Objetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO

"Son muchos los directivos que aspiran a la posición de CEO, ya que la ven como la cumbre de su carrera profesional. No obstante, antes de iniciar la ascensión a la cima, el directivo debe hacerse la siguiente pregunta: ¿Merece la pena?".

Objetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO.

Para dar respuesta a esta cuestión, los autores José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez se remiten a una encuesta anual del centro de investigación del IESE, IRCO, en colaboración con la consultora de comunicación Burson Masteller. Se trata de un sondeo a 1.000 directivos y empresarios españoles que incluye una pregunta sobre por qué ser o no CEO.

De las respuestas a esta encuesta, se deduce que los motivos para ser CEO son fundamentalmente dos: por un lado, la posibilidad de implementar las propias ideas, y por otro, el reto y la responsabilidad que el puesto comporta.

Por el contrario, los mayores inconvenientes residen en la dificultad para conciliar la vida personal y familiar con la actividad profesional, así como en la obligación de tomar, cuando sea necesario, decisiones difíciles desde el punto de vista humano, sobre todo aquellas relacionadas con el despido de personas allegadas al propio CEO. Con todo, el balance entre ventajas e inconvenientes es para muchos favorable.

El síndrome del logro.

El CEO en potencia se caracteriza por lo que se ha dado en llamar el “síndrome del logro”, cuyas notas distintivas son:

1. Aceptan retos razonables, ni muy fáciles ni muy difíciles: Buscan metas con una probabilidad aceptable de ser conseguidas. No les interesa lo que es demasiado cómodo o imposible.

2. Tienen una visión original de la realidad, que a veces es discutida hasta que ellos la materializan.

3. Buscan resultados a medio y largo plazo, no sólo a corto. Los resultados a corto son medios para la consecución de los objetivos a largo término.

4. Tienen necesidad de indicadores que les den información sobre si están, o no, consiguiendo los resultados programados.

5. Les interesa modificar el entorno en el que se mueven: No sólo los intereses personales, también buscan mejorar las condiciones de vida de los que le rodean.

Este síndrome a todas luces positivo puede convertirse, si se pierde la motivación trascendente, en “síndrome de poder”, que se caracteriza por que el CEO sólo se preocupa por sus intereses y deja de preocuparse por el bien de la organización.

Las competencias del CEO.

Una vez se ha decidido que merece la pena luchar por llegar a lo más alto, el siguiente paso es dilucidar si se reúnen las competencias para ello.

En su afán por definir cuáles deben ser las competencias diferenciales del buen CEO, los autores de este documento recurren al diccionario de competencias del profesor Pablo Cardona.

Según Cardona, los directivos, en general, tienen tres tipos de competencias: estratégicas, interpersonales e intrapersonales o de autoliderazgo.

Entre las competencias diferenciales de los CEO, destacan la estratégica referida a la visión de negocio; algunas interpersonales, como la delegación; y, de las intrapersonales, las cuatro de autogobierno: toma de decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad.

La primera de las competencias del buen CEO, la visión de negocio, consiste en descubrir, de manera imaginativa y original, oportunidades para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.

No menos importante resulta la segunda competencia, la de delegación, cuyo aprendizaje es posible mediante entrenamiento y coaching. Y por último, con respecto a las competencias intrapersonales que debe reunir el buen CEO, es importante señalar que todos los seres humanos, salvo enfermedad, tienen la posibilidad de desarrollar estas virtudes.

Las cuatro fases de la carrera.

Los directivos pasan, a largo de su carrera profesional, por las siguientes cuatro etapas antes de llegar a CEO:

1. Iniciación al trabajo directivo: En esta etapa el aspirante a CEO debe acertar colocándose en posiciones situadas en las líneas de desarrollo futuro de la empresa y la actividad económica. Esta fase se puede denominar también “etapa del águila”, porque en ella el directivo debe aprehender una serie de habilidades que le serán útiles en lo sucesivo.

Entre estas habilidades, destacan saber distinguir entre poder e influencia, ser capaz de dirigir a personas con mayor experiencia que uno mismo, aprender a delegar, especializarse en alguna materia específica, y por último, encontrar un buen mentor.


2.Desarrollo de competencias directivas: os autores se refieren a esta segunda fase como la “etapa de la araña”, por cuanto en ella es fundamental tejer una red, tanto interna como externa, de relaciones e intereses.

3. Consolidación: Se caracteriza por los sucesivos saltos entre diversos puestos de responsabilidad. Para la carrera del futuro CEO es vital hacer amigos en todos y cada uno de esos puestos e ir creando un equipo de confianza a su alrededor. Es en esta etapa donde suelen producirse más descarrilamientos, por lo que es importante que el directivo sea capaz de mantener la constancia, el optimismo y la esperanza ante la adversidad.

4. Alcanzar la cumbre: Pin y Stein distinguen entre procesos de selección internos y externos. Si el proceso es interno, éste puede ser, o bien una “carrera de caballos”, es decir, un proceso en el que compiten varios candidatos de manera explícita o implícita; o bien una “carrera de relevos”, en la que sólo hay un candidato formal, que puede ser también explícito o tácito.

Conclusión.

Ser CEO supone asumir una gran responsabilidad. De ahí la importancia de prepararse para ello con eficacia y eficiencia.

Como en el deporte, lo importante es participar. Las competencias adquiridas serán de gran utilidad y ayudarán a entender mejor el funcionamiento de la organización a todos los participantes en la competición para llegar a CEO./b>


Fuente: José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez/ IESE Insight

Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.

"La capacidad de adaptación determina la permanencia de una empresa en el mercado y en 87% de los casos eso lo define el líder de la compañía. En el mundo de los negocios, lo único estable y permanente es el cambio"

Cómo afrontar, enfrentar y liderar el cambio en las organizaciones: Las ocho fases del proceso según John P. Kotter.

Durante mucho tiempo se asumió que la capacidad de responder rápidamente a los cambios de mercado, macroeconómicos o de expectativas de consumo, obedecían a las políticas de logística y producción.

Incluso se insinuaba que reflejaban el tipo de activos fijos de la empresa. Recientemente, sin embargo, se ha descubierto la importancia del papel de liderazgo para alcanzar los objetivos de la organización relacionados con su necesaria adaptación a la realidad cambiante.

Las personas, y con ellas las empresas, se resisten al cambio muchas veces por miedo de abandonar su zona de comodidad. Es por esto que vemos organizaciones que siguen teniendo el mismo éxito a fuerza de renovar estrategias de mercado, y otras que en poco tiempo no son recordadas.

En este sentido es el verdadero líder el que lleva a toda organización a ser competitiva, por eso "es necesario que la persona que se encuentre al frente de una organización tenga la visión de ser diferente, detectar las necesidades no satisfechas que le den la ventaja competitiva de ser único y marcar diferencia en su giro, en su país y el mundo.

Las ocho fases del proceso para gestionar el cambio.

1.IMPRIMIR CARÁCTER DE URGENCIA.

•Examinar el mercado y las realidades competitivas.

•Identificar y discutir crisis, crisis potenciales o grandes oportunidades.

•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Es difícil empujar a la gente fuera de su zona de confort.

◦Sin la sensación de urgencia, el capital humano de la organización no está dispuesto a realizar ese esfuerzo adicional que requiere el proceso de cambio.

•Los motivos más frecuentes de resistencia al cambio:

a. La ausencia de una crisis importante y visible.

b. Demasiados recursos visibles.

c. Estándares de rendimiento bajos en general.

d. Falta de suficiente feedback de rendimiento.

e. No ver más allá de la propia área funcional.

f. Poca honestidad y poca confrontación.

g. Negación, exceso de ocupación o estrés.

h. Exceso de recurso feliz por parte de los altos directivos.

•Formas de aumentar el nivel de urgencia:

a. Generar una crisis permitiendo un fracaso financiero, exponiendo a los directivos a sus principales debilidades frente a la competencia, o permitiendo que los errores exploten en lugar de corregirlos en el último minuto.

b. Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.

c. Establecer objetivos más ambiciosos, que para cumplirlos requieran cambiar.

d. Comunicar sobre la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.

e. Insistir que la gente hable con clientes y proveedores insatisfechos.

f. Introducir datos más relevantes y discusiones más sinceras sobre los problemas.

g. Estimular para alcanzar oportunidades en el futuro.

2.CREAR UNA COLAICIÓN RECTORA.

•Formar un grupo con poder suficiente para liderar el cambio, con experiencia y conocimientos funcionales, que represente a distintos puntos de vista, que sean creíbles y tengan vínculos de confianza en la empresa.

•Conseguir que el grupo trabaje conjuntamente como un equipo, para lograrlo es fundamental la confianza y que deseen de todo corazón alcanzar el mismo objetivo.

•Estrategias para que se consolide como equipo: ◦Reuniones planificadas con detalle

◦Muchas conversaciones y actividades conjuntas.

•Para evitar los errores más frecuentes, es necesario reconocer que: ◦Un individuo por sí solo, por competente o carismático que sea, nunca podrá disponer de todos los recursos necesarios: información, experiencia y relaciones.
◦Las coaliciones rectoras sin un liderazgo funcional fuerte nunca logran acumular el poder necesario para superar lo que a menudo suelen ser corrientes de inercia gigantescas.

◦Es necesario evitar dos tipos de personas: ego capaz de llenar una sala entera y no dejan espacio a nadie más, y las “serpientes”, gente que genera desconfianza y provoca conflictos entre las personas. Y hay que andar con cautela con el empleado poco dispuesto.

3. DESARROLLAR UNA VISIÓN Y UNA ESTRATEGIA.

•Crear una visión que ayude a dirigir, alinear e inspirar las acciones de un gran número de personas.

•Desarrollar estrategias para hacer realidad esa visión.

•Para evitar los errores más frecuentes: ◦Tiene que poder describirse en cinco minutos y generar en los oyentes una reacción de comprensión e interés.

◦Tiene que incluir objetivos realistas y alcanzables (las que son sólo la expresión de valores positivos decepcionan a todo el mundo, salvo a los idealistas).

◦Tiene que ser lo suficientemente flexible para permitir la iniciativa individual y respuestas alternativas en caso de condiciones cambiantes.

•Para crear una visión efectiva: Empezar con un primer borrador o declaración inicial, luego la coalición rectora va remodelando el primer borrador, en equipo, considerando el pensamiento analítico y los sueños.

◦Aceptar que en el proceso hay cierto nivel de confusión y a veces parece que se retrocede. La actividad se puede prolongar durante meses o años.

4.COMUNICAR CORRECTAMENTE LA VISIÓN DEL CAMBIO.

•Utilizar todos los vehículos posibles para comunicar constantemente la nueva visión y las estrategias.

•Conseguir que la coalición rectora sea el modelo del comportamiento que se espera de los empleados: Liderazgo con el ejemplo.

•Una comunicación directa y sencilla requiere claridad y valentía. Recuerden el dicho “De haber tenido más tiempo, te habría escrito una carta más corta”.

•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin una comunicación creíble y sin la ayuda de grandes cantidades de comunicación, capturar el corazón y la cabeza de los empleados se convierte en tarea imposible.

◦Los hechos suelen ser el medio de comunicación más potente.

•Elementos clave de la comunicación efectiva:

a. Sencillez: debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.

b. Metáforas, analogías y ejemplos: Una imagen vale más que mil palabras.

c. Múltiples foros: Reuniones grandes y pequeñas, informes y publicaciones, interacción formal e informal.

d. Repetición.

e. Explicaciones de posibles incoherencias o puntos de difícil comprensión.

f. Ser receptivo al feedback de las personas.


5.CAPACITAR AL CAPITAL HUMANO PARA QUE ACTUE.

•Liberarse de los obstáculos, tanto demostrando la inexistencia de algunas barreras como ayudando a resolver los impedimentos reales.

•Cambiar los sistemas o estructuras que socavan la visión del cambio.

•Fomentar la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales.

•Barreras que impiden capacitar: ◦Las estructuras formales dificultan la acción.

◦La ausencia de las habilidades necesarias socava la acción.

◦El departamento de personal y los sistemas de información dificultan la acción.

◦Los jefes ponen freno a las acciones dirigidas a implementar la nueva visión.

6. GENERAR ÉXITOS A CORTO PLAZO.

•Planificar para conseguir mejoras visibles en rendimiento o “éxitos”.

•Crear esos éxitos, y que sean visibles, no ambiguo, y esté claramente relacionado con la iniciativa de cambio.

•Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos éxitos.

•Aprovecharlos para afinar la visión y las estrategias, y crear inercia hacia el cambio.

•Para evitar los errores más frecuentes, recordar que: ◦Sin victorias a corto plazo, muchos empleados abandonan o se suman activamente a la resistencia.

7.CONSOLIDAR LOS LOGROS Y GENERAR MÁS CAMBIO.

•Utilizar el aumento de la credibilidad para cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajen entre sí y no encajen con la visión de la transformación.

•Contratar, promocionar y desarrollar a gente capaz de implementar la visión del cambio.

•Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.

•Para evitar los errores más frecuentes, se recomienda: ◦No cantar victoria demasiado pronto, esto podría ser usado como oportunidad para debilitar la iniciativa.

8.ANCLAR LOS NUEVOS PUNTOS DE VISTA EN LA CULTURA EMPRESARIAL.

•Crear mejores rendimientos a través de un comportamiento orientado al cliente y a la productividad, más y mejor liderazgo, y una dirección más efectiva.

•Articular las conexiones entre nuevos comportamientos y éxito organizativo.

•Desarrollar medios que garanticen el liderazgo y su sucesión.

•Para evitar los errores más frecuentes, tener en cuenta que: ◦Una empresa puede precisar entre 3 y 10 años para que los cambios penetren en su cultura.

◦Dos factores que ayudan especialmente a anclar los cambios: Mostrar de qué forma unas conductas y actitudes concretas han ayudado a mejorar el rendimiento organizativo y modificar los criterios de ascenso.

◦“Los cambios teóricos no traen cambios de creencias, en cambio las ceremonias sí lo hacen.”

•Tomar conciencia que la cultura es poderosa porque: ◦Los individuos son seleccionados y posteriormente adoctrinados.

◦La cultura se practica por sí sola a través de las acciones de cientos y miles de personas.

◦Todo esto ocurre sin que nadie tenga mucha consciencia de ello, y por lo tanto, es difícil de desafiar o incluso de discutir.

Conclusión.

Adaptarse al cambio, en términos de negocios, significa tomar decisiones que permitan encaminar a la organización a aprovechar las oportunidades, o hacer frente a las amenazas que se estén dando como producto de los constante movimientos del mercado.

Para lograrlo, un empresario no sólo debe estar atento a todo lo que pueda suceder en el entorno, sino que también debe tratar de prever dichos cambios. Lo acertado, ciertamente, es mantenerse observando y estar preparado para adelantarse a la realidad cambiante, superando la incertidumbre generada.

Fuente: Ingrid Astiz - Pensamiento Imaginactivo /Managers Magazine.