Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones

"La implementación de políticas de buenas prácticas empresariales en su organización, marcan la diferencia de su compañía respecto a la competencia, haciéndola ganar en productividad, competitividad,visibilidad y productividad".

Cultura organizacional y buen negocio: Cuando las políticas de buenas prácticas mejoran la productividad, la visibilidad y la reputación de las organizaciones.

A medida que su negocio crece, seguramente tendrá que cambiar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Usted puede experimentar diferentes formas de trabajar hasta dar con la que mejor se amolde a su negocio. Pero hacer esto desde una mirada subjetiva o por “intuición” es ineficiente, costoso y puede llevarlo a tomar decisiones inadecuadas -por apuro, cansancio y falta de experiencia-.

Las buenas prácticas brindan un comienzo sólido en el camino hacia la profesionalización y el crecimiento. Claro que hace falta también una visión y conducción estratégica del negocio, que permita, en este caso, no ya hacer las cosas como los demás, sino de manera única y mejor.

Una forma mucho más eficaz de afrontar el cambio es ver cómo se gestionan empresas que han alcanzado el éxito en situaciones similares y cómo implementan nuevas formas de trabajar en su propio negocio.

La evaluación de la situación actual de su organización, la comparación con las empresas más eficaces y rentables, y la implementación de buenas prácticas empresariales en su organización marcan la diferencia respecto a la competencia, haciendo ganar a la compañía en productividad, visibilidad y productividad.

Buenas Prácticas Empresariales.

“Buena práctica” significa encontrar -y utilizar- las mejores formas de trabajar para alcanzar sus objetivos de negocio. Se trata de mantenerse al día con las formas en que operan las empresas destacadas y punteras en su sector y otros, y la medición de sus formas de trabajar, comparando con las utilizadas por los líderes del mercado.
Podemos llegar a ellas desde dos enfoques:

a. Las mejores prácticas mediante la evaluación comparativa.

Consistente en aprender de la experiencia de los demás, siempre con un asesoramiento profesional. Una forma de hacerlo es a través de la evaluación comparativa (benchmarking), método que permite comparar su empresa con otras empresas de éxito para destacar las áreas donde su negocio puede mejorar y desarrollar “ventajas competitivas”.

b. Las mejores prácticas a través de las normas.

Las normas son las especificaciones o puntos de referencia fijos, establecidos por organismos independientes como la British Standards Institution (BSI). BSI desarrolla ambos estándares, los técnicos y los de gestión:

1. Las normas técnicas son especificaciones precisas contra las que una empresa puede medir la calidad de producto, servicio o proceso.

2. Las normas de gestión son modelos para el logro de mejores prácticas empresariales y organizativos.

La implementación de las normas adecuadas para su negocio permiten aplicar las buenas prácticas en toda la organización y lograr la calidad esperada por la demanda para con sus productos o servicios.

¿Cuáles son los beneficios que aporta la aplicación de buenas prácticas en la empresa?.

Una estrategia de implementación de buenas prácticas puede ayudar a su empresa a:

1. Ser más competitiva.

2. Aumentar sus ventas y desarrollar nuevos mercados.

3. Reducir costos y ser más eficientes.

4. Reducir los riesgos y el impacto de los cambios operados en la organización.

5. Mejorar las habilidades de su capital humano.

6. Utilizar la tecnología de manera más efectiva.

7. Mejorar la calidad.

8.Responder más rápida y adecuadamente a las innovaciones en el sector.

Las buenas prácticas en la gestión -Management Best Practices-.

Las buenas prácticas para la gestión, o “management best practices”, implican:

1.La comunicación de una misión clara y una estrategia.

2. Liderar con el ejemplo, no solo con discursos motivacionales.

3. El establecimiento de metas exigentes y a la vez realistas.

4. Una gestión abierta y comunicativa.

5. Una planificación estratégica clara y cuidadosa.

Las herramientas asociadas a la implementación de las buenas prácticas en la organización.

Existen innumerables herramientas de negocio que se pueden emplear en la implementación de una política estratégica de buenas prácticas, entre las que cabe destacar:

1. La evaluación comparativa.

2. La previsión.

3. La planificación financiera.

4. La Planificación estratégica.

5. La supervisión del rendimiento.

6. La conciliación profesional y familiar del capital humano.

7. Las políticas de premios y ascensos.

8. La formación continua del capital humano.

9. La motivación y el grado de satisfacción del capital humano en su puesto y desarrollo de funciones.

El uso de indicadores clave de rendimiento (en inglés key performance indicators-KPI) es una forma efectiva del control de su negocio. Los indicadores del rendimiento pueden ser usados para medir el progreso en el logro de los objetivos a través de una serie de actividades y permitirá identificar las áreas que necesitan atención (muy importante). También se puede utilizar para medir las actividades, tales como el volumen de ventas, la rentabilidad, la calidad y la rotación de personal.

Los indicadores clave de rendimiento (KPI) q deben estar relacionados con los objetivos generales, ser claramente medibles y proporcionar un indicativo de las mejoras que deben y pueden implantarse.


Herramientas tales como la planificación y la supervisión de los resultados le ayudará a comparar el rendimiento de su empresa con la de sus competidores y con respecto a sus objetivos de negocio. A partir de esto, y solo si es necesario, se pueden introducir las mejoras necesarias y desarrollar nuevas formas de trabajo para mejorar la competitividad y la eficiencia empresarial. Contar con información precisa y actualizada sobre el rendimiento de su negocio también ayudará a la planificación a largo plazo y gestión del cambio.

Fuentes de información: Dónde encontrar buenas prácticas para aplicar a la gestión de la empresa.

Las fuentes son muy diversas:

1. Las mejores prácticas sectoriales suelen compartirse en eventos de la industria, cámaras, ferias o gremios; consultores y reconocidos expertos de cada sector.

2. El estudio de casos es central, ya que permite encontrar similitudes con el contexto y situación particular de la empresa. Pueden copiarse modelos de éxito, pero también aprender de los fracasos y de las "malas prácticas".

3. Expertos y profesionales de campos diversos pueden proponer buenas prácticas por área del negocio -producción, finanzas, marketing, legales, etc..-.

4. Consultores generalistas y profesionales de la administración de empresas pueden ayudar a implementar buenas prácticas que abarquen la organización con una visión integral.

5. Libros, revistas especializadas, sitios web y otras publicaciones ofrecen tanto técnicas como casos de referencia.

6. Eventos y programas de capacitación brindan herramientas y permiten compartir experiencias con otros empresarios que han pasado, con mayor o menor éxito, por situaciones similares.

Conclusión.

Para que una empresa funcione no hay recetas mágicas, sino prácticas que han probado su efectividad práctica en el tiempo.

Las buenas prácticas constituyen una herramienta esencial para conocer las distintas formas, métodos y procesos para encarar ciertos problemas o situaciones habituales en los negocios, que además la experiencia ha demostrado que funcionan.

Durante años, empresas grandes y pequeñas han pasado pruebas y errores hasta encontrar técnicas que permiten abordar muchas de las problemáticas típicas.

Pero tampoco se debe olvidar que más allá de los objetivos con los que se desea implementar las buenas prácticas, comunicar sus objetivos y estrategias es una parte esencial de este proceso. Una buena política de comunicación se asegurará que todos en su empresa conozcan hacia dónde ésta se ​​dirige y entender su papel en el mercado.

Fuente: BIT Company y aportación propia.

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es

"Saber distinguir entre las necesidades y prioridades imprescindibles y lo superfluo es el primer paso para gestionar estratégicamente la agenda de trabajo, conciliando éste, de forma adecuada, con el resto de actividades cotidianas".

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es.


¿Cómo conciliamos el tiempo dedicado al trabajo, las relaciones personales, la educación, la cultura, el ocio, el descanso? ¿A qué damos preferencia? Son algunas de las preguntas que se hace el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon.

Álvarez de Mon utiliza el tiempo como pista fiable para profundizar en el autoconocimiento. Nuestra agenda sirve como elemento imprescindible para el diagnóstico y la mejora personal a la hora de vivir el presente y centrarse en el aquí y ahora.

Establecer lo imprescindible y descartar lo superfluo.

La calidad de nuestro liderazgo, relaciones, carreras profesionales, ocio e incluso salud depende en gran medida de nuestra relación con el tiempo. El uso que hacemos de un recurso que un día nos faltará explica la auténtica naturaleza y el rango de nuestros valores y prioridades.

En este sentido es necesario hacer un chequeo completo de nuestra agenda horaria. Si esta arroja un cierto equilibrio a lo mejor somos capaces de atar nuestra mente a la actividad de turno. Así descubriremos qué dicen nuestros hábitos, logros, inquietudes, desafíos, preferencias, sueños...

En el apartado de negocio, una vez examinada la agenda con realismo, honestidad y humildad, hay que reflexionar sobre las funciones y responsabilidades consustanciales a nuestro desempeño profesional.

En primer lugar, es necesario valorar cuáles son las tareas que han de llevarse a cabo según nuestra comprensión del trabajo, las decisiones que hay que tomar y las responsabilidades que se deben asumir.

En segundo lugar, nos enfrentamos a la lista de cosas que deberían dejar de hacerse, para lo cual es imprescindible aprender a decir que no. Un sí puede ser un atajo fácil para evitar conflictos y ganarnos a nuestros interlocutores. Un no oportuno y justo es en ocasiones la forma independiente de sentar las bases de una relación madura. El no, lejos de aislarnos y empobrecernos, completa y complementa los síes de nuestra vida, prestigiando su calidad y valor.

Finalmente, en tercer lugar, debemos centrarnos en la batería de deberes, proyectos y retos, tanto profesionales como personales, que teníamos aparcados, cuestiones importantes que todavía no han mostrado la cara de urgentes.

El ocio, entendido como la oportunidad de cultivar nuestra personalidad y carácter, encierra una riqueza de diagnóstico que hay que aprovechar. Nuestros gustos, aficiones, viajes, hobbies y relaciones familiares, de amistad y de cooperación social arrojan un autorretrato incisivo y rico en matices.

El equilibrio reside en el plural, lo cual exige compaginar ocio y negocio, las dos caras de la misma moneda vital.

Centrarse en el presente.

En el mundo sobreestimulado de la era digital en el que el zapping mental es la norma, ejercitar la memoria, mantener la atención y vivir concentrados en el presente constituyen auténticos logros.

El cultivo inteligente de una relación fresca y armoniosa con el tiempo, donde consigamos quedarnos quietos en el aquí y el ahora y realizar nuestros propósitos, es un acto de voluntad que exige un continuo ejercicio de carácter.

El autor defiende que la mejor medicina es atacar cada cosa a su tiempo, teniendo en cuenta los factores que contribuyen a mejorar la concentración y mantener la energía:

1. Es más factible centrarse en una actividad concreta si está ligada de un modo u otro a nuestras preferencias, habilidades y gustos.

2. Hay que identificar la dispersión mental, asumirla y volver al punto donde nos perdimos para encontrarnos de nuevo.

3. Es conveniente intercalar intervalos breves de recuperación para recargar las pilas. Sin cortes y descansos estratégicos, la cabeza se dispersa.

También es conveniente trabajar nuestra capacidad mental, emocional y espiritual, de la misma manera que entrenamos nuestra capacidad física:

1. Elegir entre las distintas opciones según el orden de importancia.

2. Trasladar lo decidido a una acción concreta en el tiempo y el espacio.

3. Practicar y repetir para pasar del comportamiento esporádico al hábito sólido y arraigado.

Conclusión.

Es imprescindible cultivar la paciencia para hacer del tiempo un aliado fiable, y no un tirano caprichoso y exigente que lo quiere todo para ya. Vivir el presente significa dirigir la mirada al proceso de lo que estamos haciendo, no al resultado, y centrarnos en la acción, sopesando sus consecuencias, pero sin aspirar a saberlas a ciencia cierta.

Acostumbrados a mirar insistentemente hacia atrás y hacia adelante, nos centramos en la longitud de nuestra biografía en lugar de la amplitud del día de hoy. Y según Álvarez de Mon, cuanto más ancho sea, cuantas más personas y enseñanzas quepan en él, más posibilidades de que nuestro viaje sea largo y fecundo.

Fuente: Santiago Alvarez de Mon/ IESE Insight.

La mística del trabajo: El justo equilibrio entre carrera y familia define el éxito del capital humano

"El éxito puede ser tanto objetivo como subjetivo. Ahora que cada vez más personas priman sus propios criterios por encima de los tradicionales, es de suma importancia comprender las claves que conducen al éxito en un entorno de trabajo tan competitivo como el actual".

La mística del trabajo: El justo equilibrio entre carrera y familia define el éxito del capital humano.

La profesora del IESE Mireia Las Heras, junto con Douglas T. Hall (Universidad de Boston), Mary Dean Lee (Universidad McGill) y Ellen Ernst Kossek (Universidad Estatal de Michigan), ha seguido la trayectoria de un grupo de directivos y profesionales de alto nivel durante seis años para ver en qué medida conciliaban el éxito profesional con su vida familiar.

¿Éxito objetivo o subjetivo?.

Los autores establecieron dos categorías de éxito: el objetivo, es decir, el que se mide en base a indicadores observables por los demás, como el nivel de ingresos y el cargo, y el subjetivo, o sea, la percepción personal sobre la valía de los propios logros.

A partir de esta distinción, estudiaron la trayectoria de un grupo de personas que habían decidido reducir su carga de trabajo para dedicar más tiempo a su vida personal y familiar. Después analizaron si seis años después la situación seguía siendo la misma y cómo veían la evolución de su carrera profesional y de su vida en general.

También examinaron la relación entre el éxito profesional objetivo, relativo a los ascensos, salario y estatus, y el subjetivo, relacionado con el bienestar psicológico. Su objetivo era identificar qué factores y acontecimientos, tanto organizacionales como personales o familiares, tenían más peso en la satisfacción global de los participantes.

Cuatro grupos de personas.

Sorprendentemente, los resultados no mostraron una correlación clara entre el éxito profesional objetivo y subjetivo. Para analizar por qué, los autores dividieron a los participantes en el estudio en cuatro grupos.

1. Personas de éxito profesional, tanto objetivo como subjetivo: Este grupo se componía principalmente de directivos que habían recuperado su jornada laboral completa, tenían un alto grado de responsabilidad y trabajaban más horas a la semana que los demás grupos.

La mayoría asociaban el éxito profesional con los ascensos. Sin embargo, manifestaron que con el tiempo habían dejado de querer seguir subiendo peldaños en la organización. Sabían lo que querían y trabajaban duro para conseguirlo, pero no perdían de vista su vida personal.

2. Personas de éxito profesional objetivo pero no subjetivo: Aunque la mayoría en este grupo deseaban trabajar a tiempo parcial, con el tiempo volvieron a hacerlo a tiempo completo. Tan solo uno de ellos logró mantener un horario de trabajo reducido, pero aun así no le resultaba fácil.

Ya fuera por necesidades económicas o presiones de la empresa, la mayoría se vieron obligados a trabajar más de lo que les habría gustado. Y muchos mostraron su disgusto con los efectos de esta situación en sus relaciones personales.

3. Personas con un éxito profesional objetivo bajo y subjetivo alto: A diferencia de los del grupo anterior, estos habían conseguido mantener una carga de trabajo reducida. Algunos incluso optaron por hacerse autónomos al ver que su empleo a tiempo parcial era muy exigente y afectaba demasiado a su vida personal.

Estas personas decidieron conscientemente dar prioridad a su vida personal o familiar frente a su carrera profesional, una solución de compromiso con la que se sentían bastante cómodos.

4. Personas con un éxito profesional tanto objetivo como subjetivo bajos: Al principio, a la mayoría de los miembros de este grupo les iba bien, y la mitad querían progresar. Pero, con el tiempo, su suerte se torció. Algunos habían perdido su empleo y dos tercios trabajaban como autónomos a tiempo parcial.

Sus quejas más comunes eran la inseguridad laboral y económica, así como acontecimientos personales y familiares que alteraron sus vidas. Dos personas mencionaron los sacrificios que tuvieron que hacer en su carrera profesional para atender crisis familiares, enfermedades o necesidades especiales.

En resumen, estas personas aspiraban al éxito profesional y todo lo que se asocia a él, pero no pudieron alcanzarlo por razones que escaparon a su control.

Deconstrucción de la mística del trabajo.

Este estudio aporta una visión más matizada de la "mística del trabajo", según la cual la obsesión por la carrera profesional implica sacrificios personales que llevan a resultados negativos.

Algunas personas con una clara orientación al trabajo, sobre todo los del primer grupo de estudio, son capaces de hallar un equilibrio entre el compromiso con su carrera y el que tienen con su familia, alcanzando el éxito tanto a nivel objetivo como subjetivo.

No obstante, cabe destacar que estas personas también eran el principal sostén económico y sus cónyuges asumían un papel relevante en los asuntos familiares.

Los miembros del segundo grupo muestran que no es necesario obsesionarse en tener una carrera exitosa para experimentar logros profesionales sostenidos. De todas formas, para hacer realidad su visión del éxito debieron desafiar los estereotipos sobre los roles familiares y de género, así como la competencia profesional.

Es algo que en menor medida también debieron hacer los miembros del primer grupo, que tuvieron que renunciar a seguir ascendiendo profesionalmente en algún momento de sus carreras para dedicar más tiempo a su vida personal.

Conclusión.

Algunas personas tienen un fuerte sentido de las prioridades personales y siguen su propio camino, mientras que otras se abandonan a la mística del trabajo.

En este contexto el verdadero reto para las empresas consiste en ayudar a los empleados a alcanzar el éxito profesional objetivo sin hacerles renunciar a sus propios criterios sobre lo que significa triunfar.

Fuente: Tim Douglas Hall;Mary Dean Lee; Ellen Ernst Kosser y Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight

Gestión empresarial ética, transparente, eficiente y eficaz: El Decálogo de la función directiva.

"Solo desde la transparencia y la ética práctica nos libraremos de la corrupción en la empresa y en la sociedad".

Gestión empresarial ética, transparente, eficiente y eficaz: El Decálogo de la función directiva.

Juan José Almagro, presidente de la Asociación de Directivos de Responsabilidad Social (DIRSE), reflexionó sobre el papel del líder y la ética en uno de los Encuentros con socios organizado por el Club Excelencia en Gestión.

“Seguramente, España fue el país en el que la RS creció más en cantidad y calidad, pero desde 2008-2009 la preocupación de las empresas es otra. Hoy la RS no está entre las grandes preocupaciones de las organizaciones”.

“Hemos vivido una etapa en la que empezamos a confundir progreso con velocidad, y eso ha llevado a atajos, a una época donde el facilismo parecía que servía, y nos hemos olvidado de la cultura del esfuerzo, del trabajo y de la decencia (…). Desde los 80, hemos hecho virtud del beneficio material; lo financiero se convirtió en un fin en sí mismo, el capital se volvió impaciente e insaciable y, como consecuencia, los directivos se volvieron indecentes. Cuando uno transporta sus ganancias al cortísimo plazo, la gente hace lo imposible para ganar dinero, también al cortísimo plazo”.

Tras escándalos como el de Enron, Parmalat, Vivendi o Lehman Brothers, la desigualdad y la corrupción se han instalado en la sociedad. Para el presidente de DIRSE, lo grave no es que haya desigualdad y corrupción, sino que nos parezca natural que así sea. Ante esta situación, prosiguió, “mucha gente entendió que esto tenía que tener una salida ética, pues solo desde la transparencia nos libraremos de la corrupción y la desigualdad”.

También hizo una llamada de atención a los directivos, “porque si las empresas deben empezar a cambiar, tienen que empezar por ellos”. Es la alta dirección quien ha de liderar un cambio para el que propone un “Manifiesto de ética práctica”, realizado junto con otros dos expertos en RSE, que resumió en el siguiente decálogo.

1. Si tienes capacidad, asume la responsabilidad voluntariamente y con integridad. Lo primero es preguntarse si soy competente para el puesto y si estoy preparado. Si es así, entonces hay que asumir esa responsabilidad.

2. Esfuérzate por respetarte y respetar a los demás. Infórmate y aprende a comunicar de verdad. Comunicar es involucrar a la gente en el proyecto común.

3. Fórmate y ayuda a implantar procesos de aprendizaje colectivo. Las empresas son capaces de crecer en conocimiento conjuntamente. Solo las empresas mejor formadas serán capaces de salir antes de la crisis.

4. Practica la delegación y ayuda a democratizar el conocimiento. Hoy los directivos tienen que ser capaces de transmitir la necesidad y el valor de la delegación. Hay que decirle a la gente que sabe hacer cosas, que las haga. Primero hay que formar y luego encargar que lo hagan.

5. Haz productiva y eficiente a tu organización y ayuda a premiar el mérito. Muchas veces se confunde el éxito con el mérito. El éxito hay que merecerlo y se puede tener o no tener, casi siempre es pasajero.

6. Implanta políticas de conciliación y de igualdad. Solo con la igualdad y con una conciliación razonable se construirán perfiles personales sanos y valiosos.

7. Desde la lealtad, practica la humildad y el espíritu de servicio. Vivimos en un mundo donde la deslealtad es algo normal. Debemos lograr que los directivos sean leales y desarrollen sus funciones y responsabilidades desde la humildad y desde el espíritu de servicio a sus equipos y al resto de la organización.

8. Practica y enseña la cultura del esfuerzo, el trabajo y la decencia. El líder debe predicar con el ejemplo. La cultura del esfuerzo, del rigor y de la decencia son la base de un futuro más cierto y más justo.

9. Promueve el comportamiento ético en el quehacer de tu organización. La ética es una forma de vivir y de comportarse y es una obligación de las personas que dirigen a las organizaciones.

10. Sé ejemplar: di lo que debes y haz siempre lo que dices. Esto se llama coherencia. Si como organización cumplo mis compromisos, acabaré adquiriendo una reputación que hará que la gente me respete y me considere como una institución socialmente responsable.

Actualmente es necesario abordar una revolución ética, “de esa búsqueda de valores que nos permita vivir y convivir unos con otros”.

Fuente: Juan José Almagro/ Executive Excellence.

Reto empresarial y eficiencia del capital humano en las organizaciones: El equilibrio sostenible entre carrera profesional y familia define el éxito

"El éxito puede ser tanto objetivo como subjetivo. Ahora que cada vez más personas priman sus propios criterios por encima de los tradicionales, es de suma importancia comprender las claves que conducen al éxito en un entorno de trabajo tan competitivo como el actual".

Reto empresarial y eficiencia del capital humano en las organizaciones: El equilibrio sostenible entre carrera profesional y familia define el éxito.

la profesora del IESE Mireia Las Heras, junto con Douglas T. Hall (Universidad de Boston), Mary Dean Lee (Universidad McGill) y Ellen Ernst Kossek (Universidad Estatal de Michigan), ha seguido la trayectoria de un grupo de directivos y profesionales de alto nivel durante seis años para ver en qué medida conciliaban el éxito profesional con su vida familiar.

¿Éxito objetivo o subjetivo?.

Los autores establecieron dos categorías de éxito: el objetivo, es decir, el que se mide en base a indicadores observables por los demás, como el nivel de ingresos y el cargo, y el subjetivo, o sea, la percepción personal sobre la valía de los propios logros.

A partir de esta distinción, estudiaron la trayectoria de un grupo de personas que habían decidido reducir su carga de trabajo para dedicar más tiempo a su vida personal y familiar. Después analizaron si seis años después la situación seguía siendo la misma y cómo veían la evolución de su carrera profesional y de su vida en general.

También examinaron la relación entre el éxito profesional objetivo, relativo a los ascensos, salario y estatus, y el subjetivo, relacionado con el bienestar psicológico. Su objetivo era identificar qué factores y acontecimientos, tanto organizacionales como personales o familiares, tenían más peso en la satisfacción global de los participantes.

Cuatro grupos de personas.

Sorprendentemente, los resultados no mostraron una correlación clara entre el éxito profesional objetivo y subjetivo. Para analizar por qué, los autores dividieron a los participantes en el estudio en cuatro grupos.

1. Personas de éxito profesional, tanto objetivo como subjetivo: Este grupo se componía principalmente de directivos que habían recuperado su jornada laboral completa, tenían un alto grado de responsabilidad y trabajaban más horas a la semana que los demás grupos.

La mayoría asociaban el éxito profesional con los ascensos. Sin embargo, manifestaron que con el tiempo habían dejado de querer seguir subiendo peldaños en la organización. Sabían lo que querían y trabajaban duro para conseguirlo, pero no perdían de vista su vida personal.

2. Personas de éxito profesional objetivo pero no subjetivo: Aunque la mayoría en este grupo deseaban trabajar a tiempo parcial, con el tiempo volvieron a hacerlo a tiempo completo. Tan solo uno de ellos logró mantener un horario de trabajo reducido, pero aun así no le resultaba fácil.

Ya fuera por necesidades económicas o presiones de la empresa, la mayoría se vieron obligados a trabajar más de lo que les habría gustado. Y muchos mostraron su disgusto con los efectos de esta situación en sus relaciones personales.

3. Personas con un éxito profesional objetivo bajo y subjetivo alto: A diferencia de los del grupo anterior, estos habían conseguido mantener una carga de trabajo reducida. Algunos incluso optaron por hacerse autónomos al ver que su empleo a tiempo parcial era muy exigente y afectaba demasiado a su vida personal.

Estas personas decidieron conscientemente dar prioridad a su vida personal o familiar frente a su carrera profesional, una solución de compromiso con la que se sentían bastante cómodos.

4. Personas con un éxito profesional tanto objetivo como subjetivo bajos: Al principio, a la mayoría de los miembros de este grupo les iba bien, y la mitad querían progresar. Pero, con el tiempo, su suerte se torció. Algunos habían perdido su empleo y dos tercios trabajaban como autónomos a tiempo parcial.

Sus quejas más comunes eran la inseguridad laboral y económica, así como acontecimientos personales y familiares que alteraron sus vidas. Dos personas mencionaron los sacrificios que tuvieron que hacer en su carrera profesional para atender crisis familiares, enfermedades o necesidades especiales.

En resumen, estas personas aspiraban al éxito profesional y todo lo que se asocia a él, pero no pudieron alcanzarlo por razones que escaparon a su control.

Deconstrucción de la mística del trabajo.

El estudio aporta una visión más matizada de la "mística del trabajo", según la cual la obsesión por la carrera profesional implica sacrificios personales que llevan a resultados negativos.

Algunas personas con una clara orientación al trabajo, sobre todo los del primer grupo de estudio, son capaces de hallar un equilibrio entre el compromiso con su carrera y el que tienen con su familia, alcanzando el éxito tanto a nivel objetivo como subjetivo.

No obstante, cabe destacar que estas personas también eran el principal sostén económico y sus cónyuges asumían un papel relevante en los asuntos familiares.

Los miembros del segundo grupo muestran que no es necesario obsesionarse en tener una carrera de éxito para experimentar logros profesionales sostenidos. De todas formas, para hacer realidad su visión del éxito debieron desafiar los estereotipos sobre los roles familiares y de género, así como la competencia profesional.

Es algo que en menor medida también debieron hacer los miembros del primer grupo, que tuvieron que renunciar a seguir ascendiendo profesionalmente en algún momento de sus carreras para dedicar más tiempo a su vida personal.

Habrá que continuar investigando para entender por qué algunas personas tienen un fuerte sentido de las prioridades personales y siguen su propio camino, mientras que otras se abandonan a la mística del trabajo.

Entre tanto, el reto para las empresas será ayudar a los empleados a alcanzar el éxito profesional objetivo sin hacerles renunciar a sus propios criterios sobre lo que significa triunfar.

¿A qué grupo de los expuestos pertenece Ud.?, ¿ha logrado conciliar la vida familiar y el trabajo?

Fuente: Tim Hall Douglas ;Mary Dean Lee; Ellen Ernst Kossek y Mireia Las Heras Maestro/ IESE Insight

Salario emocional y racionalización de la empresa: A más conciliación, mayor productividad

"¿Sabía Ud. que muchas políticas de conciliación no solo no suponen un coste adicional para la empresa, sino que incluso pueden aumentar su productividad?."

Salario emocional y racionalización de la empresa: A más conciliación, mayor productividad.

Según el Barómetro de Conciliación Edenred-IESE 2012, en las empresas que se favorece la conciliación los empleados se sienten cuatro veces más comprometidos y la productividad aumenta hasta un 19%.

El estudio, basado en encuestas a más de 7.000 trabajadores de 23 países en diferentes situaciones familiares, grados de responsabilidad y edades, pone de manifiesto que un 40% de los trabajadores de todo el mundo no están comprometidos con su empresa.

Los empleados con hijos muestran un mayor compromiso. De hecho, cuando la compañía facilita habitualmente la conciliación, su compromiso es total (100%), mientras que en las mismas circunstancias el compromiso de los empleados sin hijos es de un 84%. En los casos en que la empresa no facilita la conciliación, el compromiso de los empleados con y sin hijos baja al 23% y 22% respectivamente.

En general, el compromiso de las mujeres es mayor que el de los hombres. El 80% de las mujeres se muestran comprometidas cuando tienen a otra mujer como jefe y solo un 57% cuando el jefe es un hombre. Si tienen hijos, este porcentaje aumenta al 84% y al 66% según el jefe sea una mujer o un hombre.

El peso del salario emocional.

En la actual situación económica, son pocas las empresas que pueden subir el salario a sus colaboradores. Sin embargo, existen otras medidas sin coste para la compañía que favorecen el bienestar del trabajador y repercuten en su actitud de compromiso con la empresa. Son las incluidas en el llamado "salario emocional".

El salario emocional está relacionado con la percepción que tiene el trabajador de que su empresa le ayuda cuando tiene un problema, toma su opinión en serio y se preocupa por su bienestar y satisfacción en el trabajo.

Según el estudio, la percepción de salario emocional es mayor en el caso de trabajadores con hijos, seguramente porque son los que obtienen siempre un beneficio más inmediato cuando la empresa aplica medidas de conciliación.

En cambio, los trabajadores menores de 28 años perciben menor salario emocional en entornos que favorecen la conciliación (80%) frente al resto de trabajadores (100%), lo que se podría explicar porque en general todavía carecen de obligaciones familiares. Con todo, los jóvenes declaran recibir un mayor salario emocional que otras generaciones en entornos no proclives a la conciliación (50% frente al 25% en la generación de más de 47 años).

El estudio también constata que las mujeres directivas generan mayor percepción de salario emocional tanto en las empleadas (87%) como en los empleados (83%) que los hombres (69% y 63% respectivamente).

Según Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF) del IESE y coautora del estudio, "en definitiva, el salario emocional no es más que la puesta en práctica de actitudes con medidas que contribuyen a humanizar el trato y ayudan a crear un mejor clima laboral y un entorno de trabajo positivo".

Beneficios sociales.

Entre las medidas que ayudan a crear una percepción de salario emocional tienen especial importancia todas aquellas que favorecen la conciliación laboral y familiar. Estos beneficios no tienen por qué suponer un coste añadido para la empresa, ya que se consideran parte del salario de sus empleados. En cambio, estos sí obtienen una ventaja ya que la cantidad que perciben por beneficios sociales no se considera retribución a efectos fiscales y por tanto se resta de la base imponible al realizar la declaración del IRPF.

Según datos del barómetro, los beneficios sociales que las empresas ofrecen a sus trabajadores con más frecuencia son el seguro médico, en un 38% de los casos, seguido de las ayudas al transporte, en un 16%, y del ticket restaurante, en un 15%.

La edad, el sexo y el tipo de empresa importan.

En cuanto al nivel de satisfacción con las medidas de conciliación en sí, el nivel es menor en empresas de menos de 100 empleados y en el caso de empleados sin hijos.

Por otro lado, el sexo del jefe también influye en la satisfacción de sus empleados. El Barómetro detecta que las mujeres se muestran muchos más satisfechas con la conciliación cuando su jefe es otra mujer (92%) que cuando es un hombre (76%), porcentaje que baja al 58% cuando tienen hijos y su jefe es un hombre.

Y aunque la diferencia es menos acusada, las mujeres también generan un mayor nivel de satisfacción en los hombres que tienen bajo su mando (75%) que sus homólogos varones (70% de satisfacción). Según el estudio, el mayor nivel de insatisfacción se da entre los hombres sin hijos cuyo jefe es varón.

Conclusión.

La conciliación laboral es sinónimo de éxito y liderazgo. En este sentidol a empresa debe asumir su responsabilidad social ante sus trabajadores, un modelo que se adecúe a los empleados y a sus necesidades. Solo así habrá una mayor rentabilización del sistema productivo.

Fuente: Nuria Chinchilla Albiol / IESE Insight

Gestión de la empresa en tiempos de crisis: Necesidad de una visión comprometida.

"En tiempos como los que estamos viviendo, con un protagonismo evidente de la incertidumbre y de la evolución negativa de la economía, tenemos que afrontar una dinámica donde las urgencias amenazan con reducir el campo de visión de las compañías."

Gestión de la empresa en tiempos de crisis: Necesidad de una visión comprometida

El corto plazo tiende a relajar la atención sobre enfoques estratégicos y valores esenciales, que resultan verdaderamente críticos para seguir potenciando la competitividad de las organizaciones, generando valor y ser capaces de hacer realidad esa máxima de convertir el riesgo y las dificultades en oportunidad.

Las marcas que mayor valor han adquirido en el mundo lo han conseguido por la acumulación de diversos factores relacionados con producto o servicio, tecnología, innovación… Pero, en todas ellas, permanecen algunos elementos comunes que tienen que ver no solo con un planteamiento racional, sino con emociones, expectativas, ilusiones y experiencias.

Factores relacionados con el cliente, pero que parten necesariamente de las personas que conforman la estructura de toda la organización. Personas que no solo comparten unos objetivos o una visión corporativa sino que se sienten identificadas con su empresa, implicadas activamente en su progresión y compartiendo mucho más que una mera relación laboral para sentirse parte activa, de manera racional y emocional, del proyecto empresarial.

Estimular esta idea común de implicación, que abarca desde el cliente hasta cada persona de la organización, es una parte esencial de la labor de los mandos en cada compañía, que permite proyectar la responsabilidad de la empresa en su contribución para la mejora de la sociedad.

Proyecto común de progreso

Esta reflexión se sintetiza probablemente en el término compromiso. Un enfoque de gestión de recursos humanos que supone un abordaje integral de la relación de las personas y su organización, para ser capaces de conectar expectativas y hechos en un sentido bidireccional, estimulando el talento y la dinámica interna orientada a compartir realmente un proyecto común de progreso.

Y asumiendo que este enfoque de gestión afecta a todas las etapas del proceso de recursos humanos: selección, formación, desarrollo e, incluso, desvinculación; porque cada factor suma en el proceso de generar atractivo hacia la compañía como espacio de desarrollo profesional, atractivo para la captación de talento.

Sin embargo, son conceptos y enfoques que no pueden quedarse en teorías ni en meras intenciones. Es un abordaje que exige sustentarse en parámetros concretos, en medidas con responsabilidades, calendarios y sistemas de medición que permitan evaluar el progreso y corregir ineficiencias; partir de los valores esenciales de la compañía para liderar como gestores una idea de organización coherente y sólida, capaz de generar valor y potenciar la capacidad para competir.

La gestión de los recursos humanos, especialmente en estos tiempos, exige perspectiva, una estrategia clara, medidas concretas, rigor, transparencia, medición y una dosis de convicción capaz de liderar la integración y sentimientos como el orgullo de pertenencia o la verdadera implicación, más allá de los aspectos funcionales.

Lejos de pretender crear un manual de gestión del compromiso, en esta reflexión creo que lo más relevante es destacar precisamente ese factor emocional, con todas las dificultades que implica su gestión. Es un factor que exige establecer una base imprescindible de confianza, que debe sustentarse en políticas de transparencia y en actuaciones coherentes. Y en este esfuerzo de generación de confianza, la información, la transparencia y la cercanía juegan un papel fundamental.

Productividad colectiva Vs Mejora competitiva.

Del mismo modo que en la proyección exterior se tiende a actuar situando al cliente en el centro de las decisiones, y a convertirlo en fan de la marca; en la gestión de recursos humanos tenemos el reto de conectar con las inquietudes, esperanzas, perspectivas y realidad de cada persona para reclutar también fans internos.

Personas que comparten un sentimiento de pertenencia que hace de su implicación un motor de entrega, que redunda en la productividad colectiva y en la mejora competitiva de la compañía. Es un compromiso grupal que genera inercia en un sentido positivo, pero que también puede degenerar en un círculo vicioso negativo, en función de cómo se gestione.

En este contexto, la escucha activa de esta información, para aplicarla en nuestra toma de decisiones, es de vital importancia. Generar entornos que permitan el intercambio de información, la identificación de inquietudes y la priorización, va a permitirnos dar un salto cualitativo en la interpretación de necesidades y en el enfoque de nuevas políticas capaces de conectar con ese territorio más emocional que puede catapultar el compromiso.

Políticas de conciliación.

Uno de los factores que destaca en este ámbito son las políticas de conciliación. Un elemento que se sitúa en la realidad cotidiana de cada persona y que exige de nuestra gestión empresarial nuevas dosis de creatividad, nuevas ideas, para combinar las necesidades operativas de la compañía y de cada puesto, con la realidad personal y familiar de las personas.

Flexibilidad horaria, teletrabajo, etc., configuran un espacio de medidas que debemos seguir explorando para avanzar en esa sintonización entre necesidades operativas y realidades de las personas. Poner el foco más en la eficiencia del tiempo que en su acumulación responde a visiones en las que tenemos todavía mucho por avanzar, y que ofrece un terreno abonado para incrementar la productividad.

En esta línea, la formación, apoyada en las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, aporta también un enorme potencial de cambio y de mejora. Tenemos la oportunidad de transformar la formación lineal, plana, genérica, en programas más adaptados a cada posición.

La mejora de las potencialidades individuales para favorecer las expectativas de progreso de cada persona, asumiendo que las inquietudes, circunstancias, objetivos y expectativas, en cada caso, difiere notablemente de una persona a otra. Obviamente, seguirán existiendo áreas de formación colectiva, pero explorar este campo puede ofrecer un interesante espacio de mejoras para impulsar el compromiso.

Y un tercer factor, sin olvidar otros que forman parte de la realidad cotidiana en nuestra gestión de los recursos humanos, se centra en la puesta en valor de la capacidad innovadora, la aportación de ideas y, por tanto, de la implicación activa y real de las personas en su propio desarrollo profesional y en el desarrollo de la compañía. Motivar, reconocer el esfuerzo, promover la iniciativa interna... son instrumentos al servicio de la gestión, que dependen del ejemplo y la orientación que quiera dar cada líder interno, de departamento, de área o de compañía, a su gestión de recursos humanos.

Muchas veces, los detalles, los gestos, favorecen grandes avances en el estímulo de esta conexión. Crear un clima que fomente realmente la aportación de ideas de mejora, de sugerencias de cambios, de iniciativas innovadoras en su propio ámbito de actuación ofrece siempre resultados sorprendentemente positivos, tanto en productividad como en motivación.

La creación de este clima va mucho más allá de poner en marcha iniciativas convencionales de buzones de sugerencias o de grupos de mejora, en sus diferentes formatos, que serán o no eficaces, dependiendo de la capacidad de liderazgo y de la convicción que seamos capaces de promover internamente.

Conclusión: Valores que debe transmitir la compañía.

Nuestra credibilidad como gestores y la propia credibilidad de la compañía en base a sus valores y su trayectoria son determinantes para que la implicación sea realmente efectiva, sumando al factor puramente operativo el valor emocional, que marca diferencias en términos de compromiso.

Lo que está en juego, lo que esta conquista puede aportarnos, es el funcionamiento del motor central del desarrollo de la compañía. Ser capaces de generar un efecto de retención y de atracción del talento capaz de retroalimentar el enriquecimiento de nuestro equipo humano. La creación de un entorno que pone en común las capacidades y el esfuerzo en sintonía con un proyecto empresarial plenamente asumido.

La crisis es una circunstancia externa que amenaza con quedarse todavía un tiempo prolongado entre nosotros. Es un fenómeno que está repercutiendo en la realidad empresarial con especial dureza, y que está condicionando casi todo lo que hacemos.

Este es precisamente el gran desafío de nuestro tiempo: asumir nuestra posición como gestores y afrontar el reto de liderar un proyecto que permita a la organización salir reforzada.

Ser capaces de trasladar con claridad y convicción una visión y una firmeza en valores corporativos en los que tenemos que incidir todavía más. Asumir que la conexión con las personas de la organización exige cada día un sentido cada vez más transparente y bidireccional, en torno a un compromiso compartido, que debe declinarse hacia todos los departamentos y espacios de la organización.

Promover compromisos concretos con sistemas de seguimiento y de medición parciales que muestren la evolución de cada iniciativa, y que enriquezcan la cultura del esfuerzo compartido.

El rigor profesional combinado con la humanidad, la plena consciencia de que administramos realidades personales, familias, ilusiones y sentimientos, marca un binomio esencial para estimular el compromiso de nuestro equipo con el proyecto empresarial.

Un compromiso que va a resultar, sin duda, cada vez más determinante para el futuro de las organizaciones en términos operativos, de productividad y de generación de valor. Para afrontar la dura travesía que tenemos por delante, afinar al máximo el verdadero motor de cada organización va a condicionar sus posibilidades de éxito. Sus posibilidades de llegar a meta, en las primeras posiciones.


Fuente: David Sastre Segovia- Responsable de RSC SEUR/ Executive Excellence

Adaptación al cambio y competitividad en entornos empresariales globales: Los nuevos “cómos” para los mismos “qués”

"Estamos en plena ola de cambio, al tiempo que de crisis, pero parece que resulta tan difícil identificar las razones de la crisis como el sentido del cambio. Siempre es difícil aceptar la propia responsabilidad."

Adaptáción al cambio y competitividad en entornos empresariales globales: Los nuevos “cómos” para los mismos “qués”

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Quizás son los hábitos y la costumbre, o la poca reflexión y la mucha acción –hay que ver cómo abunda el activismo–; quizá es eso de “los valores”, o aquello de “la condición humana”… En fin, lo que a cada cual se le ocurra como explicación, que al fin y al cabo llega, como lo hace la excusa.

Nuestro argumento es que las personas son, finalmente, y ahora de verdad, los únicos factores diferenciales para la competitividad. Y la cuestión ahora es ver cómo conseguimos que efectivamente sean factor diferencial de competitividad en nuestras empresas, con nosotros, y que lo sean no sólo coyunturalmente, “a saltos” que diría Cela, sino sostenidamente, de modo que nuestra organización sea sostenible. “Palabra”, por cierto muy de moda y, como casi siempre, tan a menudo usado superficialmente, vacuamente.

Sucede que las personas, tanto las curtidas en mil experiencias como las que vuelven sin haber ido, requieren otros modos. Y ahí está el cambio. La crisis tampoco debe tener su raíces muy lejos.

No se trata de que hayan cambiado los “qués” –casi nunca es eso lo que cambia en las empresas–, han cambiado los “cómos” para conseguir los “qués”. En los cambios anteriores también se trataba de cambiar los “cómos”, pero el cambio apuntaba a procesos, a achatamiento de pirámides, a incorporación de las TIC, a consideración del cliente, al externo por supuesto, y de ahí que se precisara el concepto diciendo “más orientación al mercado”, a… ¿hay que seguir?

Ahora el cambio es, además de todo lo anterior, el modo en que dirigimos y gestionamos a las personas, lo cual es un proceso acumulativo.

Alguien nos preguntaba si es que las personas habían cambiado. La verdad es que no tanto. Un poquito, sí. Se dice que la humanidad avanza, más bien creemos que se mueve pero, como no se sabe muy bien hacia dónde, dejémoslo en eso: se mueve. Sin embargo, no cambia tanto y menos en la profundidad del ser humano, allí donde se toman las decisiones consistentes.

Es cierto lo del cambio generacional, es cierto que la generación X no es la Y, es cierto que hay cambios en los valores –criterios para la toma de decisión que, cuando se convierten en hábitos operativos y, si son buenos, se llaman virtudes y de ésas hay pocas –, es cierto que los contextos y los entornos nos influyen de modo diferente… Sí, sí, todo eso es cierto, pero tampoco cambiamos tanto.

Lo que sí sucede es que la gran mayoría –en nuestra sociedades del llamado primer mundo–tenemos casi de todo. Vaya que, en términos de Maslow, estamos más allá del peldaño uno de su pirámide, pero los otros peldaños ya son otra historia. Y, claro, desde esa posición, casi cualquier cosa de las habitualmente utilizadas como incentivo, ha pasado de ser un factor motivacional a ser un factor higiénico, que si no lo tenemos nos desmotiva, pero si lo tenemos no nos motiva más. Y ahora, ¿qué hacemos?

Vivimos la paradoja de clientes del siglo XXI, pretendidamente atendidos desde organizaciones aún en el siglo XX, y todavía quedan muchas gestionadas por personas que dirigen y gestionan personas con métodos del XIX. Aún queda por ahí mucho personal en funciones de dirección que sigue emulando a Taylor –¡si al menos lo hicieran bien y no sólo como les han contado sesgadamente lo de Taylor!–, mucho mando ejerciendo sólo de eso, como mando; mucha ceguera ante el necesario cambio en el modo en que tienen que dirigirse y gestionarse los clientes internos de las empresas del siglo XXI.

Hoy más que nunca en la historia de la humanidad, la persona se siente persona y quiere ser tratada como tal. Pues bien, repasen y vean cuánta gente anda aún hablando de mano de obra. Los modernos ya se atreven con la disquisición entre cualificada o no. Pero de ahí casi nadie pasa. Da igual que Peter Drucker, allá por los 70 del siglo pasado, empezara a hablar de la sociedad del conocimiento. Aún no nos hemos creído que eso haya llegado al seno de la organización y, sin embargo, asumimos que ha llegado al cliente externo. Paradoja absurda donde las haya.

La persona se siente actualmente algo más que trabajador y se plantea que la vida es más que su empleo. La persona hoy en la empresa tiene sexos diferenciados. Que sí, que hay mujeres en las empresas y, si las dejan, hasta hay directivas.

En menos de diez años casi no habrá jueces, sólo juezas. Algunas mujeres, mire usted por dónde, quieren ser mamás, y menos mal, y démosles las gracias: nuestra sociedad no se puede permitir el lujo de seguir eligiendo talento en la empresa a cambio de no tener bebés. Y necesitan apoyo para conciliar.

Por otra parte, las personas solemos tener padres. Y los padres, en general, tienden a ser abuelos y, por ley natural, a volverse dependientes… Parece que se nos olvida que la vida es así y que, más o menos, todos vamos por el mismo camino.

Pues bien, hay personas que quieren, –y benditos sean–, atender a sus menores y/o mayores dependientes y eso forma parte de su proyecto vital, y lo quieren compatibilizar con su proyecto profesional y, además, ven que es posible, pero necesitan ayuda para conciliar.

Que las ciencias hayan adelantado una barbaridad, debería servir para algo, y sirve si se quiere y se saben usar. Hoy disponemos de las herramientas y de los conocimientos para poder plantear soluciones innovadoras en la organización y funcionamiento de nuestras empresas, de modo que podamos desvincular la permanencia de la consecución de resultados.

Que ayudemos a las personas a conciliar –está demostrado–, no sólo no tiene que costar, sino que ¡es que es beneficioso, y mucho, para las empresas!

Claro que, para eso se requiere liderazgo. Necesitamos liderazgo. Se necesita quien lleve la luz. No quien la tenga, la exhiba, la sitúe lejos a título de faro. No, no, que de ésos ya hay muchos. Necesitamos quien, a nuestro lado, codo con codo, lleve la luz. Y, ¿qué se supone que tiene que ver ahora esa historia del liderazgo?, ¿qué es eso de llevar la luz

Hay que releer a Víctor Frankl en su bestseller “El hombre en busca de sentido” y entonces se ve claro: llevar la luz es dar sentido, llevar la luz es mantener vigente la misión, llevar la luz y ayudar a recorrer el camino, llevar la luz es renovar el compromiso, día a día, y lograr que ese compromiso sea mutuo.

Llevar la luz es definir el “para qué” que nos faltaba en el título, y darle sentido desde la situación del otro, porque el otro me importa como persona, y no sólo porque el otro me es útil.

¡Que no sea cierto en nuestra empresa que sobren cien porque falta uno

Fuente: Nuria Chinchilla y Paco Gay- Profesores IESE / Executive Excellence