comparar la productividad de uno y la productividad de los otros participantes del comercio internacional.
A los fines de determinar el nivel de competitividad de la República Dominicana, debemos analizar el elemento País- Gobierno, el cual se refiere al grado de integración de un país en el contexto mundial. Esto permite determinar de qué forma resultan los entornos nacionales beneficiosos o perjudiciales para las empresas que operan en ellos.
Dentro de este elemento se analizan los aspectos como el nivel de seguridad jurídica, el respeto al estado de derecho, la facilidad para hacer negocios, el sistema impositivo nacional, la marca país, la inversión en desarrollo tecnológico, la educación, los salarios y el poder adquisitivo real o el nivel de riesgos y el grado de corrupción. En este aspecto, la República Dominicana, cuenta con una baja valoración en competitividad debido, a sus cambios continuos en la legislación nacional, e igualmente, debido a su adecuación tardía de las leyes que regulan el comercio. Asimismo, presenta, al igual que otros países latinoamericanos, bajos niveles de industrialización y desarrollo tecnológico.
Otro aspecto a ser considerado es su integración y pertenencia como miembro a las distintas Instituciones Internacionales, en especial las relacionadas con la regulación global de materias económicas, financieras y de comercio exterior. En el caso de la República Dominicana, a pesar de haberse adherido a los principales acuerdos y a las principales organizaciones internacionales de naturaleza comercial, el país actualmente es parte las organizaciones internacionales más importantes, e igualmente, ha ratificado los acuerdos esenciales dentro del marco del comercio.
Por otra parte, es indiscutible que uno de los principales elementos a analizar para medir el nivel de competitividad internacional de un Estado es la implementación de su política de comercio exterior, a la cual nos referiremos con mayor detalle posteriormente. No obstante, a modo general se pudiera concluir que la República Dominicana posee una apertura al comercio internacional regular, en virtud de la regulación existente.
Entendemos que dicha apertura es regular dado que existen ciertas barreras arancelarias y no arancelarias que en ocasiones pudieran representar un obstáculo para el desarrollo del comercio. Asimismo, el ordenamiento jurídico dominicano cuenta aún con leyes proteccionistas respecto a los dominicanos que limitan el trato igualitario a los participantes internacionales.
En este mismo orden, la República Dominicana ha recibido las advertencias de parte de la Organización Mundial del Comercio (OMC), para regularizar su legislación en cuanto al régimen de zonas francas, bajo el entendido de que el mismo representa una subvención a las empresas que operan bajo este régimen y exportan, debido al gran número de exenciones fiscales que recibe.
En este mismo tenor, en la República Dominicana existen otros sectores del comercio regulados por leyes que incluyen distintos incentivos fiscales que en el seno interno de los sectores industriales y comerciales protestan al respecto, exigiendo un trato igualitario para los comerciantes del país, es decir, desmontar ciertos de los incentivos ofrecidos a ciertos sectores (por ejemplo, en nuestro país, el desarrollo de empresas en las provincias ubicadas en la frontera de la República Dominicana con Haití reciben incentivos fiscales que representan casi una exención total de todos los impuestos que requiere la operación de una empresa normal).
Por otra parte, otro término de referencia para el nivel de competitividad es riesgo país. Este factor es uno de los factores claves para determinar la participación de comerciantes internacionales en un país determinado. En el caso específico de la República Dominicana, podríamos mencionar que según el avance de su crecimiento económico se ha ido mitigando el riesgo país, no obstante, debido a faltas que detallaremos más adelante, este elemento persiste. Esto principalmente debido a los altos niveles de corrupción que existen, el país siempre encabeza los listados de corrupción mundiales. Asimismo, actualmente se ha calculado que el 60% del presupuesto nacional está destinado a solventar la deuda pública, lo cual pudiera ser percibido para la comunidad internacional como una falta en el cumplimiento de las obligaciones de parte del Estado dominicano.
Otro factor similar al descrito anteriormente es el de marca país, el cual se refiere a la identidad propia de un país en el contexto global de los mercados internacionales. Este factor va de la mano con el anterior, en el sentido de que la reputación económica del país y el riesgo que representa, influye proporcionalmente en su “marca”, por lo tanto, la República Dominicana, sobre todo por su inestabilidad respecto a la corrupción, debe mejorar este elemento para elevar sus estándares de competitividad internacional.
República Dominicana: Estudios Internacionales sobre competitividad.
A los fines de profundizar las nociones generales de los elementos que permiten evaluar el nivel de competitividad internacional de la República Dominicana, nos referiremos a los distintos estudios internacionales hechos por organizaciones económicas y comerciales, respecto las conclusiones que se refieren a la República Dominicana. En primer lugar, nos referiremos al informe que realiza el Banco Mundial sobre la facilidad para hacer negocios en un país, dicho informe se conoce como “Doing Business”. En el informe del año 2017 el país está en el puesto 103, de un ranking de 167 países. Esto evidencia que hacer negocios en la República Dominicana es complicado.
Dentro de los renglones evaluados, pudimos ver, dentro de los más importantes, que el país se encuentra en el puesto 115 dentro del renglón “inicio de un negocio”, lo cual es alarmante, ya que esto constituye el primer paso de todo comerciante para realizar su actividad en cualquier Estado. Igualmente, es la primera interacción que recibe cualquier participante del mercado internacional al iniciar su negocio en el país, por lo tanto, al verificar esta puntuación, entendemos como alarmante la percepción que pudiera dejar esta primera interacción entre el comerciante internacional y las autoridades locales que asisten para el inicio de un negocio.
En este mismo orden, otro renglón importante es el de protección a los inversionistas minoritarios, en el cual el país se encuentra en el puesto 87. Es indudable la influencia de la captación de inversión extranjera en cuanto al nivel de competitividad internacional. Al igual que el renglón anterior, es uno de los primeros pasos para establecer una relación comercial.
Por ende, si dicha inversión no es protegida, como podríamos garantizar la entrada de un mayor porcentaje de captación de inversión. Sobre todo, en los casos de las inversiones minoritarias, las cuales representan normalmente el mayor porcentaje de inversión extranjera. Resulta insostenible pretender proteger únicamente las grandes inversiones, no solo porque sería discriminatorio, sino, igualmente, porque no son muy frecuentes.
Otros capítulos importantes son los de la ejecución de contratos y la resolución de insolvencia, en los cuales el país obtuvo los lugares 131 y 160. Estos aspectos son cruciales para determinar llevar a cabo una contratación o no. El primero por presentar una garantía contractual y los principios básicos del derecho contractual, y el segundo, por representar una garantía económica de los negocios.
No obstante lo anterior, el país obtuvo un puesto “favorable” en el renglón de comercio fuera de las fronteras, dicho ranking fue de 58. Entendemos que esto pudiera deberse al gran número de empresas internacionales que se han establecido en el país, e igualmente, el gran flujo de contrataciones comerciales internacionales a las cuales empresas dominicanas han suscrito. En los últimos 20 años ha sido notable el cambio en el país de la participación de nuevas empresas, productos y servicios internacionales.
Continuando con el análisis de informes realizados por organizaciones internacionales, a continuación nos referiremos a dos informes preparados por el Foro Económico Mundial, en primer lugar, el índice de competitividad de viajes y turismo correspondiente al año 2013 , y en segundo lugar, nos referiremos al índice de competitividad global correspondiente al año 2017.
El primer informe se refiere al análisis del turismo dentro de la reducción de las barreras al crecimiento económico y a la creación de empleo. En este informe la República Dominicana muestra una disminución en su puntaje general, cayendo 14 posiciones desde la posición 72 en el reporte de 2011, pasando así́ a ocupar el lugar 86 en el ranking actual. A pesar de ser un país con condiciones óptimas para el desarrollo turístico, vemos que la República Dominicana no presenta las condiciones óptimas para competir en el sector turístico, debido, según lo expuesto por este informe, por deficiencias en el marco legislativo que regula la actividad, y por otra parte, respecto al acceso a recurso humano; dichos renglones obtuvieron calificaciones bajas.
Por su parte, el segundo informe, es decir, el índice de competitividad global, se refiere a un análisis que abarca todos los aspectos importantes para evaluar la competitividad de un país, desde elementos básicos como educación hasta la capacidad de innovación.
Según dicho informe, la República Dominicana se encuentra en el puesto 98 de 140 países. Entre los factores que presentan mayor deficiencia en cuanto a la competitividad en el país, se encuentran, primero, la Calidad Institucional (posición 118), esto pudiera significar que el servicio de las instituciones públicas es ineficiente y débil, lo cual representa una limitante a la seguridad jurídica que debe tener todo país que desee competir activamente en el mercado internacional.
Otro factor deficiente fue respecto la educación, Educación Primaria (106) y Estudios Superiores (96). No solo es alarmante esta puntuación por el hecho de que este un derecho fundamental que debe recibir las más óptimas atenciones de parte del Estado, sino que también por el hecho de que los participantes del comercio internacional, sobre todo para fines de implementación de su negocio, deben tener la seguridad de que los recursos humanos del país en particular, se encuentran competentemente a la altura de poder asistir en la implementación y desarrollo de dicho negocio. Entendemos que estas puntuaciones justifican la igualmente deficiente puntuación obtenida en el renglón de eficiencia de mercado laboral (108).
Por último, otro renglón con puntuación desfavorable fue el de Capacidad de Innovación (97), lo cual pudiera traducirse en la falta de integración tecnológica y sofisticación de los servicios, ya sea a nivel de las instituciones públicas como privadas. A pesar del avance en el acceso a la tecnología y a las telecomunicaciones, este resultado evidencia que la República Dominicana debe fortalecer su alcance a dichos recursos, si pretende competir a nivel internacional.
Finalmente, nos referiremos al examen de políticas comerciales que realiza la OMC, específicamente, al informe de la República Dominicana del año 2014 . La OMC indica que, en general, la economía dominicana creció́ rápidamente durante el periodo 2008-2014, lo cual, a la percepción de los participantes del mercado internacional, pudiera parecerle positivo y atractivo para participar en la República Dominicana.
Para agregar a este dato positivo, la OMC indica en su informe, igualmente que la balanza de pagos dominicana registra un déficit estructural, que entró en una trayectoria descendiente a partir de 2011 debido, en parte, al fuerte crecimiento de las exportaciones, lo cual conllevó a la reducción del déficit.
Respecto al ámbito de exportaciones, la OMC indica que los principales socios comerciales de la República Dominicana son los Estados Unidos, la Unión Europea, Canadá y Haití Las exportaciones nacionales experimentaron una expansión significativa. Esto se debe, principalmente, a un importante flujo de las exportaciones mineras. Respecto a esta materia, para finalizar, el informe resalta que la República Dominicana mantiene aranceles relativamente bajos.
El informe menciona la estrategia política para el comercio exterior. En ese sentido, el documento antes referido explica que los principales objetivos de dicha estrategia son: impulsar el desarrollo exportador; propiciar mayores niveles de inversión en actividades de mayor valor agregado y con capacidad de generación de empleo; consolidar y monitorear la red de tratados y acuerdos comerciales suscritos por el país; y desarrollar un entorno regulador que asegure un clima de negocios pro-competitivo.
La OMC resalta que la implementación de dicha política se debe a la cooperación institucional entre los distintos ministerios correspondientes, lo cual pudiera explicar el mejoramiento de las posiciones antes mencionadas en aspectos de evaluación de calidad institucional (no obstante, esta debe mejorar).
Como mencionamos anteriormente, la República Dominicana ha expandido su participación de liberación del comercio, a través de la suscripción de tratados de libre comercio. En el informe se contempla que el país es parte de cuatro tratados de libre comercio (TLC): el DR-CAFTA, el Acuerdo de Asociación Económica entre la Unión Europea y los países miembros del CARIFORO (AAE) y los TLC con la CARICOM y Centroamérica. Igualmente, la República Dominicana es parte de un acuerdo de cobertura parcial con Panamá́ que otorga preferencias arancelarias respecto ciertos productos.
En los aspectos de tratamiento a los inversionistas extranjeros, la OMC resalta que estos trato nacional. Asimismo, indican que la inversión extranjera no requiere aprobación previa, pero una vez realizada debe registrarse por ante el Centro de Exportaciones e Inversiones de la República Dominicana (CEI-RD).
En este mismo orden, mencionan que la participación de inversión extranjera está abierta en la mayoría de las actividades que se desarrollan en el país. Como excepción están las actividades relacionadas al manejo de desechos tóxicos, peligrosos o radiactivos producidos en el exterior, a la salud pública, al medio ambiente y a la producción de armamentos. A nivel sectorial, existen ciertas restricciones en los sectores minero, de la radiodifusión, de la energía y del transporte aéreo, así́ como en algunos servicios profesionales.
En conclusión, podemos inferir que la República Dominicana ha experimentado un crecimiento económico rápido y significativo en relación a la región latinoamericana y en comparación a su estado anterior (hace 20 años). No obstante, este crecimiento aun no representa un nivel significativo para calificar al país como un Estado que compite significativamente en el mercado internacional.
Si bien es cierto que se han tomado las medidas necesarias para avanzar y actualizar al país, no es menos cierto que deben aplicarse otras medidas elementales para lograr el objetivo de colocar a la República Dominicana en la participación comercial internacional.
¿Cómo podría mejorar?.
En primer lugar, es esencial ambientar el marco regulatorio interno del país para que pueda ser flexible y adaptable a los cambios en el comercio. Deben reforzase las legislaciones sobre sectores regulados, sin embargo, no deben reforzarse de forma tal que representen un impase a la participación nacional. Más bien, dicho refuerzo debe procurar la seguridad jurídica y las garantías mínimas a todo participante del comercio.
La ambientación y adecuación se requiere igualmente respecto el sector educativo, tanto a nivel primario como secundario. A los fines de crear una plataforma de profesionales del calibre requerido para un país desarrollado. Se debe capacitar a la ciudadanía tanto en los aspectos empresariales, financieros, tecnológicos, y demás especialidades que surjan para el desarrollo de los negocios.
Igualmente, la educación de la ciudadanía debe ser a nivel cultural, sobre todo para ambientar a la población para recibir influencia positiva del exterior, cambios significativos, disposición al aprendizaje y cooperación internacional. Asimismo, se deben inculcar valores y principios que fomenten la ética de los futuros profesionales que dirigirán los negocios internacionales.
Es importante que el Estado implemente una política que dirija a la nación a la posición correcta para alcanzar ventajas competitivas en el mercado internacional. Se debe aplicar una política sin temor a la expansión sin fronteras. Asimismo, fomentar la adaptación de las instituciones del Estado a los retos de la cooperación e integración económica internacional. La política es la principal responsable de guiar al país a los máximos estándares competitivos.
Otro elemento clave para desarrollar e incentivar el nivel de competitividad internacional es la implementación de tecnología. Todas las entidades, tanto públicas como privadas, así como la ciudadanía, se deben procurar crear las herramientas, a través del Estado en caso de la parte pública, y las empresas de manera interna para la parte privada, para acusar a la tecnología y la optimización de procesos. Se debe procurar acusar a la tecnología para la educación, e igualmente para la producción. A los fines de que progrese esta tecnología se debe capacitar a la población para el uso y provecho de la misma.
Conjuntamente con la tecnología, es importante que las empresas desarrollen la innovación de su imagen frente a la comunidad comercial. Es importante implementar prácticas competitivas legales y positivas dentro del marketing y publicidad que permitan la expansión de las empresas locales a nivel internacional. Esto permite, no solo ventajas para la expansión de la actividad, sino también, equiparar a los empresarios locales al mismo nivel de rigurosidad y exigencia que cumplen los demás participantes del mercado internacional.
Por último, y no menos importante, es imprescindible que ocurran cambios dentro del mercado empresarial interno de la República Dominicana. En primer lugar, deben implementar los métodos tecnológicos y de producción antes mencionados, a los fines de reducir costos y obtener mayor rentabilidad. En este mismo orden, y a la mano del aspecto antes mencionado, las empresas deberán centrarse en alcanzar una planificación estratégica y políticas internas para el desarrollo comercial, no solo en atención a las necesidades internas del país, sino en atención a la necesidad del mercado internacional.
Como mencionamos sobre la capacitación profesional, los empresarios deberán obtener la capacitación óptima para liderar las empresas del país, para poder representar un punto de comparación respecto los empresarios extranjeros. Igualmente, los empresarios deberán capacitarse e implementar la capacitación correspondiente con el objetivo de mejorar los procesos internos y adaptar el seno empresarial a los cambios que experimente el mercado interno e internacional.
Igualmente, ha surgido una nueva vertiente de educación corporativa y es las prácticas del buen gobierno corporativo y la responsabilidad social. Las sociedades comerciales y sus integrantes deben estar orientados a desarrollar actividades bajo los principios generales del buen gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sostenible en consonancia con el medio ambiente. Procurando la calidad tanto en los productos y servicios como en el propio actuar en los negocios.
A través de la actividad empresarial se debe lograr la integración comercial internacional a nivel regional, sin desmeritar la importancia del comercio entre regiones, es importante reforzar la comunicación y cooperación a lo interno de las regiones. República dominicana, sobre todo por su ubicación geográfica, debería ser un punto focal en el intercambio comercial y de negocios de toda América, sin embargo, tal y como vimos en el informe de la OMC no es así.
En este sentido el Estado, a través de la actividad comercial, fomento la cooperación entre los países de Latinoamérica. No solo por los distintos rasgos culturales que nos asemejan, sino por el aprovechamiento económico que esto pudiera significar. Se deben implementar políticas de liberalización comercial, tecnológica, e incluso, de recursos humanos.
Conclusión.
Todas estas medidas, reforzadas con otras más específicas pudieran impulsar a la República Dominicana a los niveles competitivos exigidos en el mercado internacional.
Los cambios son de índole educativa, estatal, empresarial, tecnológica, cultural, etc. Esto demuestra que la participación en el comercio internacional requiere de todos los elementos que componen a un país para que este pueda participar activamente en dicho comercio. La mejoría interna de cada país debe ser el objetivo principal de cada Estado, sin embargo, esta mejoría nunca se podrá lograr sino se procura mejorar la participación internacional, ya que ambas dependen proporcionalmente.
Fuente: Trabajo realizado por los Alumnos de la Maestría en Derecho de los Negocios Corporativos de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra - PUCMM (Sede Santo Domingo), República Dominicana.
Autores: Cinthia Almonte, Anabel Galván, María I. Gómez, Jeovannia Ramírez y Esther Toral. Directora de la Maestría: Profesora Helen Pérez Concepción.
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Breve estudio para conocer y determinar el nivel de competitividad internacional de República Dominicana: ¿Cómo se puede mejorar?.
La República Dominicana es un país que a pesar de su categoría de país en desarrollo, ha presentado un enorme cambio y crecimiento en los últimos 20 años. Sin embargo, a la luz del Derecho del Comercio Exterior es imprescindible evaluar este crecimiento tomando en cuenta los principales elementos de la competitividad internacional, para poder visualizar de forma real dicho crecimiento y cambio. Por lo tanto, nos referiremos a los lineamientos que permiten evaluar el nivel de competitividad de cualquier país para presentar un análisis de la situación de la República Dominicana.
A modo de definición, la competitividad internacional se refiere a “contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional. En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes y la inversión en I+D+I... y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global, adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global” .
En ese sentido, el nivel de competitividad internacional de un país permite comparar la productividad de uno y la productividad de los otros participantes del comercio internacional.
A los fines de determinar el nivel de competitividad de la República Dominicana, debemos analizar el elemento País- Gobierno, el cual se refiere al grado de integración de un país en el contexto mundial. Esto permite determinar de qué forma resultan los entornos nacionales beneficiosos o perjudiciales para las empresas que operan en ellos.
Dentro de este elemento se analizan los aspectos como el nivel de seguridad jurídica, el respeto al estado de derecho, la facilidad para hacer negocios, el sistema impositivo nacional, la marca país, la inversión en desarrollo tecnológico, la educación, los salarios y el poder adquisitivo real o el nivel de riesgos y el grado de corrupción. En este aspecto, la República Dominicana, cuenta con una baja valoración en competitividad debido, a sus cambios continuos en la legislación nacional, e igualmente, debido a su adecuación tardía de las leyes que regulan el comercio. Asimismo, presenta, al igual que otros países latinoamericanos, bajos niveles de industrialización y desarrollo tecnológico.
Otro aspecto a ser considerado es su integración y pertenencia como miembro a las distintas Instituciones Internacionales, en especial las relacionadas con la regulación global de materias económicas, financieras y de comercio exterior. En el caso de la República Dominicana, a pesar de haberse adherido a los principales acuerdos y a las principales organizaciones internacionales de naturaleza comercial, el país actualmente es parte las organizaciones internacionales más importantes, e igualmente, ha ratificado los acuerdos esenciales dentro del marco del comercio.
Por otra parte, es indiscutible que uno de los principales elementos a analizar para medir el nivel de competitividad internacional de un Estado es la implementación de su política de comercio exterior, a la cual nos referiremos con mayor detalle posteriormente. No obstante, a modo general se pudiera concluir que la República Dominicana posee una apertura al comercio internacional regular, en virtud de la regulación existente.
Entendemos que dicha apertura es regular dado que existen ciertas barreras arancelarias y no arancelarias que en ocasiones pudieran representar un obstáculo para el desarrollo del comercio. Asimismo, el ordenamiento jurídico dominicano cuenta aún con leyes proteccionistas respecto a los dominicanos que limitan el trato igualitario a los participantes internacionales.
En este mismo orden, la República Dominicana ha recibido las advertencias de parte de la Organización Mundial del Comercio (OMC), para regularizar su legislación en cuanto al régimen de zonas francas, bajo el entendido de que el mismo representa una subvención a las empresas que operan bajo este régimen y exportan, debido al gran número de exenciones fiscales que recibe.
En este mismo tenor, en la República Dominicana existen otros sectores del comercio regulados por leyes que incluyen distintos incentivos fiscales que en el seno interno de los sectores industriales y comerciales protestan al respecto, exigiendo un trato igualitario para los comerciantes del país, es decir, desmontar ciertos de los incentivos ofrecidos a ciertos sectores (por ejemplo, en nuestro país, el desarrollo de empresas en las provincias ubicadas en la frontera de la República Dominicana con Haití reciben incentivos fiscales que representan casi una exención total de todos los impuestos que requiere la operación de una empresa normal).
Por otra parte, otro término de referencia para el nivel de competitividad es riesgo país. Este factor es uno de los factores claves para determinar la participación de comerciantes internacionales en un país determinado. En el caso específico de la República Dominicana, podríamos mencionar que según el avance de su crecimiento económico se ha ido mitigando el riesgo país, no obstante, debido a faltas que detallaremos más adelante, este elemento persiste. Esto principalmente debido a los altos niveles de corrupción que existen, el país siempre encabeza los listados de corrupción mundiales. Asimismo, actualmente se ha calculado que el 60% del presupuesto nacional está destinado a solventar la deuda pública, lo cual pudiera ser percibido para la comunidad internacional como una falta en el cumplimiento de las obligaciones de parte del Estado dominicano.
Otro factor similar al descrito anteriormente es el de marca país, el cual se refiere a la identidad propia de un país en el contexto global de los mercados internacionales. Este factor va de la mano con el anterior, en el sentido de que la reputación económica del país y el riesgo que representa, influye proporcionalmente en su “marca”, por lo tanto, la República Dominicana, sobre todo por su inestabilidad respecto a la corrupción, debe mejorar este elemento para elevar sus estándares de competitividad internacional.
República Dominicana: Estudios Internacionales sobre competitividad.
A los fines de profundizar las nociones generales de los elementos que permiten evaluar el nivel de competitividad internacional de la República Dominicana, nos referiremos a los distintos estudios internacionales hechos por organizaciones económicas y comerciales, respecto las conclusiones que se refieren a la República Dominicana. En primer lugar, nos referiremos al informe que realiza el Banco Mundial sobre la facilidad para hacer negocios en un país, dicho informe se conoce como “Doing Business”. En el informe del año 2017 el país está en el puesto 103, de un ranking de 167 países. Esto evidencia que hacer negocios en la República Dominicana es complicado.
Dentro de los renglones evaluados, pudimos ver, dentro de los más importantes, que el país se encuentra en el puesto 115 dentro del renglón “inicio de un negocio”, lo cual es alarmante, ya que esto constituye el primer paso de todo comerciante para realizar su actividad en cualquier Estado. Igualmente, es la primera interacción que recibe cualquier participante del mercado internacional al iniciar su negocio en el país, por lo tanto, al verificar esta puntuación, entendemos como alarmante la percepción que pudiera dejar esta primera interacción entre el comerciante internacional y las autoridades locales que asisten para el inicio de un negocio.
En este mismo orden, otro renglón importante es el de protección a los inversionistas minoritarios, en el cual el país se encuentra en el puesto 87. Es indudable la influencia de la captación de inversión extranjera en cuanto al nivel de competitividad internacional. Al igual que el renglón anterior, es uno de los primeros pasos para establecer una relación comercial.
Por ende, si dicha inversión no es protegida, como podríamos garantizar la entrada de un mayor porcentaje de captación de inversión. Sobre todo, en los casos de las inversiones minoritarias, las cuales representan normalmente el mayor porcentaje de inversión extranjera. Resulta insostenible pretender proteger únicamente las grandes inversiones, no solo porque sería discriminatorio, sino, igualmente, porque no son muy frecuentes.
Otros capítulos importantes son los de la ejecución de contratos y la resolución de insolvencia, en los cuales el país obtuvo los lugares 131 y 160. Estos aspectos son cruciales para determinar llevar a cabo una contratación o no. El primero por presentar una garantía contractual y los principios básicos del derecho contractual, y el segundo, por representar una garantía económica de los negocios.
No obstante lo anterior, el país obtuvo un puesto “favorable” en el renglón de comercio fuera de las fronteras, dicho ranking fue de 58. Entendemos que esto pudiera deberse al gran número de empresas internacionales que se han establecido en el país, e igualmente, el gran flujo de contrataciones comerciales internacionales a las cuales empresas dominicanas han suscrito. En los últimos 20 años ha sido notable el cambio en el país de la participación de nuevas empresas, productos y servicios internacionales.
Continuando con el análisis de informes realizados por organizaciones internacionales, a continuación nos referiremos a dos informes preparados por el Foro Económico Mundial, en primer lugar, el índice de competitividad de viajes y turismo correspondiente al año 2013 , y en segundo lugar, nos referiremos al índice de competitividad global correspondiente al año 2017.
El primer informe se refiere al análisis del turismo dentro de la reducción de las barreras al crecimiento económico y a la creación de empleo. En este informe la República Dominicana muestra una disminución en su puntaje general, cayendo 14 posiciones desde la posición 72 en el reporte de 2011, pasando así́ a ocupar el lugar 86 en el ranking actual. A pesar de ser un país con condiciones óptimas para el desarrollo turístico, vemos que la República Dominicana no presenta las condiciones óptimas para competir en el sector turístico, debido, según lo expuesto por este informe, por deficiencias en el marco legislativo que regula la actividad, y por otra parte, respecto al acceso a recurso humano; dichos renglones obtuvieron calificaciones bajas.
Por su parte, el segundo informe, es decir, el índice de competitividad global, se refiere a un análisis que abarca todos los aspectos importantes para evaluar la competitividad de un país, desde elementos básicos como educación hasta la capacidad de innovación.
Según dicho informe, la República Dominicana se encuentra en el puesto 98 de 140 países. Entre los factores que presentan mayor deficiencia en cuanto a la competitividad en el país, se encuentran, primero, la Calidad Institucional (posición 118), esto pudiera significar que el servicio de las instituciones públicas es ineficiente y débil, lo cual representa una limitante a la seguridad jurídica que debe tener todo país que desee competir activamente en el mercado internacional.
Otro factor deficiente fue respecto la educación, Educación Primaria (106) y Estudios Superiores (96). No solo es alarmante esta puntuación por el hecho de que este un derecho fundamental que debe recibir las más óptimas atenciones de parte del Estado, sino que también por el hecho de que los participantes del comercio internacional, sobre todo para fines de implementación de su negocio, deben tener la seguridad de que los recursos humanos del país en particular, se encuentran competentemente a la altura de poder asistir en la implementación y desarrollo de dicho negocio. Entendemos que estas puntuaciones justifican la igualmente deficiente puntuación obtenida en el renglón de eficiencia de mercado laboral (108).
Por último, otro renglón con puntuación desfavorable fue el de Capacidad de Innovación (97), lo cual pudiera traducirse en la falta de integración tecnológica y sofisticación de los servicios, ya sea a nivel de las instituciones públicas como privadas. A pesar del avance en el acceso a la tecnología y a las telecomunicaciones, este resultado evidencia que la República Dominicana debe fortalecer su alcance a dichos recursos, si pretende competir a nivel internacional.
Finalmente, nos referiremos al examen de políticas comerciales que realiza la OMC, específicamente, al informe de la República Dominicana del año 2014 . La OMC indica que, en general, la economía dominicana creció́ rápidamente durante el periodo 2008-2014, lo cual, a la percepción de los participantes del mercado internacional, pudiera parecerle positivo y atractivo para participar en la República Dominicana.
Para agregar a este dato positivo, la OMC indica en su informe, igualmente que la balanza de pagos dominicana registra un déficit estructural, que entró en una trayectoria descendiente a partir de 2011 debido, en parte, al fuerte crecimiento de las exportaciones, lo cual conllevó a la reducción del déficit.
Respecto al ámbito de exportaciones, la OMC indica que los principales socios comerciales de la República Dominicana son los Estados Unidos, la Unión Europea, Canadá y Haití Las exportaciones nacionales experimentaron una expansión significativa. Esto se debe, principalmente, a un importante flujo de las exportaciones mineras. Respecto a esta materia, para finalizar, el informe resalta que la República Dominicana mantiene aranceles relativamente bajos.
El informe menciona la estrategia política para el comercio exterior. En ese sentido, el documento antes referido explica que los principales objetivos de dicha estrategia son: impulsar el desarrollo exportador; propiciar mayores niveles de inversión en actividades de mayor valor agregado y con capacidad de generación de empleo; consolidar y monitorear la red de tratados y acuerdos comerciales suscritos por el país; y desarrollar un entorno regulador que asegure un clima de negocios pro-competitivo.
La OMC resalta que la implementación de dicha política se debe a la cooperación institucional entre los distintos ministerios correspondientes, lo cual pudiera explicar el mejoramiento de las posiciones antes mencionadas en aspectos de evaluación de calidad institucional (no obstante, esta debe mejorar).
Como mencionamos anteriormente, la República Dominicana ha expandido su participación de liberación del comercio, a través de la suscripción de tratados de libre comercio. En el informe se contempla que el país es parte de cuatro tratados de libre comercio (TLC): el DR-CAFTA, el Acuerdo de Asociación Económica entre la Unión Europea y los países miembros del CARIFORO (AAE) y los TLC con la CARICOM y Centroamérica. Igualmente, la República Dominicana es parte de un acuerdo de cobertura parcial con Panamá́ que otorga preferencias arancelarias respecto ciertos productos.
En los aspectos de tratamiento a los inversionistas extranjeros, la OMC resalta que estos trato nacional. Asimismo, indican que la inversión extranjera no requiere aprobación previa, pero una vez realizada debe registrarse por ante el Centro de Exportaciones e Inversiones de la República Dominicana (CEI-RD).
En este mismo orden, mencionan que la participación de inversión extranjera está abierta en la mayoría de las actividades que se desarrollan en el país. Como excepción están las actividades relacionadas al manejo de desechos tóxicos, peligrosos o radiactivos producidos en el exterior, a la salud pública, al medio ambiente y a la producción de armamentos. A nivel sectorial, existen ciertas restricciones en los sectores minero, de la radiodifusión, de la energía y del transporte aéreo, así́ como en algunos servicios profesionales.
En conclusión, podemos inferir que la República Dominicana ha experimentado un crecimiento económico rápido y significativo en relación a la región latinoamericana y en comparación a su estado anterior (hace 20 años). No obstante, este crecimiento aun no representa un nivel significativo para calificar al país como un Estado que compite significativamente en el mercado internacional.
Si bien es cierto que se han tomado las medidas necesarias para avanzar y actualizar al país, no es menos cierto que deben aplicarse otras medidas elementales para lograr el objetivo de colocar a la República Dominicana en la participación comercial internacional.
¿Cómo podría mejorar?.
En primer lugar, es esencial ambientar el marco regulatorio interno del país para que pueda ser flexible y adaptable a los cambios en el comercio. Deben reforzase las legislaciones sobre sectores regulados, sin embargo, no deben reforzarse de forma tal que representen un impase a la participación nacional. Más bien, dicho refuerzo debe procurar la seguridad jurídica y las garantías mínimas a todo participante del comercio.
La ambientación y adecuación se requiere igualmente respecto el sector educativo, tanto a nivel primario como secundario. A los fines de crear una plataforma de profesionales del calibre requerido para un país desarrollado. Se debe capacitar a la ciudadanía tanto en los aspectos empresariales, financieros, tecnológicos, y demás especialidades que surjan para el desarrollo de los negocios.
Igualmente, la educación de la ciudadanía debe ser a nivel cultural, sobre todo para ambientar a la población para recibir influencia positiva del exterior, cambios significativos, disposición al aprendizaje y cooperación internacional. Asimismo, se deben inculcar valores y principios que fomenten la ética de los futuros profesionales que dirigirán los negocios internacionales.
Es importante que el Estado implemente una política que dirija a la nación a la posición correcta para alcanzar ventajas competitivas en el mercado internacional. Se debe aplicar una política sin temor a la expansión sin fronteras. Asimismo, fomentar la adaptación de las instituciones del Estado a los retos de la cooperación e integración económica internacional. La política es la principal responsable de guiar al país a los máximos estándares competitivos.
Otro elemento clave para desarrollar e incentivar el nivel de competitividad internacional es la implementación de tecnología. Todas las entidades, tanto públicas como privadas, así como la ciudadanía, se deben procurar crear las herramientas, a través del Estado en caso de la parte pública, y las empresas de manera interna para la parte privada, para acusar a la tecnología y la optimización de procesos. Se debe procurar acusar a la tecnología para la educación, e igualmente para la producción. A los fines de que progrese esta tecnología se debe capacitar a la población para el uso y provecho de la misma.
Conjuntamente con la tecnología, es importante que las empresas desarrollen la innovación de su imagen frente a la comunidad comercial. Es importante implementar prácticas competitivas legales y positivas dentro del marketing y publicidad que permitan la expansión de las empresas locales a nivel internacional. Esto permite, no solo ventajas para la expansión de la actividad, sino también, equiparar a los empresarios locales al mismo nivel de rigurosidad y exigencia que cumplen los demás participantes del mercado internacional.
Por último, y no menos importante, es imprescindible que ocurran cambios dentro del mercado empresarial interno de la República Dominicana. En primer lugar, deben implementar los métodos tecnológicos y de producción antes mencionados, a los fines de reducir costos y obtener mayor rentabilidad. En este mismo orden, y a la mano del aspecto antes mencionado, las empresas deberán centrarse en alcanzar una planificación estratégica y políticas internas para el desarrollo comercial, no solo en atención a las necesidades internas del país, sino en atención a la necesidad del mercado internacional.
Como mencionamos sobre la capacitación profesional, los empresarios deberán obtener la capacitación óptima para liderar las empresas del país, para poder representar un punto de comparación respecto los empresarios extranjeros. Igualmente, los empresarios deberán capacitarse e implementar la capacitación correspondiente con el objetivo de mejorar los procesos internos y adaptar el seno empresarial a los cambios que experimente el mercado interno e internacional.
Igualmente, ha surgido una nueva vertiente de educación corporativa y es las prácticas del buen gobierno corporativo y la responsabilidad social. Las sociedades comerciales y sus integrantes deben estar orientados a desarrollar actividades bajo los principios generales del buen gobierno corporativo, responsabilidad social y desarrollo sostenible en consonancia con el medio ambiente. Procurando la calidad tanto en los productos y servicios como en el propio actuar en los negocios.
A través de la actividad empresarial se debe lograr la integración comercial internacional a nivel regional, sin desmeritar la importancia del comercio entre regiones, es importante reforzar la comunicación y cooperación a lo interno de las regiones. República dominicana, sobre todo por su ubicación geográfica, debería ser un punto focal en el intercambio comercial y de negocios de toda América, sin embargo, tal y como vimos en el informe de la OMC no es así.
En este sentido el Estado, a través de la actividad comercial, fomento la cooperación entre los países de Latinoamérica. No solo por los distintos rasgos culturales que nos asemejan, sino por el aprovechamiento económico que esto pudiera significar. Se deben implementar políticas de liberalización comercial, tecnológica, e incluso, de recursos humanos.
Conclusión.
Todas estas medidas, reforzadas con otras más específicas pudieran impulsar a la República Dominicana a los niveles competitivos exigidos en el mercado internacional.
Los cambios son de índole educativa, estatal, empresarial, tecnológica, cultural, etc. Esto demuestra que la participación en el comercio internacional requiere de todos los elementos que componen a un país para que este pueda participar activamente en dicho comercio. La mejoría interna de cada país debe ser el objetivo principal de cada Estado, sin embargo, esta mejoría nunca se podrá lograr sino se procura mejorar la participación internacional, ya que ambas dependen proporcionalmente.
Fuente: Trabajo realizado por los Alumnos de la Maestría en Derecho de los Negocios Corporativos de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra - PUCMM (Sede Santo Domingo), República Dominicana.
Autores: Cinthia Almonte, Anabel Galván, María I. Gómez, Jeovannia Ramírez y Esther Toral. Directora de la Maestría: Profesora Helen Pérez Concepción.
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domingo, 19 de febrero de 2017
Inesperado Brexit en Reino Unido: Lecciones y análisis de sus causas y consecuencias
¿Llamada de atención o anuncio del fin del proyecto común europeo?.
Inesperado Brexit en Reino Unido: Lecciones y análisis de sus causas y consecuencias.
"Es momento de mantener la calma", recomendaba Javier Díaz-Giménez tras conocerse que en Reino Unido había ganado el brexit, la opción de abandonar la Unión Europea.
Para el profesor del IESE, el impacto del brexit en la banca y a la deuda pública españolas se debe a que atraviesan un momento de vulnerabilidad y cualquier perturbación les afecta. Pero Díaz-Giménez resta importancia al impacto global en la economía española por el limitado peso de Reino Unido en los intercambios comerciales.
En cuanto a la repercusión en la economía británica, la mayoría de estudios pronostican una reducción de su PIB. La profesora Núria Mas señala que lo más probable es que la incertidumbre ralentice "las decisiones de inversión y consumo" y que "se deprecie la libra esterlina". Cuando se concrete la salida, el sector financiero, que supone el 7% del PIB de Reino Unido, sería uno de los grandes perjudicados si el acuerdo final supone la pérdida del "pasaporte comunitario" que permite el libre intercambio de servicios bancarios y de inversión.
Los miembros de la UE más afectados por la marcha de Reino Unido serán Irlanda, cuyo comercio con Reino Unido supone el 11,8% de su PIB, y Países Bajos, cuyos intercambios comerciales suponen el 7,6% del PIB y tiene fuertes lazos de inversión.
Según Díaz-Giménez, esta es una llamada de atención al proyecto europeo. Considera que "es una oportunidad para que Francia y Alemania repiensen la Unión Europea", de forma que pueda "atraer e ilusionar a sus miembros y quizá incluso reconquistar a Reino Unido".
El profesor Mike Rosenberg comparte la idea de que el brexit supone una señal de advertencia para la Unión Europea, cuyas estructuras son "extremadamente lentas y quizá más burocráticas que democráticas".
En el mismo sentido, el profesor Alfredo Pastor considera que el proyecto europeo ha quedado debilitado y asegura que las políticas de austeridad impuestas por Alemania han sido contraproducentes porque "se han tomado desde la desconfianza, no por motivos económicos".
Para el profesor Pedro Videla, "las últimas actuaciones de las autoridades europeas han nutrido el descontento de los ciudadanos": no han sabido mejorar el escenario económico actual, resolver la situación griega (se desconoce si permitirán al país heleno declararse en quiebra este verano) ni proponer un plan viable para hacer frente al problema de los refugiados.
Como señala el profesor Brian Leggett, probablemente los partidarios del remain no han logrado convencer a la mayoría de los británicos de los beneficios de continuar formando parte de la Unión Europea porque su campaña de comunicación se apuntalaba sobre los problemas que deparará el leave. "Es difícil que el votante se deje impresionar por las futuras consecuencias negativas cuando está claramente descontento con su situación actual".
Siete lecciones del "no" británico.
1. El brexit muestra el predominio de la política y la emoción por encima de cálculos económicos racionales: Reino Unido, o lo que quedara de él tras la posible salida de Escocia e Irlanda del Norte, se convertiría en una economía menos abierta, con una potencial caída de la productividad a largo plazo.
2. En un referéndum, los votantes pueden moverse más por el deseo de castigar o mostrar su disconformidad que por responder a la pregunta que se les plantea.
3. Durante años se ha fraguado el sentimiento de que Bruselas es la culpable de la desindustrialización, los bajos salarios y los pobres servicios sociales.
4. La opción del brexit ha obtenido el 52% de los votos sobre una participación del 70%. La mayoría simple sin un mínimo de participación no puede ser la base de decisiones tan importantes como pertenecer o no a la UE.
5. Las predicciones de los mercados han fallado, probablemente porque en la muestra se dio mucho peso a los círculos financieros, donde dominaba el deseo de permanecer en la Unión Europea.
6. La UE necesita pensar en las posibles salidas de los Estados miembros sin que ello suponga una gran disrupción.
7. El proceso de negociación abierto entre Reino Unido y la Unión Europea debería hacerse con una perspectiva a largo plazo, con la vista puesta en el bienestar de los ciudadanos europeos y no de intereses políticos.
Posibles escenarios de salida.
¿Qué va a cambiar en la relación entre Reino Unido y la UE? La profesora Núria Mas advierte que todo dependerá de las negociaciones una vez que Reino Unido invoque formalmente el artículo 50 del Tratado de la Unión para solicitar su salida. En cualquier caso, el margen temporal es muy amplio, ya que las negociaciones pueden durar hasta dos años antes de que se haga efectivo el cambio de estatus.
Según Mas, los acuerdos que regulan hoy la relación de diversos países con la Unión Europea permiten hacerse una idea de los diferentes grados de integración posible.
Una opción sería integrarse en el Espacio Económico Europeo (EEE), al que también pertenecen Noruega, Islandia y Liechtenstein. De todas formas, como señala Pedro Videla, "los miembros del EEE tienen la obligación de contribuir al presupuesto de la UE y aceptar la libre circulación de los ciudadanos de la Eurozona", dos condiciones que chocan frontalmente con la campaña de los partidarios del brexit.
Videla indica que "se transmitiría un mensaje negativo a aquellos países que contemplan la idea de abandonar la UE, así como a las regiones dentro de la UE interesadas en lograr la independencia".
Otros modelos que apunta Mas son los de Suiza, que se enmarca en la Asociación Europea de Libre Comercio y se negocia sector a sector; el de Turquía, que forma parte de la Unión aduanera de la Unión Europea, con ciertas restricciones a la libre exportación; Canadá, que elimina los aranceles de la gran mayoría de productos de forma paulatina pero excluye los servicios financieros; y los de México y Corea del Sur, que permite el libre comercio de bienes pero no de servicios, incluidos los financieros.
Si ninguno de estos modelos satisface a las dos partes, "la relación entre la UE y Reino Unido se enmarcaría dentro de la Organización Mundial del Comercio". Los británicos quedarían exentos de cumplir la regulación y los estándares europeos, pero quedarían excluidos también del mercado único. Este tratado protege los bienes de aranceles punitivos, excepto para componentes de automóviles (clave en las exportaciones del Reino Unido), la agricultura y los servicios.
Para Mas, el escenario más probable es que "se garantice a Reino Unido cierto acceso al mercado único europeo pero manteniendo importantes excepciones, como el 'pasaporte financiero'" que permite la libre circulación de los servicios bancarios o de inversión. A cambio, Reino Unido debería hacer concesiones significativas, como contribuir al presupuesto europeo o acceder a cierta movilidad laboral.
Lo importante, concluye esta profesora, es que en la negociación del acuerdo final ambas partes se ciñan al objetivo de "encontrar la mejor solución para el bienestar de la población a largo plazo".
La estrategia en los tiempos del brexit.
Según Sebastian Reiche, el brexit es un signo más de los ataques a los que, hoy más que nunca, se enfrenta la globalización. Esta tendencia hacia el proteccionismo está cambiando la manera en que las empresas plantean sus estrategias de globalización.
Las organizaciones necesitan adoptar una perspectiva local dentro del entorno global. Y pone como ejemplo a General Electric, que ha pasado de tener toda la producción de locomotoras centralizada a disponer de fábricas en todo el mundo, como apuntaba Jeff Immelt, CEO de la compañía, en un discurso pronunciado el pasado mes de mayo.
La nueva estrategia es abrir mercados para "hacer lo que queremos, donde queremos", apunta Immelt, y entendiendo los beneficios que aportan "la cultura y la mano de obra local", añade Reiche.
Asimismo, el profesor del IESE subraya la importancia de una idea del discurso de Immelt: "Tendemos a pensar en la globalización como una filosofía, cuando realmente está mucho más relacionada con cómo actuamos sobre el terreno".
Las implicaciones de esta nueva tendencia y las carencias a las que se enfrentarán los actuales líderes globales "no han hecho más que empezar".
Fuente: Javier Díaz Giménez, Nuria Mas, Alfredo Pastor, Mike Rosenberg, Pedro Videla, Brian O'Connor, Xavier Vives y Sebastian B. Reiche / IESE Insight.
Inesperado Brexit en Reino Unido: Lecciones y análisis de sus causas y consecuencias.
"Es momento de mantener la calma", recomendaba Javier Díaz-Giménez tras conocerse que en Reino Unido había ganado el brexit, la opción de abandonar la Unión Europea.
Para el profesor del IESE, el impacto del brexit en la banca y a la deuda pública españolas se debe a que atraviesan un momento de vulnerabilidad y cualquier perturbación les afecta. Pero Díaz-Giménez resta importancia al impacto global en la economía española por el limitado peso de Reino Unido en los intercambios comerciales.
En cuanto a la repercusión en la economía británica, la mayoría de estudios pronostican una reducción de su PIB. La profesora Núria Mas señala que lo más probable es que la incertidumbre ralentice "las decisiones de inversión y consumo" y que "se deprecie la libra esterlina". Cuando se concrete la salida, el sector financiero, que supone el 7% del PIB de Reino Unido, sería uno de los grandes perjudicados si el acuerdo final supone la pérdida del "pasaporte comunitario" que permite el libre intercambio de servicios bancarios y de inversión.
Los miembros de la UE más afectados por la marcha de Reino Unido serán Irlanda, cuyo comercio con Reino Unido supone el 11,8% de su PIB, y Países Bajos, cuyos intercambios comerciales suponen el 7,6% del PIB y tiene fuertes lazos de inversión.
Según Díaz-Giménez, esta es una llamada de atención al proyecto europeo. Considera que "es una oportunidad para que Francia y Alemania repiensen la Unión Europea", de forma que pueda "atraer e ilusionar a sus miembros y quizá incluso reconquistar a Reino Unido".
El profesor Mike Rosenberg comparte la idea de que el brexit supone una señal de advertencia para la Unión Europea, cuyas estructuras son "extremadamente lentas y quizá más burocráticas que democráticas".
En el mismo sentido, el profesor Alfredo Pastor considera que el proyecto europeo ha quedado debilitado y asegura que las políticas de austeridad impuestas por Alemania han sido contraproducentes porque "se han tomado desde la desconfianza, no por motivos económicos".
Para el profesor Pedro Videla, "las últimas actuaciones de las autoridades europeas han nutrido el descontento de los ciudadanos": no han sabido mejorar el escenario económico actual, resolver la situación griega (se desconoce si permitirán al país heleno declararse en quiebra este verano) ni proponer un plan viable para hacer frente al problema de los refugiados.
Como señala el profesor Brian Leggett, probablemente los partidarios del remain no han logrado convencer a la mayoría de los británicos de los beneficios de continuar formando parte de la Unión Europea porque su campaña de comunicación se apuntalaba sobre los problemas que deparará el leave. "Es difícil que el votante se deje impresionar por las futuras consecuencias negativas cuando está claramente descontento con su situación actual".
Siete lecciones del "no" británico.
1. El brexit muestra el predominio de la política y la emoción por encima de cálculos económicos racionales: Reino Unido, o lo que quedara de él tras la posible salida de Escocia e Irlanda del Norte, se convertiría en una economía menos abierta, con una potencial caída de la productividad a largo plazo.
2. En un referéndum, los votantes pueden moverse más por el deseo de castigar o mostrar su disconformidad que por responder a la pregunta que se les plantea.
3. Durante años se ha fraguado el sentimiento de que Bruselas es la culpable de la desindustrialización, los bajos salarios y los pobres servicios sociales.
4. La opción del brexit ha obtenido el 52% de los votos sobre una participación del 70%. La mayoría simple sin un mínimo de participación no puede ser la base de decisiones tan importantes como pertenecer o no a la UE.
5. Las predicciones de los mercados han fallado, probablemente porque en la muestra se dio mucho peso a los círculos financieros, donde dominaba el deseo de permanecer en la Unión Europea.
6. La UE necesita pensar en las posibles salidas de los Estados miembros sin que ello suponga una gran disrupción.
7. El proceso de negociación abierto entre Reino Unido y la Unión Europea debería hacerse con una perspectiva a largo plazo, con la vista puesta en el bienestar de los ciudadanos europeos y no de intereses políticos.
Posibles escenarios de salida.
¿Qué va a cambiar en la relación entre Reino Unido y la UE? La profesora Núria Mas advierte que todo dependerá de las negociaciones una vez que Reino Unido invoque formalmente el artículo 50 del Tratado de la Unión para solicitar su salida. En cualquier caso, el margen temporal es muy amplio, ya que las negociaciones pueden durar hasta dos años antes de que se haga efectivo el cambio de estatus.
Según Mas, los acuerdos que regulan hoy la relación de diversos países con la Unión Europea permiten hacerse una idea de los diferentes grados de integración posible.
Una opción sería integrarse en el Espacio Económico Europeo (EEE), al que también pertenecen Noruega, Islandia y Liechtenstein. De todas formas, como señala Pedro Videla, "los miembros del EEE tienen la obligación de contribuir al presupuesto de la UE y aceptar la libre circulación de los ciudadanos de la Eurozona", dos condiciones que chocan frontalmente con la campaña de los partidarios del brexit.
Videla indica que "se transmitiría un mensaje negativo a aquellos países que contemplan la idea de abandonar la UE, así como a las regiones dentro de la UE interesadas en lograr la independencia".
Otros modelos que apunta Mas son los de Suiza, que se enmarca en la Asociación Europea de Libre Comercio y se negocia sector a sector; el de Turquía, que forma parte de la Unión aduanera de la Unión Europea, con ciertas restricciones a la libre exportación; Canadá, que elimina los aranceles de la gran mayoría de productos de forma paulatina pero excluye los servicios financieros; y los de México y Corea del Sur, que permite el libre comercio de bienes pero no de servicios, incluidos los financieros.
Si ninguno de estos modelos satisface a las dos partes, "la relación entre la UE y Reino Unido se enmarcaría dentro de la Organización Mundial del Comercio". Los británicos quedarían exentos de cumplir la regulación y los estándares europeos, pero quedarían excluidos también del mercado único. Este tratado protege los bienes de aranceles punitivos, excepto para componentes de automóviles (clave en las exportaciones del Reino Unido), la agricultura y los servicios.
Para Mas, el escenario más probable es que "se garantice a Reino Unido cierto acceso al mercado único europeo pero manteniendo importantes excepciones, como el 'pasaporte financiero'" que permite la libre circulación de los servicios bancarios o de inversión. A cambio, Reino Unido debería hacer concesiones significativas, como contribuir al presupuesto europeo o acceder a cierta movilidad laboral.
Lo importante, concluye esta profesora, es que en la negociación del acuerdo final ambas partes se ciñan al objetivo de "encontrar la mejor solución para el bienestar de la población a largo plazo".
La estrategia en los tiempos del brexit.
Según Sebastian Reiche, el brexit es un signo más de los ataques a los que, hoy más que nunca, se enfrenta la globalización. Esta tendencia hacia el proteccionismo está cambiando la manera en que las empresas plantean sus estrategias de globalización.
Las organizaciones necesitan adoptar una perspectiva local dentro del entorno global. Y pone como ejemplo a General Electric, que ha pasado de tener toda la producción de locomotoras centralizada a disponer de fábricas en todo el mundo, como apuntaba Jeff Immelt, CEO de la compañía, en un discurso pronunciado el pasado mes de mayo.
La nueva estrategia es abrir mercados para "hacer lo que queremos, donde queremos", apunta Immelt, y entendiendo los beneficios que aportan "la cultura y la mano de obra local", añade Reiche.
Asimismo, el profesor del IESE subraya la importancia de una idea del discurso de Immelt: "Tendemos a pensar en la globalización como una filosofía, cuando realmente está mucho más relacionada con cómo actuamos sobre el terreno".
Las implicaciones de esta nueva tendencia y las carencias a las que se enfrentarán los actuales líderes globales "no han hecho más que empezar".
Fuente: Javier Díaz Giménez, Nuria Mas, Alfredo Pastor, Mike Rosenberg, Pedro Videla, Brian O'Connor, Xavier Vives y Sebastian B. Reiche / IESE Insight.
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lunes, 19 de diciembre de 2016
Conocimiento y autonomía del capital humano en las organizaciones: Cómo lograr que sus colaboradores aporten soluciones, y no problemas
"¿Qué empresario o directivo no daría parte de su sueldo para conseguir que la gente haga lo que quiere que haga y que eso sea lo que ellos quieren hacer?".
Conocimiento y autonomía del capital humano en las organizaciones: Cómo lograr que sus colaboradores aporten soluciones, y no problemas.
¿Por qué mi plan nunca se cumple? Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa ofrece un esquema conceptual para configurar las operaciones en empresas de servicio que mantiene el diferencial de forma sostenida, tiene como eje el uso del conocimiento y logra que la gente actúe de forma autónoma.
Las operaciones deben proveer la infraestructura necesaria para hacer eclosionar el cerebro de obra, quitarle la irritación que conlleva improductividad y facilitar su crecimiento y divertimento.
Y es que con costes de personal cada vez más elevados y una robótica que avanza inexorablemente, el ser humano debe ser capaz de aportar cada vez más valor añadido, ofreciendo soluciones personalizadas al cliente.
El núcleo de la propuesta es explotar el uso del conocimiento a través de la solución de problemas. La clave reside en identificar lo que cada uno sabe, no sabe y debe saber. Esto constituye la base que le permitirá conectar conocimiento, cerebros, eficiencia, industrialización, sostenibilidad, mejora y servicio.
Se trata de crear una lógica de actuación que facilite el diálogo en la empresa. En este sentido, crear un discurso entendible y asimilable por todos los miembros de la organización es un elemento esencial para la eficiencia.
Un modelo para soñar.
El modelo SPDM (Service Problem Driven Management) parte de la eficiencia operativa y la conjuga con el diseño del servicio, guiándolo todo por lo que la autora denomina la "promesa", la "esencia" y el "rojo pasión", los tres conceptos de concreción estratégica que maneja Muñoz-Seca.
Se trata de un modelo integrador que permite identificar lagunas, sinergias y complementariedades de actuación en el mundo de las operaciones, y cuyo eje de gestión se basa en la productividad, la felicidad y la solución de problemas.
"Cada empresa es única y cada situación es diferente", así que "las recetas no sirven, lo que se necesita son esquemas y modelos a través de los cuales se desarrolle una estructura operativa individual, competitiva y que aporte valor".
Conclusión.
Cualquier directivo empresarial está obligado a vivir en - y de- la reflexión constante en la gestión estratégica de la organización. Solo así se hacer que puede inventar y descubrir nuevos diferenciales, sin olvidar la constante de la reducción de costes.
En suma, tiene que soñar, para poder cambiar y para que se le abra el espíritu y la cabeza... y para que haga realidad todo ello, generando empresa enriquecedora para la sociedad, para su organización y para él mismo.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.
Conocimiento y autonomía del capital humano en las organizaciones: Cómo lograr que sus colaboradores aporten soluciones, y no problemas.
¿Por qué mi plan nunca se cumple? Cómo lograr que las cosas sucedan en su empresa ofrece un esquema conceptual para configurar las operaciones en empresas de servicio que mantiene el diferencial de forma sostenida, tiene como eje el uso del conocimiento y logra que la gente actúe de forma autónoma.
Las operaciones deben proveer la infraestructura necesaria para hacer eclosionar el cerebro de obra, quitarle la irritación que conlleva improductividad y facilitar su crecimiento y divertimento.
Y es que con costes de personal cada vez más elevados y una robótica que avanza inexorablemente, el ser humano debe ser capaz de aportar cada vez más valor añadido, ofreciendo soluciones personalizadas al cliente.
El núcleo de la propuesta es explotar el uso del conocimiento a través de la solución de problemas. La clave reside en identificar lo que cada uno sabe, no sabe y debe saber. Esto constituye la base que le permitirá conectar conocimiento, cerebros, eficiencia, industrialización, sostenibilidad, mejora y servicio.
Se trata de crear una lógica de actuación que facilite el diálogo en la empresa. En este sentido, crear un discurso entendible y asimilable por todos los miembros de la organización es un elemento esencial para la eficiencia.
Un modelo para soñar.
El modelo SPDM (Service Problem Driven Management) parte de la eficiencia operativa y la conjuga con el diseño del servicio, guiándolo todo por lo que la autora denomina la "promesa", la "esencia" y el "rojo pasión", los tres conceptos de concreción estratégica que maneja Muñoz-Seca.
Se trata de un modelo integrador que permite identificar lagunas, sinergias y complementariedades de actuación en el mundo de las operaciones, y cuyo eje de gestión se basa en la productividad, la felicidad y la solución de problemas.
"Cada empresa es única y cada situación es diferente", así que "las recetas no sirven, lo que se necesita son esquemas y modelos a través de los cuales se desarrolle una estructura operativa individual, competitiva y que aporte valor".
Conclusión.
Cualquier directivo empresarial está obligado a vivir en - y de- la reflexión constante en la gestión estratégica de la organización. Solo así se hacer que puede inventar y descubrir nuevos diferenciales, sin olvidar la constante de la reducción de costes.
En suma, tiene que soñar, para poder cambiar y para que se le abra el espíritu y la cabeza... y para que haga realidad todo ello, generando empresa enriquecedora para la sociedad, para su organización y para él mismo.
Fuente: Beatriz Muñoz-Seca/ IESE Insight.
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martes, 22 de noviembre de 2016
Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas
"No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas".
Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas.
La del directivo es una carrera de riesgo: Nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: Adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: Las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: el motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo se subraya y destaca la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos para alcanzar el éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Conclusión.
Olvídese del término "recursos humanos" y adáptese a la realidad actual de la empresa.. el "capital humano" (las personas en toda la extensión de la palabra) constituyen la base y pilar de cualquier organización.. al fin y al cabo son ellas las que gestionan y toman decisiones.
No lo dude...si se cumplen las premisas de eficacia, atractividad y unidad el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: Josep Maria Rosanas / IESE Insight.
Gestión ética y humana de las organizaciones: La eficiencia probada del pensamiento en el valor de las personas.
La del directivo es una carrera de riesgo: Nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada. Por ejemplo, cuando emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de "salto al vacío", porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.
Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: Adaptarse a la nueva producción y trabajar más.
Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: Las personas.
Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de su empresa.
Las personas: el motor de la empresa.
Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.
No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.
El trato (incluido en la palabra "contrato") es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: "En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción".
Eficiencia = ejecución + motivación.
La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.
Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino "induciendo a cooperar con identificación".
Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.
En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad.
Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.
Con este ejemplo se subraya y destaca la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.
Gestionar la motivación.
Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.
Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.
Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.
Los tres requisitos para alcanzar el éxito.
Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:
1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.
2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.
3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.
Conclusión.
Olvídese del término "recursos humanos" y adáptese a la realidad actual de la empresa.. el "capital humano" (las personas en toda la extensión de la palabra) constituyen la base y pilar de cualquier organización.. al fin y al cabo son ellas las que gestionan y toman decisiones.
No lo dude...si se cumplen las premisas de eficacia, atractividad y unidad el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.
Fuente: Josep Maria Rosanas / IESE Insight.
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domingo, 13 de noviembre de 2016
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?
"Crear valor, clasificarlo, medirlo y saber distribuirlo de forma estratégica entre los clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores de la organización".
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: Empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado.
Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico y la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
"El marco conceptual tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas".
Fuente: Roberto García Castro, Ruth V. Aguilera, Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian / IESE Insight.
Dirección estratégica de las organizaciones: ¿ A dónde va a parar el valor de su empresa?.
Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.
Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.
El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV).
Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.
El modelo CAV.
En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.
Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.
Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.
El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.
Aprendiendo del modelo.
En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: Empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.
Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos. De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado.
Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:
1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.
2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.
3. CAV elástico Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.
Las bases del modelo.
En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:
1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica. Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.
2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.
3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico y la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.
Conclusión.
Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.
"El marco conceptual tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo CAV con los datos públicos de las empresas".
Fuente: Roberto García Castro, Ruth V. Aguilera, Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian / IESE Insight.
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