Liderazgo carismático en las organizaciones: ¿Es realmente necesario?

¿Liderazgo carismático? Actualmente es muy habitual hablar de la necesidad del liderazgo carismático en las organizaciones, sin embargo es necesario alertar y advertir sobre los peligros derivados del culto a la personalidad y la adulación en exceso porque en situaciones complejas se puede olvidar al equipo que acompaña y sigue al líder para ver a éste como el único “salvador” capaz de superar las dificultades….así, el carisma no tiene por qué estar relacionado con el liderazgo, en este sentido muchos líderes tienen algo en común: no son carismáticos. Como atributos parece evidente que valen más los principios, la ética, el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y la planificación estratégica que el carisma.

La cultura organizacional de la empresa como esencia, forma de ser, decidir y actuar de la compañía

"La cultura organizacional de cualquier empresa no es otra cosa que la forma que tiene de ser, decidir y actuar… es su personalidad en acción y su esencia, casi nunca estática. Conocer, aprender y aplicar las reglas, principios, y valores conscientes e inconscientes por las que se regula no solo es obligación de sus directivos, sino que el concepto debe impregnar y extenderse a todo el capital humano que compone la organización, pues se trata de un elemento que impacta, de forma directa e ineludible, tanto en sus resultados como en su patrón de conducta".

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización

“Todo cambia, nada desaparece. No hay nada en el mundo que sea permanente. Nada avanza de manera inexorable. Todas las cosas creadas son de naturaleza cambiante. Incluso los siglos se deslizan en constante movimiento”.

Retos directivos de la empresa del siglo XXI: Las siete preguntas estratégicas a realizar antes de liderar cualquier proceso de cambio en la organización.

Un mercado global y exigente, una competencia cada vez más feroz y un desarrollo tecnológico acelerado hacen que las organizaciones tengan que adaptarse constantemente antes las nuevas necesidades: Reestructuraciones, fusiones, adquisiciones, lanzamiento de nuevas líneas de negocio, incorporación de nuevas tecnologías.

Para la mayoría de empresas el cambio es una oportunidad de crecer y aprender; en cambio, para otras es sinónimo de inconvenientes e incertidumbre. Conocer las claves para gestionar el cambio -ajustando y capacitando el capital humano e integrando nuevos recursos- es vital para la supervivencia y competitividad de nuestra empresa.

En este sentido, Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School recomienda que, antes de abordar grandes planes de cambio los líderes se detengan y planteen las siguientes siete preguntas sobre:

1. El tamaño del cambio.

Actualmente se sabe que el cambio se basa en pequeños cambios en el comportamiento, en lugar de en grandes cambios organizacionales. Es una cuestión de que cientos o miles de individuos, por ejemplo, actúen de forma nueva y de esta forma producirán los cambios en la organización que pueden ser visibles para los clientes y a los que pueden responder éstos.

2. La respuesta de los profesionales.

En la actualidad éstos se muestran más escépticos, cínicos y están más preparados que en tiempos anteriores. Son mucho más conscientes del mundo que les rodea y de la importancia de su vida fuera del trabajo. Les gusta sentir que lo que hacen tiene un sentido y conocen mejor a la competencia, queriendo que su organización tenga éxito, tanto por razones personales como por motivo de orgullo.

3. La forma de crear un cambio armónico.

Es fundamental que las distintas formas de pensar y las diversas perspectivas se unan. Tiene que existir una sincronía entre los distintos patrones de comportamiento de los profesionales para poder alcanzar un cambio organizacional relevante. Esta es la parte complicada porque muchos cambios pequeños que no se muevan en la misma dirección y que no son coherentes, acaban generando confusión. Es necesario contar con el liderazgo que consiga que los cambios tengan un efecto beneficioso.

4. La manera en la que se va a liderar el cambio.

Los profesionales actuales, conectados y alerta, demandan nuevos tipos de liderazgo. El jerárquico de arriba abajo, típico de la época de la revolución industrial no es el más adecuado en este momento. Los cambios tienen que producirse rápidamente y en constante sucesión. Con frecuencia las ideas de cambio proceden de individuos que trabajan en todos los niveles de la organización. El cambio puede ser una actividad grupal que va de abajo a arriba. Esto significa que se necesita un distinto modelo de liderazgo para entender los nuevos valores y para estimularlo y dirigirlo.

5. La manera de formular el cambio.

El capital humano ha estado expuesto a tantas iniciativas de cambio que rechaza esta palabra. Los líderes deben ofrecer a sus profesionales esperanza, sentido y estímulo para que prueben nuevas alternativas. Deben prepararles para la lucha, ya que puede que necesiten tiempo y en ocasiones los resultados no sean perfectos.

6. Las historias a compartir sobre el cambio.

Los líderes pueden transmitir el sentido de propósito compartido con historias de cómo sus esfuerzos colectivos pueden crear un mañana mejor. Estas narraciones deben ser esperanzadoras, centrándose en cómo los profesionales como colección de individuos son capaces con su esfuerzo de mejorar sus vidas, la organización en que trabajan y hasta la sociedad. Es conveniente animarles enfatizando reiteradamente que tienen que visualizar el objetivo final, que va a merecer la pena.

7. La importancia de los profesionales para desarrollar la estrategia de cambio.

La única forma de construir una organización que esté preparada para el cambio, con capacidad de adaptación y resiliente es a través de un enfoque psicológico y no estratégico. Las organizaciones trabajan mejor cuando sus profesionales se esfuerzan diariamente de encontrar formas para conseguir un futuro mejor.
Conclusión.

Conclusión.

El cambio mal gestionado puede despertar una reacción en contra -actitudes de resistencia y oposición- de nuestros colaboradores y compañeros que haga peligrar no solo el proyecto y la productividad de la empresa, sino también nuestra reputación y carrera como profesionales.

Por ello, el primer paso es crear y visibilizar la necesidad del cambio en la organización, generar una actitud positiva compartiendo y empatizando con los equipos y, por último, crear una hoja de ruta con una planificación realista en cuanto a resultados. El objetivo es conquistar la razón y el sentimiento de los colaboradores, soportes e ingredientes necesarios para que el cambio triunfe.

Fuente: Isabel Carrasco/ Managers Magazine.

Responsabilidad social , imagen corporativa y reputación de la empresa: Tres intangibles fudamentales en la estrategia de las organizaciones

La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.

"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a soltar control? Depende de quiénes sean sus directivos y del grado de evolución de su mentalidad".

La revolución necesaria en la mentalidad de los líderes:"¿Están las empresas del siglo XXI dispuestas a basar su dirección en la confianza y no en el control?.

Las empresas que utilizan un modelo de empresa “liberada” están triunfando en el mundo. No ha sido un camino fácil, con la crisis, la revolución digital… Algunas empresas vieron que por primera vez tenían dificultades para adaptarse al ritmo de la sociedad y debían reinventarse, porque los empleados querían trabajar de otro modo, ser dirigidos también de otro modo. ¿Sería posible una empresa sin managers? ¿Podría el modelo jerarquizado dar paso a uno horizontal, donde todos fueran iguales? ¿Están los managers dispuestos a “soltar el control”?

En definitiva, muchos directivos no quieren de ninguna manera soltar el control, dar libertad a sus empleados, básicamente porque surgieron de este modelo: Fueron los que tuvieron más éxito, no colaborando con sus iguales, sino siendo sus rivales. Buscan empleados que sean sus clones, aunque tienen miedo a que ejerzan su autonomía.

¿Desde cuándo un manager se había preguntado “si era un lastre para sus colaboradores”? Veremos que lo hace una directiva de Google. Se trata de saber adaptarse. Veamos algunos ejemplos.

Liderazgo natural: libertad, justicia, compromiso.

La empresa Gore-Tex, fundada por Bill Gore en 1958, es frecuentemente destacada como “la empresa más innovadora del mundo“. Gore construyó una compañía basada en unos principios y valores que guiaran a sus asociados en el proceso de toma de decisiones, en su trabajo y en su comportamiento con los otros.

Según relata Managment Exchang, Gore-Tex cree que el individuo hará lo que sea bueno para la compañía, favorece los equipos pequeños, se comparten los riesgos porque están todos en el mismo barco, y se pone metas a largo plazo.

Los valores que guían a la empresa son la libertad (para tomar decisiones en pro de la mejora de la compañía, entendiendo los errores como parte del proceso creativo), justicia para con todos (compañeros, proveedores, clientes y cualquiera con quien hagan negocios), compromiso (todos adquieren los suyos y los mantienen), “línea de flotación”, límite bajo el cual no se toman decisiones ni se emprenden acciones que pudieran ser perjudiciales para la compañía, sin consultarlo con otros asociados.

Es interesante recordar que Gore-Tex se mantiene fiel a sus principios de liderazgo natural incluso en los puestos más altos. Cuando el anterior CEO de la compañía se retiró, pidieron a una gran cantidad de empleados que nominaran a aquel que pensaran apropiado.“

La empresa americana Gallup, realizó en 2003 una encuesta a 230.000 emplados de todo el mundo, sobre el nivel de implicación con su empresa. Sorprendentemente, solo 1 de cada 10 declaró sentirse altamente implicado y comprometido con la empresa. Y esta cifra no ha mejorado en los últimos años…

La empresa, por detrás de la sociedad.

Eric Albert, psiquiatra francés, y Fanny Ericsson, experta en dirección de empresas americana, dan un diagnóstico demoledor: La empresa, hoy, se ha retrasado con respecto a la sociedad. En su fuero interno, sabe que hay otro modelo emergente, pero no consigue aplicarlo… Los que hoy tienen entre 30 y 40 años no quieren ser el tipo de directivo que hoy ven en sus empresas, ya en sus 50-60 años, autoritarios, que tienen todas las respuestas, que acallan todo espíritu colaborador. Muchos empleados trabajan por motivación extrínseca: se les paga para que hagan bien su trabajo, y nada más.

La llamada generación Y, los nativos digitales, causan gran frustración a los directivos de la vieja escuela, porque llegan al mundo laboral con otras ideas sobre el trabajo. Estos jóvenes, explica Fanny Ericson, han crecido y se han educado conviviendo con la idea del terrorismo, entre otras cosas, y esto ha hecho que valoren sobre todo el momento presente: ¿tiene mi trabajo valor hoy.

El caos puede organizarse: así lo ha hecho Google.

La gigante Google, con 40.000 empleados recibió más de un millón de solicitudes de empleo tras ser declarado “el mejor lugar para trabajar”. Los fundadores de Google tuvieron la intuición de que los empleados odiaban que se les mandara… Investigaron durante 3 años si podían prescindir de los managers de I+D, cuyo trabajo es básicamente solitario y autónomo.

Al final, concluyeron que no debían prescindir de los managers porque aportaban a la moral y a los resultados de los equipos. Pero Google tiene muchos menos directivos que otras empresas: 5.000. Dan una enorme libertad a sus empleados, lo que ellos llaman “la teoría del caos organizado”. A los empleados se les da un día a la semana para colaborar en un proyecto que les guste, o incluso crear uno propio. Así nació Google Earth, entre otros.

Reducir la jerarquización y los privilegios.

Otra de las empresas es la agencia de publicidad independiente más grande de EE.UU., The Richards Group, al frente de la que está Stan Richards, de 81 años, que lucha contra su principal enemigo: “los privilegios de la jerarquía, que pueden arruinar una compañía”.

El primero fueron los grandes despachos con vistas. Ahora disfrutan de ellas… ¡los empleados que hacen fotocopias! Stan Richards eliminó todos los grados en la jerarquía del management de su empresa y dejó solo uno: el jefe de proyecto. Los 1.000 empleados de esta antigua start-up –de la que conserva el espíritu– se dividen en 1 CEO, 34 jefes de proyecto y el resto son empleados. Y algo más radical aún: Richards eliminó las antiguas primas personales que, ahora, se reparten equitativamente entre los jefes de proyecto y sus colaboradores. ¡Equitativamente!.

Richards reconoce el valor que requiere poner en marcha esta eliminación de privilegios, esta implantación de igualdad. Y cuenta la historia de un empresario de Nueva York que, tratando de implementar los mismos métodos, empezó por eliminar las puertas: algunos de sus mejores managers amenazaron con marcharse!

Transparencia, libertad y confianza frente a control.

Otro ejemplo es la empresa finlandesa Sol City, dedicada a la limpieza industrial. Su fundadora, Lisa Joronen, aporta su pequeño granito de “locura” al buen humor de esta empresa que dista mucho de ser una característica accesoria: El buen humor está en el mismo núcleo de la empresa.

Lisa Joronen implantó, ante la oposición de su propio padre, propietario de la compañía, nuevos y revolucionarios métodos de gestión. El primero: La confianza en la naturaleza humana, un principio filosófico que confía en que todo el mundo quiere tener éxito y que todos son buenos por naturaleza. Pero no es tan sencillo como parece: hay mucha presión sobre los equipos porque los clientes continuamente evalúan el trabajo y de manera absolutamente transparente, como explica la hija de Joronen, Peppi Kaira, presidenta de SOL. Es un sistema basado sobre la confianza.

¿Puede extrapolarse este método a otros países? ¿Se podría implementar en España? En los año 70 ,Jean François Zobrist eliminó a todos los managers de su fábrica de componentes para automóviles, FAVI, en la región de la Picardía francesa. Desde entonces, recorre Francia explicando que el beneficio nunca puede ser el motor de la actividad, sino el empleado feliz, que hace feliz al cliente. Y son los clientes felices los que aportan el beneficio. Zobrist piensa que los managers tradicionales son unos maniacos del control contra los que hay que luchar.

Tiene razones de peso para demostrarlo: Las cifras impresionantes de crecimiento de su empresa, que no ha conocido una huelga en sus 40 años de existencia. Sabe que hay pocos empresarios que quieran seguir su ejemplo. Piensa que las culpables son las escuelas de negocios –hay excepciones, como es lógico–, que no forman empresarios, no enseñan a dirigir personas. Al final llega un ingeniero a dirigir una empresa, que nunca ha recibido formación en gestión de personas. También para él, la clave es la confianza. No el control.

Fuente: Nuria Chinchilla

Gestión empresarial y Responsabilidad Digital Corporativa: La importancia de guardar y hacer valer los datos personales

"La Responsabilidad Digital Corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores".

Gestión empresarial y Responsabilidad Digital Corporativa: La importancia de Guardar y hacer valer los datos personales.

Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.

Dicho estudio reconoce los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado. Sin embargo, también identifica los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.

El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.

Previsión de los negocios que usan datos personales: Tendencias.

1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.

2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.

3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.

4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.

5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.

6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.

Principios de responsabilidad digital

1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.

2.Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.

3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.

4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.

5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.

Conclusión.

Porque lo social también es responsabilidad digital. Actualmente la empresa está obligada a generar la necesaria confianza y transparencia para crear valor, diferenciarse y, en consecuencia, ganarse al consumidor.

Fuente: Accenture/ Executive Excellence

Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales

"Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado".


Firmeza y flexibilidad: El difícil equilibrio para superar los grandes retos globales.

Cambio climático, pobreza, crisis migratoria, escasez de agua... Algunos problemas incluyen tantos obstáculos y son tan complejos que requieren nuevas formas de colaboración entre las personas, las empresas y los gobiernos.

El profesor del IESE Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman alertan de que, aunque es tentador afrontarlos con los marcos concebidos para dirigir empresas, estos resultan insuficientes por la complejidad de los grandes retos globales.

Los autores r se centran en el concepto sociológico de la "acción enérgica" (conocido en inglés como robust action) para ofrecer tres estrategias que permitan hacerles frente.

Las tres caras de los grandes retos.

En primer lugar existen tres atributos principales de los grandes retos, que son complejos, inciertos y admiten diversas valoraciones. Los autores recurren al cambio climático como ejemplo para explicarlos:

1. Complejos: Los grandes retos se caracterizan por involucrar a una gran cantidad de actores que lidian con temas que evolucionan, se superponen y mutan. En este contexto dinámico, las consecuencias imprevistas son habituales. Pongamos por caso la utilización de maíz para producir etanol, que inicialmente se promovió con el objetivo de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.

Esto fue tildado posteriormente por un experto en alimentación de Naciones Unidas de "crimen contra la humanidad" porque implicaba que ese maíz no se destinaba a alimentar a los pobres. A partir de este ejemplo, los autores recalcan que las soluciones pueden revelar más aspectos del problema o incluso crear otros, obligando a quienes toman las decisiones a replanteárselo todo desde el principio.

2. Inciertos: Los grandes retos se caracterizan también por una extrema incertidumbre. Los científicos no pueden predecir con precisión el alcance del cambio climático. Las previsiones, en cuanto al aumento del nivel del mar, por ejemplo, oscilan entre los 0,28 y los 0,90 metros, mientras que el ascenso de la temperatura para final de siglo se prevé entre los 1,5º C y los 4º C.

3. Valorados de distintas maneras: Los diferentes actores pueden hacer valoraciones muy diferentes de los grandes retos, ya que rebasan disciplinas y fronteras. Por ejemplo, el cambio climático puede verse como un problema ético y moral del que culpar a las naciones ricas por su excesivo consumo y producción.

Pero también puede considerarse como un fallo de los gobiernos o incluso como un problema menor que puede resolverse con ingenio. Ninguno de estos puntos de vista es totalmente acertado o erróneo. Aun así, las valoraciones por sí mismas son relevantes de cara a afrontar el reto del cambio climático.

Un repaso al pragmatismo estadounidense.

Teniendo en cuenta que el pragmatismo estadounidense nació a raíz de la Guerra de Secesión, un tiempo de grandes cambios e incertidumbre, no sorprende que se le vuelva a prestar atención en una época globalmente tumultuosa.

Ante los grandes retos pendientes de resolver, parece oportuna la perspectiva de los pragmáticos según la cual "los seres humanos son resolutivos y la función del pensamiento es guiar la acción al servicio de la solución de problemas prácticos" (cita del sociólogo Neil Gross).

En el pragmatismo estadounidense, los actores experimentan. En lugar de guiarse por un conjunto predeterminado de creencias y preferencias, plantean hipótesis a partir de una serie de medios y fines para elegir un curso de acción, y luego lo ajustan en función de los resultados obtenidos.

Los tribunales de drogas en Estados Unidos y la Directiva Marco del Agua (DMA) de la Unión Europea son algunos de los casos de éxito documentados internacionalmente que se guían por estos principios. Pero son casos en los que el protagonismo recae en el Estado. Y los pragmáticos no especifican cómo otros grupos de interés y organizaciones no gubernamentales pueden desarrollar procesos destinados a resolver grandes retos.

¿Ha llegado la hora de una acción firme?.

Ferraro, Etzion y Gehman argumentan que el concepto sociológico de "acción firme" resulta útil en los tiempos tumultuosos que corren, ya que mantiene las opciones abiertas, incluso cuando algunos implicados tratan de cerrar puertas para reducirlas.

El concepto surgió a partir de un estudio sobre jugadores de ajedrez que concluyó que los mejores eran aquellos capaces de perseverar en una estrategia pero con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los movimientos de sus contrincantes.

A partir de la investigación sociológica, los autores definen "acción firme" como "el conjunto de acciones que mantienen las futuras líneas de actuación abiertas en contextos estratégicos donde los oponentes tratan de reducirlas". Además, consideran que no se tiene suficientemente en cuenta a la hora de afrontar los grandes retos y destacan las tres áreas principales donde podría aplicarse:

1. Arquitectura participativa: Un espacio para todo el mundo. La idea es permitir que diversos actores interactúen de forma constructiva durante periodos de tiempo prolongados. La Global Reporting Initiative (GRI) es un buen ejemplo de ello. Esta organización inclusiva es la responsable de desarrollar y actualizar un estándar para la elaboración de informes sobre sostenibilidad e involucra a empresas, activistas, organizaciones no gubernamentales y otros grupos de interés.

2. Inscripción de múltiples voces: Participación y coordinación sin necesidad de consenso. Las organizaciones deben adoptar principios que acepten diferentes interpretaciones para coordinar los esfuerzos a pesar de la falta de consenso. Uno de los beneficios de esto es unificar culturalmente a diversos actores y ocuparse mejor de los intereses en conflicto.

Esta idea es evidente en los Principios de Inversión Responsable (PRI, según sus siglas en inglés), apoyados por Naciones Unidas, que valoran tanto los deberes fiduciarios como la alineación de las prácticas de inversión con los intereses sociales, apelando así a los inversores convencionales, a los Gobiernos y a las organizaciones no gubernamentales por igual (todas ellas comunidades con diferentes criterios de evaluación).

En última instancia, los PRI pretenden realinear el sistema financiero con los intereses generales de la sociedad, sin necesidad de un consenso explícito. Una inscripción de múltiples voces creíble solo puede ser practicada por una entidad que también tenga una naturaleza contradictoria, que sea ambigua realmente y no solo sienta empatía por la ambigüedad de los demás.

3. Experimentación repartida: Permitir pequeñas victorias para impulsar los esfuerzos. Las iniciativas tendrían que promover el aprendizaje y fomentar el compromiso, y los esfuerzos fracasados deberían dejarse de lado. Las políticas regionales sobre el cambio climático ofrecen ejemplos de éxito cuando abren nuevos espacios para la discusión pública y amplían el abanico de grupos de interés que se implican.

Cooperación y pragmatismo.

Existe un punto débil clave en la investigación previa: La falta de reconocimiento de los diferentes puntos de vista entre los grupos implicados.

Con este punto débil en mente, han encontrado un sentido a la acción firme, ya que pretende fomentar la cooperación entre múltiples partes con diferentes intereses y puntos de vista.

Los autores lo resumen así: "Al aplicar la acción firme para afrontar los grandes retos, abogamos por un enfoque más participativo y menos heroico; más ambiguo y menos prescriptivo; más experimental y menos dirigido; tal vez menos intuitivo, pero, con suerte, más eficaz".

Nadie dijo que la lucha contra los grandes retos fuera fácil. Pero vale la pena plantarles cara, tanto si Usted es un directivo como si forma parte de algún grupo implicado.


Fuente: Fabrizio Ferraro, Dror Etzion y Joel Gehman/ IESE Insight.

Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales

"Los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas".

Adaptación y cambio en las organizaciones: Raíces culturales y resolución de conflictos éticos en los negocios globales.

Imagine que un directivo estadounidense envía un paquete a un colega ubicado en México y acaba retenido en la aduana mexicana. Como pasan los días sin que se autorice la entrada del paquete en el país, la empresa de transporte sugiere pagar una "mordida" para que agilizar la tramitación, pero el destinatario se niega y pide que sea devuelto al remitente.

En vista de que las autoridades hacen oídos sordos a esta petición, la empresa de transporte vuelve a sugerir el pago de una "mordida" para lograr su devolución. ¿Qué hacer ante esta situación? ¿Se puede interpretar que los principios éticos son más "laxos" en México que en Estados Unidos? ¿Requiere este contexto una adaptación cultural?.

El profesor del IESE Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers explican que la mayoría de los directivos de empresas globales abordan el debate de los conflictos éticos desde su experiencia personal y los casos concretos (como el del paquete en México), que utilizan para hacer generalizaciones.

En su opinión, este enfoque denota la falta de una auténtica comprensión de la ética y los valores culturales, así como una excesiva dependencia de los modelos y puntos de vista occidentales.

Tres fuentes de conflicto.

Los autores diseccionan las tres causas de conflictos éticos más frecuentes:

1. Diferentes sensibilidades y preferencias: En el ámbito laboral, las diferentes preferencias personales no deberían suponer ningún problema. Pero, cuando afectan al negocio, los directivos han de decidir cuáles prevalecen o son toleradas. Por ejemplo, un vegetariano no sería el mejor candidato a comercial de una empresa cárnica.

2. La importancia relativa de los imperativos morales frente a los requisitos legales: Los directivos deben tener en cuenta que, en los negocios, la ética personal puede entrar en conflicto con el cumplimiento estricto de la legislación de algunos países. Alguien que haya viajado alguna vez a Israel posiblemente mienta a las autoridades iraníes para que le permitan entrar en el país.

Sin embargo, esa misma persona podría ser más reticente a mentir ante los agentes de inmigración de su país. Ante estas circunstancias, los directivos han de hallar un equilibrio entre las implicaciones morales y los requisitos legales en un contexto global.

3. Tolerancia respecto a los valores de los demás: Hay conflictos de valores que no se pueden evitar. En esos casos, se trata de establecer un nivel adecuado de tolerancia, o intolerancia, cuando surge el conflicto. Es decir, hay que priorizar unos valores por encima de otros, lo que, por ejemplo, obliga a los directivos a pensar si ayudar al prójimo es más importante que actuar con integridad.

En este sentido, GLOBE (por las siglas en inglés de "eficacia del liderazgo global y el comportamiento organizacional"), un estudio internacional a gran escala y largo plazo, arroja luz sobre los elementos clave del liderazgo ético en las distintas culturas. Por ejemplo, en Oriente Medio, el "altruismo" está mejor considerado que el "carácter" y la "integridad", mientras que ocurre lo contrario en los países escandinavos.

La constante búsqueda de la verdad.

Una vez definidas las fuentes de los conflictos éticos, los autores estudian cómo se pueden resolver mediante la comprensión de determinados aspectos culturales. En concreto, hacen hincapié en las distintas maneras de concebir la verdad y transmitirla.

Por ejemplo, los autores relatan la experiencia de un director de RR. HH. chino que trabajaba para una multinacional latinoamericana en Shanghái. En más de una ocasión, los empleados latinoamericanos habían solicitado días de vacaciones que generaban problemas de calendario. Un directivo latinoamericano habría zanjado la cuestión con un simple "no", pero en China se considera de mala educación y se evita crear situaciones embarazosas.

Por eso, los jefes chinos normalmente respondían con frases del tipo "lo pensaré y le diré algo". Los empleados se lo tomaron al pie de la letra y, cuando vieron que nadie les decía nada, se sintieron engañados e interpretaron que sus jefes eran unos mentirosos.

Para evitar que conflictos como este vayan a más, los directivos globales harían bien en comprender mejor qué se entiende por "verdad" en las distintas culturas. Además, conviene distinguir entre las culturas "universalistas", fundamentadas en el cumplimiento de las normas, y las "particularistas" que se basan en las relaciones, más proclives a permitir excepciones.

Hacia una ética universal de la empresa.

En la actualidad la ausencia de una ética empresarial universal es un hecho evidente, constatado y contrastado.... en este sentido será necesario investigar más en las áreas de la ética transcultural y multidisciplinar. Mientras tanto, lo que sí pueden hacer los directivos es definir un conjunto de principios básicos comunes que rijan, de manera coherente, la actuación colectiva en sus empresas.

Fuente: Carlos J. Sánchez Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers/ IESE Insight.

Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.

" Una buena gerencia debe estar plenamente identificada con la cultura organizacional que ha desarrollado, una cultura que el capital humano de la empresa conozca en profundidad para que pueda sentirse plenamente identificada con ella"

Cultura organizacional: Piedra angular para alcanzar la eficiencia y la eficacia en la gestión de las organizaciones.

Son muchas las empresas, especialmente las pymes, que han descuidado lo que representa contar con un autentica cultura organizacional. Este hecho afecta seriamente a su supervivencia y operatividad, más aún en un entorno turbulento y complejo como el que afronta actualmente el mundo global.

En este sentido no puede sorprender que se incida en que toda empresa debe tener y desarrollar su propia cultura, y son todos los recursos humanos de la organización los encargados de generarla, desde los directivos hasta los colaboradores.

Por ejemplo en la cultura japonesa de los negocios, se considera el trabajo como un destino compartido. Todos los empleados de la empresa comparten el mismo destino: éxitos o fracasos. Forjar el éxito de la empresa, será entonces forjar el éxito de cada trabajador.

La cultura organizacional está formada por los valores compartidos por las personas que integran cada empresa. La capacidad ReActiva (NdE: que responde a los eventos o situaciones) o ProActiva (NdE: que se anticipa a los eventos o situaciones), será uno de los factores de mayor relevancia en la Cultura Organizacional.

La Cultura está fundamentada en las actitudes, que representan una evaluación de las percepciones encontradas con el Sistema Interno de Valores y Creencias. Las actitudes incluyen: creencias, afecto, y tendencias de actuación.

La cultura organizacional se puede definir como el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto es un término que debe tenerse en consideración.

La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas (EDGAR SCHEIN, 1984:56)”.

Medición de la cultura organizacional.

No es sencillo evaluar las culturas organizacionales. Dichas mediciones se basan en el análisis de historias, símbolos, rituales y ceremonias para lograr algunas pistas. Podemos recurrir a entrevistas y cuestionarios con el objeto de esclarecer los valores y creencias; evaluar las declaraciones de la filosofía corporativa, proporciona ideas sobre la cultura adoptada en proceso.

Podremos además realizar entrevistas con los colaboradores para determinar sus percepciones de la cultura de su organización.

La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización como para sus recursos humanos, como instrumento básico para poder actuar de forma consistente y trabajar promoviendo los cambios propiciadores de mejoras.

Un estudio sobre la cultura organizacional permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización.

Nos agrega Leo Disla, que las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de las personas cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles y adaptables al cambio, y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite dirigir el cambio con visión proactiva.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos:

1. Un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización.

2. Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales.

3. Un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo.

4. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

No hay que olvidar en el análisis de la cultura, que esta a cumple con varias funciones en el seno de una organización:

1. Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.

2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

3. Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.

4. Incrementa la estabilidad del sistema social.

Conclusión.

No se debe olvidar que la cultura organizacional, es una cultura específica de acuerdo con los fines propios de las empresas.

Está constituida por el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, que permiten a una organización trabajar con efectividad, para obtener resultados competitivos, lo que implica que se integren las actitudes y el compromiso de los participantes, los estilos de trabajo, el respeto, el profesionalismo y la ética.

Contar con una cultura organizacional definida, haberla transmitido correctamente al capital humano de la organización, y respetar sus principios y valores a la hora de actuar, constituyen garantías para la gestión eficiente y eficaz de la empresa, y su necesaria adaptación a los cambios impulsados por la realidad del escenario en el que se desenvuelve.

Fuente: Carlos Mora Vanegas/ Managers Magazine

Gestión empresarial y liderazgo: El compromiso con la diversidad, un valor en alza

"Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio".

Gestión empresarial y liderazgo: El compromiso con la diversidad, un valor en alza.

Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad. Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente.

¿Qué entienden los mejores líderes?.

Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia. Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras.

Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos que conseguir.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debes usar el poder de tu propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender: Sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema...

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group / Executive Excellence.

Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad

"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores. Como tales, su trabajo influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio. Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones".

Liderazgo, gestión empresarial y diferenciación en las organizaciones: El compromiso con la diversidad.

¿Qué entienden los mejores líderes?Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.

Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos que conseguir.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad. Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás: No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tienes que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad. Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Entender y aplicar los principios de la diversidad constituye una de las claves de la diferenciación en las organizaciones. Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence

El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?

"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores".

El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?.

La diversidad influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad.

¿Qué entienden los mejores líderes?.

Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.

Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos a alcanzar.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tiene que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence

Estrategia empresarial del grupo CLH : La importancia de la transparencia y el ejercicio del buen gobierno en las organizaciones

"Las grandes compañías son conscientes de la importancia de incorporar principios y recomendaciones de buen gobierno en su cultura empresarial, lo que les permite cumplir sus objetivos estratégicos de manera transparente, así como reforzar los derechos de los accionistas y generar valor".

Estrategia empresarial del grupo CLH : La importancia de la transparencia y el ejercicio del buen gobierno en las organizaciones.

El Grupo CLH ha impulsado en los últimos años diferentes acciones destinadas a introducir las mejores prácticas de buen gobierno en su gestión diaria. Una de las últimas ha sido el nombramiento de un director general, lo que permite a la compañía separar las funciones de presidente del Consejo y las del órgano ejecutivo.

Las políticas de buen gobierno corporativo han experimentado un importante desarrollo en los últimos años, tanto a nivel nacional como internacional, configurándose en la actualidad como una pieza fundamental en el funcionamiento de las organizaciones.

Las grandes compañías son conscientes de la importancia de incorporar principios y recomendaciones de buen gobierno en su cultura empresarial, lo que les permite cumplir sus objetivos estratégicos de manera transparente, así como reforzar los derechos de los accionistas y generar valor.

Política de buen gobierno: Un beneficio para la empresa y la sociedad.

El Grupo CLH comparte esta filosofía, que conlleva beneficios tanto para el funcionamiento de las empresas como para el conjunto de la sociedad, y ha implantado las mejores prácticas de buen gobierno en su gestión diaria.

La compañía cuenta con una importante y rigurosa normativa dirigida a promover la transparencia de sus actuaciones y a garantizar un correcto funcionamiento de sus órganos de gobierno.

CLH no concibe estos textos como códigos cerrados ni estáticos, sino como documentación en permanente cambio y revisión, que se adapta periódicamente a las nuevas recomendaciones que van surgiendo.

La última modificación se produjo recientemente con el nombramiento de un director general y la separación de las funciones del presidente del Consejo y las del órgano ejecutivo.

La compañía ha nombrado como nuevo director general a Salvador Guillén, que ocupaba el cargo de director general comercial, y que a partir de ahora se encarga de la operativa diaria para el normal funcionamiento de la empresa.

Por su parte, el presidente, José Luis López de Silanes, continúa manteniendo la representación del Consejo de Administración y conserva las funciones y facultades ejecutivas que le corresponden como presidente del Consejo.

Otra de las reformas más recientes se produjo durante la última Junta General de Accionistas, en la que la compañía aprobó la modificación de sus estatutos sociales para aumentar el número de miembros del Consejo de Administración y permitir la incorporación de un consejero independiente, que también se ha integrado en el Comité de Auditoría.

Esta decisión refuerza la representación de los diferentes grupos de interés en el Consejo de Administración, de acuerdo a las recomendaciones de buen gobierno corporativo y a la Ley del Mercado de Valores. Al mismo tiempo, mantiene el equilibrio existente en este órgano, en el que la práctica totalidad de los accionistas se encuentran representados.

Esto es posible porque la compañía establece en sus estatutos sociales que todo accionista con una participación igual o superior al 5% del capital social tenga garantizada su presencia en el Consejo de Administración.

De esta forma, más del 99% del capital social está presente de manera directa en este órgano, lo que posibilita que las acciones de consulta con los accionistas tengan una incidencia directa en los procesos de toma de decisiones del Consejo.

Ética e integridad.

El Grupo CLH ha ido introduciendo en su gestión diaria otros mecanismos incluidos en los códigos de buen gobierno que contribuyen a fomentar una actitud responsable dentro de la empresa.

La compañía cuenta con un Código de Conducta, que ha permitido fomentar un comportamiento profesional entre todas las personas que forman parte de CLH, así como crear una cultura empresarial basada en la integridad.

Esta norma recoge valores éticos universales y principios básicos de conducta, inspirados en la misión, visión y valores de la compañía, las normas de buen gobierno corporativo y los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas.

El Código se aplica a todas las personas que trabajan en el Grupo CLH, incluidos los miembros de los órganos de administración y de dirección. Además, la compañía también promueve el respeto de este documento entre todos los proveedores, contratistas y colaboradores.

Para asegurar su efectividad, existe un Comité de Ética, encargado de velar por el cumplimiento del Código y promover su conocimiento. CLH también tiene una plataforma de comunicación específica para enviar consultas y aclarar dudas sobre el Código de Conducta, así como para informar de un modo directo y confidencial sobre cualquier presunto incumplimiento.

El Comité de Ética se encarga de evaluar estas comunicaciones y de decidir las acciones requeridas en casa caso, atendiendo a la naturaleza de los hechos.

La compañía también ha entregado a sus trabajadores un ejemplar de esta norma y utiliza todas las herramientas de comunicación a su alcance, como la página web o el portal corporativo, para difundir su contenido.

Además de este texto, la compañía dispone de un “Protocolo para fomentar la igualdad y prevenir el acoso laboral en el trabajo”, que tiene como finalidad principal garantizar un entorno laboral satisfactorio, en el que se respete la dignidad de las personas y se erradique cualquier comportamiento hostil o intimidatorio.

Colaboración con la Agencia Tributaria.

Dentro de su compromiso con las mejores prácticas de gobierno corporativo, el Grupo CLH también colabora con la Administración para garantizar un comportamiento ético en materia fiscal y trabajar de forma conjunta en la detección de prácticas fraudulentas.

En este sentido, la compañía se ha adherido al Código de Buenas Prácticas Tributarias, un texto articulado desarrollado conjuntamente por la Agencia Tributaria y el Foro de Grandes Empresas.

Para entender la verdadera importancia de esta acción, hay que destacar el papel clave que CLH desempeña en la gestión del Impuesto Especial sobre Hidrocarburos. La compañía es sujeto pasivo de este tributo, ya que se devenga a la salida de los productos petrolíferos de sus instalaciones de almacenamiento, lo que determina que CLH sea la principal recaudadora.

En esta misma línea, la compañía obtuvo a principios de año el certificado de Operador Económico Autorizado, en la modalidad de simplificación aduanera, protección y seguridad, el más completo que existe actualmente a nivel europeo y que confirma a CLH como un operador económico de confianza para realizar operaciones aduaneras en el territorio comunitario.

Para conseguir este certificado, otorgado por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, la compañía tuvo que superar una auditoría realizada por la propia Agencia Tributaria, que comprobó que la empresa cuenta con un historial satisfactorio de cumplimiento de los requisitos aduaneros, un sistema adecuado de gestión de los registros comerciales, una solvencia financiera acreditada y unos niveles de seguridad excelentes.

La transparencia es otra de las prioridades de la compañía y, por ello, CLH fomenta la difusión de contenidos relacionados con el gobierno corporativo. De este modo, se ha renovado la página web para actuar como sede electrónica del Grupo, desde donde es posible acceder a todo tipo de contenidos

Además, por sexto año consecutivo, la compañía ha publicado su informe de Responsabilidad Social Corporativa, de acuerdo a las directrices de Global Reporting Initiative, y ha obtenido una vez más la calificación A+.

Con el fin de continuar incorporando a su gestión las mejores prácticas y recomendaciones, la compañía ha puesto en marcha el segundo Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa, que incluye un conjunto de medidas relacionadas con la seguridad, el respeto por el medio ambiente, la calidad, el desarrollo, la transparencia y el compromiso ético, con las que CLH espera seguir potenciando la competitividad de sus servicios y reforzar la confianza entre los grupos de interés con los que se relaciona.

Fuente: CLH/ Executive Excellence

Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena

"En los últimos años, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Si, históricamente, el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad".

Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena.

Un claro ejemplo es Toyota, que lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D.

Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de ‘Verde, limpia y ajustada’ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son:

a. La gestión Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.

b. El Jidoka, o automatización con rostro humano, que permite a los distintos miembros del equipo señalar cualquier anomalía para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se está en disposición de dar una respuesta rápida, la línea de producción se detiene automáticamente.

c. La utilización total de las competencias del personal.

En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricación han sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehículos y de información, y para limitar el consumo de agua y energía, así como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de carrocería, de pintura y de inyección plástica. Por último, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al mínimo.

La producción "Just in Time".

La filosofía subyacente al concepto Just in Time es un principio sencillo: hacer únicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La producción Just in Time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de inventario.

Sin embargo, para su correcta implantación, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en todas las etapas del proceso.

Detrás del Just in Time, se encuentra un conjunto de prácticas esenciales:

1. Producción ajustada: Es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por “fluctuación”. Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.

2. Sistema de aprovisionamiento según la demanda: Se trata del vínculo entre cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el “trabajo sin valor añadido”, o muda.

3. Proceso de desarrollo constante: Es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.

4. Trabajo estandarizado: Se trata de que la programación de las tareas para cada operación se efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura. Un elemento importante del trabajo estandarizado es el takt time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El takt se entiende como el ritmo de producción.

Es, pues, el pulso del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar Toyota cada día. En realidad, este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estándares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un estándar lo es hasta que es mejorado.

El principio de calidad Jidoka.

Uno de los conceptos básicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio proceso de producción. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos.

Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automáticamente cuando las condiciones son anómalas, como cuando una máquina se avería o surge un problema. Así pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada máquina.

El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.

Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar. Jidoka también puede hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecánicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilización de piezas metálicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revés o la utilización de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no está bien apretado o no está presente.

Aprovechamiento total de las competencias del personal.

A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su trabajo y participan en la concepción de sus tareas.

Declaración de principios.

a. La política de calidad.

b. Sistema de gestión de la calidad.

Principio 1: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.

TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción.

Principio 2: LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.

TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.

Principio 3: MEJORA CONTINUA.

TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.

c. La política de seguridad.

Principio 1: MEJORA CONTINUA.

La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua.

Principio 2: PREVENCIÓN.

La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo.

Principio 3: RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS.

TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.

Fuente: Aldara Barrientos/ Executive Excellence

Cuando el modelo de negocio es lo que cuenta: Toyota, calidad e innovación en cadena

"En los últimos años, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Si, históricamente el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad".

Cuando el modelo de negocio es lo que cuenta: Toyota, calidad e innovación en cadena.

Toyota lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D.

Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de ‘Verde, limpia y ajustada’ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS).

El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son:

1. La gestión Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.

2. El Jidoka, o automatización con rostro humano, que permite a los distintos miembros del equipo señalar cualquier anomalía para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se está en disposición de dar una respuesta rápida, la línea de producción se detiene automáticamente.

3. La utilización total de las competencias del personal.

En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricación han sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehículos y de información, y para limitar el consumo de agua y energía, así como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de carrocería, de pintura y de inyección plástica. Por último, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al mínimo.

La producción Just in Time.

La filosofía subyacente al concepto Just in Time es un principio sencillo: hacer únicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La producción Just in Time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de inventario.

Sin embargo, para su correcta implantación, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en todas las etapas del proceso. Detrás del Just in Time, se encuentra un conjunto de prácticas esenciales:

a. Producción ajustada: Es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por “fluctuación”.

Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.

b. Sistema de aprovisionamiento según la demanda: Se trata del vínculo entre cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el “trabajo sin valor añadido”, o muda.

c. Proceso de desarrollo constante: Es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.

d. Trabajo estandarizado: Se trata de que la programación de las tareas para cada operación se efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura.

Un elemento importante del trabajo estandarizado es el Takt Time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El Takt se entiende como el ritmo de producción. Es, pues, el pulso del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar Toyota cada día. En realidad, este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estándares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un estándar lo es hasta que es mejorado.

El principio de calidad Jidoka.

Uno de los conceptos básicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio proceso de producción. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos.

Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automáticamente cuando las condiciones son anómalas, como cuando una máquina se avería o surge un problema. Así pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada máquina.

El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.

Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar.

Jidoka también puede hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecánicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilización de piezas metálicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revés o la utilización de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no está bien apretado o no está presente.

Aprovechamiento total de las competencias del personal.

A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su trabajo y participan en la concepción de sus tareas.

Su "Declaración de Principios" en el ámbito de la gestión de la calidad es como sigue:

Principio 1- LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción.

Principio 2- LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.

Principio 3- MEJORA CONTINUA: TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.

Y en política de seguridad:

Principio 1- MEJORA CONTINUA: La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua.

Principio 2- PREVENCIÓN: La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo.

Principio 3 - RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS: TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.

Fuente: Aldara Barrientos/ Executive Excellence

El control de procesos en la empresa : Activity Based Costing (ABC)

"Los modelos de gestión validos hasta los primeros años de la década de los ’70, ya hoy están totalmente caducos, y sin embargo los paradigmas asociados a los viejos modelos de conducción son tan fuertes que aún hoy sobreviven total o parcialmente en la mayoría de las empresas, con excepción de aquellas catalogadas como de “clase mundial” por sus niveles de excelencia."

El control de procesos en la empresa : Activity Based Costing (ABC).

Hay algo importante para ser aclarado; si bien la mayoría de las empresas se empeñan en continuar con los viejos paradigmas, aunque sea parcialmente, no son como las empresas del pasado, éstas han desaparecido ya por su falta de competitividad. Nuevas empresas han surgido, pero en su manera de gestionarse sobreviven las anticuadas formas de gestionar la producción, su comercialización, y todo cuanto a ello gira.

Hay un nuevo mensaje y éste es bien claro: “en el siglo XXI los ganadores serán los que permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de competición y cuestionando permanentemente el statu quo”.

La Gestión Basada en Actividades, Activity Based Costing o Activity Based Management (ABC/ABM).

Se trata de un sistema de administración basado en la planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.

Por un lado tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar actividades y procesos, en contraposición a la gestión de recursos y funciones. En segundo lugar se deja bien en claro la importancia que tiene cumplir y satisfacer tanto las especificaciones resultantes del estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso sobrepasar, las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un tercer elemento es la mejora continua tanto de los productos y servicios, como de los procesos y actividades, de manera tal de lograr superar de manera sistemática y constante los diversos niveles de performance.

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.

El enfoque operativo está destinado a mejorar el rendimiento de las actividades mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las actividades y procesos a optimizar”.

Principios fundamentales.

Doce son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema ABM/ABC, siendo ellos:

1. No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.

2. Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la evolución y control de los resultados.

3. Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en actividades y presupuestos ABC.

4. Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la utilización del Cuadro de Mando Integral.

5. Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta una forma de pensar “de fuera hacia dentro”. El personal está para satisfacer los requerimientos de los consumidores y no para satisfacer los requerimiento de sus jefes.

6. Promover el aplanamiento organizacional (downsizing) y un mayor empowerment.

7. Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales y estratégicos para la marcha de la organización. Derivar en terceros aquellas actividades que permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.

8. El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que impiden y limitan la generación de valor.

9. Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas sistemáticamente. Pero aún más importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la prevención y /o detección temprana.

10. Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de acuerdo a las especificaciones “a la primera”.

11. Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la organización.

12. Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora continua en los procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.

Se trataría de incidir en:

a.Hacer el uso más productivo de cada recurso.

Los recursos se destinan o son consumidos por actividades, por lo tanto resulta crítico que tales actividades hagan un uso provechoso de los mismos. Ello implica en primer lugar determinar que actividades son necesarias para desarrollar los procesos organizacionales, y en función de ello hacer más eficientes y efectivas tales actividades, haciendo uso de los recursos necesarios y más acordes. Debe evitarse una sub o sobre utilización de recursos, como así también evitar incurrir en el uso de recursos en precios, calidades y cantidades superiores a las realmente necesarias.

b. Alinear las actividades en función de objetivos y plazos.

La mejor forma de lograr el alineamiento de las actividades es mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de cada actividad y proceso deben no sólo interrelacionarse entre sí, sino además no ser conflictivos o tener objetivos opuestos, algo que también se debe dar entre los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

c. El ABM / ABC como conductor de la reingeniería de procesos.

Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos, gracias a la puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse aquellos cambios y modificaciones en los procesos tendientes a reducir los costes, mejorar el servicio al cliente, reducir los tiempos de procesamiento, acortar los tiempos de respuesta, e incrementar la rentabilidad de la empresa. Estos cambios en los procesos son efectuados mediante la reingeniería de los mismos.

Conclusiones.

Todo aquel que ya esté familiarizado con los nuevos y diversos sistemas de gestión actualmente en boga puede comprobar la clara convergencia de todos ellos en aspectos tales como la mejora continua, el enfoque en las actividades y procesos, el monitoreo permanente mediante diversas herramientas, un mayor uso de las estadísticas aplicadas, el trabajo en equipo y la eliminación sistemática de los diversos tipos de despilfarros.

Ésta convergencia es la que ha dado lugar a lo que hoy podemos denominar la Gestión Competitiva (Competitive Management – CM ©) en oposición a la Gestión Tradicional. De que tan rápido y bien pase una organización de un sistema de gestión a otro, han de ser los resultados que ella conseguirá.

En un mundo cada vez más “plano” han de sobresalir y prosperar aquellas empresas que optimicen sus actividades y procesos, y mejor se interrelacionen con los procesos globales (empresas virtuales).

En un mundo donde empresas de diversos países y continentes contribuyen a la generación de verdaderos y auténticos productos globales, la calidad llevada a un nivel de medición de partes por millón, con entregas en cantidad y tiempos prefijados, a un costo competitivo, y con la facilidad de generar variedad, es crítico.

El ABM constituye una metodología de trabajo y gestión de alto impacto a la hora de generar una producción magra (Lean Production).

Fuente: Mauricio Lefcovich / Managers Magazine.

Gestión financiera en época de crisis económica: Principios y errores

"La gestión financiera acumula la experiencia secular de la actividad mercantil y empresarial, lo que ha permitido desarrollar criterios, herramientas y productos valiosos al servicio de esa gestión."


Las finanzas, el financiero y la crisis económica: Principios y errore

El primer tratado de contabilidad sobre cómo llevar las cuentas se publicó en 1494. Su autor, el fraile toscano Luca Pacioli, expone cómo registraban los mercaderes venecianos de la época los números de sus negocios.

Desde entonces, la técnica contable ha mejorado considerablemente para ajustarse y cubrir las necesidades de la siempre cambiante actividad empresarial, aunque el método básico descrito en aquel tratado de hace más de medio milenio todavía permanece vigente. No es extraño, pues la actual actividad mercantil, aunque muy enriquecida, mantiene muchos de los rasgos esenciales de aquel tiempo pasado.

Los cambios han sido más revolucionarios en los instrumentos para recoger, procesar, distribuir y analizar la información económico-financiera, sobre todo con la aparición y continua mejora de los ordenadores, las telecomunicaciones y las aplicaciones informáticas.

Del mismo modo, lo han sido en áreas tan importantes como los instrumentos de financiación, los servicios prestados por las entidades financieras, los medios de cobro y pago y los sistemas de información en tiempo real con la cobertura de los mercados internacionales.

En particular, destaca la mejora de los productos para gestionar el riesgo. Regresando a los tiempos de Pacioli, recordemos cómo Antonio, en el Mercader de Venecia, se arruina de repente por el hundimiento de su mercante a causa de una tormenta. Debería sorprender que en la actualidad le pudiese suceder algo parecido a una empresa razonablemente gestionada, dado el progreso experimentado por las técnicas de cobertura de riesgos.

Sin embargo, sucesos de consecuencias similares se producen cuando llega la crisis, que descubre las deficiencias de la gestión empresarial, al igual que la bajada de la marea destapa los restos del naufragio.

También ha sido notable el desarrollo del conocimiento financiero. Aunque las finanzas, como ciencia, se hallan todavía en su primer paradigma, iniciado en la primera mitad del siglo XX, su conocimiento ha progresado satisfactoriamente. Este conocimiento, además, se ha extendido ampliamente entre la comunidad empresarial y la opinión pública, donde la idea financiera ha encontrado buen acomodo. Digamos que el financiero de hoy está enormemente mejor pertrechado que los antiguos mercaderes venecianos para enfrentarse a cualquier tormenta. Incluso, puede ser que más de uno se encuentre superado por la ingente información disponible y la avasalladora tecnología a su servicio.

Sin embargo, las crisis que se producen regularmente, con desastrosas consecuencias para el tejido empresarial y el bienestar ciudadano, repiten, aunque sea de otra manera, lo sucedido al bondadoso personaje shakesperiano.

Muchos fracasos empresariales se producen por el olvido de los principios básicos de la gestión y, más en concreto, de los financieros. En la crisis de toda empresa se produce, en general, la concurrencia de un detonante –sea la tormenta en el mar o en la economía–, y una situación de debilidad interna –sea la fragilidad de la nave o la impericia de su navegante–. Así lo atestigua lo sucedido en numerosas ocasiones y, recientemente, en torno a los comienzos del siglo XXI, cuando se vulneraron por dos veces casi seguidas, esos principios básicos respecto al crecimiento, el endeudamiento y el riesgo factibles: primero, con ocasión de la burbuja tecnológica y luego, con la hipoteco-inmobiliaria.

El análisis de estas dos crisis, así como de otras anteriores, y de su impacto sobre la empresa permiten identificar una serie de actuaciones funestas. En ambas ocasiones se cometieron errores de manual, en el sentido de que se transgredieron las buenas prácticas que recogen los manuales de finanzas, se explican en cualquier escuela de negocios y conoce todo profesional financiero, aunque a veces lo olvide contagiado por lo que se ha denominado como exuberancia irracional. Entre estos errores cabe citar los siguientes:

a. Formular expectativas desorbitadas de mejora de la productividad y de crecimiento del mercado, que dan lugar a inversiones y gastos exagerados, que luego es preciso desmantelar y recortar, respectivamente, para retornar al punto de partida.

b. Menospreciar la incidencia del entorno e ignorar la existencia de los recurrentes ciclos económicos.

c. No diversificar adecuadamente por actividades, productos, tecnologías y territorios.

d. Utilizar alquimias financieras, fáciles de implantar en épocas de optimismo generalizado, para mejorar transitoriamente el beneficio, como, por ejemplo, potenciar en exceso el crecimiento y el endeudamiento:


El crecimiento ayuda a reducir el coste por unidad de producto y a mejorar el margen, al repartirse el coste de los recursos entre un volumen mayor. Pero si el crecimiento no está soportado por el del mercado, la reducción del coste no será duradera por la acumulación de existencias que se generan, y el proceso revertirá en algún momento provocando una caída de la actividad, el aumento del coste unitario y la aparición de déficits financieros.

El endeudamiento, porque siempre es rentable tomar dinero a un coste inferior a la rentabilidad que genere su inversión, pero a condición de que esta rentabilidad se mantenga y sea posible pagar los desembolsos de la deuda, lo que se incumplirá si el mercado afloja y se reducen los flujos de caja generados.

e. Aceptar riesgos catastróficos, consciente o inconscientemente, que en muchos casos se terminan materializando y originando cuantiosas pérdidas.

f. Tolerar la codicia de bastantes gestores y la falta de competencia o diligencia de no pocos reguladores y supervisores

g. Mantener sistemas de alerta y control ineficaces, a pesar de la gran sofisticación de los instrumentos en que se apoyan y la abundancia de los datos disponibles.

Pero la gestión financiera no solo puede y debe contribuir a evitar este tipo de situaciones, sino también a fomentar el crecimiento rentable de la empresa, equilibrado con la dimensión del riesgo. Para ello, debe formular objetivos y políticas de gestión y potenciar las capacidades de sus profesionales para aplicarlos.

Estos principios genéricos de la gestión financiera profesional y prudente son la antítesis de los errores citados y siempre exigen ser adaptados a cada circunstancia y no ser olvidados por el espejismo de las modas o los excesos del mercado, dos grandes enemigos del buen gobierno.

Aunque son bien conocidos, ni los mejores instrumentos de gestión ni el mayor conocimiento de los responsables financieros evitan, en ocasiones, la debacle, como sucede recurrentemente con la llegada de la crisis.

El problema, que no es exclusivo de las finanzas, nace del desfase entre el nivel de conocimiento y de la tecnología, por un lado, y su aplicación por el profesional, por el otro. El desarrollo del conocimiento y la tecnología, por impresionante que esté siendo, no es suficiente.

Al final, la calidad de los resultados depende fundamentalmente del comportamiento humano: el individual y el colectivo. Mientras la tecnología y el conocimiento avanzan y se acumulan de la magnífica manera que conocemos, cada gestor empieza desde el principio. Lo mismo sucede en otras áreas, como por ejemplo, en la ciencia de la salud: su gran progreso no evita los tan frecuentes errores médicos.

Y es que cada usuario comienza con su partitura en blanco, por lo que debe adquirir ese conocimiento, aprender a usar la tecnología disponible y ser capaz de generar convicciones propias para saber cómo actuar, incluso en situaciones extraordinarias, no contempladas en los manuales o sin precedente en la experiencia propia.

Por eso, tan importante como la mejora tecnológica y del conocimiento es adquirir la competencia individual y colectiva para gestionar ambos recursos. Ese conocimiento debe evitar los errores de la ignorancia que se apalancan con la crisis y que son los peores, porque se cometen sin ser consciente ni de las razones que sustentan las decisiones ni de sus consecuencias.

Lo más importante para el éxito de la empresa es que desarrolle satisfactoriamente sus actividades para cubrir adecuadamente las necesidades del mercado de productos y servicios.

En general, el éxito o el fracaso se dirimen en estos mercados aunque, al final, afloren y se manifiesten en términos financieros. Las finanzas son consecuencia de esos resultados pero también los resumen con contundencia.

Por supuesto que los problemas en las actividades se superan mejor con una situación financiera sólida y la incidencia de una crisis la soportan mejor las empresas que gozan de esa salud financiera. Incluso una gestión financiera imprudente puede agrandar las consecuencias de problemas operativos menores, pero rara vez el deterioro empresarial tiene sus raíces en causas estrictamente financieras.

En general, como se ha dicho, para que la situación financiera se agrave se precisa un detonante externo y una situación interna débil. Por ello, el papel de las finanzas es contribuir a fortalecer la salud de la empresa, no solo la financiera, y, en concreto, en sus dimensiones de crecimiento, rentabilidad y riesgo, y a apoyar al resto de la organización para que consiga sus aportaciones específicas.

Conclusión

El financiero debe estar atento a la posible aparición de ese detonante externo y a la forma de neutralizarlo. Ha de estar preparado, pues la experiencia advierte que siempre sucede lo inesperado. Esa salud interna es la mejor vacuna contra el detonante externo que significa toda crisis económica y que con frecuencia origina el fracaso de la empresa.


Fuente: Juan Pérez-Carballo/ Executive Excellence