"La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto. Le sigue la variable de la educación".
Actualice su estrategia de marketing empresarial: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sarah Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales no se revelan como significativas en este estudio.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: la educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Además hay otras variables.
Los investigadores confían en que se utilice su modelo en el análisis de otros productos. También ven potencial para analizar aún más elementos, incluso si los datos son escasos. Por ejemplo, se podrían analizar aspectos como la infraestructura de distribución, la competencia o la regulación en distintos países.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sarah Gelper/ IESE Insight.
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martes, 25 de octubre de 2016
lunes, 8 de agosto de 2016
Nuevo escenario global de los negocios: Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras
"A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales".
Nuevo escenario global de los negocios: Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras.
El humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad. A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.
Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.
Los autores plantean que la generalización de valores, el proceso de redefinición de valores a un elevado nivel de abstracción, es una herramienta útil para que los líderes globales se comprometan con los grupos de interés locales. Otro concepto clave es el cosmopolitismo, entendido como la apertura al mundo y a los demás.
Con estas dos herramientas, las colaboraciones internacionales pueden convertirse en una gran oportunidad para el descubrimiento y la transformación positiva.
¿Por qué un liderazgo humanista?.
El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio. Por tanto, si los líderes humanistas se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo vinculados a los diferentes grupos de interés de la empresa por el imperativo moral del respeto mutuo, serán capaces de negociar con ellos sin tratarlos como una mercancía.
En lugar de ver sus intereses como divergentes, este tipo de líderes no negocian para maximizar los resultados financieros, sino para alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.
El nexo entre lo global y lo local.
En el actual contexto de globalización, la relación entre lo local y lo global no es sencilla, lo cual tiene implicaciones en los procesos de gestión.
El cosmopolitismo implica un diálogo entre culturas que cuestiona "verdades" económicas y culturales que se dan por sentadas, y exige la apertura hacia "el otro". En él, prima el pensamiento crítico y el debate por encima de un modelo de sociedad basado en un conjunto de normas universales.
Pero, ¿qué significa abrirse hacia el otro? ¿Cómo se gestionan las diferencias entre culturas y normas? Aquí es donde entra en juego la generalización de valores.
Un ejemplo útil de este concepto es la Declaración de los Derechos Humanos de Naciones Unidas de 1948. Sus autores entablaron un diálogo sobre sus respectivas tradiciones, buscando un conjunto de valores con los que todos pudieran sentirse identificados. El ejercicio fue un éxito. De hecho, a uno de los redactores, el abogado francés René Cassin, esa declaración le valió el Nobel.
El objetivo del cosmopolitismo bien entendido es comprender las características comunes sin negar experiencias culturales o tradiciones específicas. "Necesitamos raíces, pero no fronteras", resumen los autores con una cita del director de cine mexicano Guillermo del Toro.
Puente entre culturas.
Los líderes humanistas actúan como puente entre culturas sin ignorar sus diferencias. Además, según los autores, el diálogo abierto con los grupos de interés locales genera un aprendizaje mutuo.
Los directivos que aspiren a ser ciudadanos globales deberían practicar mentalmente su respuesta a situaciones en las que sus valores, posición cultural o identidad se vean cuestionados.
Por medio de este tipo de ensayos, pero sobre todo de conversaciones reales, los líderes pueden decidir qué valores han de primar. Se trata de un proceso transformador en el que pueden redefinir qué es verdaderamente importante en el liderazgo y en el mundo empresarial.
Conclusión.
El humanismo en el liderazgo debe actuar como una lente didáctica que permite que los líderes globales y los grupos de interés locales se desarrollen a través de la comprensión de los valores mutuos.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira/ IESE Insight.
Nuevo escenario global de los negocios: Los líderes humanistas necesitan valores, no fronteras.
El humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad. A medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.
Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.
Los autores plantean que la generalización de valores, el proceso de redefinición de valores a un elevado nivel de abstracción, es una herramienta útil para que los líderes globales se comprometan con los grupos de interés locales. Otro concepto clave es el cosmopolitismo, entendido como la apertura al mundo y a los demás.
Con estas dos herramientas, las colaboraciones internacionales pueden convertirse en una gran oportunidad para el descubrimiento y la transformación positiva.
¿Por qué un liderazgo humanista?.
El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio. Por tanto, si los líderes humanistas se ven a sí mismos como ciudadanos del mundo vinculados a los diferentes grupos de interés de la empresa por el imperativo moral del respeto mutuo, serán capaces de negociar con ellos sin tratarlos como una mercancía.
En lugar de ver sus intereses como divergentes, este tipo de líderes no negocian para maximizar los resultados financieros, sino para alcanzar un bien común que beneficie a todas las partes.
El nexo entre lo global y lo local.
En el actual contexto de globalización, la relación entre lo local y lo global no es sencilla, lo cual tiene implicaciones en los procesos de gestión.
El cosmopolitismo implica un diálogo entre culturas que cuestiona "verdades" económicas y culturales que se dan por sentadas, y exige la apertura hacia "el otro". En él, prima el pensamiento crítico y el debate por encima de un modelo de sociedad basado en un conjunto de normas universales.
Pero, ¿qué significa abrirse hacia el otro? ¿Cómo se gestionan las diferencias entre culturas y normas? Aquí es donde entra en juego la generalización de valores.
Un ejemplo útil de este concepto es la Declaración de los Derechos Humanos de Naciones Unidas de 1948. Sus autores entablaron un diálogo sobre sus respectivas tradiciones, buscando un conjunto de valores con los que todos pudieran sentirse identificados. El ejercicio fue un éxito. De hecho, a uno de los redactores, el abogado francés René Cassin, esa declaración le valió el Nobel.
El objetivo del cosmopolitismo bien entendido es comprender las características comunes sin negar experiencias culturales o tradiciones específicas. "Necesitamos raíces, pero no fronteras", resumen los autores con una cita del director de cine mexicano Guillermo del Toro.
Puente entre culturas.
Los líderes humanistas actúan como puente entre culturas sin ignorar sus diferencias. Además, según los autores, el diálogo abierto con los grupos de interés locales genera un aprendizaje mutuo.
Los directivos que aspiren a ser ciudadanos globales deberían practicar mentalmente su respuesta a situaciones en las que sus valores, posición cultural o identidad se vean cuestionados.
Por medio de este tipo de ensayos, pero sobre todo de conversaciones reales, los líderes pueden decidir qué valores han de primar. Se trata de un proceso transformador en el que pueden redefinir qué es verdaderamente importante en el liderazgo y en el mundo empresarial.
Conclusión.
El humanismo en el liderazgo debe actuar como una lente didáctica que permite que los líderes globales y los grupos de interés locales se desarrollen a través de la comprensión de los valores mutuos.
Fuente: Carlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira/ IESE Insight.
lunes, 8 de febrero de 2016
Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing
"Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional".
Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing.
Recientemente un licitador chino compró una edición limitada del Samsung Galaxy S6 con temática de Iron Man por U$D 91.000 (casi 100 veces más que su precio de mercado). Sorprendentemente, la principal razón que elevó exorbitantemente el precio de la subasta no fue la imagen de marca del superhéroe. La razón de la oferta fue el número serial del teléfono móvil: 88. El número 8 es el número de la suerte en China, y por lo tanto el 88 es considerado como “doble suerte”.
¿Por qué debería importarnos esta anécdota? Simplemente porque se trata de una de los innumerables casos en los que las tradiciones culturales afectan al resultado de una estrategia de marketing.
En el mundo extremadamente globalizado en el que vivimos es obligado considerar cualquier estrategia de marketing y ventas desde una perspectiva cultural. Lo que funciona para un grupo de personas puede no ser necesariamente la mejor táctica a seguir con otro target u otro mercado. Esto puede resultar bastante obvio; sin embargo, una sorprendente cantidad de compañías intentan cada año replicar en otro país una campaña pasada que obtuvo éxito, en un país diferente sin considerar las implicancias culturales.
Procter & Gamble comenzó a vender sus pañales Pampers en Japón. La compañía utilizó la imagen de una cigüeña entregando a un bebé. Dicha imagen funcionó de maravillas en Estados Unidos, pero no tanto en Japón. Después de realizar la correspondiente investigación, la compañía descubrió que los japoneses estaban confundidos con una imagen que no forma parte de los cuentos asociados al folclore japonés.
En Japón los bebes vienen dentro de un melocotón gigante navegando en un rio o están dentro de una varita de bambú. Indudablemente Procter and Gamble se equivocó con la campaña , por la simple razón que no entendió ni atendió a los valores de la cultura japonesa, no pudiendo satisfacer sus necesidades.
De acuerdo a Janet Hunt del Houston Chronicle, existen cuatro factores culturales generales a considerar en cualquier campaña de marketing internacional. Estos son los valores, los símbolos, los rituales y los procesos de pensamiento.
1. Los valores definen qué tipo de comportamiento es aceptable e inaceptable: Tiene sentido que constituyan un aspecto especialmente relevante en las preferencias del usuario y en las decisiones de compra.
2. Los símbolos son vitales en términos de logos, slogan y marcas; y pueden ser verbales o no verbales: El lenguaje cae dentro de esta categoría ya que se entrelaza con la forma en que la herencia cultural se exhibe.
3. Los rituales son “patrones de comportamiento que son aprendidos: Tienen un rol clave en la promoción de un producto, ya que los rituales nos dan una idea de las interacciones diarias del usuario.
4. Los procesos de pensamiento: Varían de persona a persona, pero también pueden variar de cultura a cultura.
Conclusión.
En la próxima campaña de marketing que realice en otro país, no se olvide de analizar, a través de un estudio exhaustivo, la cultura local. Un experto intercultural podría ser un socio clave para lograr una comprensión de la manera de pensar, actuar y comprar de los potenciales usuarios del producto.
Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional.
¿Conoce o ha vivido la experiencia de algún choque cultural en los negocios internacionales que haya surgido por subestimar el impacto de los valores del mercado de destino?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Posicionamiento en mercados exteriores: Consideraciones previas a la elaboración, gestión y ejecución de una campaña de marketing.
Recientemente un licitador chino compró una edición limitada del Samsung Galaxy S6 con temática de Iron Man por U$D 91.000 (casi 100 veces más que su precio de mercado). Sorprendentemente, la principal razón que elevó exorbitantemente el precio de la subasta no fue la imagen de marca del superhéroe. La razón de la oferta fue el número serial del teléfono móvil: 88. El número 8 es el número de la suerte en China, y por lo tanto el 88 es considerado como “doble suerte”.
¿Por qué debería importarnos esta anécdota? Simplemente porque se trata de una de los innumerables casos en los que las tradiciones culturales afectan al resultado de una estrategia de marketing.
En el mundo extremadamente globalizado en el que vivimos es obligado considerar cualquier estrategia de marketing y ventas desde una perspectiva cultural. Lo que funciona para un grupo de personas puede no ser necesariamente la mejor táctica a seguir con otro target u otro mercado. Esto puede resultar bastante obvio; sin embargo, una sorprendente cantidad de compañías intentan cada año replicar en otro país una campaña pasada que obtuvo éxito, en un país diferente sin considerar las implicancias culturales.
Procter & Gamble comenzó a vender sus pañales Pampers en Japón. La compañía utilizó la imagen de una cigüeña entregando a un bebé. Dicha imagen funcionó de maravillas en Estados Unidos, pero no tanto en Japón. Después de realizar la correspondiente investigación, la compañía descubrió que los japoneses estaban confundidos con una imagen que no forma parte de los cuentos asociados al folclore japonés.
En Japón los bebes vienen dentro de un melocotón gigante navegando en un rio o están dentro de una varita de bambú. Indudablemente Procter and Gamble se equivocó con la campaña , por la simple razón que no entendió ni atendió a los valores de la cultura japonesa, no pudiendo satisfacer sus necesidades.
De acuerdo a Janet Hunt del Houston Chronicle, existen cuatro factores culturales generales a considerar en cualquier campaña de marketing internacional. Estos son los valores, los símbolos, los rituales y los procesos de pensamiento.
1. Los valores definen qué tipo de comportamiento es aceptable e inaceptable: Tiene sentido que constituyan un aspecto especialmente relevante en las preferencias del usuario y en las decisiones de compra.
2. Los símbolos son vitales en términos de logos, slogan y marcas; y pueden ser verbales o no verbales: El lenguaje cae dentro de esta categoría ya que se entrelaza con la forma en que la herencia cultural se exhibe.
3. Los rituales son “patrones de comportamiento que son aprendidos: Tienen un rol clave en la promoción de un producto, ya que los rituales nos dan una idea de las interacciones diarias del usuario.
4. Los procesos de pensamiento: Varían de persona a persona, pero también pueden variar de cultura a cultura.
Conclusión.
En la próxima campaña de marketing que realice en otro país, no se olvide de analizar, a través de un estudio exhaustivo, la cultura local. Un experto intercultural podría ser un socio clave para lograr una comprensión de la manera de pensar, actuar y comprar de los potenciales usuarios del producto.
Todos los aspectos de un negocio deberían considerar las influencias culturales para alcanzar el éxito buscado, especialmente cuando la empresa se encuentra en proceso de crecimiento y expansión internacional.
¿Conoce o ha vivido la experiencia de algún choque cultural en los negocios internacionales que haya surgido por subestimar el impacto de los valores del mercado de destino?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
jueves, 12 de noviembre de 2015
La importancia estratégica de la diferenciación y la aportación de valor en la empresa: Creatividad es poner a trabajar la imaginación
"La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo". Peter Drucker
La importancia estratégica de la diferenciación y la aportación de valor en la empresa: Creatividad es poner a trabajar la imaginación.
"La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo". La frase de Peter Drucker no necesariamente encierra una novedad, pero ayuda a romper esa falsa asociación entre inspiraciones esporádicas y lo que verdaderamente significa la creatividad.
En tiempos tan vertiginosos y competitivos, la necesidad de que las empresas recurran a prácticas que garanticen nuevas estrategias y conceptos es urgente. El propio Drucker sostuvo que la creatividad es el pilar fundamental para poder desarrollar ideas empresariales fuertes y resistentes.
En este ámbito empresarial es del todo necesario tomar iniciativas, asumir riesgos y alentar la innovación para ayudar a crear ideas valiosas.
Claves para alentar al desarrollo de la creatividad.
La primera es la actitud personal de cada persona en querer ser creativo. Y el ser creativo comienza por el individuo: es una decisión que requiere salir de la zona de confort. Sin lugar a dudas, luego está el clima y el ambiente que se genera en una empresa, que debe alentar a las personas a crear cosas nuevas.
Cómo se aprende a ser creativo.
Entrenándose todos los días. La creatividad se ejercita cuestionándose: ¿Cómo puedo hacer las cosas de una forma diferente? Lo ideal es después convocar a un equipo para enriquecer el proceso y luego experimentar con el nuevo concepto generado en el proceso reflexivo. En este entrenamiento se requieren además dos elementos indispensables.
Primero, tolerancia al fracaso: Los experimentos pueden salir mal y configuran una oportunidad de aprendizaje para mejorar el concepto creativo original. Segundo, estar abierto y proactivo a las cosas que suceden fuera de nuestra empresa como un elemento que nutre nuestra actitud de cuestionamiento.
Pasos hay que seguir para poder llevar a cabo nuestras ideas.
Las organizaciones deben tener un proceso claro para innovar, para canalizar, seleccionar y priorizar el flujo de ideas y proyectos. Y un desarrollo de la innovación. Esto significa: Capacitar al personal, entrenar líderes que puedan coordinar proyectos, tener espacios para trabajar en equipo y presupuesto para llevar adelante los prototipos de las nuevas ideas. Es necesario que la gente tenga tiempo disponible en su agenda para dedicarlo a generar ideas innovadoras y participar en proyectos nuevos. Además, es fundamental tener un responsable del proceso y recursos para llevar adelante las ideas.
Papel de los directivos en los procesos creativos.
Los directivos son los responsables de generar un buen clima y cultura para que la gente participe y genere nuevas ideas. Esto significa que deben dar espacio a sus dirigidos para cuestionar y aceptar ideas diferentes a las suyas. Generar cultura innovadora significa desafiar a la gente con metas altas: es asumir riesgos sabiendo que se puede fallar pero no por eso se castigará a los involucrados. En una cultura innovadora, los fallos se ven como oportunidad de aprendizaje. Generarla significa poner a disposición de las personas capacitación, espacios, tiempo y recursos para innovar.
Beneficios del desarrollo de la creatividad y el fomento de la innovación en las empresas.
Sin lugar a dudas, el principal beneficio es el aumento de la capacidad competitiva de las empresas y la sustentabilidad a largo plazo. Pero otra gran ventaja es la motivación en las personas: hacerlas participar en el proceso creativo innovador las hace crecer como seres humanos, aumentando la fidelización con la empresa.
¿El que no es creativo, pierde?.
A largo plazo, las empresas que no son innovadoras desaparecen o pierden las posiciones de liderazgo. Aquí introduzco la palabra innovación porque la creatividad sin implementación en el mercado no significa éxito. Precisamente la definición de innovación nos dice que es el encuentro novedoso de una solución con una necesidad en el mercado. Por ello es indispensable fomentar la creatividad y la innovación en las organizaciones para poder asegurarnos la sustentabilidad de la empresa.
Nueve reflexiones de Sir Ken Robinson sobre creatividad e innovación.
1. La cultura son los valores y patrones de conductas compartidas que definen a grupos sociales. Son dinámicas y cambiantes, lo cual tiene implicaciones en la empresa y en la educación. Los cambios que generan son profundos, aunque se produzcan lentamente.
2. La cultura son las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre nosotros mismos, sobre nuestros diferentes orígenes. El storytelling es el colofón de la cultura.
3. La creatividad es la base de todos los retos, y forma parte de esa cultura. Es importante crear culturas coherentes con el entorno.
4. Los valores y las culturas se asimilan tanto a nuestra forma de entender el mundo que no nos damos cuenta de que existen, pero influyen en nuestras percepciones y también condicionan nuestro cerebro.
5. La imaginación nos permite ver el mundo desde los ojos del otro, humanizar y abrirnos a la empatía. La imaginación es un conjunto de habilidades potentes e inherentes al ser humano. La creatividad es poner a trabajar la imaginación, aplicarla a algo que queremos hacer.
6. Las empresas deben estimular una cultura transversal para aprovechar la imaginación de todos sus empleados.
7. Primero hay que encontrar aquello que haces bien por naturaleza, tu aptitud, y luego hay que encontrar la pasión.
8. Debemos promover una cultura general de la creatividad en la organización. Frecuentemente, los recursos que necesitamos para cumplir con los objetivos existen, pero no hemos establecido la conexión entre ellos para encontrar la solución. Donde hay muchas personas hay muchos recursos, pero hay que crear el caldo de cultivo para fomentar esas conexiones.
9. Las organizaciones que sobreviven son siempre las más flexibles, las que tienen en mente que todos tenemos grandes posibilidades dentro de nosotros mismos.
Sir Ken Robinson y Luis Dambra/ Executive Excellence y Revista IAE Business School
La importancia estratégica de la diferenciación y la aportación de valor en la empresa: Creatividad es poner a trabajar la imaginación.
"La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo". La frase de Peter Drucker no necesariamente encierra una novedad, pero ayuda a romper esa falsa asociación entre inspiraciones esporádicas y lo que verdaderamente significa la creatividad.
En tiempos tan vertiginosos y competitivos, la necesidad de que las empresas recurran a prácticas que garanticen nuevas estrategias y conceptos es urgente. El propio Drucker sostuvo que la creatividad es el pilar fundamental para poder desarrollar ideas empresariales fuertes y resistentes.
En este ámbito empresarial es del todo necesario tomar iniciativas, asumir riesgos y alentar la innovación para ayudar a crear ideas valiosas.
Claves para alentar al desarrollo de la creatividad.
La primera es la actitud personal de cada persona en querer ser creativo. Y el ser creativo comienza por el individuo: es una decisión que requiere salir de la zona de confort. Sin lugar a dudas, luego está el clima y el ambiente que se genera en una empresa, que debe alentar a las personas a crear cosas nuevas.
Cómo se aprende a ser creativo.
Entrenándose todos los días. La creatividad se ejercita cuestionándose: ¿Cómo puedo hacer las cosas de una forma diferente? Lo ideal es después convocar a un equipo para enriquecer el proceso y luego experimentar con el nuevo concepto generado en el proceso reflexivo. En este entrenamiento se requieren además dos elementos indispensables.
Primero, tolerancia al fracaso: Los experimentos pueden salir mal y configuran una oportunidad de aprendizaje para mejorar el concepto creativo original. Segundo, estar abierto y proactivo a las cosas que suceden fuera de nuestra empresa como un elemento que nutre nuestra actitud de cuestionamiento.
Pasos hay que seguir para poder llevar a cabo nuestras ideas.
Las organizaciones deben tener un proceso claro para innovar, para canalizar, seleccionar y priorizar el flujo de ideas y proyectos. Y un desarrollo de la innovación. Esto significa: Capacitar al personal, entrenar líderes que puedan coordinar proyectos, tener espacios para trabajar en equipo y presupuesto para llevar adelante los prototipos de las nuevas ideas. Es necesario que la gente tenga tiempo disponible en su agenda para dedicarlo a generar ideas innovadoras y participar en proyectos nuevos. Además, es fundamental tener un responsable del proceso y recursos para llevar adelante las ideas.
Papel de los directivos en los procesos creativos.
Los directivos son los responsables de generar un buen clima y cultura para que la gente participe y genere nuevas ideas. Esto significa que deben dar espacio a sus dirigidos para cuestionar y aceptar ideas diferentes a las suyas. Generar cultura innovadora significa desafiar a la gente con metas altas: es asumir riesgos sabiendo que se puede fallar pero no por eso se castigará a los involucrados. En una cultura innovadora, los fallos se ven como oportunidad de aprendizaje. Generarla significa poner a disposición de las personas capacitación, espacios, tiempo y recursos para innovar.
Beneficios del desarrollo de la creatividad y el fomento de la innovación en las empresas.
Sin lugar a dudas, el principal beneficio es el aumento de la capacidad competitiva de las empresas y la sustentabilidad a largo plazo. Pero otra gran ventaja es la motivación en las personas: hacerlas participar en el proceso creativo innovador las hace crecer como seres humanos, aumentando la fidelización con la empresa.
¿El que no es creativo, pierde?.
A largo plazo, las empresas que no son innovadoras desaparecen o pierden las posiciones de liderazgo. Aquí introduzco la palabra innovación porque la creatividad sin implementación en el mercado no significa éxito. Precisamente la definición de innovación nos dice que es el encuentro novedoso de una solución con una necesidad en el mercado. Por ello es indispensable fomentar la creatividad y la innovación en las organizaciones para poder asegurarnos la sustentabilidad de la empresa.
Nueve reflexiones de Sir Ken Robinson sobre creatividad e innovación.
1. La cultura son los valores y patrones de conductas compartidas que definen a grupos sociales. Son dinámicas y cambiantes, lo cual tiene implicaciones en la empresa y en la educación. Los cambios que generan son profundos, aunque se produzcan lentamente.
2. La cultura son las historias que nos contamos a nosotros mismos sobre nosotros mismos, sobre nuestros diferentes orígenes. El storytelling es el colofón de la cultura.
3. La creatividad es la base de todos los retos, y forma parte de esa cultura. Es importante crear culturas coherentes con el entorno.
4. Los valores y las culturas se asimilan tanto a nuestra forma de entender el mundo que no nos damos cuenta de que existen, pero influyen en nuestras percepciones y también condicionan nuestro cerebro.
5. La imaginación nos permite ver el mundo desde los ojos del otro, humanizar y abrirnos a la empatía. La imaginación es un conjunto de habilidades potentes e inherentes al ser humano. La creatividad es poner a trabajar la imaginación, aplicarla a algo que queremos hacer.
6. Las empresas deben estimular una cultura transversal para aprovechar la imaginación de todos sus empleados.
7. Primero hay que encontrar aquello que haces bien por naturaleza, tu aptitud, y luego hay que encontrar la pasión.
8. Debemos promover una cultura general de la creatividad en la organización. Frecuentemente, los recursos que necesitamos para cumplir con los objetivos existen, pero no hemos establecido la conexión entre ellos para encontrar la solución. Donde hay muchas personas hay muchos recursos, pero hay que crear el caldo de cultivo para fomentar esas conexiones.
9. Las organizaciones que sobreviven son siempre las más flexibles, las que tienen en mente que todos tenemos grandes posibilidades dentro de nosotros mismos.
Sir Ken Robinson y Luis Dambra/ Executive Excellence y Revista IAE Business School
lunes, 9 de noviembre de 2015
Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados
"Vivir y trabajar en un país extranjero puede ser una experiencia extraordinaria, pero también puede acarrear el mayor error de su vida. Que suceda una u otra cosa depende en gran parte de lo consciente que sea frente a los desafíos que implica un cambio radical en el estilo de vida".
Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados.
Esto implica también deshacerse de algunos mitos que abundan en la psiquis de los futuros expatriados. Una y otra vez se chova con las mismas simplificaciones sobre el impacto de una mudanza a un país extranjero. Aunque hay muchas más, estas son las más recurrentes:
1. “Cuando estás acostumbrado a viajar mucho, la adaptación en un nuevo país es más simple”.
“¡En el último año he viajado a más de doce países! Conozco los cinco continentes y me encanta la emoción de subirme al avión con destino a un nuevo país”. Si bien esta vida puede ser seductora para muchas personas, lo cierto es que es muy diferente pasar unos días de trabajo o vacaciones en un país, que vivir en ese país.
El desafío de adaptación comienza cuando se descubre que las diferencias que en un inicio parecían emocionantes y exóticas, son un hecho diario en la rutina, y que esta es su nueva casa. El choque cultural termina golpeándolos más fuertemente.
2. “Mudarse a un país similar o donde se habla el mismo idioma facilita la adaptación”.
Este mito es uno de los más profundamente arraigados y quizás uno de los más peligrosos. Un estudio realizado por la Universidad Nacional de México (UNAM) descubrió que de la mayoría de los expatriados mexicanos que padecen ansiedad y depresión la sufre en América del Sur, y no en Europa, Oceanía o Asia.
Los expatriados que perciben similitudes entre las culturas (ya sea porque son países vecinos o porque se hable el mismo idioma), abandonan cualquier acción preventiva y subestiman las potenciales diferencias. El choque cultural termina siendo más duro de lo esperado, justamente por expectativas desacertadas.
3. “Si ya fue expatriado con anterioridad, será más fácil adaptarte a otro país”.
Para que esto sea verdad entonces la cultura del nuevo país debería ser igual a la anterior y el expatriado no debería haber cambiado nada durante el tiempo de su primera expatriación. Por suerte esto no es así, y aunque haya tenido una experiencia de expatriado de dos años en Chile con treinta y dos años, un hijo recién nacido y una posición generalista, la experiencia será totalmente diferente si se muda a México, con cuarenta años, un hijo de diez años y un cargo gerencial. De nuevo, las expectativas correctas juegan un papel determinante en el éxito de la expatriación.
4. “La familia no tendrá ningún tipo de inconveniente para adaptarse al nuevo país de residencia".
A pesar de los estudios que unen el éxito de las asignaciones internacionales con la pareja del expatriado o las relaciones familiares, muy pocas compañías evalúan la motivación conyugal y familiar y su grado de preparación cuando se le propone una expatriación. Esto también resalta la importancia de ofrecer entrenamiento y coaching intercultural no sólo al asignado, sino también a su pareja e hijos.
¿Qué opina de sobre los mitos reseñados? ¿Agregaría algún mito adicional?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Escenario global de los negocios: Cuatro mitos y errores recurrentes sobre los nuevos expatriados.
Esto implica también deshacerse de algunos mitos que abundan en la psiquis de los futuros expatriados. Una y otra vez se chova con las mismas simplificaciones sobre el impacto de una mudanza a un país extranjero. Aunque hay muchas más, estas son las más recurrentes:
1. “Cuando estás acostumbrado a viajar mucho, la adaptación en un nuevo país es más simple”.
“¡En el último año he viajado a más de doce países! Conozco los cinco continentes y me encanta la emoción de subirme al avión con destino a un nuevo país”. Si bien esta vida puede ser seductora para muchas personas, lo cierto es que es muy diferente pasar unos días de trabajo o vacaciones en un país, que vivir en ese país.
El desafío de adaptación comienza cuando se descubre que las diferencias que en un inicio parecían emocionantes y exóticas, son un hecho diario en la rutina, y que esta es su nueva casa. El choque cultural termina golpeándolos más fuertemente.
2. “Mudarse a un país similar o donde se habla el mismo idioma facilita la adaptación”.
Este mito es uno de los más profundamente arraigados y quizás uno de los más peligrosos. Un estudio realizado por la Universidad Nacional de México (UNAM) descubrió que de la mayoría de los expatriados mexicanos que padecen ansiedad y depresión la sufre en América del Sur, y no en Europa, Oceanía o Asia.
Los expatriados que perciben similitudes entre las culturas (ya sea porque son países vecinos o porque se hable el mismo idioma), abandonan cualquier acción preventiva y subestiman las potenciales diferencias. El choque cultural termina siendo más duro de lo esperado, justamente por expectativas desacertadas.
3. “Si ya fue expatriado con anterioridad, será más fácil adaptarte a otro país”.
Para que esto sea verdad entonces la cultura del nuevo país debería ser igual a la anterior y el expatriado no debería haber cambiado nada durante el tiempo de su primera expatriación. Por suerte esto no es así, y aunque haya tenido una experiencia de expatriado de dos años en Chile con treinta y dos años, un hijo recién nacido y una posición generalista, la experiencia será totalmente diferente si se muda a México, con cuarenta años, un hijo de diez años y un cargo gerencial. De nuevo, las expectativas correctas juegan un papel determinante en el éxito de la expatriación.
4. “La familia no tendrá ningún tipo de inconveniente para adaptarse al nuevo país de residencia".
A pesar de los estudios que unen el éxito de las asignaciones internacionales con la pareja del expatriado o las relaciones familiares, muy pocas compañías evalúan la motivación conyugal y familiar y su grado de preparación cuando se le propone una expatriación. Esto también resalta la importancia de ofrecer entrenamiento y coaching intercultural no sólo al asignado, sino también a su pareja e hijos.
¿Qué opina de sobre los mitos reseñados? ¿Agregaría algún mito adicional?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
lunes, 13 de julio de 2015
Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales
"Los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas".
Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.
Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.
En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.
El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.
En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.
Tres fuentes de conflicto.
Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:
1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.
2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.
Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.
3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.
En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.
La constante búsqueda de la verdad.
Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.
Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.
Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.
Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.
Hacia una ética universal de la empresa.
En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.
Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.
Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.
Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.
En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.
El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.
En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.
Tres fuentes de conflicto.
Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:
1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.
2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.
Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.
3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.
En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.
La constante búsqueda de la verdad.
Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.
Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.
Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.
Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.
Hacia una ética universal de la empresa.
En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.
Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.
jueves, 9 de julio de 2015
Reinventando el pensamiento empresarial: Diez claves para la gestión de personas en una organización en cambio
"El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad".
Reinventando el pensamiento empresarial: Diez claves para la gestión de personas en el nuevo management.
Casi todas las empresas se encuentran en situaciones de cambio profundo sea por razones de reestructuración, procesos de adquisiciones, cómo por los de crecimiento, o de reinvención.
Las organizaciones son cada vez más complejas tanto por los negocios en los que participan, como por la entrada en nuevos segmentos, canales y geografías, lo que genera una complejidad tan relevante de gestionar que es un desafío en el día a día de los directivos.
En muchas ocasiones estos procesos bien intencionados y necesarios, no generan los valores esperados, cuando no los destruyen, de hecho la mitad de los directivos acaba saliendo de las compañías, así como buenos empleados con talento...¿por qué?.
Alguna de las enseñanzas que nos va a dejar la crisis, es que para superar el bache, las empresas necesitan, además de una buena estrategia y un buen posicionamiento, contar con un equipo, una organización bien alineada, gestionada por directivos capaces, valientes y comprometidos.
Para muchas empresas que operan en sectores maduros, los equipos con talento son como nunca antes, el factor clave de éxito de sus empresas , mientras estas acabaran compitiendo en términos de calidad directiva, como ventaja competitiva diferenciadora en sus mercados.
¿Qué es el cambio?.
El cambio no es un fin en sí mismo, sino el medio por el cual una empresa busca adaptarse a un entorno que le obliga a reaccionar bajo pena de poner en peligro su continuidad. El cambio no deja de ser una estrategia reactiva , y por ello debe llevarse a cabo con cierta velocidad porque el entorno de los mercados va a seguir cambiando.
Por otra parte, un proceso de cambio debe compaginar acciones a corto plazo, que van a buscar la mejora de los procesos claves del negocio haciéndolos de manera diferente para ser más competitivos, con otras acciones más profundas que buscan alterar la naturaleza del negocio en busca de su transformación, para anticiparse al mercado.
Tanto unas como otras, estas acciones requieren mucho más que solo reingenierías de los procesos del negocio, suponen adaptar la cultura, los valores, y las actitudes, y movilizar la organización a ello.
El papel de los directivos y mandos intermedios.
El papel que deben desempeñar directivos y mandos intermedios en estos procesos es crucial y a menudo poco valorado. La necesidad que tienen en la actualidad las empresas de realizar cambios en sus estrategias e implementarlas con rapidez, obliga a reconsiderar cómo los altos directivos y los mandos intermedios pueden mejorar el trabajo conjunto para lograr el éxito.
Actúan como el “pegamento” que mantiene unida la organización, y de correa de transmisión bi-direccional entre la alta dirección y el resto del equipo. Son ellos, que en el día a día implementan la estrategia y los cambios organizativos, manteniendo a los colaboradores motivados, preparados y focalizados en las tareas críticas y necesarias del negocio o canalizando sus propuestas o ideas para el negocio.
Los altos directivos pueden dedicar todo su tiempo a crear estrategias, pero sin los mandos adecuados para implementarlas no se avanzará mucho en lograr los objetivos establecidos. La ejecución se revela cómo el factor crítico de las estrategias , ya que una lenta o parcial implementación, echa al traste la mejor estrategia.
Las diferencias actuales entre unos directivos y otros, no se encuentran solo en su historial profesional, como en su actitud ante los cambios, y cómo consiguen comprometer al resto de la organización hacia la consecución de los resultados.
Las compañías que se permiten directivos que solo parecen estar interesados en mantener el status quo, resistiéndose al cambio por temor o incertidumbre, y que hacen que se esté volviendo a comportamientos individualistas cuando precisamente se necesita lo contrario, lo van a tener difícil, y ellos también. Solo existe talento directivo si es útil al servicio del proyecto, no de uno mismo.
En una época como la actual, no podemos perder la oportunidad única de cambiar sistemas y valores obsoletos, se necesita reinventar, y esto solo se consigue cuando se está dispuesto a cuestionarlo todo, hasta como uno mismo hace las cosas.
Los principales roles que deben exigirse a directivos y mandos intermedios para estas situaciones son, entre otros, los siguientes:
1. Garantizar que las acciones, tareas y conductas se alineen con la visión de la empresa.
2. Desarrollar una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos.
3. No solo dirigir a las personas sino además guiarlas y motivarlas.
4. Tener buena visión para los negocios para facilitar tomas de decisiones adecuadas.
5. Responsabilizarse de la creación de la cultura de empresa y no siempre acudir a los altos directivos para ser orientados.
6. Movilizar a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos
Garantizar el flujo correcto de información a todos los niveles.
7. Controlar el comportamiento de los trabajadores y centrar la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad.
El comportamiento y la actitud de los ejecutivos de nivel medio conforman, en última instancia, la cultura general de una organización. Para tomar el pulso de una organización, hay que observar cómo dichos mandos se comunican y el contenido de la comunicación (con comunicaciones y motivaciones positivas, los empleados podrán sentirse involucrados y responsabilizados).
Decálogo de éxito para movilizar las personas en una organización en cambio.
Para movilizar las personas de una organización hacia un nuevo rumbo, es necesario aceptar el hecho que si no conseguimos “movilizar la gente”, el cambio no se va a poder producir, generando entonces el efecto contrario para acabar, en muchos casos, empeorando el escenario inicial.
A continuación se ofrece un decálogo de éxito para el manejo de estas situaciones:
1. Crear la ilusión inspiradora del cambio.
El primer punto del decálogo, y más importante, es crear una visión, un propósito, un sueño o una ilusión hacia donde se quiere llegar, para inspirar nuestras personas . Hay que buscar este propósito, más allá de la sola supervivencia del proyecto empresarial que no tiene por qué ser motivación suficiente para los empleados con más talento, hacia el sueño de lo que queremos ser y aportar a la sociedad.
2. Centrarse en los indecisos.
En las organizaciones en cambios es habitual encontrar 3 tipos de personas: las que estarán siempre a favor de los cambios (10%), las que estarán siempre en contra (10%), y el resto, que en función de lo que hagamos, y cómo lo hagamos se alinearan. Es sobre este grupo de personas que conviene poner la atención , dando respuestas rápidas a sus dudas, temores, y problemas derivados del mismo cambio para evitar caídas prolongadas de la motivación y de la productividad.
Muchas veces, los empleados son los últimos en obtener respuestas a sus dudas y preguntas, mucho tiempo después de la alta dirección y el resto de mandos que son los primeros en “resolver sus situaciones” por su cercanía a los centros de decisión.
3. Dar un tiempo para “dejar atrás” lo antiguo.
Cada persona reacciona de manera distinta ante los cambios, es bueno dejar un tiempo (unas semanas, unos pocos meses), que “haya duelo” para emprender el nuevo camino, entendiendo sin embargo que el ritmo del equipo lo marca la velocidad del más lento. Para ello hay que trabajar tanto la parte racional (status, desarrollo personal, económicos,..) como la parte emocional (miedos, incertidumbres, egos,..) de las personas.
4.Es más importante la velocidad que la precisión del plan.
Para cambiar cualquiera de las situaciones descritas, resulta más decisivo contar con un plan de acción bien ejecutado por parte de un equipo directivo absolutamente comprometido, que un minucioso plan pero lentamente aplicado por parte de ejecutivos deprimidos.
5. Focalizar el equipo.
Esto es elevar las expectativas de las personas hacia prestar atención a las cuestiones que aportan más valor, y no perderse en cuestiones y tareas intrascendentes. ¿Dónde poner el foco? Sin lugar a dudas, que todos los miembros de nuestra organización queden preparados, organizados y enfocados a prestar una atención y servicio excepcionales a los clientes y de la forma más rentable posible, es la máxima prioridad directiva. El resto es segundario.
6.La fijación y seguimiento de los objetivos clave para dirigir la acción.
No basta con pedir, exigir o esperar acción de la gente, conviene comprometerla con las nuevas reglas de juego del proyecto empresarial. Aquí se impone por una parte replantear los indicadores y objetivos que ayudan a monitorizar las áreas del negocio (muchos de los anteriores han quedado obsoletos), pero sobretodo y más importante establecer los arreglos de supervisión regulares de su ejecución/consecución en busca de la mejora del desempeño, motivando los individuos, bajando con ellos a la arena, celebrando los éxitos…
7. Cuidar la comunicación.
Establecer mecanismos de comunicación frecuentes, cercanos y multicanal que fomenten los intercambios descendentes y ascendentes de los directivos con sus empleados. La transparencia sobre la evolución del proyecto empresarial y los individuos en el mismo es importante, así como los mensajes ilusionantes que ofrecen oportunidades para los mejores.
8. Situar el talento donde más puede aportar.
Las personas deben situarse cerca de sus campos de intereses naturales . Si no es posible, que la situación sea provisional, como dice el refrán “no pongas a un pavo a trepar a un árbol es mejor que contrates a una ardilla”. Crea espacios para el desarrollo del talento. En la medida que pasa el tiempo, y se van cumpliendo los objetivos, la curva de aprendizaje de los individuos decrece.
Si no le buscamos nuevos alicientes, el talento puede llegar a descomprometerse . Este es otro buen motivo para justificar la necesidad para las empresas de volver a crecer, ya que si no lo hacen no podrán crear espacios suficientes de responsabilidad para los que vienen detrás.
9. Animar a que cada uno se convierta en “propietario”.
Concentrarse en las necesidades de nuestra gente, ayudándolos a sentir que son dueños de su propio espacio, sus tareas y sus éxitos. La capacidad de delegar con apoyo es vital y si se aplica correctamente conducirá al compromiso y al desarrollo. Fomentar la toma de posesión de todo lo que esté dentro del área de trabajo de uno. Dirigiéndose eficientemente, estando siempre dispuesto a asumir la responsabilidad por el rendimiento de uno y de su equipo. Los propietarios son altamente proactivos y se encuentran bien orientados en lugar de simplemente ser elementos reaccionarios y no avanzar.
10. Fomentar la confianza.
No hay nada peor para causar un pésimo impacto que las promesas no cumplidas. Hay que cumplir con los compromisos, o no hacerlos . Enfrentarse a uno mismo o a cualquier otro que obstaculice el progreso por no ser suficientemente confiable, sin recurrir a echar la culpa a otros, ya que provocará desconfianza.
Conclusión.
Estamos ante una oportunidad única para construir con nuestras organizaciones su futuro. Los retos organizativos son en muchos casos inmensos, y las ventajas competitivas no se pueden construir hoy sólo con dinero, patentes, o tecnologías, sino movilizando las personas y su compromiso alrededor de una idea poderosa bien ejecutada.
Las compañías que piensan que pueden “seguir tirando” con gente mediocre (es más fácil de gestionar) podrán engañarse durante un tiempo, pero progresivamente perderán cuota de mercado en detrimento de compañías mejor adaptadas. El escenario actual en el que se desarrolla la actividad de las empresas obliga a gestionar el cambio con ilusión, la otra alternativa es la resignación, lo que no deja de ser morir un poco cada día.
Fuente: David Gandía /Improven
sábado, 28 de marzo de 2015
Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?
"El empoderamiento de los clientes, una de esas expresiones de moda, describe la idea supuestamente intuitiva de que, si se otorga más información y poder de decisión a los clientes, aumentará su compromiso con el proceso en el que estén inmersos".
Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?.
La tendencia del empoderamiento está ganando terreno incluso en contextos donde las decisiones son complejas, por lo que el cliente se suele apoyar en recomendaciones de expertos tales como contables, consultores, abogados o médicos.
Por ejemplo, el "empoderamiento del paciente", la "participación del paciente" o la "toma de decisiones compartida" son etiquetas habituales para describir el nuevo paradigma de la toma de decisiones médicas en el siglo XXI.
Sus defensores alegan que los pacientes empoderados son más proclives a acabar aceptando los consejos del experto. Pero la realidad es que que con frecuencia ocurre lo contrario.
Tras revisar miles de interacciones entre médicos y pacientes, el profesor del IESE Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong, concluyeron que dar a los pacientes demasiada información y poder de decisión los hace más reacios a seguir el consejo de su médico.
Por razones lógicas, en el campo de la medicina, no seguir las recomendaciones médicas puede tener serias consecuencias para la salud de los pacientes, así como efectos colaterales para la economía. De hecho, conduce al desarrollo de enfermedades y a tasas de mortalidad más elevadas. La industria farmacéutica global estima que la falta de seguimiento de los tratamientos origina pérdidas de más de medio billón de dólares al año.
Tipos de empoderamiento.
Imagine la siguiente situación: un médico le prescribe a su paciente unas pastillas con efectos secundarios bastante indeseables. Hay tres formas en las que puede darse el empoderamiento:
1. Empoderamiento informativo inducido por el cliente: El paciente puede preguntarle al doctor sobre alternativas para evitar dichos efectos. En consecuencia, el médico le ofrece información adicional sobre la eficacia y los efectos de los tratamientos alternativos.
2. Empoderamiento informativo inducido por el experto: Antes de que el paciente pregunte, el doctor puede ser proactivo y aportar información médica y sobre tratamientos alternativos.
3. Empoderamiento decisorio: En este caso, el doctor ofrece al paciente múltiples opciones y, a diferencia de los dos anteriores, deja la decisión final en sus manos.
Stremersch y sus colegas analizaron 11.735 interacciones en 17 países a través de encuestas y clasificaron las interacciones en uno de los tres grupos. Acto seguido, examinaron si el tipo de empoderamiento influía en la probabilidad de que los pacientes siguieran las indicaciones del médico.
Entre los pacientes que no siguieron las recomendaciones del doctor, el estudio distinguió entre la falta de adherencia accidental (por ejemplo, olvidarse de tomar las pastillas) y la deliberada, en la que, se decidía poner fin al tratamiento antes de tiempo, por ejemplo.
¿Empoderados o confundidos?.
La investigación concluyó que el modelo de empoderamiento que más beneficia a los pacientes es el primero, en el que el doctor comparte información adicional con los pacientes sobre la eficacia y los efectos secundarios de tratamientos alternativos a petición del paciente.
Pedir y recibir información involucra a los pacientes en el proceso, por lo que son más propensos a recordar los consejos y se reduce la falta de seguimiento involuntaria. Y la deliberada también baja, ya que los pacientes tienden a confiar más en el consejo que reciben cuando sienten que se han tenido en cuenta sus circunstancias e inquietudes.
Este no es el caso de los otros dos tipos de empoderamiento debido a que los pacientes pueden sentirse abrumados cuando los expertos les dan información que no solicitaron o cuando se les dan muchas opciones entre las que elegir. El estudio indica que esto puede inducirles a olvidar información crucial y así aumentar la tasa de abandono accidental.
En estos dos casos también aumenta la probabilidad de que se obvien deliberadamente las indicaciones del médico, ya que los pacientes sobrevaloran su propia capacidad de decisión. A menudo incluso se sienten capacitados para tomar otras decisiones como concluir el tratamiento antes de tiempo, lo cual puede tener graves consecuencias para su salud.
El impacto de la cultura.
¿Es la cultura un factor relevante en los resultados? Stremersch y sus coautores analizaron tres dimensiones culturales básicas que pueden servir para clasificar países:
1. Países con una elevada autonomía, en los que se hace hincapié en el individuo y la independencia, frente países con un elevado nivel de integración, en los que priman las relaciones y el respeto por la tradición.
2. Países muy igualitarios (con énfasis en la distribución igualitaria del poder) frente a países muy jerárquicos (con énfasis en el desequilibrio de roles y el poder del orden social).
3. Países con alto grado de maestría, en los que se fomenta el éxito, el arrojo y las competencias, frente a países con un elevado nivel de armonía, en los que prima la adaptación al entorno social y natural.
Los resultados evidenciaron que la cultura condiciona en parte los efectos del empoderamiento del cliente. Por ejemplo, en Estados Unidos, un país con elevado nivel de autonomía y maestría, el empoderamiento decisional resulta menos abrumador y no provoca un exceso de confianza en los clientes tan grande, por lo que el seguimiento de las indicaciones es mayor. Y en países muy jerárquicos, los pacientes tienden a esforzarse más en recordar los consejos de los expertos, incluso en el caso de que sea información adicional.
Un sabio consejo.
Estos hallazgos tienen importantes implicaciones prácticas para los médicos, pero también para quienes ofrecen servicios especializados en ámbitos como la contabilidad, la consultoría legal o los servicios financieros.
Cuando los clientes quieren profundizar en diferentes soluciones, los expertos deberían responder a su deseo. Pero cuando a estos solo les interesa que les den una solución a su problema, podría ser contraproducente atosigarles con detalles o exigirles que tomen decisiones.
Y esto es especialmente relevante en algunas culturas, incluidas las que valoran la armonía y la autonomía intelectual, como es el caso de muchos países de Europa occidental.
Fuente: Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong/ IESE Insight.
Los efectos del "empoderamiento de los clientes": ¿Es bueno que tomen el mando?.
La tendencia del empoderamiento está ganando terreno incluso en contextos donde las decisiones son complejas, por lo que el cliente se suele apoyar en recomendaciones de expertos tales como contables, consultores, abogados o médicos.
Por ejemplo, el "empoderamiento del paciente", la "participación del paciente" o la "toma de decisiones compartida" son etiquetas habituales para describir el nuevo paradigma de la toma de decisiones médicas en el siglo XXI.
Sus defensores alegan que los pacientes empoderados son más proclives a acabar aceptando los consejos del experto. Pero la realidad es que que con frecuencia ocurre lo contrario.
Tras revisar miles de interacciones entre médicos y pacientes, el profesor del IESE Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong, concluyeron que dar a los pacientes demasiada información y poder de decisión los hace más reacios a seguir el consejo de su médico.
Por razones lógicas, en el campo de la medicina, no seguir las recomendaciones médicas puede tener serias consecuencias para la salud de los pacientes, así como efectos colaterales para la economía. De hecho, conduce al desarrollo de enfermedades y a tasas de mortalidad más elevadas. La industria farmacéutica global estima que la falta de seguimiento de los tratamientos origina pérdidas de más de medio billón de dólares al año.
Tipos de empoderamiento.
Imagine la siguiente situación: un médico le prescribe a su paciente unas pastillas con efectos secundarios bastante indeseables. Hay tres formas en las que puede darse el empoderamiento:
1. Empoderamiento informativo inducido por el cliente: El paciente puede preguntarle al doctor sobre alternativas para evitar dichos efectos. En consecuencia, el médico le ofrece información adicional sobre la eficacia y los efectos de los tratamientos alternativos.
2. Empoderamiento informativo inducido por el experto: Antes de que el paciente pregunte, el doctor puede ser proactivo y aportar información médica y sobre tratamientos alternativos.
3. Empoderamiento decisorio: En este caso, el doctor ofrece al paciente múltiples opciones y, a diferencia de los dos anteriores, deja la decisión final en sus manos.
Stremersch y sus colegas analizaron 11.735 interacciones en 17 países a través de encuestas y clasificaron las interacciones en uno de los tres grupos. Acto seguido, examinaron si el tipo de empoderamiento influía en la probabilidad de que los pacientes siguieran las indicaciones del médico.
Entre los pacientes que no siguieron las recomendaciones del doctor, el estudio distinguió entre la falta de adherencia accidental (por ejemplo, olvidarse de tomar las pastillas) y la deliberada, en la que, se decidía poner fin al tratamiento antes de tiempo, por ejemplo.
¿Empoderados o confundidos?.
La investigación concluyó que el modelo de empoderamiento que más beneficia a los pacientes es el primero, en el que el doctor comparte información adicional con los pacientes sobre la eficacia y los efectos secundarios de tratamientos alternativos a petición del paciente.
Pedir y recibir información involucra a los pacientes en el proceso, por lo que son más propensos a recordar los consejos y se reduce la falta de seguimiento involuntaria. Y la deliberada también baja, ya que los pacientes tienden a confiar más en el consejo que reciben cuando sienten que se han tenido en cuenta sus circunstancias e inquietudes.
Este no es el caso de los otros dos tipos de empoderamiento debido a que los pacientes pueden sentirse abrumados cuando los expertos les dan información que no solicitaron o cuando se les dan muchas opciones entre las que elegir. El estudio indica que esto puede inducirles a olvidar información crucial y así aumentar la tasa de abandono accidental.
En estos dos casos también aumenta la probabilidad de que se obvien deliberadamente las indicaciones del médico, ya que los pacientes sobrevaloran su propia capacidad de decisión. A menudo incluso se sienten capacitados para tomar otras decisiones como concluir el tratamiento antes de tiempo, lo cual puede tener graves consecuencias para su salud.
El impacto de la cultura.
¿Es la cultura un factor relevante en los resultados? Stremersch y sus coautores analizaron tres dimensiones culturales básicas que pueden servir para clasificar países:
1. Países con una elevada autonomía, en los que se hace hincapié en el individuo y la independencia, frente países con un elevado nivel de integración, en los que priman las relaciones y el respeto por la tradición.
2. Países muy igualitarios (con énfasis en la distribución igualitaria del poder) frente a países muy jerárquicos (con énfasis en el desequilibrio de roles y el poder del orden social).
3. Países con alto grado de maestría, en los que se fomenta el éxito, el arrojo y las competencias, frente a países con un elevado nivel de armonía, en los que prima la adaptación al entorno social y natural.
Los resultados evidenciaron que la cultura condiciona en parte los efectos del empoderamiento del cliente. Por ejemplo, en Estados Unidos, un país con elevado nivel de autonomía y maestría, el empoderamiento decisional resulta menos abrumador y no provoca un exceso de confianza en los clientes tan grande, por lo que el seguimiento de las indicaciones es mayor. Y en países muy jerárquicos, los pacientes tienden a esforzarse más en recordar los consejos de los expertos, incluso en el caso de que sea información adicional.
Un sabio consejo.
Estos hallazgos tienen importantes implicaciones prácticas para los médicos, pero también para quienes ofrecen servicios especializados en ámbitos como la contabilidad, la consultoría legal o los servicios financieros.
Cuando los clientes quieren profundizar en diferentes soluciones, los expertos deberían responder a su deseo. Pero cuando a estos solo les interesa que les den una solución a su problema, podría ser contraproducente atosigarles con detalles o exigirles que tomen decisiones.
Y esto es especialmente relevante en algunas culturas, incluidas las que valoran la armonía y la autonomía intelectual, como es el caso de muchos países de Europa occidental.
Fuente: Stefan Stremersch, Nuno Camacho y Martijn de Jong/ IESE Insight.
lunes, 23 de marzo de 2015
Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist
"Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender la lección sobre la marcha perdiendo millones de dólares".
Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist.
Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que las estrategias de ventas que han funcionado satisfactoriamente en tu país, no han sido tan efectivas en otros. Y no es el único que ha experimentado esto.
El caso MacDonals en Europa
El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.
En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.
Los franceses representan una nación para la que la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales al mismo nivel que la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.
La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.
El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”. Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva.
Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. De manera de satisfacer las expectativas de los comensales franceses, transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.
Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.
Este caso nos lleva a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.
El área de ventas internacionales en la empresa: ¿Qué debemos preguntarnos para vender más y mejor?.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero, ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, cómo se lleva a cabo es lo que varía entre las diferentes culturas.
Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios con otras culturas. De esta manera, podremos diseñar una exitosa estrategia de ventas a nivel internacional:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de confianza?, ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares?, ¿Debe relacionarse formal o informalmente?, ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario?, ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus posibilidades y opciones a la hora de gestionar la venta?, ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿ Sus preguntas deben ser directas o indirectas?, ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas?, ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado inapropiado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente, o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta se debería presentar de manera escrita, verbal o de ambas formas?, ¿Debería ser corta o larga?, ¿Se deben aportar todos los detalles?, ¿Debe de ser claro y conciso a la hora de presentar los beneficios?, ¿Se espera que incluya los precios?, ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál será el proceso de toma de decisión del cliente y quienes estarán involucrados?, ¿Cuánto tiempo implicará?, ¿Cuándo esperará el cliente que haga seguimiento y trate de cerrar el negocio?, ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso de contratación para los clientes?, ¿Qué percepción tienen hacia la firma de un contrato?, ¿Cuánto tiempo debe de transcurrir hasta que se produzca la firma del contrato y cuánto se debe empujar al cliente para que suceda rápido?, ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de que haya sucedido la implementación?, ¿Cómo leer la satisfacción del cliente?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las quejas, reclamos y encuestas de satisfacción?.
Conclusión,
Las respuestas a estas preguntas incluidas en el checklist van a depender de la cultura y el mercado en el cual desee vender. Mientras que para algunas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios en otros mercados con otras culturas?, ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la propia?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Las preguntas que llevarán a la empresa a incrementar sus ventas en mercados de otras culturas: Elaboración del Checklist.
Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que las estrategias de ventas que han funcionado satisfactoriamente en tu país, no han sido tan efectivas en otros. Y no es el único que ha experimentado esto.
El caso MacDonals en Europa
El proceso de expansión de McDonald’s en Europa constituye un excelente ejemplo de cómo una organización ha utilizado su apreciación por la cultura como una ventaja competitiva empresarial.
En octubre de 2008, en medio de una recesión mundial, McDonald’s experimentó un crecimiento global del 8,2% en sus tiendas existentes, impulsado principalmente por las ventas en Europa, Asia y el Medio Oriente.
Los franceses representan una nación para la que la buena comida y los restaurantes de categoría son íconos culturales al mismo nivel que la Torre Eiffel. Aún así, de alguna manera, McDonald’s se las ingenió para prosperar en Francia, con ingresos sólo superados por los de Estados Unidos (2008). Incluso, los franceses gastan el doble que los estadounidenses en sus McMenúes, aún cuando el costo de un Big Mac es casi igual.
La firma cuenta con más de 1000 restaurantes en Francia y sus ventas en 2006 crecieron en un 8%, lo cual representa un crecimiento bastante aceptable en un país que aprecia la buena comida. Este caso lleva a preguntarse qué es lo que McDonalds está haciendo bien en su estrategia global.
El CEO, Denis Hennequin, dominó el concepto de inteligencia cultural aplicada a los negocios internacionales: Él dijo: “Sí… hemos nacido en Estados Unidos, pero somos hechos en Francia, en Italia, en México, etc.”. Hennequin ha respetado las diferencias culturales y ha sabido transformar a la diversidad cultural en una fortaleza competitiva.
Al tiempo que mantuvo una marca global, la ha adaptado para respetar los gustos y valores locales. De manera de satisfacer las expectativas de los comensales franceses, transformó a los conocidos arcos dorados en algo más discreto para armonizar con sus vecinos, desterró a la clásica figura de Ronald McDonald y adaptó a los restaurantes en términos de imagen.
Algunos restaurantes tienen tapicería de cuero, chimeneas y velas. También adaptó el menú para incluir “Le petit moutarde”, una pequeña hamburguesa en un pan de ciabatta con una sofisticada salsa de mostaza. Además de satisfacer los gustos locales, McDonalds estableció fuertes relaciones con los los proveedores locales.
Este caso nos lleva a reflexionar sobre la importancia de comprender, apreciar y saber cómo hacer negocios a través de las culturas. La clave del éxito de McDonalds en Europa y en otras partes del mundo, es simplemente el correcto entendimiento del papel de la cultura.
El área de ventas internacionales en la empresa: ¿Qué debemos preguntarnos para vender más y mejor?.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero, ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, cómo se lleva a cabo es lo que varía entre las diferentes culturas.
Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios con otras culturas. De esta manera, podremos diseñar una exitosa estrategia de ventas a nivel internacional:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de confianza?, ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares?, ¿Debe relacionarse formal o informalmente?, ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario?, ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus posibilidades y opciones a la hora de gestionar la venta?, ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿ Sus preguntas deben ser directas o indirectas?, ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas?, ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado inapropiado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente, o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta se debería presentar de manera escrita, verbal o de ambas formas?, ¿Debería ser corta o larga?, ¿Se deben aportar todos los detalles?, ¿Debe de ser claro y conciso a la hora de presentar los beneficios?, ¿Se espera que incluya los precios?, ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál será el proceso de toma de decisión del cliente y quienes estarán involucrados?, ¿Cuánto tiempo implicará?, ¿Cuándo esperará el cliente que haga seguimiento y trate de cerrar el negocio?, ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso de contratación para los clientes?, ¿Qué percepción tienen hacia la firma de un contrato?, ¿Cuánto tiempo debe de transcurrir hasta que se produzca la firma del contrato y cuánto se debe empujar al cliente para que suceda rápido?, ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de que haya sucedido la implementación?, ¿Cómo leer la satisfacción del cliente?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las quejas, reclamos y encuestas de satisfacción?.
Conclusión,
Las respuestas a estas preguntas incluidas en el checklist van a depender de la cultura y el mercado en el cual desee vender. Mientras que para algunas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios en otros mercados con otras culturas?, ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la propia?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
miércoles, 18 de febrero de 2015
Marketing estratégico, empresa y entornos globales: El éxito internacional de un producto se puede predecir
"La riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante".
Marketing estratégico, empresa y entornos globales: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sara Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
Los autores demuestran en el estudio que la riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales y demográficas no se revelan como significativas.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: La educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Actualice su estrategia de marketing.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sara Gelper /IESE Insight.
Marketing estratégico, empresa y entornos globales: El éxito internacional de un producto se puede predecir.
¿Triunfará un nuevo ordenador o teléfono móvil en Japón? ¿Y en Argentina, India, Marruecos o Rusia? La posibilidad de predecir el éxito de un nuevo producto a nivel internacional es un tema de gran trascendencia y muy debatido en el marketing.
¿El potencial de crecimiento de un nuevo producto depende de factores como la riqueza de un país o sus niveles de urbanización, individualismo, educación o cociente de apertura económica? ¿Qué variables son más determinantes?.
El profesor del IESE Stefan Stremersch y Sara Gelper exponen un método que les ha permitido evaluar una amplia gama de variables en 55 países y establecer su influencia en la tasa de crecimiento de seis productos de alta tecnología.
Entre todas las variables socioeconómicas, culturales, comunicativas y demográficas analizadas, Gelper y Stremersch han identificado seis indicadores relevantes, de los que destacan dos: La riqueza económica y la educación, que deberían servir de base para las previsiones de los responsables de marketing.
Los autores demuestran en el estudio que la riqueza económica es, claramente, el mejor indicador para el éxito de un producto: En los países más ricos, los nuevos productos se venden mejor. Le sigue la educación como segundo factor más relevante.
Multitud de variables.
Gelper y Stremersch emplean un modelo técnico que permite evaluar una amplia gama de variables, incluso cuando los datos son relativamente escasos. Los investigadores examinaron las siguientes:
1. Variables socioeconómicas: Riqueza económica, desigualdad de ingresos, pobreza, educación, apertura económica, porcentaje de mujeres empleadas y ratio de participación en la economía.
2. Variables culturales: Individualismo, aversión a la incertidumbre, masculinidad y distancia de poder.
3. Variables de comunicación: Intensidad de los medios, movilidad y turismo extranjero.
4. Variables demográficas: Tasas de crecimiento de la población, densidad y porcentaje de residentes en áreas urbanas.
El modelo permite a los autores analizar esta amplia gama de datos de los distintos países para obtener una imagen más global, incluso a falta de algunos datos.
Con los ratios de penetración de seis productos de alta tecnología bien documentados (teléfono móvil, reproductor de CD, cámaras de vídeo, ordenador personal, Internet y RDSI), los investigadores recurren a su modelo para identificar las variables que mejor predicen el nivel de implantación de estos productos.
¿Qué es lo más importante?.
Los factores socioeconómicos son los que, en gran medida, provocan las diferencias entre países en las pautas de crecimiento de un nuevo producto. Por contra, las variables culturales y demográficas no se revelan como significativas.
Los autores examinan el impacto de las variables sobre las tres métricas clave de crecimiento en el marketing: 1. El potencial de mercado, 2. El coeficiente de innovación 3. El coeficiente de imitación.
Las dos últimas variables (innovación e imitación) interactúan en los modelos de marketing porque, cuando un determinado porcentaje de la población apuesta por un nuevo producto tecnológico, otro porcentaje copia a esos pioneros.
Como la riqueza de un país (PIB per cápita) es la variable que más influye en los tres indicadores de crecimiento, también es lo primero que deberían consultar los expertos en marketing para evaluar la probabilidad de éxito en el lanzamiento de un producto.
Después de la riqueza, aparece un factor más sorprendente: La educación. El porcentaje de estudiantes universitarios influye en el nivel de aceptación de nuevos productos. En concreto, el estudio muestra que la educación influye tanto en el potencial de mercado como en el coeficiente de innovación.
Otro factor socioeconómico con impacto sobre el crecimiento, en este caso negativo, es la desigualdad de ingresos. Cuando mayor es esta desigualdad, más bajas son las tasas de penetración de los productos.
Por otro lado, se demuestra que, al igual que la educación, el cociente de apertura económica (la suma de importaciones y exportaciones de un país dividida por el PIB) influye positivamente en el coeficiente de innovación.
Además, el turismo aparece como un factor que afecta de manera positiva al potencial de mercado. Cuantos más turistas extranjeros recibe un país, mayor es el contacto de ese país con las nuevas tecnologías, lo que aparentemente conduce a un mayor porcentaje de aceptación.
Por último, la movilidad, que calculan a partir de la tasa de automóviles por habitante, afecta al coeficiente de imitación, debido al aumento de las interacciones entre las personas.
En resumen, el estudio identificó seis factores como influyentes y descartó los restantes. Como afirman los autores, "después de controlar las variables incluidas, [el resto] no proporciona ninguna información adicional sobre el proceso de difusión en nuestra muestra de productos y países". Dicho de otro modo, los ejecutivos de marketing pueden ignorar el resto de variables con total libertad.
Actualice su estrategia de marketing.
El gran número de características potencialmente relevantes, combinadas con la enorme cantidad de productos y países puede desanimar a los profesionales del marketing. Pero el enfoque de los autores, que permite seleccionar las variables relevantes en el éxito de un producto, podría ayudar a que los responsables de marketing se centren en los aspectos realmente importantes para hacer sus previsiones.
Fuente: Stefan Stremersch y Sara Gelper /IESE Insight.
domingo, 15 de febrero de 2015
Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave
"A día de hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación en la empresa...el reto consiste en cómo hacer para innovar más rápido, sistematizando los procesos".
Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave.
La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores.
Adicionalmente, la crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente. En este sentido la mayoría de las empresas innovan “al chispazo”.
Es decir, la innovación es prácticamente un acto dependiente del azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas deciden abandonar la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen. A continuación se explica cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente del tamaño que tenga su empresa.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en algo puntual, sin continuidad estratégica alguna.
Para que sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Muchas empresas se pierden en la innovación por no tener una política estratégica clara en la materia. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final, como decía el gerente de un banco que implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Aquello que no tiene el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo existe una diferencia dramática entre los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General y aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional.
Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. Al final, no vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta q para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez definido y planificado el enfoque de la política de innovación en la empresa y asegurado el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicar esos planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría de las personas se entusiasman con el tema de la innovación pero lo que siempre dicen es:
1. “Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo”.
2. "¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa?".
Es por todo ello que capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos se convierte en una prioridad en la empresa, siempre que se quiera conseguir la e motivación del capital humano para innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que dar herramientas prácticas para que se pueda innovar en el trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación.
Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación.
Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del capital humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. Todas las personas deben saber a quién comunicar una nueva idea.
El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización. En lo único que hay que tener cuidado es en no burocratizar demasiado el proceso. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y su implementación para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. En este sentido algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación mediante el uso de un “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que le hace falta a las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar, evaluar y seleccionar cuáles implementar con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas las van a evaluar y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como decía un directivo: “Nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esta circunstancia lógica no les debe llevar al desánimo.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si usted no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Al final, las empresas no innovan, quién innova son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si Usted no cuenta con una cultura que fomente la creatividad, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador.
Es por todo ello que la pregunta fundamental y obligad que hay que hacerse para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta mayoritaria es el castigo al fracaso y la consiguiente desmotivación del capital humano, que acaba prefiriendo hacer lo mismo que siempre, perpetuando el “status quo”, en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Se pueden definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo, como métricas de entrada se puede determinar el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.
Con métricas de proceso se puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que se emplea en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. En este sentido existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente, haciendo de la innovación parte del trabajo de los colaboradores.
Lo único que hay que tener para innovar es el convencimiento en su necesidad y la voluntad para ponerla en práctica.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
Estrategia y ventajas competitivas en la empresa: Cultura y sistematización de la innovación como elementos clave.
La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores.
Adicionalmente, la crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues la mayoría de las empresas innovan en mayor o menor grado. El reto hoy es cómo hacemos para innovar más rápido y sistemáticamente. En este sentido la mayoría de las empresas innovan “al chispazo”.
Es decir, la innovación es prácticamente un acto dependiente del azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea el dueño de la empresa o un gerente visionario. Si estas personas deciden abandonar la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen. A continuación se explica cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente del tamaño que tenga su empresa.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en algo puntual, sin continuidad estratégica alguna.
Para que sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Muchas empresas se pierden en la innovación por no tener una política estratégica clara en la materia. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final, como decía el gerente de un banco que implementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Aquello que no tiene el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo existe una diferencia dramática entre los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General y aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional.
Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. Al final, no vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta q para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez definido y planificado el enfoque de la política de innovación en la empresa y asegurado el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicar esos planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría de las personas se entusiasman con el tema de la innovación pero lo que siempre dicen es:
1. “Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo”.
2. "¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa?".
Es por todo ello que capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos se convierte en una prioridad en la empresa, siempre que se quiera conseguir la e motivación del capital humano para innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar capacitando a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que dar herramientas prácticas para que se pueda innovar en el trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive realmente a innovar debe conocer qué beneficios existen para las personas que aporten ideas en el programa de innovación de la empresa. Contrario a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación.
Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa. Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y debe haber líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación.
Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del capital humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. Todas las personas deben saber a quién comunicar una nueva idea.
El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización. En lo único que hay que tener cuidado es en no burocratizar demasiado el proceso. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y su implementación para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. En este sentido algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación mediante el uso de un “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que le hace falta a las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar, evaluar y seleccionar cuáles implementar con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas las van a evaluar y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como decía un directivo: “Nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esta circunstancia lógica no les debe llevar al desánimo.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si usted no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Al final, las empresas no innovan, quién innova son las personas y la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si Usted no cuenta con una cultura que fomente la creatividad, la experimentación y el correr riesgos inteligentes, sus colaboradores nunca harán nada muy innovador.
Es por todo ello que la pregunta fundamental y obligad que hay que hacerse para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta mayoritaria es el castigo al fracaso y la consiguiente desmotivación del capital humano, que acaba prefiriendo hacer lo mismo que siempre, perpetuando el “status quo”, en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Se pueden definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo, como métricas de entrada se puede determinar el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación.
Con métricas de proceso se puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que se emplea en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. En este sentido existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente, haciendo de la innovación parte del trabajo de los colaboradores.
Lo único que hay que tener para innovar es el convencimiento en su necesidad y la voluntad para ponerla en práctica.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
martes, 3 de junio de 2014
Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones
"Hoy no es necesario convencer a nadie sobre la importancia de la innovación. La mayoría de los gerentes comprende que en un mundo donde el cambio no solo es constante sino que se acelera, la empresa que deje de innovar se quedará atrás de sus competidores".
Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones.
La crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues las empresas innovan en mayor o menor medida. El reto de hoy es decidir estratégicamente sobre cómo hacemos para innovar más rápido y, como sistematizamos los correspondientes procesos.
La mayoría de las empresas e innovan “al chispazo y por intuición”, sin desarrollar una política concreta en la materia. Es decir, la innovación es prácticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea un director general visionario, o el propio capital humano de la organización Si estas personas se van de la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen.
En este sentido es del todo necesario conocer cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente de su tamaño, actividad, sector o área geográfica en la que se desenvuelve.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar sus ventajas competitivas. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en el “sabor del mes”. Para que realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Otras se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no tiene el compromiso de la dirección general no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo se detecta una diferencia dramática en los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General, de aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional. Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. No vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta que he visto implementar a los Gerentes Generales para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez que tenemos claro el enfoque que queremos darle a la innovación en la empresa y que contamos con el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicarle nuestros planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría se entusiasma con el tema de la innovación pero lo que siempre dice es:
1. Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo.
2 ¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa? Es por esto que es muy importante capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, para que estén motivados a innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar por capacitar a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que darle a la gente herramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive e implique en las políticas de innovación debe conocer qué beneficios existen por el hecho de aportar ideas en el programa de innovación. Contrariamente a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa.
Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y deben existir líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación. Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del recurso humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. El capital humano debe saber dónde y a qué persona comunicar una nueva idea. El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización.
Lo único que Ud. tiene que evitar es la excesiva burocratización de los procesos. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y esta se implementa para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. Algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación y han implementado “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que necesitan las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar y evaluarlas seleccionando cuáles son las más idóneas para su implementación con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas van a evaluarlas y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como me decía un gerente: “nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación de ideas donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esto no los debe desaminar.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si Ud. no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Porque al final debe de tener claro que las empresas no innovan, quién lo hace son las personas.la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendimiento.
La pregunta fundamental para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta es que en la mayoría de las organizaciones se castiga muy fuertemente el fracaso y es por esto que el personal prefiere hacer lo mismo que siempre, es decir, perpetuar el “status quo” en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Uno puede definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo se puede definir el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación. Como métricas de proceso, uno puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que duramos en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. Ya existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente y hacer de la innovación parte del trabajo de cada uno de sus colaboradores.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
Cuando lo importante es la diferenciación y la aportación de valor: Cómo sistematizar la innovación en las organizaciones.
La crisis económica que estamos viviendo nos ha hecho recordar lo importante que es innovar para asegurar la supervivencia de nuestras empresas. Sin embargo, a pesar que la mayoría de los gerentes reconoce que la innovación es algo importante, muy pocos saben cómo ponerla en práctica o la tienen dentro de sus primeras prioridades.
El dilema no consiste en innovar o no innovar, pues las empresas innovan en mayor o menor medida. El reto de hoy es decidir estratégicamente sobre cómo hacemos para innovar más rápido y, como sistematizamos los correspondientes procesos.
La mayoría de las empresas e innovan “al chispazo y por intuición”, sin desarrollar una política concreta en la materia. Es decir, la innovación es prácticamente un acto al azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente de ciertas personas, ya sea un director general visionario, o el propio capital humano de la organización Si estas personas se van de la empresa la innovación desaparece. Es decir la innovación no es una capacidad que se gestiona y sistematiza en la empresa para mejorar la ventaja competitiva.
Ya hay algunas empresas líderes que ven la innovación como un proceso crítico de negocios, al igual que las ventas, las finanzas o los recursos humanos, que puede ser planificado, gestionado y medido. Afortunadamente, las prácticas y los sistemas para implementar la innovación como una capacidad clave en la empresa existen.
En este sentido es del todo necesario conocer cómo implementar un programa de innovación en su empresa, independientemente de su tamaño, actividad, sector o área geográfica en la que se desenvuelve.
Alinee la innovación con la estrategia de la empresa.
Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación les va a ayudar a mejorar sus ventajas competitivas. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por el personal como “una moda pasajera” y terminan convirtiéndose en el “sabor del mes”. Para que realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costos de la empresa, en resumen, mejorar la rentabilidad.
Otras se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara. Entonces empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Antes de iniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va a significar la innovación para la empresa. Es muy diferente innovar en una empresa de alimentos, en un banco o en una empresa de comunicaciones, por lo que cada organización debe definir qué significa innovar en su industria.
Antes de iniciar cualquier esfuerzo de innovación es importante definir cuántos recursos está la empresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puede ser el retorno de esa inversión. Al final “hay que ver la innovación como un negocio en sí mismo”.
Obtenga el compromiso del equipo directivo.
Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que no tiene el compromiso de la dirección general no va a funcionar. Suena obvio decirlo, sin embargo se detecta una diferencia dramática en los programas de innovación que son iniciados y apoyados por el Gerente General, de aquellos que son impulsados únicamente por un área funcional. Si la alta gerencia no cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización. Al final, la pasión por la innovación es algo que no se puede simular. O se tiene o no se tiene. O la innovación está en sus prioridades o no la está. No vamos a engañar a nadie, la gente observará cuánto tiempo le dedica el equipo gerencial a la innovación.
Una medida muy concreta que he visto implementar a los Gerentes Generales para que la organización le dé importancia a la innovación es incorporarla como uno de los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos. Cuando esto sucede, inmediatamente todo el mundo le empieza a prestar atención a la innovación.
Desarrolle un plan de comunicación, capacitación e incentivos.
Una vez que tenemos claro el enfoque que queremos darle a la innovación en la empresa y que contamos con el compromiso del equipo directivo, es necesario comunicarle nuestros planes al resto de la organización. Los colaboradores necesitan saber por qué es importante la innovación y qué se espera de ellos para que el programa de innovación de la empresa sea un éxito.
La mayoría se entusiasma con el tema de la innovación pero lo que siempre dice es:
1. Yo quiero innovar, pero no sé cómo hacerlo.
2 ¿Qué gano yo si le doy una buena idea a la empresa? Es por esto que es muy importante capacitar a la gente en innovación y creatividad y ofrecerle incentivos, tanto intrínsecos como extrínsecos, para que estén motivados a innovar.
Para que una empresa pueda innovar debe empezar por capacitar a su personal en innovación. Esto incluye explicarle en qué consiste la innovación, cuál es la diferencia entre creatividad e innovación (creatividad es tener buenas ideas, innovación es hacerlas realidad), cuál es el proceso que se debe seguir para innovar y cómo se pueden identificar oportunidades de innovación, entre otros.
También hay que darle a la gente herramientas prácticas para que puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor de las etapas básicas del proceso de innovación (búsqueda de oportunidades, generación de ideas, evaluación de ideas, desarrollo de ideas e implementación de innovaciones).
Para que el capital humano se motive e implique en las políticas de innovación debe conocer qué beneficios existen por el hecho de aportar ideas en el programa de innovación. Contrariamente a lo que se piensa, el dinero no necesariamente es la mejor recompensa para los innovadores. Las personas muchas veces valoran más el reconocimiento y la posibilidad de hacer el trabajo que más les gusta.
Defina la estructura y roles para apoyar la innovación.
Con el personal capacitado y motivado para participar en el programa de innovación, es necesario definir una estructura, ya sea formal o informal, que apoye los esfuerzos de innovación. Esta estructura será el “puente” que permitirá que las ideas no se pierdan y entren al sistema de innovación de la empresa.
Debe haber alguien que dedique un porcentaje de su tiempo a coordinar la innovación en la empresa y deben existir líderes o guías en cada área de la empresa que dediquen un porcentaje de su tiempo a estimular la generación de ideas y ayudar a implementar los proyectos de innovación. Estos líderes deben apoyar a las personas que tengan una idea para darle forma y presentarla en el sistema de gestión de ideas de la empresa. Sin esta estructura o puente será muy difícil que la innovación se vuelva parte de la organización y, por lo tanto, se seguirán perdiendo ideas en la empresa.
Cree un proceso para administrar las ideas.
Al igual que existe un proceso para apoyar las ventas, las finanzas, las compras y la gestión del recurso humano en las empresas, también debe existir un proceso formal para administrar las ideas. El capital humano debe saber dónde y a qué persona comunicar una nueva idea. El proceso de gestión de ideas debe permitir que cualquier persona de la empresa pueda aportar ideas, independientemente de su nivel o lugar dentro de la organización.
Lo único que Ud. tiene que evitar es la excesiva burocratización de los procesos. Si para proponer una idea los colaboradores tienen que llenar el formulario F-400 y llenar la plantilla P-600, usted acabará matando la innovación. Su proceso de innovación debe ser simple y mantener un balance entre la libertad y la disciplina.
El objetivo del proceso de gestión de ideas de la empresa debe ser reducir el tiempo que existe entre el momento en que a alguien se le ocurre una buena idea y esta se implementa para convertirse en dinero, ya sea a través de mejoras en los procesos o de nuevos productos o servicios que se lancen al mercado. Algunas empresas utilizan la tecnología para potenciar sus procesos de innovación y han implementado “software” que les permiten capturar, evaluar y darle seguimiento a la implementación de las ideas en la organización.
Defina el proceso de evaluación de las ideas.
Lo que necesitan las empresas para empezar a innovar no son buenas ideas, sino un proceso que les permita capturar y evaluarlas seleccionando cuáles son las más idóneas para su implementación con los recursos escasos de la organización.
En muchas empresas lo que sobra es creatividad. El problema es que no saben qué hacer con tantas ideas. Es por esto que es muy importante definir cuáles son los criterios mediante los cuales se van a evaluar las ideas, qué personas van a evaluarlas y cómo se van a tomar las decisiones para seleccionar las mejores.
Como me decía un gerente: “nosotros somos muy innovadores, lo que nos pasa es que no sabemos cuántas ideas tenemos y cuáles son las que tienen el mayor potencial para mejorar las utilidades de la empresa.” Es en el proceso de evaluación de ideas donde se produce el mayor cuello de botella de la innovación en la mayoría de las empresas.
Un aspecto importante que deben tener claro los colaboradores de la empresa es que no todas las ideas que ellos propongan se podrán implementar y que esto no los debe desaminar.
De hecho, solo un porcentaje muy bajo de las ideas se convierte en verdaderas innovaciones, mientras que el resto irá al basurero o a la cesta de las ideas que se deben de incubar porque su momento no les ha llegado. Al final la innovación es un juego de números, donde “hay que besar a muchas ranas para encontrar una princesa”.
Fomente una cultura de innovación.
Aunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación del mundo, este no funcionará si Ud. no desarrolla una cultura de innovación que lo apoye. El proceso y la cultura de innovación son como el yin y el yang de la innovación.
Porque al final debe de tener claro que las empresas no innovan, quién lo hace son las personas.la innovación, por su naturaleza, implica explorar aguas desconocidas, lo cual tiene un riesgo implícito. Si usted no cuenta con una cultura que fomente el emprendimiento.
La pregunta fundamental para conocer si una empresa tiene una cultura innovadora es: “¿Qué pasa aquí cuando alguien comete un error? La respuesta es que en la mayoría de las organizaciones se castiga muy fuertemente el fracaso y es por esto que el personal prefiere hacer lo mismo que siempre, es decir, perpetuar el “status quo” en vez de intentar hacer cosas diferentes.
En este sentido, innovar es como caminar sobre una cuerda floja, ya que se requiere un enorme valor para pensar y actuar diferente dentro de las organizaciones. Sin embargo, existe una gran recompensa para los que se atreven a llevar sus ideas al otro extremo de la cuerda y convertirlas en innovaciones. Por esto la pasión y la perseverancia son dos de los elementos fundamentales en cualquier cultura de innovación.
Defina métricas de innovación.
Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemos llevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que es muy importante definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos de innovación están dando resultados.
Uno puede definir métricas en entrada, de proceso y de salida. Por ejemplo se puede definir el porcentaje de colaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que se han entrevistado para detectar oportunidades de innovación. Como métricas de proceso, uno puede medir el número de ideas generadas por empleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
Finalmente, como métricas de salida uno puede medir el porcentaje de ideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementada o el tiempo promedio que duramos en lanzar una idea al mercado (“time to market”). Hay muchas métricas que una organización puede usar para evaluar sus esfuerzos de innovación, lo importante es que le brinden información relevante para mejorar el desempeño de su programa de innovación.
Conclusión.
Debemos dejar de pensar que la innovación es algo esotérico, abstracto y difícil de implementar. Ya existen los procesos, herramientas y prácticas para que las empresas puedan innovar sistemáticamente y hacer de la innovación parte del trabajo de cada uno de sus colaboradores.
Fuente: Mario Morales/ Managers Magazine.
domingo, 5 de enero de 2014
Negocios en entornos globales: Cuando la cultura y la adopción tecnológica van de la mano
"En nuestra sociedad globalizada actual, se tiende a considerar que los países que poseen las tecnologías más avanzadas se convertirán inevitablemente en las futuras potencias económicas. Por ello no es de extrañar que el papel de la adopción tecnológica sea un aspecto importante tanto para desarrollo económico como para los negocios internacionales de un país".
Negocios en entornos globales: Cuando la cultura y la adopción tecnológica van de la mano.
Los profesores Richard M. Steers y Alan D. Meyers, junto con el profesor del IESE Carlos J. Sanchez-Runde exploran esta área de investigación para determinar qué influencia tienen las diferencias culturales transnacionales en la posible adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional.
Para ello se centraron en determinar hasta qué punto diversos factores como las culturas nacionales, las diferencias culturales transnacionales, el nivel cultural y económico y los factores críticos de desarrollo local facilitan o dificultan la adopción de tecnologías emergentes a nivel nacional, como clave del éxito económico futuro. En primer lugar, los autores examinan el pensamiento actual sobre el desarrollo de estas relaciones ilustran esta información a partir de dos casos de estudio de dos países muy diferentes: Brasil y Corea del Sur.
Cultura y tecnología: Dos fenómenos no independientes.
Hay una serie de factores fundamentales que parecen condicionar la adopción de nuevas tecnologías a nivel nacional, como por ejemplo la evasión de la incertidumbre, el individualismo frente al colectivismo y la orientación al futuro frente a la orientación al pasado.
Sin embargo, más allá de todas estas teorías, las tecnologías no se desarrollan en un contexto de vacío cultural sino en contextos sociales que reflejan valores culturales y creencias favorables a la innovación y al cambio.
Para ilustrar estas ideas, los profesores comentan dos casos de estudio que analizan el papel de las culturas nacionales en la adopción de tecnologías críticas.
A. El primero, "Beyond a Better Mousetrap: A Cultural Analysis of the Adoption of Ethanol in Brazil" (Más allá de la ratonera: un análisis cultural sobre la adopción de etanol en Brasil) describe la adopción de etanol en Brasil como combustible sustituto del petróleo y plantea la cuestión de cómo es posible que Brasil, que ostentaba el puesto 38 del mundo en cuanto a atractivo empresarial, haya superado a países más ricos en el desarrollo de esta energía renovable.
En el caso de estudio se señalan varios factores condicionantes que han favorecido esta situación pero sobre todo se subraya el concepto de jeitinho -herramienta de navegación social típicamente brasileña en que un individuo utiliza sus recursos emocionales para obtener favores para sí o para terceras personas- como factor clave.
B. El segundo caso, "Towards a Theory of Synchronous Technological Assimilation: The Case of Korea's Internet Economy" (Hacia una teoría de asimilación tecnológica síncrona: el caso de la economía de internet en Corea) por Sang-Myung Lee y Gerardo Ungson, se centra en Corea del Sur y en cómo este "industrializador tardío" ha ido superando a países más ricos, más grandes y más avanzados tecnológicamente hasta llegar a convertirse en un líder indiscutible en la economía de Internet.
De nuevo, este caso presenta algunas de las razones culturales que hicieron posible esta situación pero sobre todo subrayando como factor clave la importancia que Corea del Sur le confiere a las relaciones e interconexiones personales.
Conclusión.
En este contexto parece evidente que es necesario seguir profundizando en las relaciones entre la adopción tecnológica y las diferencias culturales, dando respuesta a cuestiones especialmente relevantes:
a. ¿Cómo se construyen los significados y usos de la tecnología a escala nacional y cuál es papel específico de la cultura nacional en este escenario?.
b. Si la cultura nacional tiene una influencia sobre la adopción tecnológica, ¿cuáles son los procesos que propician esta situación?.
c. ¿Existen dificultades a la hora de transferir estos procesos de una cultura a otra?...¿es posible que existan modelos tecnológicos más afines a unos países que a otros?.
Fuente: Richard M. Steers, Alan D. Meyers y Carlos J. Sanchez-Runde/ IESE Insight
domingo, 29 de diciembre de 2013
Management estratégico y negocios transfronterizos: ¿Es Ud. un verdadero líder global?
"Más de la mitad de los ingresos y beneficios de las empresas proceden de operaciones en el extranjero. A la vez, países de alto crecimiento como China, India y Brasil están cambiando la economía global de forma significativa".
Management estratégico y negocios transfronterizos: ¿Es Ud. un verdadero líder global?.
Navegar por las complejidades que supone dirigir negocios transfronterizos no está en el ADN de todos los líderes. Diversos profesores del IESE subrayan las responsabilidades del líder global, los requisitos para aprobar el examen y cómo la formación puede contribuir a desarrollar las habilidades necesarias en el mundo de hoy.
Requisitos básicos.
A menudo, el término "global" se utiliza con ligereza. "Es un término muy amplio que si no se define con precisión puede dar a entender cosas muy diferentes", asegura Sebastian Reiche.
En un artículo publicado en el Journal of World Business, este profesor explica que, más que referirse únicamente a directivos con tareas que tengan cierto alcance internacional, los directivos globales son aquellos que encuentran en su día a día más diversidad, más actividades transfronterizas, más inversores, mayores presiones competitivas y volatilidad, más complejidad y ambigüedad, y mayor necesidad de comportamientos flexibles e integración.
Las responsabilidades de los líderes globales son variadas y complejas. "Es la manera en que la complejidad añadida, la incertidumbre, la diversidad y la heterogeneidad entran en el proceso de toma de decisiones lo que define el liderazgo global", añade el director general del IESE, Jordi Canals, en el libro Leadership Development in a Global World: The Role of Companies and Business Schools (Desarrollo de liderazgo en el mundo global: el papel de las empresas y las escuelas de negocio).
Diferentes tipos de actividades internacionales, desde viajar con frecuencia al extranjero hasta traslados temporales o permanentes, son otros de los nuevos requisitos del líder verdaderamente global.
Para entender mejor esta variable se proponen tres dimensiones para identificar quién puede encajar en la categoría de líder global: la contextual, la relacional y la espacio-temporal.
En la primera dimensión, la contextual, los autores consideran que tratar con la complejidad es el aspecto más exigente en un marco global. La dimensión relacional, por su parte, abarca funciones transfronterizas y de regulación de flujos de información a través de canales múltiples. Por último, la dimensión espacio-temporal hace referencia a los requisitos de presencia física y de movilidad asociados al liderazgo global, que conllevan una serie de retos emocionales, interpersonales y sociales, así como de gestión de la imprevisibilidad y la ambigüedad.
El componente cultural.
A esta mezcolanza, Carlos Sánchez-Runde añade la sensibilidad cultural, es decir, la capacidad de adaptar el estilo de liderazgo a las circunstancias locales.
En su artículo "Looking Beyond Western Leadership Models: Implications for Global Managers" (Más allá de los modelos de liderazgo occidentales: implicaciones para los directivos globales), Sánchez-Runde y sus coautores comparan los enfoques oriental y occidental con objeto de pulir el perfil del líder global.
Apelando a la sensibilidad local, señalan que no se trata simplemente de imitar la cultura local, lo que podría ser un error comparable al de imponer a los demás la culturalmente condicionada manera propia de hacer las cosas.
Al contrario, los directivos deberían aprovechar al máximo sus propias fortalezas directivas al tiempo que respetan las costumbres y prácticas locales. Sánchez-Runde profundiza en estos temas en el Programa Enfocado "Managing People Across Cultures".
Equilibrando lo local y lo global.
Encontrar el equilibrio adecuado entre lo local y lo global exige una cierta madera de líder "cosmopolita pero con raíces", indica Pankaj Ghemawat.
Muchos de estos líderes se encuentran a caballo de dos culturas. Son lo que Yih-teen Lee llama "marginados biculturales", concepto que apela a personas que han asimilado más de una cultura, pero que no se identifican especialmente con ninguna de ellas.
Algunos dirán que esta falta de afiliación o identidad podría hacer que estas personas sean de trato social más difícil, y por tanto poco aptas para el liderazgo. No obstante, la investigación de Lee sostiene que son mejores líderes globales, ya que poseen esa necesaria capacidad de comprender e interactuar como si fueran autóctonos a la vez que no dejan de sentirse unos forasteros.
Esto también los convierte en especialmente aptos para manejar la diversidad, más tolerantes con la incertidumbre, menos proclives a padecer conflictos identitarios y más abiertos a las nuevas ideas.
¿Nacen o se hacen?.
Aunque siempre ayuda haber crecido en entornos biculturales, "los directivos globales no nacen, sino que se hacen", señala Percy Barnevik, que fue CEO para Suecia de la empresa suiza ABB.
El liderazgo global “no consiste en hacer negocios en el extranjero. Se trata de gestionar una empresa integrada que tiene presencia en varios países en los que hay diferentes sistemas culturales, legales, legislativos y económicos”, explica Stephen Kobrin, profesor de Gestión de Multinacionales de Wharton. “Se trata de operar en múltiples entornos mientras se intenta alcanzar un objetivo común”.
La mayoría de directivos tendrán que buscar oportunidades de desarrollo para seguir el ritmo de las tendencias que están cambiando el significado de ser un líder global, como el big data, los cambios en los hábitos de consumo de los países emergentes y la constante incertidumbre económica.
Conclusión.
la cuestión del liderazgo global es “la lucha contra un paradigma básico: el trade-off entre integración y fragmentación. ¿Responde de forma diferente en cada mercado, o más bien opera como una única entidad? ¿Deberían dominar las economías de los entornos locales?”. La respuesta a cada mercado individual depende del grado de similitud entre los mercados.
Encontrar personalidades inquisitivas y modelar la cultura corporativa pueden parecer objetivos etéreos; tal vez las empresas tengan más control en lo que respecta a la creación de su propia fuente de liderazgo, esto es, generar una serie de experiencias que desarrollen rápidamente a los próximos líderes de la empresa. Y en lo que respecta a desarrollar talentos globales, es hora de desempolvar nuestros pasaportes: viajar es fundamental, sostienen expertos de Wharton y de otras entidades.
Fuente: B. Sebastian Reichie; Jordi Canals Margalef; Carlos J. Sanchez-Runde y Pankaj Ghemawat/ IESE Insight
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