Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución

"En un contexto en el que la globalización y las nuevas tecnologías abren la puerta a innovadoras formas de trabajar, la excelencia e innovación en operaciones ha sido el fundamento de muchos de los grandes éxitos que el mundo empresarial ha escrito, como Zara, Ikea o Amazon".

Cómo optimizar la gestión operativa de la empresa: Modelo, planificación, toma de decisiones y ejecución.

Los profesores del IESE Philip Moscoso y Alejandro Lago -con la colaboración de Marc Sachon, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma-, revisan lo que un directivo debe saber sobre operaciones y propone esquemas prácticos para ayudar al directivo a rediseñar e innovar los procesos de la empresa y así aprovechar las operaciones como fuente de ventaja competitiva.

Gestionar operaciones es utilizar recursos para "hacer cosas" de la manera más adecuada. Y con "hacer cosas" los autores no se refieren solo a la fabricación, sino también al I+D, el servicio al cliente, la gestión de proveedores o incluso la gestión de los procesos de venta.

El objetivo primordial es cumplir la promesa al cliente de forma eficiente (a corto plazo) y sostenible (a largo plazo), posibilitando que se puedan hacer cosas diferentes que la competencia.

Philip Moscoso y Alejandro Lago explican la gestión de operaciones desde una perspectiva de dirección general. El resultado es una explicación clara de los conceptos y metodologías ; un análisis del impacto de las operaciones en todos los ámbitos de la empresa (comercial, finanzas, estrategia, etc.), además de la aportación de claves útiles para ayudar al directivo a desarrollar el pleno potencial de su empresa.

Los autores plantean un enfoque incremental que parte de entender y asegurar primero la gestión del día a día, para luego enfocarse en el diseño de un sistema de operaciones adecuado a la estrategia de la empresa y, finalmente, plantear los mecanismos de mejora e innovación.

Entendiendo las operaciones en el día a día.

A la hora de analizar la gestión de operaciones, Philip Moscoso y Alejandro Lago destacan la importancia de entender adecuadamente el comportamiento de cuatro variables fundamentales del sistema:

1. Procesos: La secuencia de actividades a lo largo de las cuales tienen lugar las transformaciones de los inputs en outputs.

2. Capacidades: La configuración de tipos y cantidades de recursos disponibles para asegurar que el sistema puede procesar el volumen de ítems (productos, clientes, etc.) por unidad de tiempo deseado.

3. Flujos: La manera en que fluyen los productos o clientes en el tiempo, cuánto tardan y dónde se acumulan o esperan, así como los sistemas de dirección disponibles para la planificación y el control de dichos flujos.

4. Personas y organización: Cómo aprovechar a las personas que intervienen en el sistema a través de un plan de dirección adecuado. El capital humano y la estructura acaban definiendo al sistema tanto a corto como a largo plazo.

Al tratarse de una cadena de valor en su conjunto, la gestión de cada parte afecta al rendimiento del conjunto y los autores hacen énfasis en las diferentes palancas que permiten equilibrar coste, flexibilidad y rapidez en el cumplimiento de la promesa al cliente.

El diseño de la estrategia operativa.

Los autores abordan el diseño de las operaciones para asegurar su coherencia con la estrategia competitiva que busca la empresa.

Para ello, proponen partir del análisis de la cadena de valor necesaria para producir un producto o servicio y analizar el diseño de diferentes variables: La estructura y tipologías de procesos, los tipos y ubicación de las capacidades productivas, la gestión de los flujos dentro de la cadena de suministro (incluidas las compras y la relación con los proveedores) y la gestión del servicio al cliente final.

En este sentido es obligado enfatizar en la necesidad de buscar diseños que primen la flexibilidad y la capacidad de respuesta, más allá de la eficiencia. En particular, es recomendable:

1. Segmentar adecuadamente los procesos y buscar tipologías diferentes según se busque mayor o menor especialización en la oferta de servicio.

2. Dimensionar la capacidad con esquemas que combinen una capacidad fija y más barata con otra más flexible, y que consideren la localización de los centros productivos teniendo en cuenta el coste, la capacidad de respuesta y el know-how.

3. Planificar los cuatro ciclos principales de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción, distribución y entrega final), fomentando la coordinación y colaboración entre los integrantes de la cadena.

4. Evaluar la conveniencia de externalizar a terceros ciertas actividades, considerando tanto el impacto económico como de los riesgos operativos (ligados a los suministros) y los riesgos estratégicos (ligados al impacto en el cliente y en el ritmo de innovación).

5. Desarrollar la interfaz de servicio al cliente final teniendo en cuenta la consistencia del servicio, la capacidad de respuesta y el valor emocional de la interacción, para lo cual es necesario diseñar los mecanismos adecuados de medición y seguimiento del servicio prestado.

La mejora y la innovación.

Incluso los modelos de más éxito pueden quedar obsoletos con el paso del tiempo, motivo por el que insisten en la constante evaluación e innovación de las operaciones.

En este sentido la competitividad a largo plazo requiere un sistema de gestión de la calidad y mejora continua de los sistemas de operaciones y, en paralelo, la innovación y testeo de maneras completamente distintas de operar en la empresa (nuevas formas de gestionar pedidos, fabricar productos o prestar el servicio al cliente).

Para esto último, no solo hay que replantearse el cómo se hacen las cosas, sino también qué se quiere hacer y para quién.

Algunas de las posibles acciones son:

1. Desarrollar propuestas enfocadas a nichos de clientes insatisfechos o no servidos.

2.Incorporar servicios de más valor añadido o personalizarlos.

3. Reconfigurar la cadena de valor cambiando los roles de los integrantes.

4. Apostar por la colaboración del cliente en la creación de valor.

5. Aprovechar las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para la innovación de las operaciones.

Fuente: Philip Moscoso, Alejandro Lago, Sachon de Marc, Natalia Yankovic, Jaume Ribera y Carlos Rodríguez-Lluesma/ IESE Insight.

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial:Cinco preguntas para poner a prueba su organización

"Actualmente muchas compañías están gastando en iniciativas de (re)organización y adaptación a la nueva realidad de los negocios. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión será justificada".

Estrategia, mejora continua y búsqueda de la excelencia empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.

Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.

1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. La experiencia con clientes respalda esta afirmación.

2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.

Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente estén gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.

Cinco preguntas que ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.

1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.

Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector.

Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.

2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.

Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación.

El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.

3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones.

La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”. Para dar respuesta a esa pregunta muchas compañías consideran valioso enunciar las funciones con una herramienta de adopción de decisiones como RAPID®. Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por su uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave. RAPID son las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los roles primordiales en todo proceso de toma de decisiones.

4.Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor?.

La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes.

UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables. No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia.

5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.

Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.

Pero originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.

Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.

Conclusión.

Preguntas como las realizadas ayudan a las compañías a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones. haciendo que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible. Hágase todas las preguntas... cuantas más responda más seguro estará de que ha adoptado la estrategia más adecuada para alcanzar los objetivos.

Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.

Diferenciación, ventajas competitivas y competitividad empresarial: Lo que el director general debe saber sobre la gestión de las TIC

"Cambiando los flujos y repositorios de información se modifica una de las dimensiones más importantes del diseño organizativo, lo que impide a la alta dirección de la empresa sustraerse de las decisiones sobre las TIC".

Diferenciación, ventajas competitivas y competitividad empresarial: Lo que el director general debe saber sobre la gestión de las TIC.

Los sistemas de la información (SI) no generan ventajas competitivas por sí mismos, sino que es la forma de gestionar esos sistemas lo que determina el potencial competitivo y estratégico de una empresa. Si eso es cierto, ¿cómo deben llevar a cabo esa gestión de los sistemas?, ¿no debería involucrarse la dirección general de las empresas en este área?.

Los profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor, y el consultor especializado Valentín Porta, vienen a responder estas y otras cuestiones tecnológicas que afectan a los directivos.

En numerosas empresas, las decisiones sobre los sistemas (como el tipo de plataforma tecnológica a utilizar o el presupuesto dedicado a tecnología) son delegadas a responsables del departamento de Sistemas de Información. Sin embargo, "es esencial plantear la implantación de las TIC desde un enfoque global, que contemple desde cómo hay que controlar y compensar a los empleados hasta cómo planificar y organizar el proceso de adopción".

Los autores creen que los miembros de la dirección general no necesitan un amplio conocimiento técnico, pero deben ser capaces de mantener un diálogo efectivo con sus responsables directos.

Los autores distinguen entre dos enfoques de toma de decisiones relacionadas con TI: limitarse a alinear los SI con la estrategia de la empresa (metodología pasiva) y formular planes de SI en paralelo a la estrategia de negocio (metodología activa). Mientras que la metodología pasiva es adecuada cuando las TIC se limitan a dar soporte al negocio, en los casos en los que la tecnología es una fuente de ventaja competitiva por sí misma se hace necesario formular la estrategia de la empresa de forma conjunta con el plan de SI.

Esta última forma de planificación estratégica en paralelo no suele dar problemas cuando se trata de empresas de nueva creación, pero sí en cambio cuando se introduce en empresas ya establecidas o con escasa o nula cultura tecnológica. En estos casos, los autores recomiendan "empezar con una metodología pasiva hasta llegar a una madurez organizativa que implique un compromiso suficiente de toda la organización hacia el uso de las TIC".

Decisiones críticas.

Una vez planificada la estrategia, llega la hora de gestionar los recursos. Sieber, Valor y Porta reflexionan sobre las decisiones críticas en la gestión de los recursos de TI de la empresa. Entre ellas, destaca la necesidad de entender cuándo es conveniente optar entre un paquete estándar y un desarrollo propio teniendo en cuenta múltiples variables, como la relación entre flexibilidad y coste por ejemplo.

La necesidad de centrarse en su negocio básico, las dificultades para enfrentarse a cambios tecnológicos, la escasez de especialistas internos o la flexibilidad que exigen los cambios constantes son algunos de los motivos que llevan a las empresas a externalizar (outsourcing) aplicaciones, infraestructura o servicios relacionados con los sistemas de información.

Uno de los aspectos más controvertidos de la gestión de las TIC es medir sus costes. Según explican los autores, existen múltiples componentes del coste de los sistemas, que abarcan desde los puramente monetarios, a los derivados a la falta de flexibilidad y dependencia de un proveedor concreto del que la empresa no se puede desligar con facilidad. Los beneficios de estas inversiones tampoco pueden medirse de forma obvia, por lo que muchas empresas han optado por un procedimiento de evaluación y seguimiento de desempeño simplificado..

Otra de las cuestiones que muchas empresas se plantean es la organización y ubicación del departamento de TIC dentro del organigrama de la empresa. Estas decisiones deben tomarse teniendo en cuenta el tamaño de la compañía -con implicaciones directas en el volumen de trabajo del responsable de SI- y la importancia de las TIC en la estrategia, lo que implica tratar y planificar estrategicamente apectos esenciales oara la correcta marcha de la organización: Cómo organizar el departamento internamente, la distribución de tareas (arquitectura, explotación o proyectos, por ejemplo) hasta la gestión de las carreras de los profesionales.

En la gestión de un proyecto TIC se distinguencuatro frases diferenciadas (definición, desarrollo, implantación y mantenimiento). Esta modalidad de proyectos involucran no sólo a personal del departamento TIC, sino también a los usuarios. En este sentido es importante destacar que la involucración inadecuada de usuarios y la falta de atención a los procesos de implantación son las causas más frecuentes de situaciones de infrautilización de los sistemas, que puede poner en peligro no sólo la rentabilidad de la inversión realizada sino incluso generar problemas operativos graves en la empresa.

Conclusión.

En la empresa de hoy, la gestión de los sistemas de información ha dejado de ser una cuestión de técnicos para hacerse un hueco en la agenda de la dirección general. En otras palabras, las decisiones de TIC se han convertido en crí-TIC-as.

Fuente: Sandra Sieber, Josep Valor Sabatier, Valentín Porta / IESE Insight