Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación

"Gracias a las Tecnologías de la Información, los Recursos Humanos se han renovado incorporando importantes cambios que han aportado eficacia a su gestión. Estas tecnologías han mejorado considerablemente el rendimiento de las empresas optimizando la gestión del capital humano gracias a herramientas, como los softwares y a la externalización de ésta actividad con el outsourcing".

Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación-

En un principio, las herramientas de gestión de activos de Recursos Humanos contribuyeron a realizar, de forma más sencilla, procesos costosos y complicados como la administración del personal y nóminas, y poco a poco fueron ampliando competencias hasta llegar a tener capacidad de controlar incluso los procesos de selección, contratación y formación.

En los últimos tiempos con el apoyo de las TI se han mejorado los procedimientos ligados al conocimiento de las capacidades de los empleados, su evaluación y su proyección en la empresa, factores imprescindibles para la toma de decisiones y la mejora de la productividad. Los conceptos que engloban estos procedimientos son la gestión por competencias y la retribución flexible, nociones que son reconocidas hoy en cualquier empresa.

Las estrategias de los Recursos Humanos.

En el marco de una economía globalizada, los especialistas en Recursos Humanos se han visto obligados últimamente a agudizar el ingenio para buscar allá donde se encuentren los mejores talentos. El conocimiento supone un factor de crecimiento y generación de riqueza, es la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas y facilita el camino hacia la sostenibilidad empresarial. La mundialización de la economía obliga a llevar a cabo acciones que se adapten rápidamente a las exigencias del mercado, es decir, planes de acción concretos que serán diferentes según el problema de la demografía que atañe a cada empresa y según la actividad que se desarrolle en la organización.

Los cambios demográficos suponen un nuevo desafío para las empresas que deben elaborar estrategias para afrontar los retos que presenta esta nueva situación, esto supondrá la diferencia entre alcanzar niveles competitivos y mantenerse en el mercado.

En este contexto, se hace imprescindible realizar eficazmente una selección de los mejores perfiles, para poder contar con el personal más cualificado dentro de la empresa. Además, si se quieren conseguir niveles de competitividad será necesario formar y desarrollar las competencias para hacer frente a las necesidades derivadas de la internacionalización y de la transformación de las profesiones.

En este sentido, los procesos de selección han experimentado cambios notables. Antes las compañías publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de los requisitos que debía cumplir el candidato para ocupar el puesto vacante, la tendencia actual es hoy muy distinta.

Ahora es el propio profesional quien selecciona y decide en qué puesto, condiciones e incluso en qué empresa desea trabajar. Sin embargo, no es menos cierto que España está viviendo uno de sus momentos más paradójicos en este ámbito: una alta tasa de paro dentro de una sociedad que necesita y demanda trabajadores cualificados. No cabe duda de que el descenso en el número de titulados por un cambio de mentalidad generacional – suscitado, en gran medida, por el fracaso laboral de los universitarios de la generación anterior-, favorece este panorama.

Además, hay que añadir el problema de la rotación de personal. Las empresas buscan empleados estables que se formen en la compañía y crezcan profesionalmente dentro de ella. Por eso se hace necesario dar con estrategias efectivas para retener a los trabajadores cualificados. Las entidades valoran ahora el talento de sus trabajadores, no sólo por lo que pueden hacer en el día a día en su puesto, sino también por los valores añadidos que pueden aportar a la empresa.

El objetivo de la empresa es retener y fidelizar a una platilla cualificada y para ello es necesario ofrecer al trabajador servicios y ventajas que superen las ofertas de otras empresas y hagan la suya más atractiva con ventajas financieras, mejoras a nivel personal, posibilidades de conciliación de la vida laboral y personal, horarios adecuados, teletrabajo, entre otras medidas.

La retribución flexible y personalizada y la gestión por competencias son los servicios más destacados que se les ofrece a los empleados mejor valorados por los directivos. En este contexto, la evaluación es un proceso clave en el que el directivo participa de forma activa. Desde el centro de gestión de Recursos Humanos se lanzan las campañas de evaluación para todos los colaboradores acompañados de guías de procesos y, posteriormente, se recuperan estos datos para la evaluación.

Al implantar este modelo se mejora la situación competitiva de la compañía para atraer y retener trabajadores, además de apoyar sus objetivos estratégicos y otorgarles una mayor responsabilidad, lo cual aumenta su autoestima, motivación y grado de compromiso.

Por su parte, la gestión por competencias eleva las aptitudes de cada trabajador a un grado de excelencia, profundizando en el desarrollo y el nivel de compromiso del capital humano de una empresa. Es una herramienta mediante la cual se canalizan los deseos y necesidades de los empleados con el objetivo de ayudarles, respaldarles y ofrecerles un desarrollo personal que enriquezca individualmente a cada uno de ellos.

El outsourcing es la solución.

La gestión de todos estos nuevos servicios que ofrecen las empresas resulta complicada para algunos departamentos de Recursos Humanos que no cuentan con los medios suficientes, sobre todo en el caso de las pymes. La externalización de estas gestiones se presenta como la solución, más aún en momentos difíciles económicamente como el actual.

La descentralización de los RR.HH. ha sido posible gracias a la irrupción de las Intranet, los Autoservicios y la gestión documental. Mediante estas herramientas se pudo descentralizar toda la actividad que conllevaba la gestión de personas. Así, se empezaron a delegar funciones, especialmente administrativas, a los manager de las empresas, permitiendo a los empleados interactuar con el sistema para obtener información, actualizar sus datos o realizar peticiones eliminando trámites, acelerando los procesos y optimizando los tiempos de trabajo.

Con la consecuente mejora de la gestión, los departamentos de RR.HH. deben hacer frente a nuevos retos para garantizar su supervivencia. Los mercados cambian, las necesidades de las empresas y de los trabajadores también y, por tanto, deben cambiar los modelos de gestión. El sector de los Recursos Humanos ha dado grandes pasos apoyándose en la tecnología y de este modo ha logrado optimizar al máximo los procesos y descentralizar las funciones.

Generalmente, las empresas no cuentan con los recursos propios ni la experiencia para adaptar a sus requerimientos las nuevas tendencias en gestión de personal, por ello, pueden acudir a las empresas de consultoría especializadas en RRHH, que garantizan una implantación eficaz de los distintos servicios, así como su correcta comunicación al grueso de los empleados.

Fuente: Pierre Paradis - Director General para el Sur de Europa y Latinoamérica de HR Access/ Managers Magazine

Enterprise Resource Planning (ERP) : Los sistemas de información como elemento clave en la diferenciación y mejora continua de la empresa

"Cualquier empresa es hoy consciente de la relevancia que cobran en su operativa diaria la correcta elección y configuración de sus sistemas de información integrados (ERP) como factor clave del éxito. Sin embargo, ningún trabajador repara en ellos hasta que fallan o dejan temporalmente de funcionar, momento en que la compañía se convierte en un barco a la deriva"

Enterprise Resource Planning (ERP): Los sistemas de información como elemento clave en la diferenciación y mejora continua de la empresa.

Un ERP o Enterprise Resource Planning, es el soporte informático que vertebra los todos procesos empresariales de una compañía. En realidad se trata sólo de una herramienta que depende de quién lo implanta y queda supeditado al modelo de gestión de la empresa (y no a la inversa).

Por sí sólo, un ERP no es una garantía de mejora en el funcionamiento de la empresa, y existe un elevado índice de fracaso en la implantación de los mismos. Podríamos mencionar innumerables empresas, multinacionales de primer nivel, que invierten fuertes sumas de dinero en algo que acaba resultando un juguete caro, y que desafortunadamente no funciona.

¿Cuánto me va a costar un ERP?.

Cuando un directivo se plantea la implantación o el cambio de sistemas debe sopesar una serie de gastos, a saber:

a. Compra del software: Depende de los módulos que se desee instalar. Lógicamente a mayor cantidad de módulos mayor precio, por lo que debemos seleccionar lo que necesitemos y no lo que nos quieran vender.

b. Mantenimiento del software: Debe pagarse anualmente por licencia de uso, además de las actualizaciones de nuevos release.

c. Mejoras del hardware: Eventualmente, la instalación de un nuevo sistema puede requerir la compra de nuevos servidores o equipos de sobremesa más potentes.

d. Parametrización: Su coste suele ser directamente proporcional al renombre de la consultora que nos asesore en la implantación (Accenture, PWC, Deloitte…). Esta fase tiene mayor relevancia que el propio ERP elegido, ya que las necesidades de cada compañía difieren enormemente unas de otras.

e. Formación: Los sistemas ERP generalmente no funcionan solos, sino que son los trabajadores quienes operan con ellos. Por ello, se hace muy necesario invertir en formación, ya sea impartida por la propia empresa o externalizada.

f. Interfaces: Cuando se produce un cambio parcial de los sistemas, manteniéndose uno o varios sistemas antiguos, llamados legacy, se hace necesaria la creación de interfaces. Los interfaces hacen posible coexistir varios sistemas de información “traduciendo” la información de un sistema a otro. Esto supone un trabajo adicional al departamento de sistemas.

g. Migración de datos: Trabajo adicional para el departamento de sistemas. Suele consistir en el volcado de bases de datos, debiendo ser extremadamente cuidadoso en el mismo para mantener la integridad de los datos alojados.

h. Daño comercial. Uno de los costes que siempre se debe gestionar en un escenario pesimista (o realista quizá), es el daño comercial que puede sufrir la empresa durante la transición de un sistema a otro. Datos que se pierden, sistemas que fallan, clientes descontentos, es un riesgo que raramente se analiza antes de tomar una decisión pero que tiene repercusión real en la cuenta de resultados.

¿Qué factores debo tener en cuenta a la hora de decidir?.

Hay muchas preguntas que nos debemos plantear antes acometer uno de los proyectos más importantes en cualquier empresa. Éstas son sólo algunas.

1. ¿Necesito un ERP o me sirve algún programa genérico o un conjunto de aplicaciones?.

2. ¿Mejoro los antiguos sistemas o implanto un ERP nuevo?.

3. ¿Creo un ERP desde cero o busco uno existente en el mercado que pueda parametrizar?.

4. ¿Qué módulos se van a implementar?.

5. ¿Qué proveedor ERP se ajusta mejor a mis necesidades?.

6. ¿Un solo ERP o se hace necesario mezclar sistemas diferentes?.

7. ¿Un ERP genérico o sectorial?.

8. ¿Ofrece posibilidades de introducir mejoras o cambios en el futuro o tiene limitaciones de algún tipo?.

9. ¿Quién va a implementar y parametrizar el ERP elegido?.

10. ¿Cómo se gestionará la formación?.

11. ¿Qué partes se externalizan y que partes se realizan internamente?.

ERP: Los Diez Mandamientos.

Donde muchos han tropezado ya, otros pueden salir airosos. Por ello se ofrecen algunos consejos pueden resultar útiles, no necesariamente ordenados por su importancia.

1. Colaboración: Es imprescindible que todos los departamentos (y áreas geográficas) de la empresa se impliquen en el proyecto. Como su nombre indica, un sistema de información integrado no es una suma de eslabones, sino una cadena sólidamente trenzada. En ocasiones tendremos que superar rivalidades interdepartamentales.

2. Escuchar activamente: Las claves del diseño de un ERP no las tienen los managers, habitualmente inmersos en la toma de decisiones, sino las capas inferiores de la empresa, más en contacto con la operativa diaria. Es necesario contar con los trabajadores desde el principio, y no sólo a posteriori en la fase de test. De la misma forma que una casa debe empezar con unos sólidos cimientos para sustentar el resto de la estructura, si un ERP gestiona correctamente las bases de datos de clientes, facturación, inventario o nóminas, por ejemplo, el mánager tendrá acceso a toda la información que pueda necesitar.

3. Gestión: El software se debe acomodar a los procesos internos de la empresa, en ningún caso a la inversa. A menudo la gente olvida que un ERP no es sinónimo de plataforma tecnológica, sino la unión de ésa plataforma como apoyo a un modelo de gestión. Sin embargo, la implantación puede ser una buena excusa acometer una metodología de optimización de procesos de negocio, como puedan ser una Reingeniería de procesos (BPR), Kaizen, Six Sigma o similares, e incluso puede afectar a la estructura organizativa del personal de la empresa.

4. Plantear caminos laterales: Es muy decepcionante para un cliente oír que no se le puede atender o prestar un servicio porque el sistema no lo permite. Esto suele sobrevenir porque los procesos de la empresa son muy inflexibles o porque no se quiere dar a los empleados la capacitación suficiente para tomar decisiones. Ninguna de las dos cosas es negativa en sí misma, pero hay que tener en cuenta el valor del cliente para el negocio.

Por otro lado, también es bueno desarrollar planes de contingencia que contemplen los fallos que puedan provenir del ERP, de los servidores, de la red interna, o de los proveedores externos de internet y telefonía.

5. Prudencia: A veces no es posible hacer que un sistema elimine todo el trabajo humano, a la hora de desarrollar una aplicación o de configurar un ERP. Es preferible optar por reducir el trabajo humano en un 95% y hacer un sistema fiable, a hacer un proceso 100% automático pero que suponga fallos constantes o problemas de data quality. En líneas generales es peligroso intentar ser demasiado ambicioso en la concepción de un ERP excesivamente complejo, puesto que podemos encontrarnos un efecto rebote.

6. Trazabilidad: No se trata de saturar a los usuarios con información, sino de hacer que cada usuario reciba la información adecuada para su nivel de la empresa (ni más ni menos que la necesaria), que esté siempre a mano y lo más actualizada posible. Esta trazabilidad se hace extensible a todos los departamentos que participan en la cadena de valor.

7. Planificación: Siempre es mucho menos costoso y traumático hacer una correcta previsión en la fase de desarrollo antes que hacer correcciones estructurales a posteriori. No es bueno constreñirse con deadlines en éste estadio del proyecto y siempre es preferible cancelar el proyecto y volver a empezar de cero antes que saltar al vacío.

8. Gestionar el cambio: Es importante porque los empleados son por definición reacios al mismo. Por ello es necesario anticiparse al lanzamiento con formación e información, tener en cuenta las posibles limitaciones de los usuarios, en capacitación profesional, en informática o a veces simplemente en idiomas si el ERP no está traducido. No será suficiente con un par de reuniones, sino que es necesario involucrarlos, como dijimos anteriormente, desde el principio.

9. Data Quality: Más importante que el continente (el ERP) es la información contenida, por ello mantener la calidad de los datos o data quality es esencial. Las mejores fórmulas son, evitar dobles entradas y redundancias de datos (especialmente cuando coexisten varios sistemas diferentes), cuidar al máximo las migraciones de las bases de datos y tener visibilidad en todo momento de quién actualiza cada campo y por qué.

10. Viabilidad de futuro: Es necesario evaluar las posibilidades de ampliación y cambios del sistema, los costes de los mismos, y en definitiva, el grado de dependencia al que nos vamos a someter tanto a la consultora como al proveedor de software. ¿Es un sistema abierto o cerrado?, ¿permitiría futuros cambios?, ¿lo puede gestionar mi departamento de sistemas o requiero de soporte constante del proveedor?, ¿qué garantías me ofrece?.


Fuente: Alberto López Correa/ Managers Magazine

Competitividad y diferenciación empresarial : Seis factores clave de éxito en la implantación de cambios organizativos

"Una vez que hemos ajustado la estrategia, nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización."


Competitividad y diferenciación empresarial : Seis factores clave de éxito en la implantación de cambios organizativos

Los constantes cambios en entorno, mercado y situación competitiva a los que se ven sometidas las empresas no han hecho más que acelerarse en los últimos años.

La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio.

Esto tiene consecuencias directas en nuestra forma de gestionar las empresas: las fases de planificación cada vez se acortan más y se realizan con mayor frecuencia.

Un ejemplo claro es el cambio que ha experimentado el proceso de planificación presupuestaria: hace pocos años el presupuesto se realizaba una vez al año y apenas se revisaba; hoy en día, son pocas las organizaciones que no revisan varias veces su presupuesto anual, realizan previsiones según diferentes escenarios, y anticipan cada vez más el desarrollo del primer borrador presupuestario del siguiente ejercicio.

De la misma forma, la planificación a largo plazo ha sufrido una transformación similar; los planes estratégicos y de negocio pueden convertirse en pocos meses en documentos obsoletos por diversos motivos: cambios en las condiciones de mercado, en nuestra estructura financiera, en el accionariado de la compañía, en la situación de nuestros competidores, etc.

Todo este fenómeno impone a nuestros equipos directivos un esfuerzo importante para adaptarse al nuevo contexto de cambio. La parte positiva es que muchas empresas se han alineado rápidamente con estas nuevas condiciones mucho más cambiantes y han acometido, con mayor o menor dificultad, el reajuste de sus líneas estratégicas (internacionalización, optimización de costes, reorganización del entorno productivo o apertura de nuevas líneas de negocio, entre otras).

Pero nuestros problemas no acaban aquí. Una vez que hemos ajustado la estrategia, nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización. Este reto supone trabajar en la definición de dos grandes ámbitos:

a. Rediseño de la organización: Incluyendo aspectos clave, como por ejemplo la adecuación de la estructura organizativa a la nueva estrategia de la compañía, clarificando roles y responsabilidades de acuerdo con las nuevas necesidades; ajustando el organigrama y la dimensión de los equipos, trasladando recursos hacia las áreas que tenemos que potenciar, o identificando los perfiles necesarios para desarrollar la nueva estrategia, especialmente en lo referente a sus capacidades y competencias clave.

b. Formalización de mecanismos de gestión: Comprendiendo, entre otros aspectos, el proceso de planificación de objetivos o la definición de los indicadores de seguimiento del desempeño de nuestro equipo directivo. Ambos aspectos nos permitirán rediseñar el modelo de retribución variable para fidelizar a nuestros directivos y potenciar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Hasta este punto, hemos trabajado en el ámbito estratégico y conceptual: “a dónde quiero llegar y qué organización necesito para poder conseguirlo”. Es decir, tareas más o menos complejas, pero relativamente “cómodas” de abordar.

Fase de implantación

A partir de aquí, el reto se complica todavía más y nos encontramos con uno de los grandes caballos de batalla de nuestros directivos, que les provoca enormes quebraderos de cabeza: “cómo afrontar con éxito la implantación de una nueva organización”.

Además, si todo esto no fuera suficiente, la experiencia también nos indica que un buen diseño organizativo no garantiza el éxito en la consecución de la estrategia definida; sin embargo, una buena implantación de la nueva organización sí será un factor decisivo en que nuestra estrategia se traduzca en un éxito de resultados.

Por lo tanto, tenemos que focalizar nuestros esfuerzos en implantar con éxito la nueva organización. Para ello, es fundamental tener presentes seis aspectos clave en este proceso: involucrar, definir mensajes, comunicar, implantar, gestionar y premiar.

A continuación desarrollamos cada uno de estos seis aspectos clave:

1. Implicación de las personas: Es fundamental no dejar a ninguna persona clave de la nueva organización al margen de la definición del nuevo modelo; es importante que participen en los cambios, por supuesto buscando el consenso, pero sin perderse en discusiones eternas. Un equipo directivo cohesionado es imprescindible para poner en marcha una nueva estrategia.

Si no lo está totalmente, tarde o temprano aparecerán roces y problemas de falta de confianza, enemistad, etc., que harán prácticamente imposible el desarrollo de nuestra estrategia. Sin embargo, esta involucración de personas clave no debe ocultar el hecho de que este proceso ha de estar plenamente impulsado desde la Alta Dirección; solo así conseguiremos el empuje necesario para transformar la organización actual.

2. Elección de los mensajes: La forma en la que informamos acerca de los cambios también es un aspecto esencial. Hemos de evitar que cunda el típico sentimiento de que cambiamos la organización porque las cosas no funcionan como nos gustaría. Eso quiere decir que tenemos que potenciar los aspectos positivos y la construcción de una nueva etapa en el desarrollo de nuestro negocio. Es fundamental que enfaticemos el hecho de que cambiamos la organización porque hemos de adaptarnos a una nueva estrategia y a un nuevo contexto de mercado, es importante que apalanquemos los mensajes en aspectos como por ejemplo: “la organización actual nos ha traído hasta aquí” o “ahora es el momento de implementar una nueva estrategia y para ello necesitamos adaptar nuestra organización”.

3. Comunicación: Es probablemente el factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas clave entienden los movimientos organizativos que hemos diseñado, y comprenden también la necesidad de los cambios y el redimensionamiento de los equipos.

Tenemos que gestionar la comunicación según avanza el proceso, y además tenemos que validar previamente con las personas clave el tipo de comunicación que queremos dar, para seguir potenciando su implicación en el proceso.

No podemos permitirnos que nuestro equipo directivo esté a la expectativa o se dedique a especular sobre sus futuras posiciones o potenciales cambios en la estructura organizativa. Preguntas como “dónde estaré”, “de quién dependeré”, “quién será mi nuevo jefe”, “quienes serán los nuevos directivos claves”, son muy frecuentes en estos procesos.

Es necesario cortar de raíz esta especulación, facilitando la información de forma periódica e informando sobre el avance del proyecto para explicar que los calendarios se van cumpliendo, y que las actividades se desarrollan correctamente.

4. Plan de implantación: Siempre que entra un nuevo directivo o se produce una fusión o integración de compañías hablamos de los famosos “100 días” a la hora de implantar cambios organizativos, este concepto también es perfectamente aplicable. Es importante que identifiquemos todas las acciones clave que tenemos que realizar, y que diferenciemos claramente las tareas urgentes y las prioritarias.

Tenemos que definir una “Hoja de Ruta” con tiempo suficiente; no podemos dejar ningún aspecto a la improvisación, debemos concretar todas las tareas necesarias para implantar la nueva organización con tiempo suficiente para poder gestionarlas (p.e. traspasos de funciones, solapamiento provisional de posiciones, búsqueda de nuevos perfiles, comunicación de los cambios, movimientos organizativos, etc.).

Después de un período de reflexión organizativa, es necesario que las personas vean movimientos en la organización y que además perciban que esos cambios van en la dirección correcta y siguen el plan de implantación previsto. Si además somos capaces de ejecutar en el plazo pronosticado las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños éxitos del plan de implantación incrementará la motivación del equipo y la confianza para conseguir los resultados definidos.

5. Gestión del cambio: Otro de los aspectos esenciales se centra en la identificación de un equipo dedicado exclusivamente a la gestión de la transformación organizativa, que trabaje con las personas clave de la nueva organización y que invierta el tiempo con las personas más “conflictivas” o que se han visto más afectadas por los cambios. Aquellos perfiles que han asumido más nivel de responsabilidad, o aquellos que tienen más necesidad de recursos, necesitan más acompañamiento por nuestra parte para facilitar su adaptación.

En todo este proceso de cambio, debemos potenciar la delegación de actividades y responsabilidades a nuestros equipos y ayudarles para que sean ellos los que actúen para poner en marcha la nueva organización; esta es la labor fundamental de este equipo de gestión del cambio y que, a su vez, debe consolidar todos los avances realizados y retroalimentar continuamente la nueva organización, diseñada para adaptar rápidamente los posibles desajustes del modelo que puedan surgir.

6. Esquema de remuneración variable: A menudo, la manera más directa que tenemos de asumir nuevos roles y funciones es disponer de un “caramelo” atractivo a modo de retribución por objetivos. Sin embargo, no podemos definir un modelo ligado exclusivamente al cumplimiento de los objetivos individuales o del negocio; tenemos que pensar en el futuro de la compañía.

Para ello es fundamental que incluyamos en el nuevo modelo de retribución variable algunos objetivos ligados al cumplimiento de las funciones de formación y desarrollo de nuestros equipos. Aspectos como el liderazgo, mentoring, evolución y desarrollo de las personas a nuestro cargo, etc., tienen que ser incluidos de alguna forma en ese modelo. Este hecho facilitará que nuestro nuevo equipo de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja, factor esencial para el desarrollo de nuestra compañía.

Conclusión

Si somos capaces de controlar todos estos aspectos críticos, tendremos grandes posibilidades de implantar con éxito y en el tiempo adecuado nuestra nueva organización, lo cual no garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos, pero sí facilita su consecución y, sobre todo, pone a disposición de nuestra empresa la mejor herramienta para conseguirlo: las personas y su rendimiento profesional, optimizado por el mejor encaje organizativo que hemos podido diseñar.

Fuente: Vicente Segura de Antonio- Director de Consultoría de Negocio Odgers Berndtson / Executive Excellence

Gestión del cambio en las organizaciones: La evaluación del capital humano en el siglo XXI

"Cuando a inicios del siglo XX se primaba la fuerza de trabajo, a finales de ese mismo siglo se sustituía por competencias relacionadas con el logro y hoy se valoran especialmente las competencias relacionadas con la gestión interpersonal."


La evaluación en el siglo XXI

No hace mucho comentaba con un amigo cómo han cambiado los sistemas de trabajo y las propias organizaciones desde el pasado siglo XX hasta la actualidad. Por supuesto, esta evolución de las organizaciones ha venido acompañada de una evolución de las personas y las competencias que desempeñan.

De hecho, no sé si fue antes el huevo o la gallina, pero lo que está claro es que cuando a inicios del siglo XX se primaba la fuerza de trabajo, a finales de ese mismo siglo se sustituía por competencias relacionadas con el logro y hoy se valoran especialmente las competencias relacionadas con la gestión interpersonal.

Esta evolución ha obligado a la adaptación de muchos de los procesos desarrollados dentro del ámbito de los Recursos Humanos, reenfocándolos hacia estas habilidades.

El ejemplo más claro lo encontramos en el área de formación y desarrollo. La innovación de modelos de desarrollo y formación es tan prolija que a veces uno se siente en un péndulo de Foucault.

En este ámbito, hemos pasado de una formación en el aula tradicional a incorporar la formación y el aprendizaje en nuestro propio trabajo a través de entornos personalizados de aprendizaje (PLE). Estos entornos favorecen precisamente el aprendizaje social, es decir, no se trata de aprender un contenido sin más, sino más bien “aprehender” de otros, de su conocimiento y de su experiencia.

En este sentido, competencias como la capacidad de trabajo en red, el networking o la orientación al aprendizaje cobran cada vez más relevancia en nuestro entorno de trabajo.

Y todo porque cada vez más personas pasamos cada vez más tiempo de nuestra jornada trabajando en interacción con otras personas y sus conocimientos. De hecho, según un estudio realizado por McKinsey a finales de 2009, se estimó que en este año el 47% de los trabajadores serán trabajadores del conocimiento, el 38% de los trabajadores realizará tareas transaccionales y el 18% realizará tareas de producción.

A pesar de esta abrumadora realidad, encontramos que la mayoría de las organizaciones sigue basando sus modelos de evaluación e identificación del talento en metodologías de los años 60, en el mejor de los casos.

Sin embargo, el perfil del candidato de entonces no es el mismo que el actual, al igual que las necesidades de nuestras organizaciones no son las mismas ahora que en el siglo pasado. Sin embargo, la mayoría de ellas sigue empleando sistemas de otro tiempo.

La realidad es que, al contrario que en el caso de los modelos de formación y desarrollo, el diseño de nuevas herramientas de evaluación en el mercado es realmente lento. No obstante, comienzan a surgir nuevas iniciativas en la evaluación de competencias y habilidades basadas en el desarrollo de estrategias adaptadas a las necesidades de cada organización y cada puesto.

Sin lugar a dudas, la flexibilidad y adaptación a las necesidades de cada proceso de evaluación marcarán el éxito de este nuevo tipo de estrategias.

Al respecto, debemos destacar el desarrollo de modelos de Assessment Center On-line con alternativas de respuesta múltiple, que permiten una evaluación de habilidades y competencias en contextos reales de dirección.

Igualmente, comienzan a desarrollarse sistemas de evaluación modulares, que adaptan su composición en función de las necesidades de cada organización. Un ejemplo puede ser el sistema de evaluación face, donde una organización puede elegir para un proceso las competencias que desea evaluar y que son claves para su éxito.

Conclusión

En las últimas décadas hemos vivido un periodo de estancamiento en las estrategias de identificación del talento, y parece que ahora podemos asistir a una revolución en las metodologías y sistemas de evaluación. Lo más interesante de esta revolución es que, como en todas, los primeros en llegar serán los que primero sepan identificar a los mejores.

Fuente: David Martínez/ Executive Excelence