"No deje a nadie decir que algo es demasiado competitivo. Una vez que disminuyen las personas que no trabajan muy duro y las personas que no son tan buenas como Usted, su competencia se reduce drásticamente.” (Maggie Mason).
Cultura organizacional y liderazgo real: Si quiere motivación en su empresa no trate a su capital humano como un recurso humano.
Existen muchas empresas que día a día pierden liderazgo y competitividad en el mercado, debido a que cuentan con organizaciones deficientes u obsoletas que les generan un lastre a su rentabilidad y a la vez un impacto negativo al desarrollo y motivación de las personas que la conforman. Acrecentado éste, por Directivos o Gerentes que sólo buscan su beneficio y desarrollo propio, no importándoles la organización, ni su Capital Humano, generando discriminación y conflictos con reglas y exigencias para los demás en forma coercitiva y punitiva.
1. “El principal medio de producción en la aldea global es el cerebro humano…”.
2. “La demanda mundial se reorientará crecientemente a productos que sean intensivos en conocimiento más que en materia”.
3. “Las ventajas competitivas valdrán menos que los sueños de una mariposa si no le incorporamos conocimiento”.
Sin embargo, se autoexoneran de ellas y para colmo promueven ante los demás su cumplimiento, buscando imponer su autoridad formal y tratan a sus colaboradores como un recurso descartable que solo sirve para explotar y conseguir sus objetivos personales.
No entienden que el Capital Humano, mal denominado Recurso Humano, es lo más importante de una organización ya que es su nervio vital. Una empresa puede tener la mejor infraestructura, tecnología, planta industrial o el equipo más moderno pero no será suficiente para continuar y tener una garantía de éxito en el mercado. Solamente las personas con sus conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes son capaces de impulsar o destruir una organización, por tanto, su significación es invaluable.
“Los gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organización son inalcanzables, a menos que exista un compromiso permanente de los miembros de la organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.”
Veamos, de acuerdo con el diccionario, que significa Recursos: pl. Bienes, medios o riqueza. Conjunto de medios disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos.
Entonces, cuando la empresa considera a los humanos como recursos, los está considerando en el mismo plan que sus bienes, sus pertenencias (riqueza) o como un medio para conseguir sus objetivos personales. Como cualquier recurso, los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.
Peter Senge, el creador de la Quinta Disciplina y conocido gurú del aprendizaje organizacional, se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (1990).
En este libro no se encuentran las diez recetas para ser un buen ejecutivo. Por el contrario, se ofrece una nueva manera (y un nuevo lenguaje) para pensar las organizaciones. Antes, las organizaciones se pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.
Senge, que introdujo los conceptos de “pensamiento sistémico”, “organización inteligente” y “organización abierta al aprendizaje”, se define así mismo como un “anti-recursos humanos” y define como “cancerígena” la actual política seguida por las empresas y declara que los empresarios deben incluir las inversiones en el ambiente y la sociedad como parte de su cadena de valor.
Senge declaró: – Nunca consideré que el término “recursos humanos” fuese correcto. No es muy significativo, dado que las personas no son recursos de la organización, son “la” organización. Por ejemplo, usted no es un “recurso” de su familia, sino un miembro de la misma. Si fuera sólo un recurso, sus familiares lo verían como una fuente de dinero o de cualquier otra cosa. En resumen, “recurso” es algo muy limitado.
Teniendo en cuenta ello, los profesionales sabemos que los recursos tienen un costo, una rentabilidad, son aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.
Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, y no moral ni real, y sabemos que son dos puntos de vista que no son siempre iguales, ni parecidos.
“En todo el universo de Dios no hay dos almas iguales. No hay dos que tengan el mismo trabajo en sus vidas. No hay dos talentos que sean rivales, o que entren en conflicto. Este pensamiento debería poner fin de una vez por todas a la envidia de la vida. Cada alma humana puede decir que es única, en todo el mundo en todas las edades, nunca hubo ni habrá nadie igual que yo”.
Siendo recursos, entonces los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, no se desarrollan, ni se consideran; son bienes, medios utilizados para conseguir nuestros fines u objetivos. Para mí este planteamiento tiene un serio sabor a obsoleto, a post taylorismo ¿si o no?. Cabría la pregunta si los denominados por algunos, empleados o trabajadores de las empresas de hoy, se identifican o se sienten como un medio al servicio de los objetivos de los directivos o propietarios industriales.
Cuenta la historia que Marco Tulio Cicerón, cuando los plebeyos se segregaron de los patricios y se refugiaron en la romana Colina Palatina, les narró la fábula de los miembros y del estómago. Les explicó que el estómago moriría si los miembros dejasen de recoger y traerle alimentos, pero que también morirían los miembros si el estómago no transformara estos alimentos en energía. Cicerón les mostró la interdependencia y las relaciones simbióticas, en las que nadie puede desarrollarse sin la existencia del otro. Para ser más ilustrativo se las comento:
El estomago y los miembros en la pelea del cuerpo.
Un día la mano izquierda le dijo confidencialmente a la mano derecha:
– Mira, nosotras trabajamos todo el día, mientras el estómago no hace nada.
Las piernas escucharon y dijeron:
– Tiene razón, nosotras también estamos cansadas caminando todo el día para comprarle alimentos al estómago y él sólo come sin hacer nada para conseguirlo.
La mano derecha gritó:
– Hagamos huelga, no le demos comida al estómago. Que él se las arregle si quiere.
Entonces habló el estómago:
– Amigos, ustedes están pensando mal. Nuestros trabajos y aptitudes son muy diferentes, pero la verdad es que dependemos muchísimo los unos de los otros.
De repente los brazos le gritaron:
– Cállate. Esos son los argumentos de un vago. Desde ahora no vas a comer nada, absolutamente nada.
Pasaron unos días.
– ¡Ay, qué débil me siento! –se quejó un brazo al otro.
– Yo también, no sabes lo cansado que me siento…
Las piernas se quejaron:
– Nosotras apenas nos podemos mover.
Y todas las partes del cuerpo decían lo mismo. Todos se sentían desfallecer.
Entonces el estómago habló:
– Yo también me siento débil. Si me alimentan podré trabajar de nuevo y Ustedes y yo nos sentiremos mejor.
– Bueno, vale la pena probarlo –dijo la mano derecha.
Y las piernas con mucha dificultad llevaron el cuerpo a la mesa, las manos cooperaron y metieron la comida en la boca.
Al poco rato las manos exclamaron:
– Ya nos sentimos mejor.
Todos los miembros del cuerpo decían lo mismo.
Entonces comprendieron que todos los miembros del cuerpo deben cooperar si quieren conservarse con buena salud. Y el estómago comprendió que él depende del trabajo de los miembros y que debe repartir por igual con los miembros todo lo que llegue a él.
El valor de las personas es irremplazable y su incidencia en las empresas es trascendental. Hoy en día cuando una empresa, sea pública o privada, habla de sus Recursos Humanos, debe denominarla como su Capital Humano, su socio estratégico y si no es así, necesitan urgentemente un Cicerón moderno, quien podría argumentar irrefutablemente que la propiedad empresarial y los colaboradores son en realidad socios en el negocio. El capital que podemos denominar como analogía al estómago necesita tanto a todos los miembros colaboradores y su interacción, como es cierta la recíproca relación y dependencia.
Conclusión.
Tengamos presente que las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.
Enfocándonos en este cambio de perspectiva debiera formalizarse un nuevo nombre para la función. Podríamos dejar de denominar erróneamente Recursos Humanos, debiéramos hablar de Asuntos Humanos o Gestión Humana y esto, a su vez, nos llevaría a replantearnos si el título de Director o Gerente de Recursos Humanos es correcto.
¿Se dirige a un socio, o se colabora y negocia con él?, ¿Es un Recurso o es un Capital?
Fuente: Luis Meneses/ Manager Magazine.
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miércoles, 13 de septiembre de 2017
martes, 14 de marzo de 2017
Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes
"La empresa es el fiel reflejo del CEO, sus antecedentes, valores, experiencia y estilo de dirección".
Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige.
Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general y explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: Es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein y José Ramón Pin Arboledas.
Gestión eficaz del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige.
Por ejemplo, lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general y explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: Es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein y José Ramón Pin Arboledas.
domingo, 10 de abril de 2016
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa
"Quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada, y la empresa no es una excepción".
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
Eficacia y eficiencia en la dirección y gestión de las organizaciones: El (buen) poder en la empresa.
¿Están preparadas las personas con poder en la empresa para ejercerlo? Es algo que casi todos damos por hecho y muy pocas veces cuestionamos. Pero lo cierto es que quien ostenta el poder no siempre posee las cualidades necesarias para desempeñarlo de forma apropiada.
En 2015, por ejemplo, la codicia llevó a Martin Shkreli a hacerse con los derechos de comercialización en Estados Unidos del Daraprim, que se utiliza en el tratamiento de pacientes con sida, entre otras enfermedades, y multiplicar por 50 su precio de la noche a la mañana. Sin embargo, lo que el CEO de Turing Pharmaceutical concebía como una jugada maestra para enriquecerse puede acabar llevándolo a la cárcel tras el consiguiente escándalo y la investigación de la fiscalía, que le acusa de diversos cargos de fraude.
Miguel Ángel Gallo, profesor emérito del IESE, advierte que administrar bien el poder no es fácil y plantea su ejercicio como una profesión que se puede aprender, aportando numerosas pautas y recomendaciones para hacerlo de forma adecuada.
Poder y autoridad.
Hay que hacer una clara distinción en el proceso de gobierno y dirección de la empresa entre potestas, entendido como el poder socialmente reconocido, y auctoritas, que es el saber reconocido por los demás. Y señala que las personas que ostentan el poder deberían incrementar su autoridad a través del conocimiento de la empresa y su entorno.
Al fin y al cabo, los directivos tienen la obligación de esforzarse en aprender y mejorar sus cualidades para llevar a cabo una serie de funciones básicas:
1. Planear estrategias: Imaginar y diseñar situaciones mejores en el futuro para la empresa.
2. Emprender: Iniciar o cambiar, conseguir recursos, alinear personas.
3. Organizar: Encontrar el sitio adecuado a cada persona, poner los medios y hacerlas funcionar.
4. Trabajar en equipo: Integrar personas, colegiar decisiones.
5. Ayudar a los demás: Comprender y encauzar las prioridades en la consecución del bien común y de los bienes particulares.
Una visión equivocada del poder puede "contaminar" estos procesos clave en la vida de una empresa. ¿Cuántas veces el propietario o apoderado de una empresa se ve influido únicamente por sus preferencias personales a la hora de tomar decisiones estratégicas o en la organización interna? ¿O emprende acciones sin contar con los conocimientos necesarios del entorno y del negocio?.
Tener plena potestas sin la auctoritas necesaria conduce a decisiones arbitrarias o a gobernar la empresa de forma tiránica.
Calidad del gobierno.
El deficiente ejercicio del poder en la empresa se observa en aspectos clave que afectan a su gobierno y dirección: remuneración de los directivos, selección de personas, asignación de responsabilidades y niveles de autonomía y aplicación de sistemas de dirección de personas.
Por ello, Miguel Ángel Gallo defiende que una mejor calidad del gobierno, además de ser una obligación moral, proporciona a la larga grandes beneficios al mejorar el funcionamiento interno de la empresa y su capacidad de competir.
Profundizar en la necesaria colegialidad y responsabilidad compartida en la toma de decisiones de la junta de accionistas y los consejos de administración permitirá moderar posibles influencias negativas de las preferencias personales.
También es necesario diseñar adecuadamente los puestos de trabajo directivo, elegir las personas responsables y delegar el suficiente poder para que puedan desempeñar sus funciones con autonomía.
Educar en el poder.
Si existen deficiencias en el ejercicio del poder, muchas veces es porque nadie ha enseñado a quienes lo ostentan cómo ejercerlo adecuadamente. Por ello, El poder en la empresa dedica un capítulo a las carencias formativas y constata que existen pocos educadores con conocimiento en esta materia.
En este sentido es importante recordar la necesidad de que los cursos sobre estilos de dirección, liderazgo, autoridad o gobierno de empresa que imparten las escuelas de negocios integren la antropología y la ética.
Hay que tener en cuenta que una parte importante de este aprendizaje tiene que llegar por la vía de la experiencia para desarrollar hábitos propios del buen gobierno. En este sentido, al igual que en las escuelas de negocios se realizan simulaciones y prácticas para la toma decisiones, sería conveniente diseñar e implantar simulaciones del funcionamiento del consejo de administración y las juntas generales de propietarios, los principales órganos de poder en las empresas.
Fuente: Miguel Ángel Gallo/ IESE Insight.
miércoles, 30 de septiembre de 2015
Consistencia es credibilidad: El ser o no ser de la responsabilidad social corporativa en las organizaciones
"La responsabilidad social corporativa y la estrategia de la empresa solo pueden existir como piezas de un mismo conjunto. Si las políticas internas no son coherentes con la misión social de la organización, su reputación estará en peligro".
Consistencia es credibilidad: El ser o no ser de la responsabilidad social corporativa en las organizaciones.
Las organizaciones funcionan bajo un sistema concreto de dirección de personas que incluye las políticas de retribución, el diseño de carrera y de puestos de trabajo, y la comunicación; así como una estrategia basada en un entorno económico, cultural, social, político y laboral específicos. Y todo ello debe operar de forma armónica y consistente, como un mecanismo bien engrasado.
El profesor del IESE José Ramón Pin presenta lo que él llama un "mapa de consistencia de la empresa", que consiste en integrar las políticas de responsabilidad social a lo largo y ancho de toda la organización, y no aplicarlas solo en las acciones de puertas afuera.
La importancia de predicar con el ejemplo.
Si las políticas de responsabilidad social son inconsistentes con las prácticas internas de la empresa, los grupos de interés las percibirán con cinismo. El ejemplo más evidente es el de mantener salarios muy bajos y luego querer presumir de la ayuda a los colectivos necesitados.
Por eso, el consejo de administración debería preguntarse si los salarios más bajos de la compañía son adecuados a las necesidades de las personas y si el abanico salarial (la diferencia entre los que más cobran y los que menos) es razonable.
Aunque las implicaciones que pueden tener las respuestas no son fáciles de gestionar, obviar estas cuestiones es rehuir el análisis profundo de la RSC.
Otra pieza en el engranaje de la estrategia que debe engrasarse con la responsabilidad social corporativa es el diseño de los puestos de trabajo. Además de cumplir con las normas de seguridad e higiene en todos ellos, los directivos deberán tener en cuenta si están favoreciendo, o no, virtudes como el compañerismo. Hablar de fraternidad con terceras partes cuando se fomenta el individualismo en el trabajo tampoco es consistente.
Labores dignas de mención... o no.
Por el contrario, hay políticas de RSC que pueden potenciar la consistencia de la organización. Un ejemplo es el llamado "voluntariado empresarial". Dedicar tiempo del horario laboral y medios que faciliten las acciones sociales a los miembros de la empresa puede mejorar el clima laboral, potenciar las relaciones interpersonales y reforzar la estrategia de la empresa gracias a la adquisición de competencias y virtudes por parte de los empleados.
A la hora de implementar los planes de responsabilidad social corporativa en la empresa, sin embargo, los consejos deben ser prudentes. El voluntariado empresarial, por ejemplo, puede ser útil a la hora de diseñar la carrera de los directivos, ya que puede desarrollar una serie de virtudes necesarias para el liderazgo.
El voluntariado corporativo supera con éxito la crisis.
Una cuarta parte de las empresas que realizan programas de voluntariado corporativo los han puesto en marcha en los últimos tres años y el incremento en el porcentaje de empresas con programas de este tipo ha sido de un 12% entre 2011 y 2013.
Así lo pone de manifiesto la última edición del informe "Voluntariado corporativo en España", realizado por el profesor emérito Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García Lombardía, ambos del IESE.
A partir de las respuestas a los cuestionarios enviados a 2.500 empresas, el estudio analiza la situación del voluntariado corporativo en España desde los ángulos más relevantes: los objetivos que se pretenden alcanzar, el proceso de implantación en las empresas y la evaluación de los resultados obtenidos.
Los motores del voluntariado corporativo.
El estudio demuestra que la razón más importante por la que las empresas ponen en marcha estas acciones es el beneficio social que producen.
Un aspecto que se puede destacar, además, es el impacto del voluntariado en la mejora de la motivación de los empleados y en la imagen interna y externa de las compañías.
La celebración en 2011 del Año Europeo del Voluntariado, que supuso la puesta en marcha de estrategias de sensibilización, también ha podido ayudar al crecimiento que se ha experimentado durante los últimos años.
Retrato robot de los programas.
A la hora de poner en marcha iniciativas de este tipo, es recomendable definir en primer lugar y con claridad los objetivos para después diseñar un plan, escoger una estructura y establecer un presupuesto.
En el caso de las empresas españolas, el retrato robot de los proyectos de voluntariado corporativo presenta acciones que se suelen desarrollar en grupo, en el ámbito local de actividad de la empresa más que en el internacional, dirigidos a cubrir necesidades sociales y, en algunos casos, medioambientales.
La mayoría de proyectos de voluntariado corporativo no requieren una gran dedicación de tiempo por parte de los empleados: en el 71% de los casos los empleados dedican menos de siete horas anuales.
Los principales colectivos de beneficiarios son la infancia y juventud y las personas con discapacidad. Las iniciativas suelen proceder de los responsables de voluntariado de las empresas o los empleados, en coordinación con las ONG en la mayoría de los casos.
Lo más habitual es que los programas dependan del área de Responsabilidad Social Corporativa o del departamento de Recursos Humanos, y el presupuesto adjudicado suele ser de menos de 30.000 euros.
Tomando como referencia las respuestas de las empresas, se comprueba que solo una de cada diez utiliza algún tipo de métrica para medir el ROI del voluntariado corporativo: el retorno de la inversión se busca en parte en su dimensión económica, pero sobre todo en el cumplimiento de los objetivos sociales externos y de los objetivos internos de cohesión.
Retos de futuro.
Las cuestiones que más preocupan a los responsables de voluntariado en las empresas son la limitación de los recursos económicos, la falta de implicación por parte de los empleados y los horarios en los que se realizan las acciones.
La implicación de los empleados puede mejorarse mediante la oferta de iniciativas novedosas y eficaces, alineadas con los valores y la cultura de la empresa y capaces de activar la motivación de los empleados.
Los grandes retos que tiene planteado el voluntariado corporativo se centran en conseguir una mayor claridad en los objetivos y mejorar la gestión de las actividades necesarias para el éxito de los programas y la medición de los resultados obtenidos.
El informe hace evidente que a medida que las necesidades de tipo social han ido aumentando en los últimos años, las empresas han sido conscientes de su responsabilidad social y han impulsado con mayor interés las actividades de voluntariado corporativo como un medio para satisfacerlas.
Sin embargo, en el mismo momento que tiene recompensas extrínsecas, la naturaleza del voluntariado se deforma. Por tanto, no siempre será recomendable hacer públicas estas labores.
Responsables pero realistas.
La RSC, en definitiva, no puede ser un "añadido". Debe ser un tema bien sopesado por los órganos de gobierno de la empresa, pero sin caer en la ingenuidad: hacer cambios en cualquiera de los elementos de la empresa puede desestabilizar su consistencia.
El buen gobierno consistirá en corregir cada uno de los componentes del esquema para adaptarlo a las políticas de responsabilidad social corporativa sin alterar el conjunto e ir revisando de vez en cuando este tipo de políticas para mantenerlas actualizadas.
Conclusión.
Hacer el bien y ganar dinero no es incompatible. La RSC puede servir para impulsar la estrategia de la empresa y reforzar los lazos con los clientes. Además, una buena reputación será un mecanismo de defensa frente a los poderes públicos cuando sea necesario.
Cuando la responsabilidad social corporativa responde a lo que los diferentes grupos de interés de la empresa necesitan y es consistente en toda la organización, resulta creíble, y la credibilidad proporciona reputación, que se convierte en una fuente de ventaja competitiva. Pero, para que esto se cumpla, la RSC debe ser consistente con las políticas, la estrategia, el entorno y el ADN de la compañía.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas, Pilar García Lombardía y Sandalio Gómez López-Egea/ IESE Insight
Consistencia es credibilidad: El ser o no ser de la responsabilidad social corporativa en las organizaciones.
Las organizaciones funcionan bajo un sistema concreto de dirección de personas que incluye las políticas de retribución, el diseño de carrera y de puestos de trabajo, y la comunicación; así como una estrategia basada en un entorno económico, cultural, social, político y laboral específicos. Y todo ello debe operar de forma armónica y consistente, como un mecanismo bien engrasado.
El profesor del IESE José Ramón Pin presenta lo que él llama un "mapa de consistencia de la empresa", que consiste en integrar las políticas de responsabilidad social a lo largo y ancho de toda la organización, y no aplicarlas solo en las acciones de puertas afuera.
La importancia de predicar con el ejemplo.
Si las políticas de responsabilidad social son inconsistentes con las prácticas internas de la empresa, los grupos de interés las percibirán con cinismo. El ejemplo más evidente es el de mantener salarios muy bajos y luego querer presumir de la ayuda a los colectivos necesitados.
Por eso, el consejo de administración debería preguntarse si los salarios más bajos de la compañía son adecuados a las necesidades de las personas y si el abanico salarial (la diferencia entre los que más cobran y los que menos) es razonable.
Aunque las implicaciones que pueden tener las respuestas no son fáciles de gestionar, obviar estas cuestiones es rehuir el análisis profundo de la RSC.
Otra pieza en el engranaje de la estrategia que debe engrasarse con la responsabilidad social corporativa es el diseño de los puestos de trabajo. Además de cumplir con las normas de seguridad e higiene en todos ellos, los directivos deberán tener en cuenta si están favoreciendo, o no, virtudes como el compañerismo. Hablar de fraternidad con terceras partes cuando se fomenta el individualismo en el trabajo tampoco es consistente.
Labores dignas de mención... o no.
Por el contrario, hay políticas de RSC que pueden potenciar la consistencia de la organización. Un ejemplo es el llamado "voluntariado empresarial". Dedicar tiempo del horario laboral y medios que faciliten las acciones sociales a los miembros de la empresa puede mejorar el clima laboral, potenciar las relaciones interpersonales y reforzar la estrategia de la empresa gracias a la adquisición de competencias y virtudes por parte de los empleados.
A la hora de implementar los planes de responsabilidad social corporativa en la empresa, sin embargo, los consejos deben ser prudentes. El voluntariado empresarial, por ejemplo, puede ser útil a la hora de diseñar la carrera de los directivos, ya que puede desarrollar una serie de virtudes necesarias para el liderazgo.
El voluntariado corporativo supera con éxito la crisis.
Una cuarta parte de las empresas que realizan programas de voluntariado corporativo los han puesto en marcha en los últimos tres años y el incremento en el porcentaje de empresas con programas de este tipo ha sido de un 12% entre 2011 y 2013.
Así lo pone de manifiesto la última edición del informe "Voluntariado corporativo en España", realizado por el profesor emérito Sandalio Gómez y la investigadora Pilar García Lombardía, ambos del IESE.
A partir de las respuestas a los cuestionarios enviados a 2.500 empresas, el estudio analiza la situación del voluntariado corporativo en España desde los ángulos más relevantes: los objetivos que se pretenden alcanzar, el proceso de implantación en las empresas y la evaluación de los resultados obtenidos.
Los motores del voluntariado corporativo.
El estudio demuestra que la razón más importante por la que las empresas ponen en marcha estas acciones es el beneficio social que producen.
Un aspecto que se puede destacar, además, es el impacto del voluntariado en la mejora de la motivación de los empleados y en la imagen interna y externa de las compañías.
La celebración en 2011 del Año Europeo del Voluntariado, que supuso la puesta en marcha de estrategias de sensibilización, también ha podido ayudar al crecimiento que se ha experimentado durante los últimos años.
Retrato robot de los programas.
A la hora de poner en marcha iniciativas de este tipo, es recomendable definir en primer lugar y con claridad los objetivos para después diseñar un plan, escoger una estructura y establecer un presupuesto.
En el caso de las empresas españolas, el retrato robot de los proyectos de voluntariado corporativo presenta acciones que se suelen desarrollar en grupo, en el ámbito local de actividad de la empresa más que en el internacional, dirigidos a cubrir necesidades sociales y, en algunos casos, medioambientales.
La mayoría de proyectos de voluntariado corporativo no requieren una gran dedicación de tiempo por parte de los empleados: en el 71% de los casos los empleados dedican menos de siete horas anuales.
Los principales colectivos de beneficiarios son la infancia y juventud y las personas con discapacidad. Las iniciativas suelen proceder de los responsables de voluntariado de las empresas o los empleados, en coordinación con las ONG en la mayoría de los casos.
Lo más habitual es que los programas dependan del área de Responsabilidad Social Corporativa o del departamento de Recursos Humanos, y el presupuesto adjudicado suele ser de menos de 30.000 euros.
Tomando como referencia las respuestas de las empresas, se comprueba que solo una de cada diez utiliza algún tipo de métrica para medir el ROI del voluntariado corporativo: el retorno de la inversión se busca en parte en su dimensión económica, pero sobre todo en el cumplimiento de los objetivos sociales externos y de los objetivos internos de cohesión.
Retos de futuro.
Las cuestiones que más preocupan a los responsables de voluntariado en las empresas son la limitación de los recursos económicos, la falta de implicación por parte de los empleados y los horarios en los que se realizan las acciones.
La implicación de los empleados puede mejorarse mediante la oferta de iniciativas novedosas y eficaces, alineadas con los valores y la cultura de la empresa y capaces de activar la motivación de los empleados.
Los grandes retos que tiene planteado el voluntariado corporativo se centran en conseguir una mayor claridad en los objetivos y mejorar la gestión de las actividades necesarias para el éxito de los programas y la medición de los resultados obtenidos.
El informe hace evidente que a medida que las necesidades de tipo social han ido aumentando en los últimos años, las empresas han sido conscientes de su responsabilidad social y han impulsado con mayor interés las actividades de voluntariado corporativo como un medio para satisfacerlas.
Sin embargo, en el mismo momento que tiene recompensas extrínsecas, la naturaleza del voluntariado se deforma. Por tanto, no siempre será recomendable hacer públicas estas labores.
Responsables pero realistas.
La RSC, en definitiva, no puede ser un "añadido". Debe ser un tema bien sopesado por los órganos de gobierno de la empresa, pero sin caer en la ingenuidad: hacer cambios en cualquiera de los elementos de la empresa puede desestabilizar su consistencia.
El buen gobierno consistirá en corregir cada uno de los componentes del esquema para adaptarlo a las políticas de responsabilidad social corporativa sin alterar el conjunto e ir revisando de vez en cuando este tipo de políticas para mantenerlas actualizadas.
Conclusión.
Hacer el bien y ganar dinero no es incompatible. La RSC puede servir para impulsar la estrategia de la empresa y reforzar los lazos con los clientes. Además, una buena reputación será un mecanismo de defensa frente a los poderes públicos cuando sea necesario.
Cuando la responsabilidad social corporativa responde a lo que los diferentes grupos de interés de la empresa necesitan y es consistente en toda la organización, resulta creíble, y la credibilidad proporciona reputación, que se convierte en una fuente de ventaja competitiva. Pero, para que esto se cumpla, la RSC debe ser consistente con las políticas, la estrategia, el entorno y el ADN de la compañía.
Fuente: José Ramón Pin Arboledas, Pilar García Lombardía y Sandalio Gómez López-Egea/ IESE Insight
lunes, 10 de noviembre de 2014
Cláve en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes
"Elegir y desarrollar al CEO más adecuado es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".
Clave en el éxito de la empresa: Se busca CEO íntegro, con talento, visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general. Además, explican hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas/ IESE Insight
miércoles, 1 de octubre de 2014
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes
"Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compañía. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administración, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige".
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general, explicando hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranando las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight
La gestión del talento directivo en la empresa: Se busca CEO íntegro, con visión de negocio y don de gentes.
Lo más probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupación de la compañía seguramente pivotará sobre temas como la percepción que tienen de ella en el mercado bursátil o los bancos.
Los profesores del IESE José Ramón Pin y Guido Stein analizan las características fundamentales de un candidato a director general, explicando hasta qué punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranando las dimensiones que debe abarcar su talento, así como los procesos para desarrollarlo.
Una carrera de largo recorrido.
El camino hacia la dirección general implica esfuerzo, constancia, visión de negocio, capacidades políticas e integridad. Las dificultades pueden ser múltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.
A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.
Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes básicos son:
1. Delegar y correr riesgos por el trabajo de los demás, seleccionando a los colaboradores adecuados y colocándolos donde son más eficaces.
2. Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que así lo desean.
3. Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
4. Crear una tupida y sólida red de relaciones en la organización y fuera de ella.
5. Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspié en la carrera.
6. Disponer de varios estilos de dirección y utilizarlos de manera eficaz según convenga.
Las tres dimensiones del talento.
El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espontáneos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:
1. Estratégica o de negocio: Consiste en ver oportunidades de mercado, saber cómo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.
Para mejorar esta dimensión hay que ponerla en práctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique algún fracaso.
Un primer ejecutivo sin talento estratégico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organización y llevarla al fracaso por falta de reacción ante los cambios y las nuevas oportunidades.
2. Psicosocial o de manejo de personas: Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visión de negocio. La también llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicación oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribución y promoción, etc.
La forma de cuidar esta dimensión del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.
Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensión es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidación o madurez.
3. Ético-moral: Consiste en tomar de decisiones teniendo en cuenta siempre el interés general de la organización y las personas que la componen.
En las últimas décadas se han desarrollado códigos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administración. En España existen tres: el Código Olivencia, el Informe Aldama y el Código Unificado.
Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, también es muy conveniente establecer comités de vigilancia y equilibrios de poder.
Eso sí, más allá de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepción que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.
Al fin y al cabo, lo más peligroso para una organización es contratar a una persona con grandes habilidades estratégicas y de manejo de personas pero que no sea íntegra.
En busca del máximo potencial.
Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al día con un plan de formación exigente, algo que deberían valorar los encargados de la selección.
El consejo de administración también debería preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.
Otra obligación del consejo es favorecer la aparición de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garantía de continuidad para la compañía.
Fuente: Guido Stein Martínez y José Ramón Pin Arboledas / IESE Insight
miércoles, 8 de enero de 2014
Estrategia empresarial del grupo CLH : La importancia de la transparencia y el ejercicio del buen gobierno en las organizaciones
"Las grandes compañías son conscientes de la importancia de incorporar principios y recomendaciones de buen gobierno en su cultura empresarial, lo que les permite cumplir sus objetivos estratégicos de manera transparente, así como reforzar los derechos de los accionistas y generar valor".
Estrategia empresarial del grupo CLH : La importancia de la transparencia y el ejercicio del buen gobierno en las organizaciones.
El Grupo CLH ha impulsado en los últimos años diferentes acciones destinadas a introducir las mejores prácticas de buen gobierno en su gestión diaria. Una de las últimas ha sido el nombramiento de un director general, lo que permite a la compañía separar las funciones de presidente del Consejo y las del órgano ejecutivo.
Las políticas de buen gobierno corporativo han experimentado un importante desarrollo en los últimos años, tanto a nivel nacional como internacional, configurándose en la actualidad como una pieza fundamental en el funcionamiento de las organizaciones.
Las grandes compañías son conscientes de la importancia de incorporar principios y recomendaciones de buen gobierno en su cultura empresarial, lo que les permite cumplir sus objetivos estratégicos de manera transparente, así como reforzar los derechos de los accionistas y generar valor.
Política de buen gobierno: Un beneficio para la empresa y la sociedad.
El Grupo CLH comparte esta filosofía, que conlleva beneficios tanto para el funcionamiento de las empresas como para el conjunto de la sociedad, y ha implantado las mejores prácticas de buen gobierno en su gestión diaria.
La compañía cuenta con una importante y rigurosa normativa dirigida a promover la transparencia de sus actuaciones y a garantizar un correcto funcionamiento de sus órganos de gobierno.
CLH no concibe estos textos como códigos cerrados ni estáticos, sino como documentación en permanente cambio y revisión, que se adapta periódicamente a las nuevas recomendaciones que van surgiendo.
La última modificación se produjo recientemente con el nombramiento de un director general y la separación de las funciones del presidente del Consejo y las del órgano ejecutivo.
La compañía ha nombrado como nuevo director general a Salvador Guillén, que ocupaba el cargo de director general comercial, y que a partir de ahora se encarga de la operativa diaria para el normal funcionamiento de la empresa.
Por su parte, el presidente, José Luis López de Silanes, continúa manteniendo la representación del Consejo de Administración y conserva las funciones y facultades ejecutivas que le corresponden como presidente del Consejo.
Otra de las reformas más recientes se produjo durante la última Junta General de Accionistas, en la que la compañía aprobó la modificación de sus estatutos sociales para aumentar el número de miembros del Consejo de Administración y permitir la incorporación de un consejero independiente, que también se ha integrado en el Comité de Auditoría.
Esta decisión refuerza la representación de los diferentes grupos de interés en el Consejo de Administración, de acuerdo a las recomendaciones de buen gobierno corporativo y a la Ley del Mercado de Valores. Al mismo tiempo, mantiene el equilibrio existente en este órgano, en el que la práctica totalidad de los accionistas se encuentran representados.
Esto es posible porque la compañía establece en sus estatutos sociales que todo accionista con una participación igual o superior al 5% del capital social tenga garantizada su presencia en el Consejo de Administración.
De esta forma, más del 99% del capital social está presente de manera directa en este órgano, lo que posibilita que las acciones de consulta con los accionistas tengan una incidencia directa en los procesos de toma de decisiones del Consejo.
Ética e integridad.
El Grupo CLH ha ido introduciendo en su gestión diaria otros mecanismos incluidos en los códigos de buen gobierno que contribuyen a fomentar una actitud responsable dentro de la empresa.
La compañía cuenta con un Código de Conducta, que ha permitido fomentar un comportamiento profesional entre todas las personas que forman parte de CLH, así como crear una cultura empresarial basada en la integridad.
Esta norma recoge valores éticos universales y principios básicos de conducta, inspirados en la misión, visión y valores de la compañía, las normas de buen gobierno corporativo y los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas.
El Código se aplica a todas las personas que trabajan en el Grupo CLH, incluidos los miembros de los órganos de administración y de dirección. Además, la compañía también promueve el respeto de este documento entre todos los proveedores, contratistas y colaboradores.
Para asegurar su efectividad, existe un Comité de Ética, encargado de velar por el cumplimiento del Código y promover su conocimiento. CLH también tiene una plataforma de comunicación específica para enviar consultas y aclarar dudas sobre el Código de Conducta, así como para informar de un modo directo y confidencial sobre cualquier presunto incumplimiento.
El Comité de Ética se encarga de evaluar estas comunicaciones y de decidir las acciones requeridas en casa caso, atendiendo a la naturaleza de los hechos.
La compañía también ha entregado a sus trabajadores un ejemplar de esta norma y utiliza todas las herramientas de comunicación a su alcance, como la página web o el portal corporativo, para difundir su contenido.
Además de este texto, la compañía dispone de un “Protocolo para fomentar la igualdad y prevenir el acoso laboral en el trabajo”, que tiene como finalidad principal garantizar un entorno laboral satisfactorio, en el que se respete la dignidad de las personas y se erradique cualquier comportamiento hostil o intimidatorio.
Colaboración con la Agencia Tributaria.
Dentro de su compromiso con las mejores prácticas de gobierno corporativo, el Grupo CLH también colabora con la Administración para garantizar un comportamiento ético en materia fiscal y trabajar de forma conjunta en la detección de prácticas fraudulentas.
En este sentido, la compañía se ha adherido al Código de Buenas Prácticas Tributarias, un texto articulado desarrollado conjuntamente por la Agencia Tributaria y el Foro de Grandes Empresas.
Para entender la verdadera importancia de esta acción, hay que destacar el papel clave que CLH desempeña en la gestión del Impuesto Especial sobre Hidrocarburos. La compañía es sujeto pasivo de este tributo, ya que se devenga a la salida de los productos petrolíferos de sus instalaciones de almacenamiento, lo que determina que CLH sea la principal recaudadora.
En esta misma línea, la compañía obtuvo a principios de año el certificado de Operador Económico Autorizado, en la modalidad de simplificación aduanera, protección y seguridad, el más completo que existe actualmente a nivel europeo y que confirma a CLH como un operador económico de confianza para realizar operaciones aduaneras en el territorio comunitario.
Para conseguir este certificado, otorgado por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, la compañía tuvo que superar una auditoría realizada por la propia Agencia Tributaria, que comprobó que la empresa cuenta con un historial satisfactorio de cumplimiento de los requisitos aduaneros, un sistema adecuado de gestión de los registros comerciales, una solvencia financiera acreditada y unos niveles de seguridad excelentes.
La transparencia es otra de las prioridades de la compañía y, por ello, CLH fomenta la difusión de contenidos relacionados con el gobierno corporativo. De este modo, se ha renovado la página web para actuar como sede electrónica del Grupo, desde donde es posible acceder a todo tipo de contenidos
Además, por sexto año consecutivo, la compañía ha publicado su informe de Responsabilidad Social Corporativa, de acuerdo a las directrices de Global Reporting Initiative, y ha obtenido una vez más la calificación A+.
Con el fin de continuar incorporando a su gestión las mejores prácticas y recomendaciones, la compañía ha puesto en marcha el segundo Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa, que incluye un conjunto de medidas relacionadas con la seguridad, el respeto por el medio ambiente, la calidad, el desarrollo, la transparencia y el compromiso ético, con las que CLH espera seguir potenciando la competitividad de sus servicios y reforzar la confianza entre los grupos de interés con los que se relaciona.
Fuente: CLH/ Executive Excellence
Estrategia empresarial del grupo CLH : La importancia de la transparencia y el ejercicio del buen gobierno en las organizaciones.
El Grupo CLH ha impulsado en los últimos años diferentes acciones destinadas a introducir las mejores prácticas de buen gobierno en su gestión diaria. Una de las últimas ha sido el nombramiento de un director general, lo que permite a la compañía separar las funciones de presidente del Consejo y las del órgano ejecutivo.
Las políticas de buen gobierno corporativo han experimentado un importante desarrollo en los últimos años, tanto a nivel nacional como internacional, configurándose en la actualidad como una pieza fundamental en el funcionamiento de las organizaciones.
Las grandes compañías son conscientes de la importancia de incorporar principios y recomendaciones de buen gobierno en su cultura empresarial, lo que les permite cumplir sus objetivos estratégicos de manera transparente, así como reforzar los derechos de los accionistas y generar valor.
Política de buen gobierno: Un beneficio para la empresa y la sociedad.
El Grupo CLH comparte esta filosofía, que conlleva beneficios tanto para el funcionamiento de las empresas como para el conjunto de la sociedad, y ha implantado las mejores prácticas de buen gobierno en su gestión diaria.
La compañía cuenta con una importante y rigurosa normativa dirigida a promover la transparencia de sus actuaciones y a garantizar un correcto funcionamiento de sus órganos de gobierno.
CLH no concibe estos textos como códigos cerrados ni estáticos, sino como documentación en permanente cambio y revisión, que se adapta periódicamente a las nuevas recomendaciones que van surgiendo.
La última modificación se produjo recientemente con el nombramiento de un director general y la separación de las funciones del presidente del Consejo y las del órgano ejecutivo.
La compañía ha nombrado como nuevo director general a Salvador Guillén, que ocupaba el cargo de director general comercial, y que a partir de ahora se encarga de la operativa diaria para el normal funcionamiento de la empresa.
Por su parte, el presidente, José Luis López de Silanes, continúa manteniendo la representación del Consejo de Administración y conserva las funciones y facultades ejecutivas que le corresponden como presidente del Consejo.
Otra de las reformas más recientes se produjo durante la última Junta General de Accionistas, en la que la compañía aprobó la modificación de sus estatutos sociales para aumentar el número de miembros del Consejo de Administración y permitir la incorporación de un consejero independiente, que también se ha integrado en el Comité de Auditoría.
Esta decisión refuerza la representación de los diferentes grupos de interés en el Consejo de Administración, de acuerdo a las recomendaciones de buen gobierno corporativo y a la Ley del Mercado de Valores. Al mismo tiempo, mantiene el equilibrio existente en este órgano, en el que la práctica totalidad de los accionistas se encuentran representados.
Esto es posible porque la compañía establece en sus estatutos sociales que todo accionista con una participación igual o superior al 5% del capital social tenga garantizada su presencia en el Consejo de Administración.
De esta forma, más del 99% del capital social está presente de manera directa en este órgano, lo que posibilita que las acciones de consulta con los accionistas tengan una incidencia directa en los procesos de toma de decisiones del Consejo.
Ética e integridad.
El Grupo CLH ha ido introduciendo en su gestión diaria otros mecanismos incluidos en los códigos de buen gobierno que contribuyen a fomentar una actitud responsable dentro de la empresa.
La compañía cuenta con un Código de Conducta, que ha permitido fomentar un comportamiento profesional entre todas las personas que forman parte de CLH, así como crear una cultura empresarial basada en la integridad.
Esta norma recoge valores éticos universales y principios básicos de conducta, inspirados en la misión, visión y valores de la compañía, las normas de buen gobierno corporativo y los principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas.
El Código se aplica a todas las personas que trabajan en el Grupo CLH, incluidos los miembros de los órganos de administración y de dirección. Además, la compañía también promueve el respeto de este documento entre todos los proveedores, contratistas y colaboradores.
Para asegurar su efectividad, existe un Comité de Ética, encargado de velar por el cumplimiento del Código y promover su conocimiento. CLH también tiene una plataforma de comunicación específica para enviar consultas y aclarar dudas sobre el Código de Conducta, así como para informar de un modo directo y confidencial sobre cualquier presunto incumplimiento.
El Comité de Ética se encarga de evaluar estas comunicaciones y de decidir las acciones requeridas en casa caso, atendiendo a la naturaleza de los hechos.
La compañía también ha entregado a sus trabajadores un ejemplar de esta norma y utiliza todas las herramientas de comunicación a su alcance, como la página web o el portal corporativo, para difundir su contenido.
Además de este texto, la compañía dispone de un “Protocolo para fomentar la igualdad y prevenir el acoso laboral en el trabajo”, que tiene como finalidad principal garantizar un entorno laboral satisfactorio, en el que se respete la dignidad de las personas y se erradique cualquier comportamiento hostil o intimidatorio.
Colaboración con la Agencia Tributaria.
Dentro de su compromiso con las mejores prácticas de gobierno corporativo, el Grupo CLH también colabora con la Administración para garantizar un comportamiento ético en materia fiscal y trabajar de forma conjunta en la detección de prácticas fraudulentas.
En este sentido, la compañía se ha adherido al Código de Buenas Prácticas Tributarias, un texto articulado desarrollado conjuntamente por la Agencia Tributaria y el Foro de Grandes Empresas.
Para entender la verdadera importancia de esta acción, hay que destacar el papel clave que CLH desempeña en la gestión del Impuesto Especial sobre Hidrocarburos. La compañía es sujeto pasivo de este tributo, ya que se devenga a la salida de los productos petrolíferos de sus instalaciones de almacenamiento, lo que determina que CLH sea la principal recaudadora.
En esta misma línea, la compañía obtuvo a principios de año el certificado de Operador Económico Autorizado, en la modalidad de simplificación aduanera, protección y seguridad, el más completo que existe actualmente a nivel europeo y que confirma a CLH como un operador económico de confianza para realizar operaciones aduaneras en el territorio comunitario.
Para conseguir este certificado, otorgado por el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, la compañía tuvo que superar una auditoría realizada por la propia Agencia Tributaria, que comprobó que la empresa cuenta con un historial satisfactorio de cumplimiento de los requisitos aduaneros, un sistema adecuado de gestión de los registros comerciales, una solvencia financiera acreditada y unos niveles de seguridad excelentes.
La transparencia es otra de las prioridades de la compañía y, por ello, CLH fomenta la difusión de contenidos relacionados con el gobierno corporativo. De este modo, se ha renovado la página web para actuar como sede electrónica del Grupo, desde donde es posible acceder a todo tipo de contenidos
Además, por sexto año consecutivo, la compañía ha publicado su informe de Responsabilidad Social Corporativa, de acuerdo a las directrices de Global Reporting Initiative, y ha obtenido una vez más la calificación A+.
Con el fin de continuar incorporando a su gestión las mejores prácticas y recomendaciones, la compañía ha puesto en marcha el segundo Plan Director de Responsabilidad Social Corporativa, que incluye un conjunto de medidas relacionadas con la seguridad, el respeto por el medio ambiente, la calidad, el desarrollo, la transparencia y el compromiso ético, con las que CLH espera seguir potenciando la competitividad de sus servicios y reforzar la confianza entre los grupos de interés con los que se relaciona.
Fuente: CLH/ Executive Excellence
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