Cultura organizacional de la empresa, capital humano y modelo redárquico de gestión

Hace ya mucho tiempo que las empresas modernas rompieron con el modelo jerárquico de gestión. Constituyendo el capital humano su verdadero valor y eje estratégico es necesario entender que la implantación de una cultura organizacional eficiente y eficaz pasa por la plena integración de las personas en un proyecto común y redárquico entendido como propio, por su participación activa en la toma de decisiones, por el impulso constante del talento, la iniciativa y el trabajo en equipo y, lo que es más importante, por la búsqueda permanente de su bienestar, porque para avanzar y alcanzar objetivos hay que dejar de lado la toxicidad de un supuesto liderazgo basado en criterios jerárquicos.

Sin duda, se impone el trabajo en red asociado al valor de ese activo insustituible que es el capital humano, porque el "yo mando, tu ejecutas" ha perdido todo su sentido y razón para seguir existiendo.

Fracaso y estrategias cortoplacistas en la empresa

En los actuales momentos en los que priman los resultados a corto plazo sobre cualquier otra apuesta estratégica, el hecho de abandonar inmediatamente un proyecto por las dificultades de ver su viabilidad, o simplemente el hecho de mantener una postura inmovilista al respecto, matando la iniciativa, complica enormemente la consecución de las metas más ambiciosas, esas que solo se logran con paciencia, perseverancia y mentalidad largoplacista. En este sentido, tenemos y debemos entender la tolerancia al fracaso como una fortaleza de la organización.

Pensamiento estratégico, autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar

"Nada es más difícil, y por lo tanto más precioso, que ser capaz de decidir”– Napoleón Bonaparte.

Pensamiento estratégico,autoanálisis y modelo de negocio: Porque las empresas también se pueden y deben resetear y reinventar.

¿Cuántas veces les ha pasado que comenzaron un proyecto con una idea, una intención, y a medida que va pasando el tiempo, ese proyecto termina siendo… otra cosa? El devenir empresarial provoca que en muchas ocasiones las decisiones que vamos tomando en el día a día la “condenan” a un posicionamiento que no era el deseado y, lo que es peor, que no es el óptimo: Inversiones mal planificadas, decisiones sobre la entrada en un mercado o en un país que se tomaron tal vez con una profundidad de análisis insuficiente, lanzamientos de productos que están alejados de lo que es el core del negocio…

Todo ello ha tenido como consecuencia una empresa alejada del sueño que abrazamos en el momento en el que se concibió el proyecto, de su razón de ser. Esto n siempre es malo, pues en ocasiones la realidad nos sorprende y nos lleva a destinos que no pensamos y que son aún mejores. Pero, en muchas otras… el resultado no es tan positivo. ¿Alguna vez se ha saltado la salida de la autopista? ¿Conocen esa sensación de saber que… para llegar a destino… van a tardar bastante más, y que ahora toca dar un rodeo e intentar ir más deprisa para recuperar ese tiempo perdido?.

Pues esto es lo mismo que sucede en el mundo empresarial. Tomamos por error, consciente o inconscientemente una salida que no es la idónea, y ésta nos va llevando a otros destinos, diferentes del que planificamos y al que deseábamos llegar. Como consecuencia tenemos una empresa diferente a la que realmente queríamos y, por tanto, no está alineada la estrategia que se diseñó (el por qué, el qué y el cómo) con el modelo de negocio (cómo se ejecuta la estrategia). Si estableciéramos un símil con el cuerpo humano, sería como tener una cabeza (estrategia) que no maneja el resto del cuerpo (el modelo de negocio). ¿Se imaginan el caos? Pues empresas en las que la cabeza va por un lado y el cuerpo por otro hay muchas.

Cuando se llega a esta situación, la empresa se convierte en el rehén de decisiones pasadas, tomadas con la mejor de las intenciones, pero erróneas al fin y al cabo. Empresas que debido a lo difícil que resulta virar el rumbo, porque el viento sopla fuerte y ofrece una gran resistencia, se “resignan” a permanecer en ese nuevo camino, con la esperanza de que finalmente el resultado, por alguna razón, terminará siendo el que planificamos.

Desde luego esto, en el caso de suceder, sería fruto de la más absoluta de las casualidades. Como decíamos al principio, tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino, elegir el rumbo. Llegados a este punto la pregunta sería, ¿una vez nos hemos salido de la autopista por la salida equivocada, debemos elegir necesariamente como empresarios, cambiar el destino y aceptar ese nuevo rumbo? O, sin embargo, ¿podemos decidir virar?.

Tomar decisiones es lo más difícil, y también lo más preciado, pues ello nos permite dirigir nuestro camino y elegir el rumbo.

En la mayoría de las ocasiones, la falta de claridad en la aplicación de la estrategia no se debe tanto a decisiones pasadas sino a decisiones presentes o, mejor dicho, a la falta de decisiones presentes. El problema real son “las decisiones que no se toman hoy” para hacer más coherente el modelo de negocio con la estrategia, y eso sucede básicamente por las siguientes razones:

1. Tomar la decisión es doloroso a nivel personal.

2. Demasiadas implicaciones emocionales con las personas.

3. Tomar la decisión significa renunciar a un proyecto ilusionante… y aceptar esto es realmente difícil, sobre todo para caracteres como los que son necesarios para emprender.

4. Asumir los costes de cierre (económicos y por supuesto humanos). Es decir, tener una visión cortoplacista y no ver que a medio plazo tal vez eso sería la mejor decisión.

5. Resignarse, volverse cómodo (no es la mejor solución, pero “vamos funcionando”).

6. Se tiene miedo a salir de la zona de confort, a lo desconocido, a hacer cosas diferentes….

Todas estas razones tienen algo en común: Optan por mantener lo que hay a toda costa, sin pensar en si va a ser sostenible en el futuro, pues “a menudo justificamos más que razonamos”.

¿Cómo podemos solucionar situaciones como esta?.

Lo primero es realizar un profundo ejercicio de autoanálisis (y para ello siempre es mejor contar con una visión externa ya que una de las cosas más complicadas es conocerse a uno mismo). Este ejercicio debe realizarse desde la objetividad y la rigurosidad y debe responder a las siguientes preguntas sobre nuestra estrategia: ¿Estoy persiguiendo mi visión (mi aspiración, mi sueño)? ¿Está vigente mi propuesta de valor? ¿Cuál es mi ADN (valores)? Un ejercicio nada fácil ¿verdad?.

A continuación hemos de conocer excelentemente bien a nuestro cliente, y hacerlo significa no quedarnos en la información que ofrecen los CRM o herramientas de gestión de clientes, que por supuesto son más que necesarias. Se trata de conocerlo de verdad y de saber cuales son sus necesidades y problemas reales para poder solucionarlos. Una manera de conseguirlo es a través de la segmentación.

Y por último, el modelo de negocio es lo que traslada, de manera eficiente (y rentable) nuestra propuesta de valor a las necesidades de mis clientes.

El caso de Kodak.

Pongamos por caso un conocido ejemplo de fracaso provocado por la disociación entre la propuesta de valor de la empresa y el modelo de negocio, el caso de Kodak. La propuesta de valor de Kodak siempre había sido ayudar a las personas a conservar sus momentos especiales, sus recuerdos; eso era estrictamente su propuesta de valor, y nada tenía que ver el modo en el que esos recuerdos eran conservados.

En su momento se hacía de manera analógica, que era la que teníamos, pero Kodak, cuando el mundo digital avanzó a pasos de gigante, se olvidó de sus clientes y de cuales eran sus necesidades. Kodak se auto convenció de que su propuesta de valor era la conservación de recuerdos en formato analógico.

Así, los dos grandes errores de Kodak fueron: 1. Confundir la propuesta de valor (conservar recuerdos) con el modelo de negocio (conservarlos en formato analógico)2. Olvidarse de cuáles eran las necesidades de su cliente: Ventajas en coste si se hacía en modo digital, la comodidad que esto representa, etc…

De todo esto, lo más paradójico es que Kodak tenía patentes de fotografía digital que podrían haberle puesto en cabeza de la carrera por la fotografía digital. Sin embargo Kodak prefirió seguir mirando al pasado, prefirió, como decíamos al principio del artículo, mantener lo que había a toda costa. Y eso fue exactamente lo que le costó la supervivencia.

Conclusión.

Y Ud., ¿ha pensado alguna vez cómo sería su empresa si hoy empezara de nuevo? Es conveniente y muy sano realizar de vez en cuando ejercicios de reflexión que nos lleven a concluir si estamos en el camino correcto, si estamos alineando de manera correcta la estrategia, las necesidades del cliente y el modelo de negocio.

Verá como aclaras muchas decisiones que le inquietan y cómo detecta aspectos que le restan coherencia a su negocio. Pero, recuerde... este ejercicio solo le resultará útil si, como decíamos, supone un profundo, riguroso y objetivo ejercicio de autoanálisis.

Fuente: Guillermo Prats/ Gerente Improven

Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?

"No es lo que tenemos, sino el no darnos por vencidos lo que nos hace ricos”.Henry Ward Beecher.

Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.

Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.

Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.

El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.

Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.

Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.

Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:

1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.

2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.

3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.

4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.

5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.

6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.

7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.

Conclusión.

La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.

Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.


Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.

Acometiendo objetivos dispares: Paradojas y naturaleza de la ambidestreza como elemento clave para la transformación tecnológica

"La ambidestreza en las tareas de dirección se refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea. Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro".

Acometiendo objetivos dispares: Paradojas y naturaleza de la ambidestreza como elemento clave para la transformación tecnológica.

Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.

Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.

El profesor del IESE Robert Wayne Gregory y sus coautores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.

Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.

Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.

Nueve años de gestión de la complejidad.

En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: Integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.

El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI. Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.

Paradojas en los programas de TI.

Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:

1. En las decisiones de cartera: Eficiencia frente a innovación.

2. En el diseño de la plataforma: Estandarización frente a diferenciación.

3. En el cambio estructural: Integración de los componentes existentes frente a renovación.

4. En la planificación del programa: Agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.

5. En la gestión del programa: Control del programa frente a autonomía del proyecto.

6. En el desarrollo del programa: Coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.

Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio.

Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.

La clave: Combinar y equilibrar.

Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.

En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.

Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.

Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales.


Fuente: Robert Wayne Gregory, Mark Keil, Jan Muntermann y Magnus Mähring/ IESE Insight.

Cotitularidad y creación de valor en las patentes compartidas: El éxito pasa por la elección del socio adecuado

"Para lograr los mejores resultados al desarrollar patentes compartidas, es fundamental elegir el socio adecuado, delimitar bien los acuerdos y promover la confianza entre las partes".

Cotitularidad y creación de valor en las patentes compartidas: El éxito pasa por la elección del socio adecuado.

Las empresas deben tener presente que la apertura durante la fase de I+D beneficia la creatividad, pero que la explotación comercial de los hallazgos exige lo contrario, es decir, blindarse para maximizar los beneficios.

El profesor del IESE Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy, examina las implicaciones de la llamada "paradoja de la apertura" en las colaboraciones para patentes compartidas.

Sus aportaciones pueden ayudar a las empresas a optimizar sus estrategias de colaboración con otros socios en proyectos de I+D y propiedad intelectual.

Tenga en cuenta los inconvenientes.

Las patentes compartidas pertenecen a dos o más empresas. En este tipo de acuerdos, todos los socios tienen derecho a explotar la innovación por su cuenta.

Mientras que las ventajas en cuanto a ahorro y exposición están claras para todas las partes, los inconvenientes no lo están tanto.

La cotitularidad de la propiedad intelectual, por ejemplo, puede limitar la capacidad de una empresa para explotar plenamente el potencial comercial del conocimiento de I+D generado en común. Por fortuna, los autores explican cómo ahorrarse estos problemas.

Evalúe los riesgos.

En primer lugar, es fundamental examinar los riesgos.

Para empezar, elegir un socio del mismo sector conlleva muchos más riesgos por la competencia que se pueda generar entre ambos y la reducción del valor total de mercado.

También hay que tener en cuenta que la bancarrota de un socio puede obligarle a vender sus derechos al mejor postor, que puede ser un competidor. De ahí la importancia de que la elección de socio sea racional y fundamentada.

Por otra parte, cuando los socios operan en diferentes sectores y mercados, es más probable que usen el conocimiento compartido para propósitos diferentes y desarrollen la propiedad intelectual en áreas distintas a los intereses comerciales del otro.

La universidad, su mejor aliado.

Las alianzas con empresas de otros sectores reducen el riesgo competitivo, pero las universidades plantean un riesgo todavía menor, ya que su principal cometido es generar conocimiento, no competir comercialmente.

Esto las convierte en socios más atractivos. De hecho, las patentes compartidas con universidades suelen ofrecer un mayor valor de mercado porque están exentas de riesgo competitivo.

En los acuerdos de colaboración con universidades, lo habitual es que estas renuncien a la posibilidad de ceder a la competencia los hallazgos compartidos. En este sentido, negociar de antemano las cláusulas de la patente conjunta puede influir en la naturaleza de la asociación.

¿Qué pertenece a quién?.

A veces estos acuerdos pueden ser restrictivos, por lo que deben diseñarse cuidadosamente. Es preciso definir desde el principio el nivel real de conocimiento y las capacidades tecnológicas de ambos socios.

Asimismo, puede ser interesante estipular que cuando los resultados de la investigación pertenezcan a un área de conocimiento exclusiva de un socio, este será el único propietario de la patente.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que existe una "zona gris de conocimiento" que hará difícil determinar quién debe ser el dueño de la propiedad intelectual.

Si una de las empresas es más fuerte, tendrá más poder para negociar los términos de la propiedad. Es más probable que las empresas más débiles financiera y técnicamente se vean forzadas a aceptar acuerdos de copropiedad desfavorables.

Forje la confianza.

En asociaciones asimétricas, un socio podría necesitar los conocimientos técnicos del otro para desarrollar la investigación. Si esta última parte no está dispuesta a compartirlos, podría hacer inviable el proyecto.

Como en cualquier alianza, la confianza es la clave para el éxito. Las empresas de mayor tamaño pueden aprovechar las patentes compartidas para demostrar la buena voluntad y cimentar la confianza con los socios de menor envergadura.

En todo caso, un acuerdo bien definido puede reducir los temores con respecto a la apropiación del conocimiento generado de forma conjunta, al tiempo que aumenta la probabilidad de crear valor.


Fuente: Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy/ IESE Insight.

¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones

"Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza".

¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.

El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.


El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.

Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.

Tipos de control.

1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.

Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.

2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.

Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.

3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.

De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.

Cómo equilibrar el control.

1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.

2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.

3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.

4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.

5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.


Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.

¿Tiene una startup?: No es lo mismo emprender que crear una empresa

"Ser emprendedor no es hacer pitches que impresionen, no es levantar cuanta financiación se pueda, no es presentarse a concursos, sino sentarte en el despacho, construir pacientemente un negocio y, en definitiva, crear valor y hacer progresar una empresa".

¿Tiene una startup?: No es lo mismo emprender que crear una empresa.

Los nuevos emprendedores no se deben dejar arrastrar por los cantos de sirena del coro de mentores, asesores y políticos que les hablan de 'emprendimiento' sin haber creado nunca una empresa.

A la caza del inversor.

La mayoría de emprendedores viven obsesionados con encontrar a un inversor que financie su proyecto: un socio capitalista, un business angel, una entidad bancaria, un fondo de capital riesgo o un organismo público de apoyo al emprendimiento y la innovación.

Mientras tanto, olvidan que la principal fuente de financiación de una empresa son sus propios clientes. En este sentido existen distintas fórmulas para conseguir este tipo de financiación: Pago por adelantado, suscripción, modelo de escasez, marketplaces, normalización y reventa.

Las ventajas de utilizar estos modelos de negocio , englobados bajo la denominación genérica de bootstrapping (término anglosajón que podría traducirse como "autoarranque") son indudables y permiten poner en marcha la actividad con poco o nada de capital inicial.

¿Qué busca un business angel?.

Si el proyecto no puede financiarse con ninguna de estas fórmulas, entonces habrá que recurrir a un inversor profesional. Y aquí entran en juego los muchas opciones a elegir por los emprendedores que se encuentren en este trance: Desde el dónde, cuándo y cómo abordar a un posible inversor hasta los argumentos que hay que dar para convencerle, pasando por los errores a evitar y por las estrategias para el éxito de una primera cita.

No hay que olvidar, claro está, qué es lo que mueve a un inversor a participar en un determinado negocio: Proyectos viables (con un mercado concreto y una ventaja competitiva clara), escalables (con posibilidad de crecimiento) e invertibles (con un retorno claro).

Cabiedes reconoce apoyarse en los seis criterios de evaluación de startups definidos por Rob Johnson, emprendedor, inversor y profesor visitante del IESE: mercado, ventaja competitiva, equipo, timing, invertibilidad y salida. Y no se cansa de insistir en una misma idea: "hay que entender que los inversores evaluamos proyectos empresariales, no ideas".

Menos show y más business.

El mercado inversor español vive inmerso en una "doble burbuja". Por un lado, la que ha generado el exceso de capital vertido en las startups tecnológicas durante los últimos años, que se ha traducido en una tendencia a la sobrevaloración de los proyectos y al uso ineficiente del capital. Por otro, la que ha provocado la exaltación excesiva de la figura del emprendedor y del papel que puede jugar la inversión en proyectos innovadores en la recuperación económica y en la creación de empleo. "En esto del emprendimiento hay mucho ruido y mucha tontería", afirma tajante.

En este sentido urge desmitificar la figura del emprendedor: "ser emprendedor no es hacer pitches que impresionen, no es levantar cuanta financiación se pueda, no es presentarse a concursos, sino sentarte en el despacho, construir pacientemente un negocio y, en definitiva, crear valor y hacer progresar una empresa".

El concepto de lean startup.

Las estadísticas prueban que la gran mayoría de startups fracasan al poco tiempo porque, al margen de lo que digan su plan de negocio y sus maravillosas proyecciones en Excel, no cuentan con un modelo de negocio validado ni con un producto ajustado a las auténticas necesidades de sus supuestos destinatarios.

Por eso es recomendable, muy especialmente cuando se trata de negocios digitales sometidos a un alto grado de incertidumbre y riesgo empresarial, adoptar la filosofía lean startup y un enfoque basado en el desarrollo de clientes más que en un modelo tradicional de desarrollo de producto.

La idea es que el modelo de negocio y el producto se vayan testando, corrigiendo y mejorando, ya desde las primeras fases y con la ayuda de los propios clientes, hasta hacerlos cuadrar con sus verdaderas necesidades y con la realidad del mercado.

Fuente: Luis Martín Cabiedes/ IESE Insight.

Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas

"A medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones".

Capacity Building Model: Utilizando la simulación como instrumento para el desarrollo de capacidades y la toma de decisiones directivas.

Las simulaciones constituyen un instrumento de gran utilidad para conocer el posible impacto de las decisiones directivas en la rentabilidad de su empresa, ya que incorporan dos elementos que escapan a la mera intuición: las interdependencias y la aleatoriedad de la vida.

Pero, ¿y si quisiera saber cómo afectan los valores y actitudes de los directivos en el aprendizaje, el desarrollo de capacidades y la misión de su empresa? Pongamos que su aspiración trasciende los beneficios, ¿existe un modelo para eso?.

Es en lo que trabajan los profesores del IESE Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago, quienes proponen un modelo que permite analizar el comportamiento de las empresas durante la elección y ejecución de múltiples proyectos, así como lo que aprenden de los mismos para mejorar sus capacidades.

Tres dimensiones clave.

Los autores clasifican las compañías según sus capacidades en tres dimensiones clave:

1. Eficacia: Resultados medibles, normalmente financieros.

2. Atractivo: Hasta qué punto los empleados se desarrollan profesionalmente y disfrutan de su trabajo.

3. Unidad: En qué medida los empleados se identifican con los objetivos y valores de la organización.

También estudian las preferencias de los directivos por determinados tipos de proyectos (caracterizados asimismo por su eficacia, atractivo y unidad potenciales). En esa selección de los proyectos, el modelo tiene en cuenta la racionalidad limitada, o sea, las limitaciones materiales de los directivos en cuanto a la cantidad de información y tiempo de que disponen para tomar decisiones.

Desechar un proyecto potencialmente rentable en favor de otro que permita desarrollar capacidades suele ser una decisión inteligente a largo plazo. Pero, ¿cómo analizar el impacto de la suma de decisiones en la evolución de la empresa? ¿Y cómo tomar en consideración lo que puede suceder en el mercado con los competidores, cada uno con su propia personalidad?.

A través del método de la simulación se puede formalizar lo que habitualmente se resuelve en debates informales, lo que puede ayudar a los directivos a comprender mejor las contrapartidas entre los objetivos a corto y largo plazo, así como prever posibles complicaciones derivadas de un cambio de rumbo o de una percepción errónea de algunas características de la empresa.

Objetivo: Evitar un futuro negro.

Tras aplicar su modelo, Andreu, Riverola, Rosanas y De Santiago concluyen que la estabilidad y longevidad de una empresa depende enormemente de la habilidad de los directivos para trazar el verdadero perfil de la organización.

Es de sentido común, cierto, pero una percepción errónea puede llevar a los directivos a elegir proyectos con los que la empresa pierda capacidades difíciles de recuperar. "Cuando los directivos solo valoran la eficacia, ignorando el atractivo y la unidad, la situación empeora.

El antiguo aforismo griego 'conócete a ti mismo' no solo es crucial para tener éxito, esconde otra implicación en absoluto trivial: si solo buscas la eficacia, tu futuro pinta mal".

El modelo se basa en suposiciones y simplificaciones, pero consideran que posibilita el análisis del aprendizaje y del desarrollo de capacidades.

Conclusión.

La simulación puede ayudarle a detectar "diversos comportamientos emergentes difíciles de prever" en la empresa y que trascienden los personales de cada directivo. Así, a medida que las compañías aprenden de los proyectos que seleccionan, los directivos pueden hacer otro tanto del análisis del impacto de sus decisiones.

Fuente: Rafael Andreu, Josep Riverola, Josep Maria Rosanas y Rafael de Santiago/ IESE Insight

Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica

"Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna".

Cómo desbloquear la innovación empresarial: Lecciones de la industria farmacéutica.

Ante la llegada de tecnologías revolucionarias, algunas empresas se adaptan y otras desaparecen, incapaces de hacer frente a los cambios. ¿Qué tienen en común las primeras? ¿Son precisamente las que invierten en las tecnologías disruptivas que transforman su sector?.

No es tan sencillo. Tanto Kodak como Polaroid invirtieron en fotografía digital y ninguna de las dos sobrevivió a la revolución tecnológica que acabó con el revelado fotográfico.

Cuando se cuestiona un modelo de negocio, hay más factores a tener en cuenta. Las grandes empresas que se quieran adaptar a las turbulencias de su sector no solo deben invertir en tecnologías disruptivas, sino hacer un seguimiento de esa inversión durante todo el proceso de desarrollo, sin olvidar la posible resistencia interna.

El profesor del IESE Thomas Klueter y Rahul Kapoor, de Wharton, analizan cuándo es más probable que la inversión de una gran empresa en tecnologías disruptivas cristalice en un nuevo producto y cuándo es más fácil que la inercia de la organización dé al traste con el proyecto.

Kapoor y Klueter examinan la aparición de distintas tecnologías en la industria farmacéutica y arrojan datos sobre cómo las grandes compañías se enfrentan a los cambios que llevan asociados.

Los autores se basan en datos de empresas cotizadas de entre 1989 y 2008 y entrevistas a altos directivos de grandes farmacéuticas para analizar cómo afrontaron cincuenta compañías dos de los avances más prometedores en el campo de la ingeniería genética: Los anticuerpos monoclonales y la terapia genética.

Inercias entre la investigación y el desarrollo.

Se cuestiona la idea de que las grandes empresas no invierten en nuevas tecnologías disruptivas, distinguiendo entre lo que se hace en las fases de investigación y desarrollo y comprobando cuándo la investigación se concreta en el desarrollo de un nuevo producto.

A pesar de que todas las tecnologías disruptivas desafían el conocimiento de base de las grandes empresas, estas pueden diferir en el grado de encaje en el modelo de negocio en términos de generación de ingresos y beneficios.

En este estudio, los anticuerpos monoclonales representan una tecnología de apoyo para las grandes empresas farmacéuticas, ya que se usan como un tratamiento médico a largo plazo y resultan en costes reiterados para pacientes y aseguradoras.

En cambio, la terapia genética se puede considerar una tecnología disruptiva, ya que implica tratamientos personalizados y poco frecuentes, por lo que se aparta mucho del modelo de negocio tradicional.

Los autores sostienen que ambos tipos de tecnologías puede generar diferentes inercias en la organización a la hora de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación.

Kapoor y Klueter también tienen en cuenta que las grandes empresas utilizan diferentes fórmulas para acceder a tecnologías disruptivas: Investigación propia, equipos de investigación externos contratados o alianzas y adquisiciones. En este sentido, argumentan que estas fórmulas difieren en cuanto a quién lleva a cabo la investigación y quién toma la decisión de trasladar los hallazgos a la fase de desarrollo, por lo que pueden verse sometidas a diferentes tipos de presión por parte de la organización.

Una cuestión de incentivos.

El desarrollo de un producto a partir de los hallazgos de investigaciones internas se ve muy condicionada por los incentivos de quienes toman las decisiones estratégicas y por los procesos de asignación de recursos dentro de las grandes empresas. Esto facilita el desarrollo de tecnologías de apoyo, pero aumenta la presión sobre las disruptivas y hace más improbable su desarrollo.

Los autores citan a varios directivos cuya experiencia respalda sus conclusiones. Por ejemplo, uno de ellos explica que mientras que los anticuerpos monoclonales estaban en sintonía con el modelo de negocio de la compañía, enfrentarse a la terapia genética fue más complicado: "La idea de que la investigación sobre terapia genética que se realiza internamente lo tiene más difícil para llegar a comercializarse no me resulta extraña".

Kapoor y Klueter muestran que sucede prácticamente lo mismo con la investigación que se contrata externamente, ya que las decisiones respecto a su desarrollo posterior siguen siendo internas.

Ventajas de las alianzas y adquisiciones.

Mientras que la inversión en el área de la terapia genética a través de investigaciones internas o contratadas externamente no se concretó en posteriores desarrollos por parte de las grandes empresas, las que se llevaron a cabo por medio de alianzas y adquisiciones fueron más productivas.

Las decisiones sobre el desarrollo de una investigación cuando existe una alianza involucran a socios externos y/o a personal de startups y entidades dedicadas a la investigación. Estos socios externos pueden ayudar a las grandes empresas a contrarrestar la inercia organizacional.

Un directivo de una compañía farmacéutica mostró su conformidad con esta conclusión. Según él, el hecho de que estas colaboraciones se basen en procesos de toma de decisiones colectivos, en los que participan personas externas a la empresa, facilita el desarrollo de innovaciones disruptivas.

De la misma manera cuando las grandes empresas adquieren startups que disponen de nuevas tecnologías disruptivas, tienden a respetar su liderazgo y a garantizarles algún tipo de autonomía en la toma de decisiones, lo cual conlleva la separación estructural respecto al sistema de toma de decisiones interno.

Esta separación también puede servir para contrarrestar la inercia de la organización, de modo que los hallazgos de la investigación progresen a través de la fase de desarrollo pese a que la tecnología no encaje en el modelo de negocio de la empresa.

Superar la inercia en el momento oportuno.

Los problemas de inercia no se manifiestan necesariamente en la fase de la inversión, sino cuando llega el momento de desarrollar y comercializar los hallazgos de la investigación, y que "las investigaciones fruto de alianzas y adquisiciones son un medio para superar las inercias y ayudar a las grandes empresas a navegar por el cambiante entorno tecnológico".

Por tanto, las grandes empresas establecidas no deben limitarse a invertir en nuevas tecnologías sin más. También han de ser conscientes de los retos que implica todo el proceso de desarrollo previo a la comercialización.

Fuente: Thomas Klueter y Rahul Kapoor/ IESE Insight.

La importancia de la perseverancia y la fe en el negocio: Se rieron de su idea y ahora vale 500 millones de dólares

"Paciencia, prudencia y perseverancia en la idea: Tariq Farid ha creado una empresa de venta de ramilletes y centros de mesa elaborados con frutas.Se rieron de su idea y ahora vale 500 millones de dólares".

La importancia de la perseverancia y la fe en el negocio: Se rieron de su idea y ahora vale 500 millones de dólares.

Competir con las flores. Ése es el objetivo que se marcó Tariq Farid cuando ideó su particular negocio. Y eso que Farid era propietario de una floristería. Es precisamente en la floristería donde comienza la historia de Tariq Farid, un descendiente de inmigrantes indios nacido en Estados Unidos.

Desde hace siglos, las flores han sido el producto más utilizado para decir a alguien "te quiero", "yo siento" o "espero que te pongas mejor". Pero Farid decidió cambiar ese concepto y al empresario se le ocurrió hacerlo fabricando originales cestas de frutas en forma de ramillete y centro de mesa.

Los expertos a los que consultó se rieron de su idea, según cuenta el protagonista en Business Insider. "Nadie está haciendo esto, así que no sé por qué cree que será un éxito", le decían. La industria de las flores aseguraba que el ramo de frutas era un proyecto ridículo y que las flores eran algo mucho más elegante que su creación.


La única persona que le dio su apoyo fue su madre. "Esto va a ser grande", le dijo, y "ese fue todo el ánimo que necesitaba para comenzar su nueva aventura", explica Farid.

"No deberías asustarte de ir contra el consejo de los expertos cuando en tu corazón sabes que la dirección hacia la que vas es la correcta", recomienda Farid. "Muchos de ellos no son ni la mitad de expertos que tu propia madre", añade.

El éxito ha sido demoledor. Su empresa, Edible Arrangements, ya vale 500 millones de dólares y tiene 1.200 establecimientos repartidos por todo Estados Unidos en régimen de franquicia.

Conclusión.

Creer en uno mismo, en su idea, motivarse y perseverar en el proyecto, desde la diferenciación, constituyen claves indiscutibles en el difícil y complejo camino hacia el éxito en el mundo de los negocios.

Fuente: Libre Mercado.

El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.

"Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa".

El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.

Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.

La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.

Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.

En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria.

Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito. Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.

De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.

La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.

Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.

Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter.

Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.

La brutal realidad es esta: políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.

Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.

Un enfoque positivo es permeable. En este sentido hay que abogar por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.

Bases y preceptos para construir el modelo de liderazgo por carácter.

El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas:

1. El liderazgo va de dentro a fuera: El carácter enfatiza el liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.

2. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.

La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad.

Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.

El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:

1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.

2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.

3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.

4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.

5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.

6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.

7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.

Conclusión.

El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.

Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence

Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión

"El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos".

Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.

La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.

La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.

Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto.

Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.

1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.

Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.

2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.

En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.

3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.

a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.

b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.

c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.

d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.

e. Preparar presupuestos y planes detallados.

f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.

Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.

4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.

El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.

En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.

5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.

También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.

Más allá de la costumbre.

El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.

Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.

Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.

Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.

A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.

Ni un céntimo de más.

Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.

Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.

Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.

Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.

La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.

Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.

Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.

No frene su proyecto empresarial: El crowfunding como herramienta alternativa de financiación

"En la mayor parte de los casos, cuando queremos iniciar un nuevo proyecto empresarial o tenemos alguna idea que pensamos que podría tener éxito necesitamos algún tipo de financiación para poder empezar a darle forma. Probablemente este sea uno de los puntos más difíciles de conseguir en la actualidad, y por esta razón están surgiendo nuevas alternativas diferentes a las que todos conocemos"

No frene su proyecto empresarial: El crowfunding como herramienta alternativa de financiación.


Una de las herramientas de financiación empresarial más novedosas y que mejores resultados está ofreciendo es la conocida como crowdfunding o financiación en masa.

El crowdfunding es una forma de financiación colectiva, normalmente utilizando como medio principal internet, cuyo objetivo es buscar cooperación y ayuda para financiar proyectos e iniciativas de todo tipo.

La figura surge debido a la enorme dificultad en la actualidad de conseguir préstamos y créditos bancarios y al auge de internet y las redes sociales. Aprovecha las ventajas de la web 2.0 para dar a conocer estos proyectos en un determinado sitio web, donde cada usuario puede ver a los que actualmente buscan financiación y donar la cantidad que desee para apoyar alguno de ellos.

La mayoría de los diferentes sitios webs de crowdfunding funcionan de la misma forma. Tan solo ha de encargarse de publicar una breve descripción indicando en que consiste su proyecto e indicar la cantidad mínima que necesitaría recaudar para poder llevarlo a cabo.

Una vez lo haya hecho, su proyecto aparecerá en el sitio web, donde todos los usuarios podrán localizarlo y realizar alguna contribución monetaria. Los usuarios que apoyan económicamente un determinado proyecto no están invirtiendo en la idea ni obtendrán ningún beneficio en el futuro, ya que tan solo se trata de una forma de ayuda a que una determinada idea pueda ver la luz.

A pesar de ello, normalmente los usuarios que aportan una cantidad considerable reciben algún regalo a modo de recompensa. Por ejemplo, si ha financiado un nuevo libro, es probable que el autor decida regalar una copia a las personas que han contribuido a que ese libro se haya podido publicar. La idea es recompensar el apoyo de los usuarios de un modo u otro, ya sea con alguna ventaja a la hora de adquirir el producto, descuentos, regalos, etc. Además, el usuario que da su apoyo se siente parte del proyecto al haber contribuido a su creación, por lo que también tenemos esa compensación moral.

Kickstarter: Modelo de crowdfunding.

Una de las webs más conocidas de crowdfunding a nivel mundial es Kickstarter, una empresa compuesta por 73 personas y ubicada en Brooklyn (Nueva York).

La filosofía la compañía se basa en poder ayudar a descubrir y construir creativos proyectos que puedan hacer del mundo un lugar mejor. Desde películas, juegos, música, pasando por arte, diseño y tecnología, todo tipo de proyectos tienen cabida en esta web. De hecho, desde su lanzamiento en el año 2009, 5 millones y medio de personas se han comprometido a contribuir con un total de 959 millones de dólares, financiando 55.000 ideas diferentes.

Cada usuario o empresa que sube un proyecto a la web tiene completo control sobre el mismo. Kickstarter tan solo se encarga de ponerlos a disposición del público. Para participar, tan solo tiene que explicar en que consiste su idea, indicar una fecha límite y el objetivo económico que desearías conseguir para poder iniciar el proyecto.

Para recibir el dinero, debe conseguir su objetivo, es decir, si ha indicado un mínimo de 100.000 euros, no cobrará lo que hayas recaudado si no has llegado a esa cifra dentro de la fecha limite, por lo que se deben solicitar cantidades realistas.

Si sobrepasa la cifra indicada, cobrará todo lo que haya recaudado. Hasta la fecha, el 44% de proyectos que se inician en Kickstarter han dado buenos resultados y han conseguido su objetivo. Si un proyecto logra recaudar la cifra solicitada, Kickstarter se queda con un 5% de la cantidad final.

El caso más exitoso en la historia de Kickstarter es Pebble, un smartwatch o reloj inteligente. La petición de financiación tuvo el respaldo de 68.929 personas y se recaudó un total de 10.266.845 dólares -inicialmente fijaron un objetivo de 100.000 dólares para poder empezar a fabricar los relojes- por lo que sin duda el proyecto fue todo un éxito.

Las recompensas ofrecidas eran diferentes según la cantidad ofrecida. Por ejemplo, aquellos que financiasen más de 115 dólares, recibirían un reloj tan pronto los tuviesen fabricados (hay que tener en cuenta que hoy en día se comercializa por 150 dólares) por lo que además de la recompensa moral de haber participado en la creación del proyecto, obtiene el producto a un precio menor que el resto de clientes.

Conclusión.

Sin duda estamos ante una curiosa, novedosa y diferente forma de financiación que está dando buenos resultados, por lo que si tiene una idea o está planteándose iniciar una nueva aventura empresarial, debería de analizar la fórmula de financiación a través del crowfunding.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine

Cuando el intra-emprendedor se convierte en una necesidad: La unión del compromiso y el liderazgo

"Vivimos en una sociedad volcada en encontrar fórmulas que permitan la generación de empleo, puesto que registramos uno de los mayores índices de paro de nuestra propia historia reciente".

Cuando el intra-emprendedor se convierte en una necesidad: La unión del compromiso y el liderazgo

Conscientes de la dificultad de lograrlo a partir de la propia inercia del sistema, se analizan medidas normativas y fiscales para potenciar la figura del “emprendedor”, como vía de respuesta a la urgente necesidad de ofrecer salidas profesionales a los jóvenes, especialmente universitarios, con capacidad para imaginar su propio proyecto.

Sin duda, la ocupabilidad del talento joven es, en sí mismo, un objetivo suficiente para concretar medidas de fomento de la emprendeduría, pero no podemos ignorar que el futuro de nuestra economía dependerá, en buena medida, de la capacidad de innovación y de la generación de valor económico y social de estos nuevos proyectos empresariales.

Aun aceptando que la actual dificultad de encontrar un empleo adecuado ya debe constituir un potente incentivo para asumir mayores riesgos que antes del inicio de la crisis, es necesario crear incentivos para que estos potenciales emprendedores traten de promover su propio proyecto.

La cantera de nuevos emprendedores no se limita a los frustrados candidatos a un empleo, dado que la opción de emprender debería ser considerada por todos aquellos que sean capaces de imaginar su proyecto empresarial –la visión– para dar respuesta a una necesidad explícita –la misión– y creer en el mismo con la fuerza suficiente para asumir los riesgos de emprenderlo con el impulso de los propios valores.

En el acto de presentación de los trabajos preparados por los equipos de jóvenes ejecutivos participantes en la última edición del curso del ICDL –International Center for Leadership Development– de la Fundación CEDE, en el que participé como ponente, experimenté la visión práctica de otra clase de emprendedor –el “intra-emprendedor” –, jóvenes ejecutivos integrados en grandes corporaciones, capaces de comprender y hacer suyas las líneas estratégicas que la empresa tiene fijadas para su desarrollo, pero también de diseñar variantes de las mismas e, incluso, de imaginar nuevas líneas transformadoras que adapten la empresa a un entorno más global y dinámico.

Al presenciar las bien estructuradas exposiciones de estos ejecutivos, me hacía dos preguntas: ¿aplican en sus propuestas y decisiones el mismo sentido del riesgo que debe asumir el empresario por cuenta propia? y, también, ¿tendrán en sus organizaciones la oportunidad de poner en práctica toda su capacidad emprendedora?.

Conseguir que la respuesta a estas dos preguntas sea positiva es el reto de la empresa del siglo XXI, es la clave para movilizar en favor del proyecto la capacidad de liderazgo de los jóvenes talentos que, sin duda, constituyen la generación más preparada de nuestra historia y son la consecuencia más positiva de esta larga etapa, de desarrollo económico y bienestar social, ahora colapsada por los excesos y la falta de prudencia que han propiciado la presente crisis.

Esta dará lugar a transformaciones del modelo relacional y productivo, del mismo modo que lo hicieron las grandes crisis del pasado. En el nuevo modelo, los ejecutivos de las grandes empresas deberán compatibilizar su actividad funcional específica con la participación activa en el debate de los objetivos estratégicos y la implicación directa en el cumplimiento de todos ellos.

Para expresarlo de una manera más directa, si ahora mismo la mayor parte de las empresas tiene como prioridades la apertura y consolidación de nuevos mercados, junto a los procesos de innovación y eficiencia que favorezcan la competitividad, todos los intra-emprendedores de una empresa deberán dedicar, de manera consciente, una parte importante de sus energías a la consecución de estos objetivos.

Las empresas que cuenten con un sistema de valores y un modelo de gestión de las personas que propicie la movilización del compromiso y del talento de sus profesionales se adaptarán más rápidamente y mejor al paradigma relacional que el nuevo modelo requerirá, promoviendo simultáneamente la recuperación del conjunto de la sociedad.


Fuente: Salvador Alemany Mas - Presidente de Abertis/ Executive Excellence.

Cuando el crédito a las empresas deja de fluir: La alternativa de los "business angels" da alas a la economía latinoamericana

"Solo el 10% de los proyectos que llegan a los business angels consiguen financiación. Aun así, las restricciones en el crédito hacen que los nuevos proyectos empresariales dependan cada vez más de ellos. En América Latina y el Caribe operan más de 20 redes de inversores privados, con un volumen de operaciones cercano a los 26 millones de dólares".

Cuando el crédito a las empresas deja de fluir: La alternativa de los "business angels" da alas a la economía latinoamericana.

Juan Roure, Amparo de San José y Juan Luis Segurado, del IESE, han analizado las redes de business angels en dicha región. La identificación de las fortalezas y debilidades de estas redes y su entorno son clave para promover su desarrollo y estimular la economía.

Capital inteligente.

El business angel se presenta como el mejor acompañante para acelerar el crecimiento de empresas dinámicas y crear empleo al proporcionar "capital inteligente" en segmentos aún inmaduros para el capital emprendedor tradicional. Y es que las empresas jóvenes a menudo quedan fuera del ámbito de la financiación bancaria por los riesgos y la falta de garantías o avales que las caracterizan.

El informe confirma la necesidad de una mayor "profesionalización" en América Latina y el Caribe, donde la inversión "ángel" todavía es muy incipiente.

Los responsables de las redes que han participado en el estudio señalan la falta de experiencia de muchos inversores. Otra gran debilidad es el nivel de calidad de los proyectos, que no suelen estar en fase de inversión, así como el desconocimiento de los fundamentos de la inversión "ángel" entre los emprendedores.

Cinco recomendaciones.

Existen varias areas de acción para fortalecer y promover el funcionamiento de las redes de inversores privados, la punta del iceberg de la inversión "ángel":

a. Aumentar el número de inversores. Las redes necesitan nuevos miembros para cerrar más operaciones. Muchas de estas redes cuentan con menos de 35 inversores.

b. Capacitar a los inversores. Muchos de los "ángeles" cuentan con poca o ninguna experiencia inversora, por lo que todas las redes mencionan la necesidad de mejorar su formación y capacitación.

c. Formar a los emprendedores. Un número significativo de los proyectos que reciben las redes no cumplen los requerimientos deseables para su distribución, por lo que no son "invertibles".

d. Acceder a inversores de otros países. Algunos entrevistados señalaron la necesidad de ampliar la colaboración entre redes con base en diferentes países de la región.

e. Ampliar el catálogo de instrumentos financieros para empresas con alto potencial. Las redes más desarrolladas demandan fondos de coinversión y otros instrumentos, como los préstamos participativos, para ampliar la financiación disponible en cada ronda.

Chile, un caso de éxito.

El informe constata un desarrollo desigual de las redes de business angels en los países analizados. De las 31 redes creadas desde 2004, actualmente 21 siguen activas. Sus 665 inversores han completado 99 operaciones, con un volumen cercano a los 26 millones de dólares.

Argentina, Chile, Colombia y México cuentan con más de una red activa. En el extremo opuesto se sitúan El Salvador, Nicaragua, Bolivia y Paraguay, donde la actividad "ángel" es nula.

Chile ha creado hasta seis redes en los últimos ocho años. Los motores del éxito han sido la trayectoria pública e impacto alcanzado por la red Southern Angels y el papel de CORFO, un organismo gubernamental, como impulsor de otras redes.

La experiencia chilena muestra que los incentivos adecuados despiertan el interés por la creación de redes y que impedir la desaparición de las menos eficientes puede ser una medida contraproducente o poco efectiva.

Modelos de redes de inversores privados.

Muchos business angels actúan de forma individual y relativamente anónima, así que son poco accesibles. Por eso las redes de business angels son una buena puerta de entrada a la financiación para los emprendedores.

En América Latina y el Caribe coexisten diferentes modelos de redes. Unas funcionan como una plataforma abierta y sin compromiso de inversión, como la Red de Antiguos Alumnos del IAE en Argentina o Enlaces en República Dominicana.

Los clubes de inversión están compuestos por un menor número de socios y ocasionalmente tienen un fondo o una sociedad de inversión asociados. Sería el modelo de la red Venture Club en Panamá, que opera a través de una sociedad que vehicula la inversión.

Otras redes están concebidas como plataformas de servicios más amplios, como Capitalia, una boutique financiera que ofrece tanto asesoramiento en la búsqueda de financiación como una línea de servicios financieros para pequeñas y medianas empresas.

Flujo y origen de los proyectos.

Las redes recurren a diversas fórmulas para hacer llegar los proyectos a los inversores. La más frecuente es el foro de inversión, seguida por la presentación individual del emprendedor al inversor.

En cuanto al origen de los proyectos, la mayoría llegan directamente a la red (30%), pero también juegan un papel destacado como vehículos de canalización las incubadoras (25%), las universidades (18%), los colaboradores (15%) y los propios business angels (12%).

Más de la mitad de los proyectos que llegan a estas redes se engloban en las fases start-up (38%) o semilla (28%), aunque también tienen una presencia destacada los más maduros que se hallan en fase de crecimiento (24%). Solo una décima parte se encuentra en la fase de idea.

Conclusión.

El mundo global está experimentando una grave crisis que ha afectado, y sigue afectando directamente al tejido empresarial de buena parte de las naciones... en este sentido podemos afirmar que casi nadie se salva de la compleja situación.

Esta circunstancia a producido una ralentización, o incluso el cierre total del acceso al crédito, suplido con nuevos instrumentos y herramientas que facilitan el desarrollo y la continuidad de la actividad empresarial. Sin duda los
"business angels" constituye un claro ejemplo de las alternativas mencionadas.

Fuente: Juan Roure Alomar; Amparo San José; Juan Luis Segurado Llorente/ IESE Insight

Como arruinar la estrategia empresarial: Doce errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento

La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

Como arruinar la estrategia empresarial: Doce errores habituales en los procesos de planificación y seguimiento.

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

D. Alberto Fernández Terricabras, profesor del IESE, profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan

Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar: Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight