Directivos, liderazgo y toma de decisiones: La clave para ayudar es inquirir con humildad

"Supuestamente, los máximos ejecutivos han de dar dirección a la empresa, demostrar su sabiduría y explicar a sus seguidores qué han de hacer, lo cual ha hecho que nos obsesionemos con el liderazgo y sus competencias (acción, dirección y carisma). Esto solo funciona en un mundo simple donde los directivos pueden imaginarse qué es lo que hay que hacer, pero el mundo en el que vivimos no es simple ni sencillo."

Directivos,liderazgo y toma de decisiones: La clave para ayudar es inquirir con humildad.

En un entorno caracterizado por la complejidad, la globalización, la diversidad cultural, la dispersión y la responsable vida social, los máximos ejecutivos de grandes empresas no sabrán lo suficiente como para poder tomar decisiones y dependerán, en gran medida, del conocimiento y las habilidades de aquellos colegas que, directamente, gestionan las redes de personas de diferentes culturas. Ellos serán quienes les aporten los factores necesarios para decidir cuáles son las prioridades en los procesos de decisión. Estos éxitos hacen que sea necesario volver al concepto del profesor Greenleaf y su liderazgo servicial, conjuntamente con mi concepto de líder como dador y receptor de ayuda.

El alto directivo no puede indicar el rumbo a seguir, si no entiende la complejidad de la situación. Esto que significa que:

1. Necesita la ayuda de muchos otros para que le provean de la información que necesita.

2. Ha de crear situaciones que motiven a quienes deben dársela.

3. Tiene que ayudar a que los demás implementen los cursos de acción deseados.

Los máximos ejecutivos deben buscar, ofrecer, proveer y, sobre todo, saber aceptar la ayuda de otros, aspecto en el cual no destacan.

La clave para ayudar con éxito.

En la mayoría de las culturas, ser un adulto competente significa ser alguien que no necesita ayuda. Por ello deducimos lo complejo que es el hecho de ayudar. Solicitar apoyo nos pone en inferioridad o, lo que es lo mismo, otorga una superioridad a quien nos lo concede.

Pedir ayuda significa ser vulnerable, pero que te la soliciten te hace “poderoso”. Ofrecer ayuda, cuando no ha sido requerida, es una demostración de poder. La cuestión está en que los procesos sociales normales han de ser equitativos y equilibrados para tener éxito.

Evidentemente, todos sabemos cuál es nuestro rol y conocemos las reglas respecto de “tener tacto”, pero ofrecer ayuda cuando no es solicitada interrumpe el equilibrio. Si quien solicita este apoyo es además el máximo ejecutivo se produce una doble disrupción de las expectativas de quienes trabajan para él.

¿Qué es lo que puede salir mal? Quien solicitó asistencia ha de confiar en que el potencial ayudante no se aproveche de la situación. Quien recibe la solicitud de la ayuda debe ser consciente de la vulnerabilidad de quien se la solicita, asegurándose de que no empeora la situación menospreciando al demandante.

Tampoco es positivo dar consejos prematuros, adelantarse a conclusiones o intentar elevar la sensación de “debilidad y tristeza” del solicitante, quien –a su vez– debe tener muy claro lo que necesita y no pedir cosas irrelevantes solo para probar la disponibilidad o disposición a ayudar del máximo ejecutivo.

Quien pide ayuda ha de adoptar una actitud constructiva, contribuyendo a revelar cuál es el verdadero problema. Solo cuando se actúa de esta forma, se genera con el líder una relación de confianza o se refuerza la que ya existía.

Preguntar con humildad es la forma más fiable para probar o construir una relación de confianza.

Por humildad me refiero a que el que asiste debe realizar una pregunta cuya respuesta aún no conoce. Es decir, si lo que preguntamos solo sirve para confirmar una expectativa o una presuposición, no sabremos lo que realmente necesita o quiere la otra persona. Si quien demanda ayuda es el máximo ejecutivo, el subordinado tiene que realizar las preguntas con humildad; pero también a la inversa. Esto es, el jefe debe preguntar humildemente qué es lo que se requiere de él.

Cuando hablo de inquirir, me centro en que para contribuir al proceso de ayuda se han de generar preguntas especialmente desde la posición de quienes van a colaborar. Si los destinados a ayudar no se involucran, inquiriendo con humildad, no sabrán cuál es el verdadero problema por el que se requiere su asistencia.

Inquirir no tiene por qué ser lanzar una serie de cuestiones, sino que puede ser una actitud de atención y de estimulación, bien a través de mantenerse en silencio o bien solicitando al buscador que le explique más sobre el tema, lo cual terminará revelando información importante. Si el que busca se siente escuchado, la situación social se verá equilibrada y se generará una relación de ayuda, en la cual ambas partes podrán hablar con más libertad.

Domine dos nuevas habilidades.

Hay dos habilidades involucradas en la generación de relaciones de ayuda:

1. Aprender cómo hacer las preguntas adecuadas. Diferentes preguntas tienen diferentes impactos. Si queremos ser más diagnósticos, preguntaremos “por qué” y “qué hiciste”; si queremos confrontar y dar consejo informal, preguntaremos “has pensado en hacer esto”.

Saber qué tipo de preguntas realizar, así como valorar el posible impacto de las mismas, requiere de práctica. Los líderes tienden a usar preguntas confrontativas. Pensamos que siendo líderes sabemos qué hacer y somos capaces de ofrecer consejo y guía. Sin embargo, hoy en día (y cada vez más), lo habitual es que los líderes desconozcan la respuesta y necesiten crear una situación que ayude a que otros solucionen el problema (ayudas mutuas).

2. Saber qué posición adoptar en un entorno de ayuda. ¿Queremos adoptar un rol de experto proporcionando información o servicios, queremos ser como el “doctor” que diagnostica el problema y ofrece una prescripción, o queremos hacer que el “cliente” solvente por sí mismo el problema, actuando más como un consultor que como un director.?

Cuando nos soliciten ayuda en forma de información o servicios, hemos de proveerla al tiempo que nos aseguramos de que quien busca las respuestas conoce el problema y sabe que estas serán adecuadas. Es posible que, al construir una relación y por lo complejo de las situaciones, concluyamos que hemos de incorporar al proceso de la búsqueda de solución a más de un “doctor”. Si son entornos humanos los que están involucrados, descubriremos que nunca podremos aprender lo suficiente respecto del sistema del “cliente” como para ofrecer respuestas o consejo, pero sí que podremos transformarnos en un consultor y, desde ese rol, focalizarnos en ayudar al cliente para solventar su problema. En este caso, hay que formar un verdadero equipo con el cliente y trabajar conjuntamente para determinar y descubrir qué hacer.

Frecuentemente, asumimos que el máximo ejecutivo es quien habrá de dar la respuesta o será el “doctor”. Lo cierto es que, en este nuevo mundo multicultural, la Dirección requiere más de un proceso de consulta, ya que solo los miembros del equipo tendrán el suficiente conocimiento y capacidad para solventar dicho problema.

Conclusión.

En estos procesos, la Dirección deberá tener la habilidad de involucrarse cambiando constantemente los roles. Todos los miembros necesitan pedir ayuda y proveerla, según las necesidades. Lo mismo se puede decir de los directores. De esta manera, el liderazgo se transforma en una función distribuida y el trabajo en equipo puede definirse como un proceso de ayuda mutua perpetua, que requiere el compromiso de cada miembro a través de la humildad a la hora de preguntar a los otros compañeros.

La ayuda mutua es una habilidad crítica en el liderazgo y aproximarse a ella, desde la humildad, es esencial para crear relaciones recíprocas.

Fuente: Edgar Schein - Former Professor at the MIT Sloan School of Management/ Executive Excellence

Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?

"Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles."

Consultoría para la pequeña y mediana empresa: ¿Necesidad de ayuda o absoluta inutilidad?.

Mucho se ha especulado sobre la necesidad o la absoluta inutilidad de los consultores de empresas. La literatura está muy dividida y seguro que el lector conoce buena parte de ella, sobre todo la que elogia la profesión de consultoría.

“The Lords of Strategy, the Secret Intellectual History of the New Corporate World” es un gran libro que explica el desarrollo de la consultoría en América y en todo el mundo occidental en los últimos 50 años, comentando el desarrollo de Boston Consulting Group, Bain and Co., y Mc Kinsey, entre otras prestigiosas consultoras.

Pero también las críticas son aceradas. Entre las muchas que podría ofrecer al lector está la fábula de “La tortuga y la liebre” en la versión que John Kay cuenta en su libro “Strategy bites Back”. Como es un poco larga, la transcribo al final de este artículo.

Sin embargo, la profesión en sí misma no debería ser denostada, más bien reconocida porque encaja dentro de las profesiones llamadas “de ayuda”.

La cuestión es ¿cómo ayuda el consultor a la empresa?; ¿qué objetivos propios, o agenda oculta, persegue cuando ofrece ayuda?.

Ayudar es muy difícil. Hay un dicho en inglés: “no sé por qué no me hablas porque nunca he intentado ayudarte” que resume muy bien esta dificultad. ¿Tenemos claro que , de verdad, queremos ayudar a otros?; ¿o , por el contrario, lo que queremos es satisfacer nuestra vanidad personal , arrogancia o narcisismo?.

Edgar Schein es seguramente uno de los académicos que más han estudiado la profesión de consultoría y de él son los siguientes principios:

Principio 1: Intenta siempre ayudar.

El consultor y el coach proporcionan ayuda. Por lo tanto, es obvio que si no tenemos intención de ayudar y de trabajar en ello, probablemente no tendremos el éxito de crear una relación de ayuda. Si es posible, cada contacto con el cliente debe ser percibido como de ayuda.

Principio 2: Estar siempre en contacto con la realidad actual.

Principio 3: Acceder a nuestra ignorancia.

La única forma en que puedo descubrir mi propia realidad interna es aprender a distinguir lo que sé , lo que asumo que sé , y lo que ciertamente no sé. No puedo determinar lo que es la realidad actual si no entro en contacto con lo que no sé sobre la situación y no tengo la sabiduría para preguntar sobre ella.

Principio 4: Todo lo que usted hace es una intervención.

De la misma forma que toda interacción revela información para el diagnóstico, también toda interacción tiene consecuencias para el cliente y para mi (consultor). Por lo tanto, tengo que controlarlo todo y evaluar las consecuencias para asegurarme de que son coherentes con mis objetivos de crear una relación de ayuda.

Principio 5: Es el cliente quien conoce y es propietario del problema y de la solución.

Mi tarea consiste en crear una relación en la que el cliente puede recibir ayuda, no en echarme a los hombros su problema, ni tampoco ofrecer asesoramiento ni soluciones de situaciones que yo no vivo.

Empresas de todo tipo y tamaño recurren a consultores , pero no siempre lo hacen para pedir ayuda. Hay otras muchas motivaciones que tienen más que ver con las agendas ocultas de los directivos, con sus necesidades de justificar sus decisiones, con las inseguridades que creen que los grandes consultores podrán resolverles.

Sin disponer de estadísticas fiables todos podemos intuir que las grandes empresas contratan- no solamente en cifras absolutas, que por supuesto, sino también relativamente- muchos más servicios de consultoría que las pequeñas y medianas (y no digamos las micro-pymes).

Sin duda hay una razón puramente económica: las pymes tienen menos recursos que las de mayor tamaño, aunque todo es relativo y no se puede generalizar porque en estos momentos los recursos no abundan en ninguna empresa sea del tamaño que sea. Pero tampoco las pymes contrataron mucha consultoría en épocas de bonanza como las que hemos vivido hace 6, 7 y 8 años.

La cadena de valor de Porter explica algunas características de las pymes.

Quizá podamos encontrar razones más estructurales y , también quizá, habrá pocos marcos de referencia teóricos, a la vez que operativos, mejores que la “Cadena de Valor” de Porter.

Lo que Porter llama actividades primarias y de apoyo también pueden interpretarse como actividades que atienden al día a día, al hoy, de la organización; y las de apoyo como las que se ocupan y preocupan del mañana.

Una de las características estructurales de las pymes es que es ínfimo el espacio que las actividades de apoyo ocupan en la cadena de valor, en realidad es casi inexistente, porque el hoy absorbe todos los recursos, tiempo, dedicación, financieros, etc. Quizá sea esta una de las razones que explican la escasa supervivencia de las pymes: no tienen recursos, ni generalmente son conscientes, de que hay que atender al mañana y que no tener tiempo para ello pone en serio riesgo su vida.

Por lo tanto, sin perjuicio de que cualquier empresa necesite ayuda para abordar cualquiera de los componentes de la cadena de valor, sostengo que una tarea prioritaria de los consultores de pymes sería ayudar al directivo/ propietario para que la organización desarrolle más las actividades de apoyo ( la sucesión o venta de la empresa en su día, una de las más importantes aunque Porter no la cite).

¿Y los “gurus” en las pymes?.

Podemos afirmar que casi el 100% de las pymes operan en mercados muy fragmentados en los que ninguna tiene cuotas de mercado significativas. ¿Tiene sentido que en estos entornos los consultores quieran determinar la cuota de mercado de su cliente o las características de los competidores con cuota similar?; ¿o aplicar la matriz de BCG?; ¿o la matriz de MCKinsey?.

Gurú es una palabra que proviene del sánscrito gurús y que significa “maestro”. El término comenzó a ser utilizado en el hinduismo para nombrar al jefe religioso o al maestro espiritual. Con el tiempo, su significado se extendió al lenguaje popular para hacer referencia a aquel al que se le reconoce autoridad intelectual o se lo considera un guía espiritual.

Las sociedades occidentales utilizan el término para referirse a las personas que saben mucho sobre una determinada materia. Y saben tanto ,y son tan maestros espirituales, que tenemos que hacer lo que nos dicen y cómo ellos quieren que se hagan; al fin y al cabo son nuestros “jefes espirituales”.

Si para todo tipo de organizaciones tengo mis propias reservas con respecto al “guru”/ consultor ( los principios de Schein claramente son muy contrarios a esta figura) , creo que para la PYME es claramente contraproducente.

Cuando a alguien se le reconoce autoridad intelectual y la capacidad de guiarnos espiritualmente, tenemos que preguntarnos por sus auténticas motivaciones para ayudar como consultor( otra cosa es que sea un líder religioso o incluso social, campos que se rigen con otras normas) .¿Está genuina y completamente al servicio del directivo de PYME, dispuesto a ayudarle, o quiere mostrar arrogantemente su superioridad?.

Se dirá que en general ningún consultor querrá mostrarse superior ni mucho menos comportarse con arrogancia , y yo puedo creerlo de buena fe, al menos en el plano de lo consciente. Pero ¿qué ocurre cuando utilizamos un lenguaje, o una jerga, seguramente inconscientemente, de difícil comprensión para quien no haya pasado por una escuela de negocios?.

Cuando utilizamos ese lenguaje nos distanciamos de la PYME . Y no solo es el lenguaje, son también las herramientas y los pomposos nombres que les damos.

¿Tenemos los consultores que recordar a las pymes las escuelas de negocio por las que hemos pasado o los “gurus” que hemos tenido como profesores?. Nos olvidamos de algo muy importante: el directivo/ propietario de una PYME ha pasado, está pasando, por la mejor de todas las escuelas posibles , por aquella que el mercado reconoce cada día; el mero hecho de que la empresa siga viva, incluso con dificultades, así lo atestigua.

Y luego, pero no en último lugar, está la cuestión emocional. ¿Cómo conectarnos emocionalmente con el directivo/propietario de una PYME?.

¿Cómo ser consultor emocional de pymes?.

No hace falta insistir en que la calidad de la conexión emocional con los demás es un requisito indispensable para cualquier relación ,y más para cualquier relación de ayuda como es la consultoría.

La calidad se compone de muchos elementos y sostengo que no todos son idénticos entre los directivos/propietarios de pymes y los directivos/ pocas veces propietarios de grandes empresas. La relación de estos últimos con sus accionistas o propietarios suele considerarse como una “relación de agencia”: los ejecutivos son los “agentes” de sus “principales” que son los accionistas. Una de las características de esta relación es su duración.

Los directivos de grandes empresas cada vez permanecen en las mismas menos tiempo. Por el contrario, en las pymes sus directivos/ propietarios lo son durante toda su vida laboral.

Otro componente de la calidad es la utilización del lenguaje. Estoy convencido de que cualquier empresario de pyme o de micro-pyme ha pensado y tiene su propia estrategia aunque no la haya formalizado ni seguido ningún manual para establecerla. No cabe duda de que el análisis y la formalización de esas estrategias no traerá más que ventajas a las pymes pero ¡ cuidado!. ¿Vamos a sugerirles como consultores que hagan, o que hagamos nosotros, un plan estratégico con un lenguaje esotérico y con herramientas conocidas pero que quizá no sean las más adecuadas para la empresa?. Un plan estratégico formalizado y adaptado a la pyme me parece un instrumento indispensable; la cuestión es cómo le abordamos.

Un tercer componente de la calidad del consultor de pymes podría ser ayudar al propietario/ directivo a identificar sus “hitos de éxito”. Como ya hace muchos demostró un excepcional consultor, cuanto más alta es la posición de un directivo , mayor es la ansiedad que produce la incertidumbre por la imposibilidad de saber lo que nos depara el futuro.

No podemos descartar que la relativamente escasa duración de los directivos de las grandes empresas se deba , entre otras causas, a esta de gran incertidumbre. Pues el directivo/ propietario de su pyme ha de vivir con ella toda su vida profesional y nuestra tarea como consultores consiste en contener su ansiedad. En mi experiencia se consigue hablando con él y consiguiendo que reviva los “hitos de éxito” de su empresa ( el hecho de que siga viva es, sin duda, el mayor) y analizando juntos los componentes y características de ellos. Es cierto que el futuro es incognoscible y lleno de amenazas pero los “hitos de éxito” demuestran que en el pasado pudo afrontarlas, que tiene recursos para hacerlo y esto es un factor que “contiene” la ansiedad.

Podría citar muchos otros componentes de la calidad concreta que necesitan los consultores de pymes para “conectar” con sus clientes. Pero permítaseme que mencione la necesidad de que la pyme tenga un plan de sucesión (que puede consistir en la venta de la empresa cuando la sucesión familiar , o de directivos o empleados no son factibles).

En el caso de las grandes empresas también se pide a los directivos un plan de sucesión pero en las circunstancias actuales, con la escasa ,y cada vez menor, duración de los mandatos como directivos, no pocas veces el consultor ha de ayudarles a entender o explicar por qué han sido cesados. La sucesión de las pymes es una cuestión de “alto voltaje” emocional para la que el consultor ha de estar adecuadamente entrenado.

Conclusión.

Necesitamos consultores especializados en pymes con honorarios razonables y asequibles para las empresas. Esto no es difícil ya que, generalmente, no forman parte de estructuras organizativas costosas y jerarquizadas que hay que sostener y retribuir( sobre todo a quienes ocupan la cúspide de la pirámide)

Fuente:Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine