El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial

"El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia".

El fin del fundamentalismo en el retail: Innovación y armas de la distribución para hacer frente al nuevo escenario comercial.

Si las cosas van bien, mejor no tocar nada. Pero cuando aparecen signos de decaimiento, lo mejor suele ser probar algo nuevo. A veces basta con alterar una de las variables de la fórmula para que el resultado pase de aceptable a espectacular. Un pequeño detalle puede marcar grandes diferencias.

El sector de la distribución se prepara para afrontar un importante proceso de concentración durante los próximos años. Un pronóstico, que inevitablemente suena a advertencia.

Es necesario adaptarse al nuevo escenario. Solo sobrevivirán los que sean capaces de mejorar la competitividad de su oferta a través de la innovación y los que apuesten por la internacionalización, ya que el consumo doméstico está, cuando menos, estancado y no se vislumbran signos de mejoría a corto plazo.

La innovación en el sector de la distribución debe centrarse en cuatro aspectos clave: Estructura del surtido, política de precios y promociones, gestión de la cadena de suministro y nuevas tecnologías.

Viva la diferencia en el surtido.

La innovación en el surtido pasa por ofrecer productos diferenciados. O "desiguales", como diría Manel Adell, consejero delegado de Desigual, una cadena de ropa que ha pasado de tener 323 puntos de venta en el año 2000 a contabilizar más de 10.000 a día de hoy.

"En todo hay una grieta, y así es como entra la luz". A partir de esta frase prestada de una canción de Leonard Cohen explicaba el éxito de Desigual su máximo responsable. La emoción, decía, es la grieta por la que la compañía se ha colado en un mercado tan exigente como el del retail textil, donde compiten primeras espadas como Inditex, H&M o Mango.

Desigual no vende ropa. Vende ideas, sensaciones y, sobre todo, ¡optimismo! Un bien escaso en estos tiempos que esta compañía afronta con sus diseños no aptos para tímidos y el lema "la vida es chula".

El valor del concepto.

Sobre la importancia del concepto, y de diferenciarlo de los competidores opinan Juvencio Maeztu, responsable de Ikea Wembley, y Joaquim de Toca, director ejecutivo de Muji.

Maeztu se abona a la tesis de Desigual y señala que Ikea no vende muebles, sino inspiración y soluciones para la vida doméstica. Y eso pasa por innovar y sorprender en el surtido sin perder la coherencia.

Es lo que también hace el distribuidor japonés Muji, con un surtido de productos tan fiel al concepto que todos podríamos reconocer fácilmente y diferenciar del resto. Y eso a pesar de basarse en la ausencia de marca: Muji proviene de Mujirushi Ryohin, que en japonés significa "productos de calidad sin marca visible".

Sobre la diferenciación y la innovación en el surtido opinan Vincent Termote, responsable de Nespresso para España y Portugal, y Erick Moreau, CEO de Jenny Craig en Francia.

En ambos casos, la diferenciación pasa por la "premiumización" o "semi-premiumización" de productos, en palabras del profesor del IESE José Luis Nueno. La idea es añadir valor al producto con servicios expertos y personalizados por los que el consumidor esté dispuesto a pagar.

Precios bajos y promociones.

Apostar por una estrategia promocional rompedora e innovar en las políticas de precios es otra de las recomendaciones a seguir.

El boom de los cupones de descuento en Internet ha demostrado que hay camino por recorrer en este campo. Y, aunque este modelo ya ha cubierto su cuota y no va a tener mucha más trayectoria, sí ven factibles otras fórmulas para atrapar a la clientela con precios imbatibles y un uso intensivo del marketing online.

Descuentos aparte, está claro que la fidelización a través de las ofertas y promociones en el canal online y la comunicación en redes sociales no ha hecho más que empezar.

El margen de la cadena de suministro.

Los niveles de stock obsoletos y los márgenes de las compañías que operan en el sector del retail están muy condicionados por la eficiencia de la cadena de suministro, que puede suponer hasta un 20% de ahorro. Así que la capacidad de innovar en este terreno puede ser la clave de la supervivencia para más de uno.

Esta eficiencia no se mide, como se cree a menudo, por el coste, sino por la velocidad: a más velocidad, mayor capacidad para planificar y menor coste.

Y es que la agilidad y la flexibilidad son fundamentales para alcanzar el difícil equilibrio entre un surtido bastante amplio como para garantizar al cliente la mejor experiencia de compra y, al mismo tiempo, lo suficientemente manejable como para no comprometer la eficiencia logística.

"Dinero nuevo" en el canal online.

En un contexto en el que el comercio online crece a un ritmo anual del 25%, vender a través de Internet deja de ser una opción para convertirse en un imperativo. La clave, sin embargo, es conseguir que los ingresos de Internet sean "dinero nuevo", una idea que se repitió varias veces a lo largo del encuentro.

La venta online supone un canal más que ya han incorporado todos los grandes actores de la distribución. Pero lo cierto es que tiene costes operativos elevados que deterioran la rentabilidad. Por ello no hay que contentarse con que una parte de las ventas se desplace allí, sino que deben ser ventas adicionales.

Fuente: IESE Insight

Grupo Loewe, modelo industrial de lujo: Cuando toca apostar, decidir y elegir entre dos caminos totalmente opuestos

"Los dos caminos tenían su ventajas e inconvenientes. Lo más difícil de la decisión, sin embargo, era que se trataba de caminos irreversibles".

Grupo Loewe, modelo industrial de lujo: Cuando toca apostar, decidir y elegir entre dos caminos totalmente opuestos.

la firma de productos de moda y marroquinería de lujo, llevaba 150 años operando con un sistema de producción artesanal cuando fue adquirida por el grupo internacional LVMH. Desde entonces, la empresa se planteó nuevas formas de organizar su producción.

Como refleja el caso "Grupo Loewe: ¿nuevo modelo industrial y apuesta por el lean management?", del profesor del IESE Philip Moscoso y Marina Duque, los directivos de Grupo Loewe se planteaban elegir entre dos caminos totalmente opuestos.

La primera opción consistía en abandonar completamente la fabricación de productos para centrar todos los esfuerzos en el diseño y desarrollo de los mismos. Al fin y al cabo, esa era la verdadera especialidad de Loewe. En otras palabras, se trataba de seguir el modelo industrial trazado por muchas de las grandes enseñas del sector del lujo.

El segundo camino consistía en apostar por la producción propia de Loewe y llevarla a las cotas de excelencia que ya había conseguido la firma en el diseño y desarrollo de artículos de piel.

Para ello, había que convertir la planta de Getafe en un centro de excelencia con un objetivo claro: conseguir que el conocimiento y prestigio que la firma había acumulado en el diseño y desarrollo de productos de piel se trasladara también al ámbito de la fabricación.

Este plan conllevaba también unos riesgos asociados importantes: si el rendimiento de la planta no mejoraba drásticamente, los productos de Loewe serían cada vez menos competitivos.

La herencia del pasado.

Una gran parte de la fabricación de Loewe se solía encargar a proveedores externos. La mayoría, pequeños artesanos de la zona de Ubrique (Cádiz), famosa por su larga experiencia en la industria de la piel.

El resto de productos los fabricaba Manufacturas Loewe, la subsidiaria que agrupa los centros de producción de la compañía en España.

Centrarse solo en el diseño supondría cortar con la herencia y perder gran parte del know-how manufacturero, aunque también permitiría centrar los esfuerzos en lo que realmente era el core business del grupo y desarrollar su red de proveedores más aún.

Apostar por la fabricación propia requería, en primer lugar, que la planta de Getafe lograse ser realmente competitiva. Comparada con otras fábricas del grupo LVMH, e incluso con los proveedores externos, era poco productiva y flexible, con tiempos de flujo largos.

Un centro de excelencia lean.

Aunque la creación de un centro de excelencia parecía complicada, existía al menos la referencia de una fábrica de LVMH que había conseguido recientemente una mejora de resultados espectacular gracias a la aplicación de un programa de lean management.

La mejora de esa fábrica había girado en torno a tres ejes fundamentales: el sistema de producción, la gestión del rendimiento y la cultura y mentalidad del grupo de trabajo.

Para cada uno de ellos se habían planificado una serie de objetivos, ambiciosos pero concretos, con su correspondiente calendario.

El lean management requería, por ejemplo, invertir el flujo de trabajo en la planta para pasar de de un sistema tipo push, en que cada sección "empujaba" el material a la siguiente, a uno de naturaleza pull, en el que cada eslabón del proceso "tira" del anterior, pidiendo el material en función de su propio ritmo de trabajo. Una buena implementación permitiría reducir el stock en curso y también el tiempo de flujo de forma importante.

Sin embargo, un modelo de fabricación lean también requería ajustes en los roles de los trabajadores de la fábrica y en la estructura de los grupos de trabajo. Esto implicaba revisar los indicadores y métricas de control del rendimiento y, en base a ello, modificar también los sistemas de incentivos, algo siempre complicado en la práctica industrial.

¿Qué decisión debían tomar los directivos Loewe? Los dos caminos tenían su ventajas e inconvenientes. Lo más difícil de la decisión, sin embargo, era que se trataba de caminos irreversibles.

Fuente: Philip G. Moscoso y Marina Duque / IESE Insight.

Logística inteligente: Fundamentos y claves de la gestión de stocks

"Cuánto stock es necesario? Una buena gestión de stocks debería satisfacer las necesidades del cliente en cuanto a disponibilidad de producto y tiempo de respuesta, pero siempre minimizando los costes. Puede parece una tarea sencilla, pero en la práctica no lo es para la mayoría de las empresas."

Logística inteligente: Fundamentos y claves de la gestión de stocks.

Ante este reto, los profesores del IESE Alejandro Lago, Philip G. Moscoso y Marc Sachon, ofrecen recomendaciones para que los directivos encuentren el mejor modelo de gestión de inventarios para su empresa, a la vez que desmontan algunas creencias generalizadas, pero erróneas, sobre el tema.

Tres son las preguntas básicas que hay que formularse si se quiere optimizar el nivel de stocks:

1. ¿Para qué se necesitan?: Los inventarios pueden ser necesarios por diferentes motivos, desde cubrir la incertidumbre en la demanda con stocks de seguridad hasta reducir el coste del transporte produciendo en lotes o afrontar picos de demanda estacionales. Por ejemplo, las industrias del juguete y los turrones van produciendo durante todo el año para concentrar sus ventas en torno a la Navidad.

2. ¿En qué medida se necesitan?: La decisión sobre la cantidad de stocks necesaria viene determinada por la estrategia competitiva de la empresa. En este sentido, hay que decidir si se trabaja contra pedido ("sin stock") o "contra stock".

En el primer caso, se empieza a producir una vez el cliente ha confirmado el pedido, por lo que se sigue teniendo stocks en curso, pero se puede prescindir de los de seguridad.

El trabajo "contra stock" se da cuando el cliente requiere el producto inmediatamente, por lo que las existencias de producto acabado son imprescindibles, pero hay margen de decisión sobre los stocks de seguridad y los lotes de compra.

3. ¿Cuál es su coste?: Bien es sabido que tener demasiado stock tiene un alto impacto en la cuenta de resultados y balances de la empresa. Por el contrario, tener muy poco puede provocar una pérdida de ventas o de eficiencia al encarecer los costes de producción. Por eso es recomendable hacer un buen análisis del retorno de los stocks.

Un abanico de posibilidades.

Existe una amplia variedad de modelos para gestionar las existencias. Como filosofía general, los autores sostienen que los directivos deben basarse en decisiones y reglas sólidas que den estabilidad a las políticas de stocks. Señalan, además, dos cuestiones fundamentales que deben plantearse.

Por una parte, tienen que encontrar un buen equilibrio en el tamaño del lote: aumentarlo puede generar descuentos en la producción y ahorro en el transporte, mientras que reducirlo permite ahorrar en financiación y gestión.

Además, los directivos deben decidir qué nivel mínimo de stocks se debe alcanzar para realizar un pedido. A mayor stock de seguridad, menores riesgos, pero también mayor coste.

Un modelo de gestión de inventarios debería indicar para cada referencia de producto el tamaño del lote, el nivel de stock de seguridad y cuándo hacer un pedido. Según cómo se combinen estos tres factores, estaremos ante una u otra política de stocks.

Si el ciclo de vida del producto es largo, la política de revisión puede ser continua o periódica.

La primera es recomendable cuando los productos tienen un alto valor o volumen e implica que se sigue la situación de cada producto de forma individual y continua en el tiempo.

En cambio, la revisión periódica, es idónea para productos de bajo valor o volumen, ya que se lanza un pedido automáticamente cada cierto tiempo, asegurándose que los niveles de stock de seguridad disponibles sean siempre suficientes al principio de cada ciclo.

Para los productos de ciclo de vida corto y plazos de reaprovisionamiento largos (moda, revistas, etc.), se suele hacer un único pedido inicial para cada artículo, ya que normalmente no existe la posibilidad de reaprovisionamiento.

En este caso, hay que definir al principio de cada periodo el stock total, es decir, el tamaño del lote más el stock de seguridad, que se tendrá disponible. Es el modelo conocido como "fractila crítica", en el que hay que evitar tanto un exceso de existencias que nos obligue a malvenderlas como una carencia que origine roturas.

Implicaciones prácticas.

Para tomar el pulso a la gestión de inventarios y sus costes, los autores recomiendan a los directivos plantearse una serie de preguntas clave: cuántos stocks tienen y para qué, si los criterios de gestión de stocks están unificados, qué departamento los gestiona, qué mecanismos emplea la compañía para mejorar estos aspectos, etc.

igualmente hay que destacar una serie de palancas sobre las que se puede actuar para mejorar la gestión de inventarios:

a. Tamaño del lote: Para reducirlo se pueden ajustar los costes y tiempos de preparación del cambio de lote y buscar alternativas para aprovechar las economías de transporte. Para lo primero se deben revisar las tareas y herramientas utilizadas. Para lo segundo es posible llegar a acuerdos para consolidar envíos con otros fabricantes.

b. Variabilidad de la demanda: Actuar sobre este factor tanto en cantidades como en tiempos permite reducir los stocks de seguridad. Es posible moderar la incertidumbre colaborando con los clientes y proveedores, centralizando los stocks y las previsiones, y ajustando el número de referencias.

c. Plazo de entrega: Cuanto mayor es, más stock de seguridad se necesita. Por ello conviene mejorar la colaboración con proveedores y clientes, y recurrir a medios de transporte más rápidos cuando la incertidumbre de la demanda es muy alta.

d. Nivel de servicio: Este puede ser exagerado debido a un exceso de celo comercial o del departamento de operaciones, pero hay que ajustarlo a las necesidades reales.

Conclusión.

La gestión inteligente de los stocks facilita la actividad de la empresa, reduciendo costes y tiempos, además de ajustar su producción a la realidad de la demanda en cada momento. Por todo ello es fundamental que desarrolle una política estratégica en materia de logística, calculada y revisable, tomando el pulso continuo a las condiciiones en las que se desenvuelven mercados.

Fuente: Alejandro Esteban Lago; Marc Sachon,;Philip G.Moscoso/ IESE Insight