Compromiso o retención: ¿Por qué abandonan la empresa?

"Tenemos que permitirnos y alentarnos a repensar cómo pensamos, en términos de compromiso y retención de nuestros colaboradores".

Compromiso o retención: ¿Por qué abandonan la empresa?.

¿Por qué se van? ¿Cómo hacer para que se queden? Establezcamos algunas certezas entre tantas dudas…

Posiblemente Usted sabe de qué le hablo, porque le pasa (o ha pasado): “de un día para otro, ese colaborador que usted creía comprometido con su trabajo le avisa que se irá a otra empresa, por lo que usted siente una gran injusticia, ya que, entre otras cosas, le había pagado algunos cursos de capacitación hace tiempo atrás”.

Si quiere me pongo de su lado y lloramos juntos. Ahora, si quiere aprender de los errores lo invito a que ‘desaprenda’ estas primeras cuatro lecciones, porque la ‘cosa’ ha cambiado y es tiempo que ponga en jaque sus paradigmas en cuanto a compromiso, retención y otras prácticas de liderazgo…

1. No existe el “de un día para el otro”: El colaborador ya había iniciado su proceso de “despido interior” mucho antes: Sucede que usted, en el mejor de los casos, no pudo percibirlo.

Aunque no lo vea muy claro hoy, la gente no se ‘va’ de un día para otro: Son las oportunidades las que emergen en cualquier momento y, si encuentran al colaborador vulnerable en materia de satisfacción laboral, es decir, insatisfecho externamente y desmotivado internamente, encuentran el mismo espacio que encuentra un virus frente a un humano sin anticuerpos.

Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder mantenerse tan cerca de la dinámica humana como lo hace de la dinámica organizacional.

2. El hecho de que Usted ‘crea que alguien está comprometido’ no significa que lo esté ni que lo esté con aquello que Usted quiere que vincule su compromiso.

La mayoría de la gente si está comprometida con algo… pero no siempre coincide con lo que usted quisiera que fuera. En otras palabras, la energía está, sólo que canalizada hacia otras prioridades (que usted probablemente no está pudiendo ver) y que hace ya un tiempo van primero.

Sea el logro de resultados extraordinarios, el brillar, el dejar una huella, el enseñarle a otros… todo pudo haber estado dentro de sus prioridades pero, en algún momento, pasaron a segundo plano. El error más grande aquí recae en suponer que la gente, si tiene un trabajo, si cobra un sueldo, DEBE comprometerse, en forma continuada e ininterrumpida, con lo que hace y con la empresa que le permita que haga.

Ya no es así. Si la persona encuentra – o percibe – en la organización (y en especial en su/s jefe/s) inconsistencias desde el plano ético, profesional o humano, comienza a liberarse de los vínculos que la atan a la organización, se rompe un lazo y ya no hay técnica de retención que alcance.

Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder identificar los componentes del compromiso individual y fortalecerlos, desde el ejemplo y la acción.

3. No hable de “injusticia”... no es justo: Hablemos de decepción, si quiere, que no es menos. Pero injusticia no, considerando las desvinculaciones masivas a la que se han visto expuestos cientos de miles de empleados a nivel global, consecuencia de fusiones, adquisiciones, etc, y que los ha puesto en guardia, transformando la antigua lealtad en un nuevo concepto basado en propuestas de valor igualitarias.

Tip: Más que en etiquetar la ‘revelación’ como un acto de injusticia, piénselo como la consecuencia casi premeditada de algo que se venía gestando, que usted no alcanzó a ver y que, de alguna manera, le dejará una enseñanza, si puede capitalizarla.

4. Recuerde que pagar un curso de capacitación, si bien es loable y deja un mensaje, no significa que se vayan a obtener los objetivos buscados por la Dirección, ya que lo que de verdad aprende el asistente a ese curso es lo que realmente importa.

Si, a pesar de que el beneficiado por la formación cree haber alcanzado algo positivo no responde a las cinco preguntas básicas (¿“qué fue lo que más te gustó”?, ¿“qué aprendiste de nuevo”?,¿“podrías aplicarlo”?, ¿lo aplicarías”, “¿cuándo”?) habrá malgastado su tiempo, y la empresa sus recursos... que siempre son limitados.

Tip: Asegúrese de que la capacitación reducirá el gap de competencias necesarias para que su gente haga mejor su trabajo; luego esté presente el día después de la capacitación, bríndele tiempo al asistente para que hable de ella y bríndele el espacio para que, si puede, transfiera el conocimiento adquirido a otros miembros del equipo.

Conclusión.

Empiece hoy mismo – y con su gente más cercana y valiosa – , porque posiblemente en este momento se esté gestando, por alguna razón, otro ‘despido espiritual’. Desactívelo ahora, con diálogo, intención y voluntad.

Genere algo más que compromiso (ENGAGEMENT) – en vez de focalizarse en retener a su capital humano...practique el ejercicio de liderazgo y ayúdeles a que empiecen a hacerlo...entonces solo tendrá que esperar para obtener los resultados deseados.

Fuente: Alejandro Delobelle /Managers Magazine.

Compromiso o retención del capital humano en la empresa: ¿Cómo hacer para que se queden?

¿Por qué se van? ¿Cómo hacer para que se queden?.

Compromiso o retención del capital humano en la empresa: ¿Cómo hacer para que se queden?.

Establezcamos algunas certezas entre tantas dudas. Posiblemente Usted sabe de qué le hablo, porque le pasa (o ha pasado): “de un día para otro, ese colaborador que usted creía comprometido con su trabajo le avisa que se irá a otra empresa, por lo que usted siente una gran injusticia, ya que, entre otras cosas, le había pagado algunos cursos de capacitación hace tiempo atrás”.

Si quiere me pongo de su lado y lloramos juntos. Ahora, si quiere aprender de los errores lo invito a que ‘desaprenda’ estas primeras cuatro lecciones, porque la ‘cosa’ ha cambiado y es tiempo que ponga en jaque sus paradigmas en cuanto a compromiso, retención y otras prácticas de liderazgo…

a. No existe el “de un día para el otro”. El colaborador ya había iniciado su proceso de “despido interior” mucho antes: sucede que usted, en el mejor de los casos, no pudo percibirlo. Aunque no lo vea muy claro hoy, la gente no se ‘va’ de un día para otro: son las oportunidades las que emergen en cualquier momento y, si encuentran al colaborador vulnerable en materia de satisfacción laboral, es decir, insatisfecho externamente y desmotivado internamente, encuentran el mismo espacio que encuentra un virus frente a un humano sin anticuerpos.

Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder mantenerse tan cerca de la dinámica humana como lo hace de la dinámica organizacional.

b. Porque usted ‘crea que alguien está comprometido’ no significa: 1. Que lo esté.2. Que lo esté con aquello que Usted quiere que vincule su compromiso.

La mayoría de la gente, dentro del entorno laboral, SÍ está comprometida con algo… pero no siempre coincide con lo que Usted quisiera que fuera. En otras palabras, la energía está, sólo que canalizada hacia otras prioridades (que usted probablemente no está pudiendo ver) y que hace ya un tiempo van primero. Sea el logro de resultados extraordinarios, el brillar, el dejar una huella, el enseñarle a otros… todo pudo haber estado dentro de sus prioridades pero, en algún momento, pasaron a segundo plano.

El error más grande aquí recae en suponer que la gente, si tiene un trabajo, si cobra un sueldo, DEBE comprometerse, en forma continuada e ininterrumpida, con lo que hace y con la empresa que le permita que haga. Falso. Ya no. Si la persona encuentra – o percibe – en la organización (y en especial en su/s jefe/s) inconsistencias desde el plano ético, profesional o humano, comienza a liberarse de los vínculos que la atan a la organización, se rompe un lazo y ya no hay técnica de retención que alcance.

Tip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder identificar los componentes del compromiso individual y fortalecerlos, desde el ejemplo y la acción.

c. No hable de “injusticia”, no es justo. Hablemos de decepción, si quiere, que no es menos. Pero injusticia no, considerando las desvinculaciones masivas a la que se han visto expuestos cientos de miles de empleados a nivel global, consecuencia de fusiones, adquisiciones, etc, y que los ha puesto en guardia, transformando la antigua lealtad en un nuevo concepto basado en propuestas de valor igualitarias.

Tip: más que en etiquetar la ‘revelación’ como un acto de injusticia, piénselo como la consecuencia casi premeditada de algo que se venía gestando, que usted no alcanzó a ver y que, de alguna manera, le dejará una enseñanza, si puede capitalizarla.

d. Recuerde que pagar un curso de capacitación, si bien es loable y deja un mensaje, lo que la gente haga con lo que aprende es lo que realmente importa. Si viene ‘cargada’ positivamente de un curso y cuando llega nadie le pregunta al menos las cinco preguntas básicas:

1. ¿Qué fue lo que más le gustó?.

2. ¿Qué aprendió de nuevo?.

3. ¿Podría aplicarlo?.

4. ¿Lo aplicaría?.

5. ¿Cuándo?.

Tip: asegúrese de que la capacitación reducirá el gap de competencias necesarias para que su gente haga mejor su trabajo; luego esté presente el día después de la capacitación, bríndele tiempo al asistente para que hable de ella y bríndele el espacio para que, si puede, transfiera el conocimiento adquirido a otros miembros del equipo.

Conclusión.

Simplemente, hay que permitirnos y alentarnos a repensar cómo pensamos, en términos de compromiso y retención de nuestros colaboradores. Empiece hoy mismo – y con su gente más cercana y valiosa – , porque posiblemente en este momento se esté gestando, por alguna razón, otro ‘despido espiritual’. Desactívelo ahora, con diálogo, intención y voluntad.

Practique el ejercicio de liderazgo y ayúdeles, por qué no, a sus Clientes también, a que empiecen a hacerlo.

Fuente: Alejandro Delobelle - Facilitador, Consultor, Coach Ejecutivo/ Managers Magazine

Técnicas y estrategias como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales

"Todo proceso de comunicación trae en su interior la posibilidad del conflicto, pues con cada persona que se entable algún tipo de comunicación esta presente esa posibilidad".

Técnicas y estrategia como claves del proceso: El arte de la negociación ante los conflictos organizacionales.

En una empresa es una realidad latente y manifiesta, la diversidad de criterios conduce a los trabajadores a manifestar una posición opuesta a la deseada y requerida por el gerente líder. Por lo cual, el fomentar la comunicación entre los miembros de la organización de forma fluida contribuirá a mejorar los procesos productivos y disminuir los posibles conflictos.

En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. Los conflictos son un fenómeno que acompaña a los seres humanos a lo largo de toda su vida y afectan a todas las personas.

El conflicto es parte de la interacción humana porque la diferencia de opiniones, deseos e intereses es inevitable entre las personas (Torrego, 2000). Según este autor, existe una relación muy estrecha entre el conflicto y la comunicación, puesto que en la raíz de muchos conflictos está una mala comunicación. Por el contrario, una comunicación de calidad puede ayudar a las partes a que trabajen juntas para encontrar soluciones que satisfagan a ambas partes.

El hecho de que los conflictos puedan resultar negativos o bien convertirse en una oportunidad para aprender más acerca de uno mismo y de los demás, dependerá de cómo sean abordados. Para transformar el conflicto en un elemento enriquecedor para las partes, se requieren ciertas habilidades, técnicas y procedimientos.

Entre éstos están la negociación. Una de las características de la negociación es que es cooperativa, en la medida en que promueve una solución en la que ambas partes implicadas ganan y obtienen beneficios, y no sólo una de ellas. La negociación evita la postura antagónica de ganador – perdedor, busca obtener la postura de ganador – ganador (Torrego, 2000).

Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del “yo”) o interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una organización). Existen algunas condiciones que predisponen para el conflicto:

1. Diferenciación de actividades: Los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagónicos) tienden a provocar conflictos. (Chiavenato, 1994).

2. Recursos compartidos: La necesidad de repartir recursos que de por sí son escasos puede generar luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.

3. Actividades interdependientes: Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros. (Chiavenato, 1994).

Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal e individual.

El conflicto es necesario para la supervivencia de cualquier organización. Tendiendo en cuenta que esta se concibe como un sistema en el que naturalmente se presentan interacciones y procesos internos (dentro de esa relación entre sus partes), e intercambios de información y recursos con el medio externo.

En este sentido la organización puede pensarse como un sistema abierto y en consecuencia, el conflicto sería el grado de desorden que presenta dicho sistema (entropía). En los momentos en los que aparece el desorden (conflicto) se tiende a corregirlo y esa corrección de la entropía lleva a que se instaure un orden superior y a posteriori la organización (el sistema) se perpetúa adaptándose a las condiciones que le plantean el medio y sus propias dinámicas internas.

La negociación radica en la instancia de resolver algún tipo de conflicto. Está presente diariamente, por ejemplo, entre las amistades, la familia y con mayor importancia en el lugar de trabajo.

Al observar dos grupos (organización, personas naturales, etc..), una de las partes se interesa en algo que se desea obtener de la otra, para lo cual ésta intentará a través de una comunicación eficaz y además de múltiples maniobras, alcanzar una satisfacción mutua, es decir, llegar a un punto equilibrio, es a esto lo que llamamos una negociación.

Cuando finaliza una negociación se tienen dos casos; primero, ganar/ganar, en la cual las dos partes tienen una solución satisfactoria, análogamente puede suceder que las dos pierdan, es decir, perder/perder. En conclusión lo que se quiere alcanzar es que las dos partes ganen, consiguiendo así, lo que podría haber sido un posible contrincante; un colaborador, para lograr esto el negociador debe tener las siguientes aptitudes.

Existen diferentes tipos de negociación y a la vez exigen cualidades diferentes, pueden ser negociaciones formal o informal, habitual o excepcional. Todas las partes de una organización tienen distintos intereses.

En el ámbito organizacional se clasifican las negociaciones empresariales de la siguiente forma:

De cada día: Éstas se preocupan de las relaciones internas, es decir, entre empleados, por ejemplo, definir normas laborales y áreas de responsabilidad, etc.

a. Comerciales: Apunta a lo que son acuerdos entre una empresa y otra, por ejemplo, programar servicios y entregas de productos.

b. Legales: Comprometen el cumplir de las leyes locales y nacionales.

Un aspecto clave es que la comunicación es el punto de partida de cualquier relación, afecta directamente la autoestima y es fundamental para desarrollarse en los ámbitos personales, escolares y en el futuro profesional.

Las dificultades en la comunicación pueden afectar a la estructura de la personalidad.

Normalmente cuando se habla de conflicto, la idea que da esta palabra es negativa, no obstante es un elemento que puede reforzar las relaciones, por ejemplo, una solución positiva de conflictos resulta de discusiones abiertas exponiendo claramente ideas y llegando a acuerdos, en donde ambas partes tienen que negociar soluciones, para lo cual lo primero que debe hacerse es tener la mente abierta a la crítica, de esta forma una discusión resultará positiva al presentar mas beneficios que inconvenientes o costos.

Efectividad del proceso de la comunicación en las organizaciones.

Stephen Robbins (1996, pp. 380-381), explica que en este proceso hay una fuente (emisor) y un receptor, que son elementos claves; El mensaje se codifica, es decir se convierte en símbolos y éstos se envían por algún medio o canal al receptor, quien lo traduce o decodifica de nuevo, de manera que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra.

Ahora bien, en una organización, el emisor o fuente del mensaje es la persona que tiene una información, necesidad o deseo, así como un propósito para comunicarlo a otra persona o varias. El receptor es la persona que percibe el mensaje y que en una organización puede estar representado por una cantidad de personas, por ejemplo cuando se dirige un memorando a todos los miembros de la organización, o puede haber sólo uno, cuando un empleado de la organización habla de algo privado con un compañero de trabajo. Robbins, (1996), Costa, (2000).

La efectividad de la comunicación, depende en gran medida de varios factores. Para Stoner (1996, Pág. 375.), la efectividad depende de la codificación, decodificación y el ruido. Berlo (1964), citado por Robbins ( 1996), p. 407), sin embargo no habla de efectividad sino de fidelidad para referirse a lo mismo, es decir, el comunicador ha de lograr lo deseado, apuntando que dentro de la fuente hay cuatro factores capaces de aumentar la fidelidad y constituyéndose éstos en:

1. Las habilidades comunicativas: Existen cinco habilidades verbales en la comunicación, dos de ellas son hablar y escribir (en codificadoras); las otras dos leer y escuchar (decodificadoras) y la quinta que es crucial, es la reflexión o el pensamiento.

2. Las actitudes: Representadas por las actitudes que se tienen hacia sí mismo, actitudes referentes al tema o asunto a tratar y las actitudes hacia el receptor.

3. Nivel de conocimiento: Es un elemento muy importante para lograr una comunicación efectiva, obviamente que el grado de conocimiento que posea la fuente con respecto al tema habrá de afectar de manera positiva o negativa a la receptividad de su mensaje. No se puede comunicar con efectividad, un asunto sobre el cual no se sabe nada o no se conoce, o sobre un tema del cual se sabe demasiado, pero no se emplean las habilidades comunicativas necesarias para hacerlo entender.

4. Sistema socio-cultural: La posición de la fuente en un contexto social y cultural habrá de afectar en forma general su conducta en la comunicación, así se observa que no se comunican de la misma manera la gente perteneciente a clases sociales diferentes y con antecedentes culturales distintos.

En cuanto al decodificador-receptor, también hay factores en él que contribuyen a lograr la efectividad o fidelidad en la comunicación, más sin embargo, es preciso señalar que cuando se entabla una conversación intrapersonal, la fuente y el receptor son la misma persona, por lo tanto si se quiere, puede decirse que al hablar de la fuente encodificadora, en este caso también se esta hablando del decodificador-receptor. Pero, para un fin analítico, resulta muy útil hablar de ambos por separado. (Berlo, (1964), citado por Robbins, (1996).

Para Stoner, (1996), pp. 376-410), la diferencia entre una comunicación efectiva y otra inefectiva puede deberse a la forma como las partes involucradas manejan los aspectos relacionados con las diferencias de percepción, en cuanto a que las personas perciben los fenómenos en función de sus conocimientos y experiencias.

Por otro lado, las reacciones emocionales como la ira, el odio, el amor y el miedo, entre otros influyen en la manera cómo se entienden las cosas. Asimismo, los mensajes enviados y recibidos están sujetos a las influencias de factores no verbales como los movimientos corporales, la ropa, la postura, los gestos, los movimientos de los ojos y el contacto corporal. Otro factor muy importante es la confianza o desconfianza en el mensaje, debido al grado de credibilidad que se tenga con respecto al emisor.

Italo Pizzolante, ( 1997, pp. 23-24); Sanz de la Tajada ( 1994) y Costa (2000) al hablar de la comunicación en la organización, señalan que ésta se da en dos sentidos : la comunicación con el mundo exterior y la comunicación con el mundo interior, elementos muy importantes para la formación de la imagen de la empresa o institución.

En cuanto a la comunicación con el mundo exterior, explica como puede darse usando la publicidad, pero ella sola no basta para transmitir la credibilidad que se busca. Otra alternativa son las noticias a través de los medios de comunicación social, sin embargo, siempre habrá la posibilidad que algunas de éstas no sea seleccionada para ser publicadas.

Es necesario aclarar que la imagen de la empresa u organización, no sólo se construye con publicidad o noticias, sino con la forma como se presenta y actúa la empresa frente a la comunidad y en especial junto al público objetivo, es su estilo y comportamiento en la actividad gremial y sectorial; frente a funcionarios de gobierno; Es la presencia en exposiciones, los folletos que publica o patrocina, es la manera como se involucra socialmente con la comunidad a la que pertenece y no sólo es lo que dice sino lo que deja de decir, es el medio que utiliza para comunicarse. En definitiva es la imagen de la organización, que Pizzolante,(1979,p. 25), define como” una sólida estructura mental conformada por mensajes formales o informales.

Conflicto organizacional.

Cuando se establece un equipo, usualmente aparecen dificultades entre los miembros del mismo y el líder. McFarland, Senn y Childress, (2000); Drucker, (1997); Rosen y Berger, (1993) Lamentablemente, estas diferencias pueden no ser tan evidentes para el líder del grupo, pero es algo obvio para sus subordinados y para un observador externo.

El problema no consiste en que el supervisor y los subordinados tengan diferencias, sino en cómo las enfrentan. Una consecuencia común de estas diferencias es la condición de conformidad exagerada. (Herzberg, (1998); Bittel y Newstrom, (1999). Los subordinados sienten que la única manera de llevarse bien con el supervisor es hacer lo que éste les dice y estar de acuerdo con lo que él diga. Esto es menos angustiante que estar en conflicto todo el tiempo.(Freíd. D., (2000); Pizzolante, (1997).

Por otra parte, hay conformidad que en realidad es una resistencia pasiva. La gente puede estar de acuerdo con el jefe públicamente, peor en privado guarda resentimientos y se resiste. Robbins y Cenzo, (1996); Imai, (1998) Existen formas sutiles de resistencia, por ejemplo, cuando las decisiones se pierden o nunca se ponen en práctica por completo.

En oposición a la conformidad exagerada se encuentra la resistencia abierta a lo que el supervisor desea. Se abandonan los procedimientos normales para solucionar problemas y cuando el supervisor y los subordinados se reúnen, generan una lucha. Esta lucha también puede ser oculta, y aunque la interacción superficial puede parecer compatible, hay fuertes conflictos internos en el fondo. Palacios, (2001); Nash, (1991); Pizzolante, (1997); Freíd, (2000).

En realidad, no debe asumirse el conflicto como malo o bueno, no debe someterse a prejuicios de ética, ni ser considerado como una pelea, sino simplemente como una diferencia de opiniones e intereses que debe ser dilucidada. Parra de P (2004), Ayala, (2002); Esqueda, (1999) La dificultad radica en cómo enfrentarse a estos conflictos y revertirlos a favor de los objetivos de la organización.

Cuando se estudia el conflicto, se consideran varios elementos: en primer lugar, el problema o situación que genera el conflicto, las cuales tienen causas externas o internas; las circunstancias que precipitan el conflicto, las cuales pueden ser sucesos como interacciones hostiles, desacuerdos fuertes, confrontaciones sinceras, tentaciones internas, entre otras; el comportamiento de los protagonistas al afrontar el conflicto también debe ser considerada, ya que las estrategias competitivas para ganar el conflicto pueden agravarlo.

La negociación en la resolución de conflictos.

La resolución de conflictos a través de la negociación tiene relevancia contemporánea, porque los conflictos son un fenómeno que se extiende a todas las actividades o ámbitos sociales y pueden afectar el equilibrio emocional de las personas. En los últimos años, el interés por la resolución de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las empresas, los conflictos interpersonales contribuyen a reducir la capacidad productiva y llegan a ser el origen de numerosos malestares psicológicos y sociales.

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos.

La negociación es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y que implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar.

Entre las diversas formas que adopta este proceso, destacan la negociación posicional o competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible sin tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en sus intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco posibles estrategias de negociación:

a. Flexibilidad: Implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar la disputa es más importante que vencer.

b. Rivalidad: Supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión que obliguen a la otra parte a realizar concesiones.

c. Solución de problemas: Se trata de una estrategia de colaboración en la que los oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y las necesidades de ambas partes.

d. Inacción: Las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar, de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura de la negociación.

e. Abandono: Supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de madurez que facilite la apertura del proceso de resolución. Esta situación de madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que los costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los costos de un hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: La frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a alcanzar un acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado.

Cuando el proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad para su resolución.

En negociación, las emociones y los sentimientos juegan un papel fundamental, por lo que una negociación o resolución de disputas mal manejada, provoca enfrascarnos en tensiones y debates improductivos en donde las personas se alteran, pierden el control, vence la pasión a la razón y se acentúa el conflicto, creando un clima inapropiado para llegar a un entendimiento.

Dijo Frank Barron, estudioso de la Psicología: Nunca le arrebates a una persona su dignidad: es todo para ella, mientras que no representa nada para ti.” Ante la inminente influencia de las emociones en la resolución de conflictos debemos de conocer nuestro carácter, tener el comportamiento adecuado, abordar el tema sin ofender y dominar nuestra reacción, porque la forma de ganarse el respeto de los demás inicia por respetarles, y en la vida nuestra actitud y forma de tratar a las personas son el reflejo de quienes realmente somos. Por lo dicho, la empatía y el buen trato favorecen a lograr la colaboración de las partes para resolver el conflicto.

Es importante señalar que la negociación no es un debate de ideas o una batalla que termina con vencedores y vencidos; sino que debe ser vista, como un proceso de diálogo que procura llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes en conflicto. Es necesario tener claro que las posiciones planteadas en un conflicto no son un fin, sino un medio para satisfacer intereses y necesidades, por ello, es primordial descubrir el verdadero interés y necesidad a satisfacer para comprender los temores, objetivos y verdadera motivación de la otra parte.

Una de las principales claves del éxito o del fracaso en la negociación radica en las habilidades para negociar, y un buen negociador tendrá mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo óptimo, en vista que, se prepara, conoce sus intereses y los de la otra parte, pregunta en demasía, escucha más de lo que habla, explora los sentimientos y necesidades a satisfacer, fomenta la confianza, promueve el respeto y tiene definido la “Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado” de las partes.

Consideraciones finales.

El conflicto forma parte de la vida cotidiana, unos más complejos que otros, lo importante es saber enfrentársele y tener la suficiente agudeza cognitiva como para anticipar los posibles escenarios donde los contrincantes pueden actuar, para lograrlo hay que memorizar las reglas del juego y evitar su trasgresión por cualquier jugador. (Adair, 1990; Bohórquez, 2000) El conflicto se instaura cuando existe desacuerdo, y al radicalizarse ambas partes negocian la utilización de mecanismos que viabilicen el posible arreglo compartido y beneficioso, para lograrlo se valen de la comunicación, como la salida más expedita.

La comunicación es el elemento ideal para la solución de conflictos, su empleo oportuno y eficiente contribuye a despejar dudas, aclarar ideas y fijar posiciones.

Evitar los conflictos es evitar las responsabilidades, por el contrario, una empresa se fortalece con los conflictos superados y no con los evadidos. Para esto se debe contar con personal altamente capacitado para evaluar (la dimensión del conflicto), dialogar, planear las estrategias adecuadas y de esta manera hacer frente al problema.

Fuente: Gregorio Barrios Vera/ Managers Magazine

En la constante búsqueda del talento y la excelencia: Los siete hábitos del capital humano altamente efectivo

"¿Por qué no ser el mejor si podemos serlo?"


En la constante búsqueda del talento y la excelencia: Los siete hábitos del capital humano altamente efectivo.

1. El primer hábito es ser proactivo, tomar iniciativa, actuar uno mismo, comprometerse y mantener los compromisos, escuchar nuestro lenguaje entre otras; el estimulo y la respuesta son partes de los hábitos de la persona y nuestra mayor fuerza es la libertad interior de elegir. La palabra proactividad, significa no solo tomar iniciativa, también significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una función de nuestras decisiones.

Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesta o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y cuando se tome la decisión correcta que resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea.

2. El segundo hábito se refiere lo que significa empezar con un fin en mente consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco referencia para el examen de todas las cosas. Significa comenzar con una clara comprensión de su destino. Se basa en el liderazgo personal es decir ser líder debe ser escuchado para que de sus opiniones al respecto, y hay momentos en que podría ser necesario dar la orden y hacer que se respete.

3. El tercer hábito nos habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realización práctica del primero y del segundo, es decir, que no se pude pasar a los principios sin una visión de la contribución singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo.

4. El cuarto hábito pensar en ganar / ganar, tenemos también los seis paradigmas de interacción humana que son ganar/ ganar; gano/ pierdes; pierdo/ ganas; pierdo/ pierdo/gano; ganar /ganar o no hay trato.

a. Ganar / ganar: Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes.

b. Gano / pierdo: Son proclives a utilizar la posición, el poder, los títulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen.

c. Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene ninguna norma, ningún requerimiento ninguna expectativa, ninguna visión las personas gano / pierdo estas deseosos de agradecer o apaciguar busca fuerza en la aceptación o la pluralidad tienes poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los demás las intimidad fácilmente.

d. Pierdo / pierdes: Es cuando interactúan dos individuos resueltos, obstinados, egoístas, el resultado será pierdo / pierdes. Ambas perderán. Son personas desdichadas y piensan que todos los demás también deben serlo.

e. Gano: Las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algún otro pierda. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

En las cinco dimensiones de ganar/ ganar, pensar en ganar / ganar es fundamental para el éxito en todas nuestras interacciones y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.

5. El quinto hábito procure primero comprender, y después ser comprendido esto significa que hay de comprenderse uno mismos ver cuales son las fallas que uno tiene luego que ver cuales son esas fallas corregirlos para poder entender y comprender a las demás personas.

6. El sexto hábito es la sinergia, es la esencia del liderazgo transformados. Es la esencia de la paternidad transformada. Cataliza, unifica y libera la más grandes energías del interior de la persona. También no habla de la sinergia en el área que es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. La sinergia en la empresa aquí en este punto de la sinergia de la empresa es la misión que la empresa va a tener y se realiza un borrador.

La sinergia es importante ya que en un principio correcto es la realización suprema de todos los hábitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formación del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.

7. El séptimo hábito consiste en preservar y realizar el mayor bien que usted posee: Usted mismo. Significa renovar las cuatros dimensiones de su naturaleza, la física, la espiritual, la mental y la social / emocional.

Los sietes hábitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia óptimas entre esas dimensiones, la renovación en cualquier dimensión aumenta la capacidad para vivir por lo menos uno de los siete hábitos.

Conclusión.

El talento está en las empresas, pero en algunas se desgasta mucho. No fluye porque se da de frente con el muro de la norma: avatares de la convivencia en el ecosistema empresarial. Al final, estas empresas quieren “un líder que acate normas”, “un creativo volcado en el ROI”, “un genio estratega al que guste la trinchera”. Quieren paradojas, y todo no se puede tener porque el talento de verdad es oblongo, como en los gráficos anteriores.

Desigual, irreverente, injusto, parcial. ¡Las personas con mucho talento tienen cosas que admiras y adoras, y otras por las cuales las matarías!, el talento de verdad triunfa en algunas partes de su vida, y en otras fracasa estrepitosamente.

Fuente: Managers Magazine