El diagnóstico como herramienta estratégica clave para superar los retos y alcanzar los objetivos de la empresa

"Todo proceso y puesta en práctica de las estrategias y políticas de acción de la empresa debe conllevar la posterior aplicación de los correspondientes mecanismos de control. Tanto la especificación de tareas y su secuencia temporal, como el establecimiento de metas y objetivos permiten a la dirección implantar diagnósticos, identificando distinguiendo si las desviaciones que pueden surgir se sitúan a nivel estratégico o en la aplicación de alguna política concreta. Si no se miden y analizan las acciones no solo no se sabe si se están haciendo las cosas adecuadamente, es que realmente no se sabe lo que se está haciendo y en consecuencia no se puede corregir, lo que implica la lógica pérdida de control en la toma de decisiones, que se ajustarán poco o nada a la realidad y circunstancias cambiantes de cada entorno y momento".

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es

"Saber distinguir entre las necesidades y prioridades imprescindibles y lo superfluo es el primer paso para gestionar estratégicamente la agenda de trabajo, conciliando éste, de forma adecuada, con el resto de actividades cotidianas".

Eficacia y eficiencia en la organización estratégica de la agenda de trabajo: Dígame qué hace con su tiempo y le diré quién es.


¿Cómo conciliamos el tiempo dedicado al trabajo, las relaciones personales, la educación, la cultura, el ocio, el descanso? ¿A qué damos preferencia? Son algunas de las preguntas que se hace el profesor del IESE Santiago Álvarez de Mon.

Álvarez de Mon utiliza el tiempo como pista fiable para profundizar en el autoconocimiento. Nuestra agenda sirve como elemento imprescindible para el diagnóstico y la mejora personal a la hora de vivir el presente y centrarse en el aquí y ahora.

Establecer lo imprescindible y descartar lo superfluo.

La calidad de nuestro liderazgo, relaciones, carreras profesionales, ocio e incluso salud depende en gran medida de nuestra relación con el tiempo. El uso que hacemos de un recurso que un día nos faltará explica la auténtica naturaleza y el rango de nuestros valores y prioridades.

En este sentido es necesario hacer un chequeo completo de nuestra agenda horaria. Si esta arroja un cierto equilibrio a lo mejor somos capaces de atar nuestra mente a la actividad de turno. Así descubriremos qué dicen nuestros hábitos, logros, inquietudes, desafíos, preferencias, sueños...

En el apartado de negocio, una vez examinada la agenda con realismo, honestidad y humildad, hay que reflexionar sobre las funciones y responsabilidades consustanciales a nuestro desempeño profesional.

En primer lugar, es necesario valorar cuáles son las tareas que han de llevarse a cabo según nuestra comprensión del trabajo, las decisiones que hay que tomar y las responsabilidades que se deben asumir.

En segundo lugar, nos enfrentamos a la lista de cosas que deberían dejar de hacerse, para lo cual es imprescindible aprender a decir que no. Un sí puede ser un atajo fácil para evitar conflictos y ganarnos a nuestros interlocutores. Un no oportuno y justo es en ocasiones la forma independiente de sentar las bases de una relación madura. El no, lejos de aislarnos y empobrecernos, completa y complementa los síes de nuestra vida, prestigiando su calidad y valor.

Finalmente, en tercer lugar, debemos centrarnos en la batería de deberes, proyectos y retos, tanto profesionales como personales, que teníamos aparcados, cuestiones importantes que todavía no han mostrado la cara de urgentes.

El ocio, entendido como la oportunidad de cultivar nuestra personalidad y carácter, encierra una riqueza de diagnóstico que hay que aprovechar. Nuestros gustos, aficiones, viajes, hobbies y relaciones familiares, de amistad y de cooperación social arrojan un autorretrato incisivo y rico en matices.

El equilibrio reside en el plural, lo cual exige compaginar ocio y negocio, las dos caras de la misma moneda vital.

Centrarse en el presente.

En el mundo sobreestimulado de la era digital en el que el zapping mental es la norma, ejercitar la memoria, mantener la atención y vivir concentrados en el presente constituyen auténticos logros.

El cultivo inteligente de una relación fresca y armoniosa con el tiempo, donde consigamos quedarnos quietos en el aquí y el ahora y realizar nuestros propósitos, es un acto de voluntad que exige un continuo ejercicio de carácter.

El autor defiende que la mejor medicina es atacar cada cosa a su tiempo, teniendo en cuenta los factores que contribuyen a mejorar la concentración y mantener la energía:

1. Es más factible centrarse en una actividad concreta si está ligada de un modo u otro a nuestras preferencias, habilidades y gustos.

2. Hay que identificar la dispersión mental, asumirla y volver al punto donde nos perdimos para encontrarnos de nuevo.

3. Es conveniente intercalar intervalos breves de recuperación para recargar las pilas. Sin cortes y descansos estratégicos, la cabeza se dispersa.

También es conveniente trabajar nuestra capacidad mental, emocional y espiritual, de la misma manera que entrenamos nuestra capacidad física:

1. Elegir entre las distintas opciones según el orden de importancia.

2. Trasladar lo decidido a una acción concreta en el tiempo y el espacio.

3. Practicar y repetir para pasar del comportamiento esporádico al hábito sólido y arraigado.

Conclusión.

Es imprescindible cultivar la paciencia para hacer del tiempo un aliado fiable, y no un tirano caprichoso y exigente que lo quiere todo para ya. Vivir el presente significa dirigir la mirada al proceso de lo que estamos haciendo, no al resultado, y centrarnos en la acción, sopesando sus consecuencias, pero sin aspirar a saberlas a ciencia cierta.

Acostumbrados a mirar insistentemente hacia atrás y hacia adelante, nos centramos en la longitud de nuestra biografía en lugar de la amplitud del día de hoy. Y según Álvarez de Mon, cuanto más ancho sea, cuantas más personas y enseñanzas quepan en él, más posibilidades de que nuestro viaje sea largo y fecundo.

Fuente: Santiago Alvarez de Mon/ IESE Insight.

Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales

"Las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales".

Estructuras matriciales y capital humano: Un escenario ideal para el desarrollo y la mejora de las competencias interculturales.

Liliana trabaja en Lima como directora de Marketing para una importante multinacional, bajo las ordenes de dos jefes. Sí, dos jefes. Por un lado, debe responder a las directivas de su CEO local, quien atendiendo a la estrategia y directrices establecidas del VP regional le exige austeridad para cumplir con los objetivos presupuestarios.

Al mismo tiempo, debe satisfacer las demandas del VP corporativo de marketing que, desde su oficina de Nueva York, le requiere la mayor agresividad en el lanzamiento de un nuevo producto. Liliana siente que los intereses muchas veces opuestos de sus jefes, el trabajo virtual, y los estilos culturales de cada uno, exigen demasiado, más de lo que está preparada para dar.

Dada la volatilidad, el dinamismo y la globalización creciente de los mercados, las formas tradicionales de organización no resultan completamente eficaces, ya que conducen a la duplicación de tareas e ineficiencias. Es por esto que cada vez son más las empresas multinacionales que adoptan estructuras en redes o matrices, modelo a través del cual intentan aprovechar las ventajas de los diseños tradicionales funcionales con aquellos enfocados en los proyectos. Y en teoría, la estructura matricial permite reunir eficientemente las habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo o un nuevo proyecto.

Pero esta transformación implica un cambio radical en la manera en que las personas se relacionan entre sí dentro de los equipos de trabajo, y en la percepción que cada uno tiene de su rol y de las relaciones de poder. Como es de esperar, no todos se adaptan bien a este sistema.

En este tipo de estructura, los empleados deben poner en práctica distintas habilidades interculturales. Al haber dos o más y jefes, de distintas culturas, y cada uno con su opinión e intereses propios, resulta imprescindible saber balancear las relaciones con ambos y poder moverse en un escenario lleno de ambigüedades. Como han demostrado estudios recientes, las habilidades interculturales cada vez tienen una mayor importancia relativa con respecto a las habilidades tradicionales.

Además, la dificultad aumenta cuando se trata de liderar y trabajar desde la distancia, dónde tenemos que comunicarnos con diferentes zonas horarias, y donde no se tiene la oportunidad de conocerse o de reunirse personalmente, como cuando se trabaja en un mismo espacio físico. Las confusiones, malentendidos y frustraciones en el trabajo se incrementan exponencialmente, dando lugar de nuevo a ineficiencias.

No obstante, justamente las estructuras matriciales pueden constituir el escenario ideal para llevar a cabo un plan estratégico de desarrollo de competencias interculturales. ¿Por qué?, Veamos:

1. Las personas trabajan en un contexto que les permite involucrarse en interacciones significativas con colegas de diferentes culturas. Esto facilita el desarrollo de sensibilidad cultural, ya que pueden experimentar en el día a día, diferentes tipos de choques culturales y sus efectos. Claro está que para que haya lugar al desarrollo, es necesario un acompañamiento para que puedan hacer una reflexión guiada sobre sus experiencias y extraer puntos de aprendizaje. De lo contrario, esta experiencia se queda sólo en las frustraciones o los choques culturales pasan desapercibidos.

2. En las estructuras matriciales los profesionales pueden utilizar los conocimientos que van adquiriendo (en la experiencia o mediante programas de entrenamiento intercultural) en diferentes contextos culturales. Esto acelera el desarrollo y nivel de expertise en las habilidades que se han propuesto a desarrollar, pues la oportunidad de práctica es constante.

3. Una estructura matricial permite crear programas de mentoring intercultural para que las personas reciban feedback sobre su desempeño en los roles interculturales. Hay un sinnúmero de casos de personas que han mantenido cometiendo los mismos errores culturales o utilizando estrategias de adaptación inadecuadas, porque no ha tenido la oportunidad de recibir un feedback oportuno o adecuado. Por esto es de suma importancia que los mentores interculturales hagan parte de un programa pensado estratégicamente, y que cuenten con las herramientas para facilitar el desarrollo de competencias interculturales.

¿Cómo se desarrollan las competencias interculturales en su empresa? ¿Qué prácticas ha implementado?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas

"Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo".

Eficacia, eficiencia y estrategia en la gestión empresarial: Sí, puede hacer que sus reuniones sean más productivas.

Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.

También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.

Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.

Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.

Lo peor de todo, le invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que pasar horas al teléfono buscando el momento que venía bien a todos para poder asistir.

Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).

La reunión entendida como una inversión.

Las reuniones no tienen por qué robarnos tiempo... se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:

1. No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia.

Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.

2. Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.

3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla: Si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.

4. Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples... clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).

Como ejemplo reciente, lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.

Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”. Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.

Conclusión.

Todos hemos estado en reuniones mal planificadas que fueron una pérdida de tiempo y una fuente de irritación. La ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.

Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.

El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes

“Las cosas que importan más jamás deben estar a merced de las que importan menos.” Goethe.

El reto empresarial de hacer todo a contrarreloj: Distinguiendo entre las tareas urgentes y las importantes.

¿Le sucede que en lugar de ejercer sus funciones desempeña el trabajo de bombero, siempre “apagando fuegos”? Actuar sobre las circunstancias apremiantes es una de las principales razones que impide a los directivos y administrativos realizar sus labores con efectividad. Reflexionemos cómo romper este círculo vicioso que padecen muchas empresas. Entre lo urgente y lo importante.

En toda organización existen cuatro tipo de actividades:

1. Urgentes e importantes.

2. No urgentes pero importantes.

3. Urgentes sin importancia.

4. Ni urgentes ni importantes.

Por lo regular las personas responsables se concentran en atender las cosas que son urgentes, pues, obviamente, son las que ejercen más presión.

Podemos encontrar actividades urgentes e importantes, tales como entregar hoy el pedido que nos hizo nuestro cliente principal. En otro sentido hay tareas que aunque son importantes no urgen, como capacitar al personal, planear la estrategia de desarrollo de la empresa para los próximos 10 años o darle mantenimiento a la fotocopiadora.

En las tareas que no son importantes encontramos unas que son urgentes y otras que no. En las primeras se encuentran actividades intrascendentes pero con fecha límite cercana, como asistir al evento social que es hoy pero no nos interesa; llenar la encuesta que nos envió la empresa telefónica para regresar por correo a más tardar mañana, etc. En las segundas están el ocio y la irresponsabilidad, pues se trata de actividades que ni importan ni son urgentes, como “chatear”, jugar solitario, ver demasiada televisión, etc.

Las urgencias no surgen de la noche a la mañana, la mayoría de las emergencias de las organizaciones no son imprevistos ni situaciones súbitas.

Son tareas que postergamos porque no eran urgentes, así que las dejamos de lado para atenderlas hasta que se volvieron urgentes. El problema es que cuando atendemos algo con urgencia se generan consecuencias nocivas como estrés, horas extras, gastos más altos, tensión en las relaciones, etc.

Es tristemente común y habitual que algo que era importante, pero no urgente, no se atienda hasta que entre en el ámbito de lo urgente. Sabemos que es muy importante establecer un sistema efectivo para el manejo de inventarios, pero no lo hacemos hasta que perdemos un cliente por no entregarle a tiempo, o hasta que sufrimos falta de liquidez financiera por la existencia tan grande que tenemos en el almacén. Entonces sí pensamos en adquirir de inmediato un sistema, cueste lo que cueste. Lo mismo sucede con el mantenimiento de la fotocopiadora.

Sabemos que es importante hacerlo, pero como todavía funciona lo olvidamos hasta que “de pronto” empieza a fallar. Entonces, como es urgente tener copias, atendemos la situación, la cual no sólo costará el mantenimiento, sino una reparación y pagar fotocopias a precio de papelería en lo que se arregla nuestra máquina.

Así lo que era importante pero no urgente se convierte en importante y urgente llevándonos a pagar precios más altos de los que deberíamos haber cubierto si hubiéramos actuado oportunamente.

¿Qué es primero, lo urgente o lo importante?.

Debido a que contamos con recursos limitados, necesitamos reconocer que es imposible hacer todo. La solución entonces radica en escoger qué hacer y determinar prioridades. Para ello existe una lógica sencilla: Hacer primero lo importante, porque es importante. De las cosas urgentes sólo debemos actuar sobre aquéllas que además de urgencia, posean importancia. Posteriormente conviene atender las importantes que no urgen.

Quizá se pregunte qué pasa con las tareas que son urgentes pero no importantes. La respuesta es sencilla: no las haga. Si realmente no son importantes, entonces ¿para qué hacerlas? Sólo roban tiempo que debemos dedicar a lo que sí es importante.

No sé decir que no.

Atrévase a decir que no a todas aquellas actividades y compromisos que no son importantes para usted. Simplemente no las haga, pues sólo le roba tiempo que debe dedicar a lo que sí es valioso para Usted o para su empresa.

Si Usted es de los que piensa que no sabe decir que no, déjeme comentarle que está en un error, pues dice que “no” más veces de las que se imagina. Cada vez que dice “sí” a una actividad que no es importante, está diciendo “no” a otra que realmente lo era, pues por hacer la primera, dejó de hacer la segunda. Invierta los papeles, dedique tiempo a lo que es realmente valioso y rechace invertir en aquellas tareas que no tienen relevancia.

Invierta en lo importante.

Programe actuar sobre las actividades importantes aunque no urjan. Si las atiende oportunamente no se convertirán en otro “fuego a apagar”. Si siempre da mantenimiento a su fotocopiadora, es mucho más probable que no falle.

Recuerde que en las situaciones importantes y no urgentes se encuentran la capacitación, la planeación, el mantenimiento a los equipos, la investigación, invertir en el trato a clientes, y todas aquéllas acciones que benefician el crecimiento y efectividad de su organización.

Siempre tendremos emergencias.

No espere que las situaciones apremiantes desaparezcan por completo, es imposible. Lo que sí es posible es reducirlas considerablemente. Cuando atendemos lo importante disminuyen las urgencias causadas por falta de planeación, organización y prioridades; sin embargo siempre estará latente el surgimiento de verdaderas contingencias como pueden ser los accidentes y situaciones drásticas o repentinas que afecten el mercado (disposiciones oficiales, una guerra, catástrofes naturales, devaluación del peso, etc.).

Transmita lo importante.

No deje a la imaginación de su gente lo que es importante para la empresa. Redacte los valores, objetivos y misión de su compañía. De allí se desprende lo verdaderamente importante.

Comparta y repita constantemente esta información con su personal. Actúe de acuerdo a estos parámetros de importancia y felicite públicamente a quienes hagan lo mismo. Realice estas ideas, pero por favor, hágalo ya, pues de no hacerlo sigue corriendo el riesgo de ponerles atención hasta que se conviertan en otro fuego que apagar.


Fuente: Rafael Ayala - Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine

Estrategia aplicada a las reuniones en la empresa: Cómo lograr que éstas alcancen la productividad esperada

"¿Qué se pretende con esta reunión?, ¿es imprescindible?, ¿cuáles son las personas que deben estar presentes?, ¿están suficientemente preparados los temas a tratar? son algunos de los interrogantes a los que se tiene que dar obligada respuesta para alcanzar la productividad y efectividad esperada por los convocantes de la misma".

Estrategia aplicada a las reuniones en la empresa: Cómo lograr que éstas alcancen la productividad esperada.

Una alta productividad del capital humano – una de las claves para obtener buenos resultados financieros – se consigue mediante la contratación de las personas adecuadas, la correcta formación de los equipos y la eliminación de las barreras existentes al buen rendimiento que hay en las organizaciones.

También requiere el prestar una atención especial a cómo interactúan las personas en la organización. En muchas compañías se pierde demasiado tiempo contestando e-mails o yendo a reuniones improductivas. ¿Por qué? Echemos la culpa a la ley de Metcalfe.

Según dice la famosa máxima de Robert Metcalfe, el valor de una red aumenta geométricamente con el número de dispositivos conectados. Un solo fax (el equipo) no tiene valor; sin embargo millones de ellos crean una red que sí lo tiene.

Pero esta ley tiene un lado oscuro: A medida que el coste de las interacciones uno a uno y uno a muchos disminuye, el número de estas interacciones aumenta dramáticamente. Y las personas interactúan cada vez más. Envían montones de correos electrónicos al día y copian a muchos de sus colegas, independientemente de si esas personas realmente necesitan ver el mensaje.

Lo peor de todo, te invitan a reuniones. En el pasado, el organizar una reunión de directivos llevaba mucho tiempo y era, consecuentemente, caro; los asistentes tenían que perder mucho tiempo al teléfono buscando las horas que venían bien para poder asistir.

Ahora lo único que tienen que hacer es revisar el Outlook o un programa similar y mandar un rápido e-mail. Como resultado, la mayoría de los ejecutivos pasan 20 horas o más a la semana en reuniones. Y una reunión, normalmente genera muchas más. Por ejemplo, según un reciente estudio, una reunión semanal entre los principales ejecutivos de una gran empresa, requiere alrededor de 300.000 horas de preparación al año (el equivalente a casi 150 empleados a tiempo completo).

Claves para la organización de reuniones necesarias y efectivas.

Las reuniones no tienen por qué quitarnos ese tiempo, se pueden gestionar tan cuidadosamente como una inversión. Estas son cuatro claves:

1.No hay que organizar una reunión porque sí: Las reuniones son importantes para algunas tareas, como recabar información o tomar una decisión en grupo. Pero no son tan buenas para otros temas, como el diseño de un documento de estrategia. Antes de convocar una reunión, hay que decidir si realmente esta es la mejor forma de conseguir que se haga el trabajo.

2.Gestionar la lista de las personas que acuden: En muchas compañías está mal visto el no invitar a muchas personas a una reunión. De lo que no se dan cuenta es de que cada persona supone un coste adicional. Además, los que acuden innecesariamente interfieren. Hay que acordarse de la Regla del 7, según la cual cada asistente a una reunión reduce las probabilidades de tomar una buena y rápida decisión en un 10%. Así que si se reúnen 16 o 17, a efectividad de la decisión es cercana a cero.

3.Cambiar la duración de las reuniones: Hasta no hace mucho, la mayoría de las compañías convocaban a reuniones de media hora. Ahora, la duración media ha aumentado a una hora, aunque cada minuto adicional genera más costes. Una de las compañías que estudiamos estableció una regla, a saber, si una reunión iba a durar más de 90 minutos, era necesaria la aprobación del jefe del superior del que convocaba la reunión. Esta regla redujo rápidamente el tiempo de las reuniones en toda la organización.

4.Mejorar la efectividad de cada minuto de la reunión: Se puede incrementar la productividad de las reuniones con disciplinas simples: clarificar el propósito de cada una de ella, decir cuáles son los roles de las personas en la toma de decisiones y crear un registro con cada decisión tomada (si el registro aparece vació, se empezará a cuestionar el por qué tuvo lugar esa reunión en primer lugar).

Un ejemplo reciente se refiere a lo que hizo una subsecretaria de defensa de EE.UU. que estaba gestionando una adquisición. Llegó a su primera reunión con los contratistas y vio que había 60 personas en la habitación. Así que dijo: “creemos un gran círculo y que cada uno diga quién es y por qué está aquí”. Los asistentes miraban al cielo – ¿realmente tenían que hacer algo tan inusual? – pero hicieron lo que les pedía.

Después de que los dos primeros se hubieron identificado la subsecretaria dijo: “gracias por su interés, pero no los necesitamos aquí, están excusados”.

Otros compartieron el mismo destino. Para cuando llegó a la décima persona en el círculo, algunos empezaron a levantarse e irse, sabiendo que no tenían una razón real de estar ahí. Finalmente el grupo quedó reducido a 12 personas – y la productividad del capital humano de esa reunión se quintuplicó.

Conclusión.

¿Qué se pretende con esta reunión?, ¿es imprescindible?, ¿cuáles son las personas que deben estar presentes?, ¿están suficientemente preparados los temas a tratar?. Saber y entender si una reunión es necesaria, y que resultados se pueden esperar de ella constituye una herramienta vital asociada a la estrategia de la empresa y al tiempo que emplea su capital humano en alcanzar los objetivos previstos, reduciendo los consiguientes costes asociados a su actividad.

Así que la ley de Metcalfe recorta por ambos lados. Hay que capitalizar su valor, por supuesto, pero también vigilar su lado oscuro escondido.

Fuente: Borja Tramazaygues- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine.

Desafío multicultural y mercado global: El liderazgo real y efectivo pasa por la experiencia profesional en otros mercados

"En estos tiempos tan conectados, tan globales, tan diversos, una cosa es segura: Nadie podrá liderar una empresa con presencia multinacional sin contar con experiencia internacional".

Desafío multicultural y mercado global:El liderazgo real y efectivo pasa por la experiencia profesional en otros mercados.

Jack Welch, influyente líder mundial y antiguo CEO de General Electric, ha afirmado: “El Jack Welch del futuro no puede ser como yo. He invertido mi carrera entera en los Estados Unidos. El próximo CEO de General Electric tendrá que ser alguien que haya pasado tiempo trabajando en Mumbai, en Hong Kong y en Buenos Aires”.

¿No está seguro? Si trabaja en una empresa global, pregunte sobre los antecedentes de los principales líderes de su compañía y pronto descubrirá que si no son extranjeros, han vivido y trabajado en más de un país. Un creciente número de organizaciones inteligentes, exigen que cualquier empleado que llega a posiciones de liderazgo tenga que demostrar una capacidad real para trabajar con equipos multiculturales.

Incluso ahora requieren que, al menos, haya desarrollado su actividad en diferentes asignaciones internacionales antes de considerar su perfil profesional para un puesto de nivel ejecutivo.

Hoy el liderazgo es un desafío multicultural. Nos encontramos compitiendo en un mercado global, gestionando una fuerza laboral diversa e intentando lidiar con tendencias en constante cambio. Un profesional sin la exposición internacional que ofrece una experiencia de expatriado es incapaz de comprender el alcance de su rol en una posición de liderazgo en una compañía global.

¿Cómo liderar efectivamente a personas que provienen de diferentes contextos culturales? ¿Qué tipo de situaciones culturales acarrean el mayor nivel de fatiga? ¿Cómo le daría instrucciones para una tarea a un empleado de la India versus a un empleado de Polonia? ¿Qué tipo de presentación debería diseñar para un equipo gerencial de múltiples nacionalidades? ¿Cómo puede obtener feedback de un colega que proviene de una cultura donde se valora la armonía? ¿Cómo estar al tanto de los diversos escenarios culturales que emergen permanentemente en nuestro mundo globalizado? Estos son algunos de los dilemas a los que se enfrentan casi de manera diaria, los líderes de empresas con presencia internacional.

Conclusión.

Si su aspiración es crecer en una organización internacional hasta posiciones de liderazgo, y tiene dudas sobre cómo responder a estos dilemas, necesitará comenzar a desarrollar las habilidades interculturales para triunfar en un contexto global.

Actualmente...¿Qué grado de importancia tiene la experiencia internacional para el ejercicio efectivo del liderazgo empresarial en entornos globales?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo

"Muchas veces nos preguntamos por qué en algunas organizaciones hay cierto tipo de resistencia al trabajo en equipo. Para llevar adelante cualquier proyecto, trabajando en equipo fluye mucho mejor la creatividad, la ejecución de tareas, las relaciones interpersonales y el crecimiento personal".

Eficacia y eficiencia empresarial en el desarrollo de tareas: Las ventajas del trabajo en equipo.

Para la empresa, que los trabajadores sean capaces de trabajar en equipo y unir sus fuerzas bajo un mismo objetivo es algo de vital importancia que normalmente se traduce en unos resultados mucho más beneficiosos para la misma. A pesar de que cada empleado tenga ya su propio puesto y función dentro de la empresa, en numerosas ocasiones es muy recomendable el cooperar con el resto de los trabajadores para lograr una meta común.

Vamos a centrarnos en enumerar seis de las principales ventajas que ofrece el trabajar en equipo dentro de la empresa:

1. Resultados de una mayor calidad: Cuando un grupo de trabajadores aúna sus fuerzas con el fin de lograr un propósito u objetivo común, la calidad del trabajo realizado siempre mejora considerablemente. Al trabajar en grupo, cada empleado puede aportar su granito de arena y orientar al resto poniendo su punto de vista sobre los temas que mejor domina, lo que se traduce directamente en unos resultados de mejor calidad.

2. Mejora las relaciones entre los trabajadores: El tener que trabajar codo con codo con otros compañeros de trabajo hace que se fomente la comunicación y la cooperación entre todos los participantes. Es probable que hasta ahora nunca hubieses cruzado más que breves saludos con ese compañero del departamento de al lado, pero gracias a tener ahora un proyecto en común podréis llegar a conoceros más a fondo.

Y quien sabe, quizá pueda llegar a ser un importante contacto profesional en el futuro. Además, gracias a esta mejora de las relaciones sociales, la productividad se verá incrementada al trabajar en un ambiente de trabajo agradable en el que todos los trabajadores se encuentren a gusto.

3. Los proyectos serán terminados en un tiempo mucho menor: Al dividir una tarea grande entre varios trabajadores la dificultad se verá reducida en gran medida, ya que cada trabajador se encargará de trabajar en una parte del proyecto, normalmente para la que mejor capacitado esté. Por ello el trabajo progresará de un modo mucho más rápido, lo que hará que se puedan completar un mayor número de proyectos en el mismo periodo de tiempo.

4. Los beneficios de poder compartir ideas: Una de las ventajas más importantes del trabajo en equipo son los múltiples beneficios que otorga el compartir ideas. Cosas que a un solo empleado nunca se le ocurrirían surgen sin mayores dificultades en los múltiples ‘brainstormings‘ o ‘tormentas de ideas’ que podremos realizar si trabajamos en grupo, y es que el poder compartir diferentes opiniones y puntos de vista pueden hacer crecer de forma considerable un proyecto determinado.

5. Aumenta la motivación por hacer las cosas bien: El sentirse parte de un todo con intereses comunes y un mismo propósito es uno de los factores motivadores que más influyen en la empresa, y es que el querer demostrar todo lo que podemos ofrecer al equipo nos hará exprimir nuestras capacidades al máximo.

6. Surge un sentimiento de unidad: Si el trabajo está bien hecho, todas las recompensas y los halagos por parte de los superiores irán dirigidas al grupo como tal y no a personas individuales, lo que hará que se dejen a un lado la envidia por los logros de los demás y el sentimiento de competitividad entre compañeros de trabajo, creando un clima más agradable en la empresa en el que todos aunarán fuerzas y se apoyarán con el fin de obtener mejores resultados.

Con el fácil acceso a las tecnologías, el ahorro de costos, es más fácil trabajar, comunicarse y elaborar ideas para llevar a cabo en equipo.

Conclusión.

El trabajo en equipo es una combinación de comunicación, coordinación y el equilibrio de los aportes de cada miembro. Hay diversas ventajas de usar el trabajo en equipo. Estos beneficios incluyen la velocidad, la satisfacción, el apoyo, la eficiencia, la innovación, la unidad y la creatividad.

Sin duda alguna, los beneficios del trabajo en equipo pueden ayudar a alcanzar y lograr los objetivos con mayor eficiencia y eficacia.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global

"El liderazgo global es también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes".

A propósito del nuevo escenario empresarial: Entendiendo el significado del líder global.

Ahora que las operaciones en el extranjero representan la mitad o más de sus ingresos y beneficios, las empresas necesitan líderes globales que sepan moverse sin problemas en estos contextos. Este liderazgo exige mucho más que añadir la etiqueta "global" al cargo del responsable de las operaciones en el extranjero o al de los expatriados, cuyos requisitos varían mucho en función del país en el que están destinados.

El profesor del IESE Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland definen qué es el liderazgo global y presentan las estrategias más importantes para crear un modelo global en las empresas.

Qué significa "global".

El primer paso es comprender el verdadero significado de "global", ya que se trata de un concepto tan amplio que puede dar pie a interpretaciones completamente dispares. Además, en sus operaciones, las empresas y empleados experimentan grados muy diversos de exposición a la globalización.

Contar con un modelo de liderazgo global puede ayudar a las organizaciones a desarrollar talento a dos niveles: en la identificación de las tareas y competencias de los líderes globales y en el diseño de programas que permitan a los empleados mantener y mejorar sus relaciones sociales con actores de diferentes contextos.

En comparación con los directivos locales, los globales deben lidiar con más actividades transversales, grupos de interés y presiones competitivas y una mayor volatilidad, complejidad, ambigüedad y necesidad de un comportamiento flexible e integrador.

Los autores proponen tres dimensiones para identificar quién se ajusta a la categoría de líder global: contextual, relacional y espacio-temporal.

Un contexto complejo.

Los líderes globales son más sensibles al contexto que los locales, cuyas características les dificultan asumir los retos de un negocio global. La comprensión del contexto es fundamental. Y una de sus características clave es la complejidad.

Un reciente estudio de IBM entre 1.500 consejeros delegados de 33 sectores y 60 países concluye que para estos ejecutivos la complejidad representa un reto mayor que cualquiera de las demás variables de negocio.

Y, ciertamente, es el nivel de complejidad inherente a las responsabilidades internacionales del líder lo que determina hasta qué punto merece el calificativo de "global". Es decir, se ha de tener en cuenta hasta qué punto trabajan en condiciones de multiplicidad, interdependencia, ambigüedad y flujo, características que, todas juntas, producen un efecto multiplicador.

Relaciones transversales y presencia.

Además de la complejidad, los líderes se enfrentan a distintos grados de flujo en las funciones transversales de su cargo. Esta dimensión relacional comprende actividades relacionadas con la toma de perspectiva, la generación de confianza y la mediación. Pero es el flujo de información entre el líder y otros actores del escenario global lo que constituye la dimensión principal de un líder global.

Para facilitar este tipo de valoraciones, los autores proponen dos dimensiones de ese flujo: riqueza, es decir, la frecuencia y alcance de las interacciones, y cantidad, o sea, la magnitud o número de canales que debe usar el líder global para ampliar proactivamente sus límites.

La tercera dimensión que hace "global" a un líder es la espacio-temporal, o sea, la presencia. Una mayor presencia física es importante, pues el líder deberá hacer frente no solo a unos requisitos de movilidad más elevados, sino también a un abanico más amplio de emociones, retos interpersonales y ambigüedad e imprevisibilidad social.

Más allá del director general.

Los líderes globales suelen describirse como personas que ocupan puestos de alta dirección, pero esta definición excluye el creciente número de empleados de escalafones inferiores que desarrollan tareas globales.

El liderazgo global suele ser también un trabajo de equipo, en el que aparecen muchos líderes. Por eso, los autores recomiendan no limitar la definición de liderazgo al puesto o la autoridad.

Los autores también observan que algunas multinacionales han adoptado el desarrollo de talento como un aspecto crucial del liderazgo hasta el punto de utilizarlo como un criterio, añadido al del rendimiento, para evaluar a sus líderes. Además el concepto de "crecimiento colectivo" aborda las dimensiones y procesos del liderazgo relacionados con la responsabilidad social corporativa en el contexto global.

Conclusión.

La incorporación de estos aspectos a la definición de liderazgo global la acerca a la realidad actual, en la que cada vez más trabajadores forman parte de una "comunidad mundial". La concepción que simplemente asocia este liderazgo a aquellos ejecutivos cuya función tiene "cierto alcance internacional" ha quedado desfasada.

Fuente: Sebastian Reiche, Mark E. Mendenhall, Allan Bird y Joyce S. Osland/ IESE Insight.

Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes

"Las empresas tienen que centrarse en lo que deberían ser sus prioridades: servir a la sociedad y orientarse a los consumidores, y hacerlo bien, de forma responsable".

Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes

En un día cualquiera, nos pasamos más de dos horas distraídos, advertía Robin Sharma, coach y escritor de éxito, a los participantes del programa Fast Forward del IESE. "La tecnología nos interrumpe cada 11 minutos y tardamos otros 25 en volver a concentrarnos en el trabajo que estábamos haciendo".

La consulta compulsiva del correo electrónico y de Twitter es tan solo uno de los numerosos obstáculos que pueden impedirnos ser un activo importante para nuestras empresas y compañeros de trabajo.

Daniel Goleman alerta de las dificultades que tienen los líderes actuales para focalizar su atención, una cualidad que vincula con la excelencia.

Los profesores del IESE Alberto Ribera, Anindya Ghosh y Pablo Maella coinciden en esa valoración. Sus últimos trabajos arrojan luz sobre qué pueden hacer líderes y organizaciones para volver a convertir el foco en ese factor de impulso de la creatividad, productividad e innovación que apuntala el rendimiento y el éxito.

Autoliderazgo.

Focalizar la atención es, en esencia, una disciplina. Para ejercitarla, hay que empezar por orientar la atención hacia uno mismo.

A los líderes que dirigen departamentos, divisiones o toda una organización, ese foco les puede parecer contrario a toda lógica, pero es imprescindible para la autogestión.

Pablo Maella recomienda centrarse en comprender los objetivos, negociar los recursos y buscar ese espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión. La autogestión es un pilar de la productividad personal y organizacional.

Uno de los recursos personales que es importante identificar y administrar es el tiempo. Según Robin Sharma, "a primera hora de la mañana tenemos más energía y capacidad de concentración". Por tanto, hay que dedicar "los primeros 90 minutos de nuestra jornada laboral a las tareas más importantes".

Sin embargo, a pesar de la gran importancia del tiempo, conocerse a uno mismo es el recurso personal esencial para una buena autogestión. En su nota técnica "The Science Behind Flow at Work", Alberto Ribera asegura que "todos poseemos multitud de fortalezas y recursos personales, aunque no seamos conscientes de la mayoría de ellos".

De su investigación y experiencia trabajando con directivos de todo el mundo, Ribera extrae una serie de lecciones y herramientas que ayudan a los ejecutivos a descubrir sus fortalezas y alcanzar lo que se conoce como "flow", ese estado de concentración o inmersión completa en la tarea que tenemos entre manos.

El objetivo es alinear la atención, el tiempo y los hábitos con la visión que tenemos de nosotros mismos. El foco de nuestra atención y la constancia "determinarán el alcance de nuestros logros", explica Ribera.

El coaching es una herramienta eficaz para este fin, por lo que forma parte de los programas ejecutivos del IESE. Ribera supervisa un grupo de orientadores profesionales que ayudan a los participantes a poner un mayor foco en su autogestión con el fin de convertirse en líderes más eficaces.

El efecto dominó.

Cuando se consigue, el foco personal trasciende el individuo para beneficiar a toda la organización. Por ello, para las empresas no solo es importante contratar a personas que tengan claras sus fortalezas y prioridades. También que sean capaces de crear un entorno que facilite el flow para desarrollar el potencial de los empleados.

Michael Crooke, ex consejero delegado de Patagonia, tiene claras las ventajas del efecto dominó del flow para los equipos directivos: "Si reúnes un equipo con mucha energía y lo orientas bien, conseguirás sincronía y unos resultados excelentes".

Sin duda, este tipo de entornos sirven de caldo de cultivo para la creatividad y la innovación. Pero si el talento creativo tiene objetivos demasiado genéricos en el área de la innovación, corremos el riesgo de dispersarnos y fracasar.

Por eso es importante fortalecer el foco de la organización, sobre todo en lo que se refiere a la innovación, explica Ghosh, que pone como ejemplo la ambición creativa de Kodak, que la llevó a ganar el premio a la mejor innovación digital en 2002 por su Advanced Photo System. Sin el foco adecuado, esa ambición no bastó a la compañía para evitar el concurso de acreedores apenas diez años después.

Junto con otros autores, Ghosh ha analizado los factores que condicionan la generación de innovaciones de alto impacto, es decir, aquellas que permiten a las empresas moldear sus mercados o crear otros nuevos.

Según el estudio, los dos más importantes son el foco y la experiencia que tenga el departamento de I+D combinando distintas tecnologías.

Las empresas con un mayor rendimiento en innovación sacan partido a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero concentran sus esfuerzos en unos pocos proyectos.

El foco adecuado.

Aunque no es fácil mantener el foco en la era de la hiperconectividad, las múltiples distracciones y la velocidad actuales, se trata de una cualidad que merece toda la atención de líderes y organizaciones.

La autogestión es uno de los atributos más importantes de un líder sólido y, por extensión, de una empresa de éxito. Por eso, los ejecutivos capaces de anteponer las prioridades a la dispersión del día a día y las exigencias de la dirección de personas resultarán de mayor valía para sus empresas y colegas.

Si mejoran su capacidad para entender y gestionar conscientemente sus propias fortalezas y prioridades, los líderes podrán prestar más atención a los problemas de mayor calado.

Conclusión.

Como señala Paul Polman, CEO de Unilever, las empresas pueden conseguir mucho más con el foco adecuado. Y eso pasa por no centrarse exclusivamente en los accionistas. "Si centramos nuestros esfuerzos en lo que mejor sabemos hacer, los accionistas saldrán ganando", asegura Polman. En ese sentido, los beneficios para los accionistas son un resultado más.
Esta es la base de lo que Polman denomina "crecimiento inteligente".

Fuente: Robin Sharma; Alberto Ribera Azorín;Anindya Ghosh; Pablo Maella y Paul Polman/ IESE Insight.

Coste personal y coste para la empresa: Diez consejos para aumentar la productividad laboral

"Es posible que en alguna ocasión no le haya sido posible terminar todas las tareas pendientes en el trabajo debido a situaciones y motivos concretos. Si esta situación se repite con demasiada frecuencia , es posible que no esté siendo todo lo efectivo y productivo que podría y debería ser"

Coste personal y coste para la empresa: Diez consejos para aumentar la productividad laboral.

Tanto si últimamente le faltan horas para hacer todo lo que debería hacer, o bien piensa que podría dar más de sí mismo, mejorando su rendimiento, es importante que atienda a esta serie de consejos para ayudar a mejorar la productividad en el trabajo:

1. Al inicio de su jornada laboral, analice a todas las tareas que tiene pendientes para ese día: Le servirá para algo que resulta vital, que es el organizarse y establecer prioridades. De este modo, no olvidará llamar a ese cliente importante o realizar aquella transferencia pendiente.

2. Empiece por las tareas complicadas: Si normalmente se encarga de resolver primero los casos más sencillos y deja los más complejos y pesados para el final, es posible que al acabar la jornada se encuentre sin tiempo suficiente para terminar todo... lo más probable es que algo se complique. Dedique las primeras horas del día a resolver esas tareas menos placenteras para que, de este modo, a mitad de la jornada tan solo queden por hacer las más amenas y fáciles de resolver. Así, el día será más fácil.

3. Dedique el miércoles a revisar cosas pendientes: ¿Alguna vez se has encontrado un viernes por la mañana dándose cuenta de todo lo que ha ido arrastrando durante la semana sin que lo pueda seguir postergando? Si es así, algo que puede resultarle muy útil es dedicar parte del miércoles a revisar las cosas que están pendientes de hacer... facturas que enviar, llamadas sin realizar, concertación de reuniones, etc. De este modo, tendrá el jueves y el viernes para resolverlo y estará más relajado.

4. Evite las distracciones: Aunque pueda parecer una tontería, si es Ud. de los que cada cierto tiempo está comprobando sus novedades en Facebook o tu timeline de Twitter, es hora de dejar de hacerlo. No solo pierde un valioso tiempo, sino que, aunque no lo parezca, al hacerlo desconecta y pierdes el hilo de lo que estaba haciendo. Además, si suele recibir muchas llamadas en su móvil personal es recomendable apagarlo o ponerlo en silencio. En definitiva, se trata de toda clase de posibles distracciones, tratando de alcanzar la máxima concentración en lo que importa.

5. Mantenga su entorno de trabajo ordenado: Algo a lo que quizá se suele prestar menos atención de la necesaria es al ambiente de trabajo. Mantener la oficina hecha un desastre y tener la mesa sin orden ni concierto solo le hará perder el tiempo. Ponga empeño en mantener todo organizado y despejado, ya que no solo le será útil a la hora de encontrar lo que busca, si no que además mantendrá la mente despejada y podrá pensar con más claridad.

6. La música puede ser Su aliada: ¿se encuentras en un lugar ruidoso? Si trabaja en una oficina abarrotada de gente y las llamadas telefónicas y conversaciones entre compañeros Le distraen, podría ser realmente útil este consejo. Numerosos estudios han demostrado la eficacia de escuchar música en el trabajo, y es que no solo mejora su humor, sino que también aumenta su concentración y atenúa los ruidos externos. Eso si, cuidado con molestar a los demás.

7. Cuidado con las notificaciones de mensajes cuando trabaja en el ordenador: Y es que si trabaja con un ordenador, seguro que el auge de las notificaciones le ha afectado más de una vez. Si cuando recibe un email siente el deseo irrefrenable de abrirlo, debería probar centrarse en la tarea que está realizando y no cambiar a otra hasta que la finalice. Esa notificación de un nuevo email entrante o un nuevo mensaje de Skype pueden esperar, ya que lo único que conseguirá al prestarle atención, es quitársela a lo realmente importante.

8. Haga preguntas: Si como la gran mayoría de las veces, sus tareas influyen o tienen relación con las de sus compañeros de trabajo y en un determinado momento no está seguro de algo, recuerde que la comunicación es vital. Antes de hacer algo de lo que no está seguro, pregunte y asegúrese de que es correcto. De esta sencilla forma Evitará problemas posteriores que interrumpen el resto de tareas, pudiendo afectar a más personas.

9. Tome notas: Es común pensar que puede recordar todo, que no olvidará llamar a ese cliente para acordar una venta o que tiene que hacer unas llamadas y contestar a una decena de emails... pero al final, tarde o temprano, algo se acaba olvidando y terminará causando problemas. Por ello, es altamente recomendable apuntar cada tarea pendiente junto con una breve explicación para que sepa lo que ha de hacer y cuando lo tiene que hacer. Así, todo estará bajo control y se quitará un gran peso de encima. Da igual donde lo haga, ya sea una agenda, una libreta, post-it, el ordenador… lo importante es hacerlo.

10. Desconecte: Una vez terminada su jornada laboral, desconecte. Al igual que es vital estar totalmente centrado durante las horas de trabajo, también lo es descansar y dedicar tiempo a otras cosas. Cuando salga del trabajo, apague su teléfono de empresa y deje de pensar en las cosas que tiene que hacer al día siguiente. El hecho de no dejar de darle vueltas a las preocupaciones laborales solo logrará aumentar su estrés.

Conclusión.

Una persona organizada es sinónimo de una efectividad y productividad. En este sentido es necesario que cualquier trabajador establezca una serie de pautas personales y diarias para evitar "ruidos" que le produzcan desatención y le impidan desarrollar las tareas y cumplir los objetivos previstos.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?

"Hasta el momento, las empresas han buscado la máxima productividad a costa, principalmente, de trabajos rutinarios. Muchos de ellos han sido automatizados o desplazados hacia otros lugares con menores costes laborales. Sin embargo, parece que ahora llega el turno de otros trabajos de conocimiento más complejos, en los que se incluyen muchos puestos directivos".

Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?

Una práctica que comienza a ser habitual en muchas empresas es la «desagregación» de algunos puestos relevantes en la dirección teniendo en cuenta el diferente valor que aportan las distintas actividades que realizan quienes los desempeñan.

La idea es actuar sobre el contenido de esos trabajos para resolver esas situaciones en que profesionales cualificados se sienten frustrados porque, en lugar de centrarse en tareas estratégicas y de alto valor añadido, deben dedicar gran parte de su tiempo a tareas burocráticas o a «apagar fuegos». Unas actividades que, por otra parte, acaban teniendo para la empresa un coste mucho mayor que si se hubiesen asignado a otros empleados, menos cualificados pero con salarios más bajos, o si se hubiesen puesto en manos de proveedores especializados.

No podemos dejar de preguntarnos qué pasaría si utilizásemos esta lógica con los puestos de trabajo de algunos directores de Recursos Humanos. En particular con esos que dicen que no son reconocidos como socios estratégicos en sus empresas precisamente por el tiempo que deben dedicar a cuestiones de bajo valor añadido, tales como repasar la nómina, discutir con proveedores, gestionar flotas de vehículos, etc.

Imaginemos por un momento que realizamos esa desagregación y ponemos todas esas actividades no estratégicas en manos de administrativos, o de proveedores, o encontramos una forma de automatizarlas. ¿De verdad pensáis que de este modo la posición -o el profesional- ganarían peso estratégico en la organización? Por el contrario, ¿no creéis que en muchas organizaciones podrían llegar a la conclusión de que con un directivo a tiempo parcial les basta, o incluso plantearse la posibilidad de subcontratar también las actividades de mayor valor añadido?.

Porque una cuestión es que exista una correlación entre el reconocimiento del director de RR.HH. como socio estratégico y el tiempo que éste dedica a esas actividades de menos valor añadido, y otra muy distinta es cuál sea la causa y cuál el efecto.

¿Es el directivo que no se dedica a tareas estratégicas porque está atrapado en tareas de bajo valor añadido? O, más bien, ¿es que acaba dedicándose a esas actividades de menor valor precisamente porque no se le permite, no es capaz, o no tiene la credibilidad necesaria ante sus jefes y sus pares para intervenir en un plano estratégico?.


Fuente: Santiago García/ Managers Magazine

Management, liderazgo y estrategia empresarial: Alineando las organizaciones con sus valores, tareas y objetivos

"Los ejecutivos pierden demasiado tiempo diseñando, redactando y editando declaraciones sobre la visión, sobre los objetivos, declaraciones de intención, sobre los valores, sobre los propósitos, las aspiraciones, etcétera. Al mismo tiempo están lejos de dedicar esfuerzos similares con el objetivo de alinear sus organizaciones con sus valores y visiones preexistentes."

Management, liderazgo y estrategia empresarial: Alineando las organizaciones con sus valores,tareas y objetivos.

Estudiando y trabajando estrechamente con las empresas más visionarias del mundo, he observado que se concentran principalmente en el proceso de alinear sus organizaciones con sus valores y la visión ya existentes, y no lo pierden en la creación de la “declaración” perfecta.

No es que sea una pérdida de tiempo el pensar en cuestiones fundamentales como: ¿cuáles son nuestros valores esenciales? ¿cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como empresa? ¿qué aspiramos lograr y qué queremos llegar a ser?.

Ciertamente, estas son preguntas muy importantes—preguntas que forman parte la “visión” de la organización; mas la visión es uno de esos términos menos comprendidos—y más erróneamente usados en el lenguaje de la gestión.

La visión es, sencillamente, la combinación de tres elementos básicos:

1. La razón fundamental de la existencia de la organización, más allá de ganar dinero (lo que se conoce como misión o propósitos).

2. Los valores esenciales e inmutables.

3. Los objetivos, a veces inmensos y audaces —pero factibles— que conforman sus aspiraciones para el futuro.

De éstos elementos, el más importante para las grandes organizaciones que desean ser perdurables son los “core values”, o valores que conforman su esencia. Está bien tener (y conocer) valores esenciales en las organizaciones, pero hay una importante diferencia entre hacer declaraciones sobre la visión o las intenciones, y ser una organización realmente visionaria.

La diferencia radica en la creación de la alineación/alineación para preservar los valores centrales de una organización, para reforzar su propósito, y para estimular el continuo progreso hacia sus aspiraciones. Cuando se tiene una gran alineación, un visitante de otro planeta podría dejarse caer en su organización y conocería los valores esenciales de la visión de la compañía sin haberlos leído antes.

La alineación es un proceso de dos fases. En la primera se identifican y corrigen los desajustes existentes. En la segunda se crean nuevas alineaciones, lo que llamo “mecanismos con dientes”.

Trataremos el proceso en el entorno de los valores esenciales, proceso que es básicamente el mismo que hay que aplicar para conseguir alinear los propósitos y objetivos.

Corrigiendo desalineamientos.

Identificar aquello que esté desalineado consiste en preguntarnos: Si estos valores son nuestra razón para existir, ¿cuáles son los obstáculos que tenemos en nuestro camino? Esa identificación la habremos de realizar preguntando y obteniendo impresiones en todos los niveles de la organización. Por ejemplo, una estructura presume de confiar y respetar que sus empleados hagan lo correcto, pero al mismo tiempo socavan esta afirmación realizando acciones que lo contradicen. Esta desalineación ocurre no por la falta de creencia en la misión y los valores sino porque, a través del tiempo, se han institucionalizado prácticas y políticas ad hoc. Estas prácticas ponen en segundo plano los valores esenciales de la empresa.

Digamos que una organización lanza un nuevo servicio sin coordinar los procesos internos, creando problemas a los clientes. Para asegurarse que no vuelve a ocurrir en el futuro, se instituye un protocolo de firmas y autorizaciones para cada nuevo servicio que se introduzca. Esta política permanece como parte del proceso de las operaciones mucho tiempo después que los empleados olviden la causa original de su implementación. Llega un momento en que los miembros de la organización comienzan a protestar por la compleja burocracia, que reconoce inconsistente con la noción de respeto y confianza al individuo.

La primera tarea del líder es, entonces, crear un entorno y un proceso que permita a la gente identificar y eliminar estas desalineaciones. Para ello recomiendo trabajar de forma colaborativa con personas de toda la organización. Preguntar a individuos que identifiquen una desalineación en su trabajo diario, este es un buen comienzo. La creación de grupos, de forma aleatoria, donde juntamos de tres a seis individuos a quienes solicitamos que nos descubran tres des-alineamientos respecto de cada uno de los valores esenciales de la organización. Digamos que has seleccionado a 24 personas y creas 4 grupos. Cada grupo identifica tres desviaciones respecto de los core values. ¿Qué es lo que percibimos? Lo habitual es que cada grupo haya identificado los mismos desajustes. Este proceso permite a la organización identificar rápidamente —y sin señalar a nadie— los cuatro o cinco desajustes más significativos.

Una vez que sabemos que el emperador no tiene ropa, podemos comenzar a vestirlo.

Creando alineaciones nuevas.

Una cosa es eliminar desajustes existentes y que no deberían existir, y otra muy distinta crear algo que todavía no existe pero debería existir. Ser consecuente no es suficiente. Estar realmente alineados obliga a ser compulsivamente creativo. Se ha de llegar arriba del todo en la estructura empresarial.

Consideremos, por ejemplo, la Compañía Piedra de Granito; una pequeña empresa de materiales de construcción que ganó el premio de Baldrige en 1992. La compañía está implicada en la mejora orientada hacia la satisfacción del cliente, a los que les dicen: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto“. Ellos le llaman shortpay (pago reducido); yo le llamo una espina en la corona de laurel o un mecanismo con dientes.

Mientras muchas organizaciones exitosas descansan en sus laureles, Piedra de Granito hace lo contrario. Ellos idearon un sistema que hace difícil, si no imposible, ser complaciente con una continua mejora de la satisfacción de clientes.

¿Incumpliría Granito su shortpay? No, pero diciéndoles a los clientes: “Si hay algo en un pedido que no le guste, no nos pague por ello. Descuente esa cantidad de la factura y envíenos un cheque por el resto”, va más allá de lo que otras organizaciones hacen normalmente.

De la misma manera, 3M podría decir simplemente, “nosotros no estorbamos a los innovadores”. Estupendo, pero eso es muy diferente a la creación de mecanismos —como requerir que el 30% de las ventas sea generado por nuevos productos— que realmente estimulen la innovación. Instituyendo estos mecanismos de refuerzo, Piedra de Granito y 3M hacen que sus valores cobren vida.

Es fácil decir, “debíamos dar más formación a las nuevas incorporaciones para que conozcan y aprendan nuestro sistema de valores“. Pero decirlo no crea alineación. La alineación sería institucionalizar un proceso en el que “dentro de sus primeras 48 horas en el trabajo, todos los nuevos empleados atravesarán un proceso de ocho horas de orientación para aprender cómo es esta organización. Estudiarán su historia y su filosofía. Se reunirán con un alto directivo…“. Esto es concreto y específico, dos requisitos de un mecanismo efectivo de alineación.

Esto también tiene dientes. Suponga que uno de los valores centrales sea favorecer la participación del empleado y el estímulo de su creatividad, y por lo tanto quiere favorecer las sugerencias e ideas de todas las personas dentro de la organización. Para ello se crea un buzón de sugerencias. ¿Es esto alineación? Sí, es un mecanismo de alineación, pero para hacer que sea un mecanismo realmente efectivo hay que llevar el concepto más allá.

En vez de poner un único buzón de sugerencias en algún pasillo, consideremos poner varios buzones de sugerencias, uno en cada pasillo, en la sala de reuniones, y en el comedor—dondequiera que puedan estar las personas cuando tengan una inspiración. Y no nos paremos aquí. Agreguemos a esta iniciativa el compromiso que cada sugerencia, anónima o firmada, será respondida públicamente dentro de un periodo de 48 horas en forma de una declaración que especifique lo que será hecho y quién será el responsable de ponerla en marcha.

Ir más allá aún, dando reconocimiento, premios, o primas para las mejores ideas y sugerencias. No olvidemos tampoco dar las gracias a todas ellas. Dar premios, concedidos aleatoriamente, entre todas las recibidas (independientemente de su valor) es una buena práctica. A esto es a lo que se llama ALINEACIÓN

Fuente: Jim Collins/ Executive Excellence