La importancia de la reputación empresarial: Por qué las empresas y sus líderes deben tener una imagen pública positiva

"Una buena reputación es consecuencia de una serie de conductas que generan una relación favorable con los principales grupos de interés. Una empresa reconocida por su reputación es un socio deseado para cooperar, un lugar donde las personas con más talento quieren trabajar, alguien en quien los clientes confían y un proyecto en el que invertir con garantías".

La importancia de la reputación empresarial: Por qué las empresas y sus líderes deben tener una imagen pública positiva.

La creación de valor de las empresas, vinculada muy directamente a su rentabilidad, ha sido tradicionalmente la principal –e incluso la única– medida de evaluación de su actuación, así como su principal e incluso único objetivo.

En los últimos años esta visión se ha mostrado claramente insuficiente. En una economía cada vez más globalizada y transparente se pone en evidencia que, más allá de su propiedad, una empresa aglutina a distintos grupos de interés(stakeholders) con objetivos y necesidades diferentes de los resultados económicos.

Entre éstos cabe destacar a sus trabajadores. Asimismo, las empresas también están sometidas a las expectativas de otros grupos que influyen de forma decisiva en su actividad, stakeholders tan relevantes como sus clientes, sus proveedores o las organizaciones que vertebran la propia sociedad en la que se integra.

Más que hablar de la creación de valor como “el objetivo de la empresa”, es preciso considerar que una compañía no puede lograr niveles adecuados de rentabilidad y sostenibilidad si no satisface de forma suficiente las necesidades funcionales y emocionales de los principales grupos de interés.

En definitiva, debe hablarse de un “sistema de objetivos”, cuyo cumplimiento debe redundar en una creación de valor sostenida en el largo plazo. Se han planteado muchas definiciones de la reputación corporativa, y todas ellas tienen
algunos factores en común: se trata de evaluar la percepción sobre el grado en que una empresa satisface los objetivos
de sus principales grupos de interés.

Así, Justo Villafañe, catedrático de la Universidad Complutense de Madrid-España y presidente de la firma especializada Merco, la define como “el reconocimiento que los stakeholders de una empresa hacen de su comportamiento corporativo a partir del grado de cumplimiento de sus compromisos”, en relación con los citados grupos.

Reputación empresarial y liderazgo.

La reputación corporativa está fuertemente vinculada a la actuación de sus líderes. No es fácil concebir que una empresa destaque por su compromiso con la comunidad, con sus trabajadores o con sus inversores, si sus directivos, y muy especialmente la cabeza visible de dicha organización, no son percibidos como impulsores y defensores de las correspondientes conductas y actitudes.

La figura de los líderes sirve de personalización de los valores de la firma, de su capacidad estratégica y de la garantía en los resultados. Una buena reputación es consecuencia de una serie de conductas que generan una relación favorable con los principales grupos de interés.

Una empresa reconocida por su reputación es un socio deseado para cooperar, un lugar donde las personas con más talento quieren trabajar, alguien en quien los clientes confían y un proyecto en el que invertir con garantías.

Se trata de uno de los activos más valiosos que puede tener una compañía, por cuanto está directamente vinculada con su capacidad de satisfacer expectativas y transmitir confianza. Por ello, es necesario gestionar la reputación corporativa
de manera estratégica, coordinada y sistemática.

Conclusión.

Más que hablar de la creación de valor como “el objetivo de la empresa”, es preciso considerar que una compañía no puede lograr niveles adecuados de rentabilidad y sostenibilidad si no satisface de forma suficiente las necesidades funcionales y emocionales de los principales grupos de interés. En definitiva, debe hablarse de un “sistema de objetivos”, cuyo cumplimiento debe redundar en una creación de valor sostenida en el largo plazo".

Se trata de uno de los activos más valiosos que puede tener una compañía, por cuanto está directamente vinculada con su capacidad de satisfacer expectativas y transmitir confianza. Por ello, es necesario gestionar la reputación corporativa de manera estratégica, coordinada y sistemática".

Fuente: José María San Segundo- Director General del Monitor Empresarial de Reputación Empresarial.

Mundo global y deslocalización 2.0: ¿Está listo para la nueva oleada?

“Disponer de flexibilidad geográfica es hoy en día una ventaja tan importante como lo fue, por ejemplo, durante la época de las colonias americanas. Hay mucho que ganar de los ejecutivos con experiencia y de los trabajadores flexibles y, subsiguientemente, de la sociedad en general”.

Mundo global y deslocalización 2.0: ¿Está listo para la nueva oleada?.

Si se tiene en cuenta que los recursos y capacidades únicos son más importantes que nunca, la competencia se basa cada vez más en el conocimiento, la habilidad para localizar y retener buenos talentos es esencial.

Las empresas que sean más capaces de gestionar la nueva generación de localización global tendrán más posibilidades de éxito a largo plazo. Pero, ¿por dónde deberían empezar?

El profesor del IESE Joan E. Ricart y sus colegas Pablo Agnese, Niccolò Pisani y Tunji Adegbesan ayudan a los directivos a gestionar los retos organizativos que surgen de tener que coordinar a los trabajadores del conocimiento dispersados geográficamente.

La deslocalización de servicios.

La llegada de Internet y del teletrabajo ha creado una nueva oleada de deslocalización: la deslocalización de servicios. Las empresas tienen la posibilidad de reubicar en cualquier parte del mundo procesos que, hasta hace poco, se consideraban clásicos trabajos de oficina que solamente podían realizarse en casa. Esto ofrece a las empresas la posibilidad de utilizar una plantilla de bajo coste con trabajadores con un gran nivel de formación.

Según los autores, “desde una perspectiva directiva, los servicios producen un atractivo adicional para competir por el talento a nivel mundial, que va más allá de los análisis de los costes/beneficios a corto plazo. Gracias al rápido desarrollo y al carácter dinámico de la deslocalización de servicios, las empresas tienen más posibilidades de desarrollar sus propias capacidades y de encargarse de sus estrategias desde un punto de vista global”.

La deslocalización de servicios no es tan visible como la deslocalización de la producción convencional. Las fábricas no se cierran repentinamente, sino que se llevan a cabo procesos de reubicación graduales.

Aunque en un principio esta segunda oleada de deslocalización estaba limitada a la migración de los centros de contacto y de las funciones administrativas e informáticas, en la actualidad se incluyen actividades de desarrollo de productos como, por ejemplo, I+D, diseño de producto y servicios de ingeniería.

“La reubicación de estas actividades, consideradas tradicionalmente como las actividades cruciales que generan más valor para la mayoría de las empresas, representa un importante cambio relacionado con la ubicación geográfica que afecta a la organización de las empresas”.

El debate socioeconómico.

Es necesario desmitificar la relación negativa entre la deslocalización y la pérdida de empleo: “al contrario de lo que se cree, los efectos de la deslocalización sobre el empleo neto son insignificantes”.

Aunque la deslocalización ejerce un impacto negativo directo sobre el empleo, también produce un impacto positivo indirecto en las mejoras de la productividad. “El lado positivo de este tema es que, con la deslocalización de servicios, los efectos directos sobre el empleo son menos extremos, ya que se espera que los trabajadores altamente especializados se adapten con más facilidad a los requisitos de las nuevas oportunidades laborales.”

Además, los efectos positivos de la productividad se pueden obtener tanto de la deslocalización tradicional como también, en mayor medida, de la nueva deslocalización de servicios. Como consecuencia, en la deslocalización de servicios, los efectos sobre el empleo son menos agresivos.

De hecho, la deslocalización de servicios puede promover que se lleven a cabo mejoras en las actividades dentro del propio país, enriqueciendo así su productividad y abriendo la puerta a muchos trabajos “deslocalizables” para un futuro.

Cómo gestionar la nueva deslocalización.

En este mundo global y complejo es aconsejable gestionar la nueva oleada de deslocalización atendiendo a los tres grupos implicados: gobiernos, empresas y empleados.

En primer lugar, los gobiernos deben tener cuidado para no dificultar lo que ellos llaman “proceso económico natural”.

“Si los gobiernos descuidan la deslocalización, otros países que experimenten un aumento del empleo acabarán aumentando su demanda de bienes y servicios, la mayoría de los cuales se producirán en el extranjero, y algunos de ellos incluso se producirán en el país donde estas actividades hayan sido reubicadas. A fin de producir estos nuevos bienes y servicios y cumplir con el aumento de la demanda internacional, se necesitará más mano de obra.”

En el caso de las empresas, la deslocalización debe considerarse como parte integral de la estrategia global de una empresa. Si no, estas podrían perder terreno a favor de aquellas otras empresas que estén más dispuestas a tener en cuenta la deslocalización.

Las empresas también deben mostrarse flexibles y eficientes a la hora de gestionar su plantilla de trabajadores. Aquellas empresas que dedican tiempo y recursos con la finalidad de encontrar la estrategia correcta para poder instruir y formar a sus trabajadores tienen más ventajas cuando llega el momento de deslocalizar.

“La formación continua, la planificación previa de la trayectoria profesional, las perspectivas profesionales del personal y la ampliación de las aptitudes son sólo algunas de las posibles estrategias que pueden ayudar a las empresas y a sus trabajadores a adaptarse a la nueva realidad que surge de la deslocalización.”

En este sentido es relevante el aspecto de la adaptación: Aquellos trabajadores que puedan sufrir el estigma de la deslocalización deben ser flexibles.

“Disponer de flexibilidad geográfica es hoy en día una ventaja tan importante como lo fue, por ejemplo, durante la época de las colonias americanas. Hay mucho que ganar de los ejecutivos con experiencia y de los trabajadores flexibles y, subsiguientemente, de la sociedad en general.”

Fuente: Joan E. Ricart; Pablo Agnese, Niccolò Pisani y Tunji Adegbesan/ IESE Insight