Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después

"Considerar la crisis reputacional como un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia es un deber de toda empresa: Preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado".

Comunicación empresarial y liderazgo responsable: Cómo afrontar una crisis de reputación antes, durante y después.

¿Confía en que una crisis de reputación nunca golpeará su puerta? ¿Considera que será capaz de nadar y guardar la ropa si llega el improbable temporal? Recapacite. Haría bien en considerar estas crisis un riesgo más de la actividad ordinaria y actuar en consecuencia: preparándose lo mejor posible, planificando, anticipando decisiones y entrenándose para el día inesperado.

La prudencia es la mejor virtud en la comunicación de crisis: Prevención, preparación y comunicación serena y decidida son las claves de un liderazgo responsable.

Principios inexcusables.

La comunicación de crisis, basada en el sentido común y orientada a minimizar riesgos, se define como una serie de principios de acción que articulan una visión ética de la persona, las organizaciones y la sociedad. Algunos son:

1. Atender a las percepciones: La gravedad de la crisis es directamente proporcional a su percepción pública, no a datos objetivos.

2. Escuchar a quien protesta: Es muy importante tratar de entender el enfado del público. La ira bloquea la comunicación y el interlocutor no escuchará su mensaje hasta que se haya expresado.

3. Sintonizar emocionalmente: Se debe saber interpretar el estado de ánimo del público y no tratar la comunicación como un mecanismo anónimo de difusión de ideas.

4. Razonar desde el punto de vista del interlocutor: La empresa debe hacer notar que su preocupación está dirigida a defender los intereses de las personas a las que sirve.

5. Distinguir opinión pública y Ley: Se puede tener derecho pero no razón, así que es recomendable contar tanto con asesores legales como de comunicación.

6. Decir siempre la verdad: La veracidad es indispensable para fomentar la credibilidad. Uno de los errores más graves en una crisis es mentir.

7. Responder de los propios actos: Hay que asumir responsabilidades, lo cual pasa por atajar el problema, reconocer el error y reparar los daños.

8. Trabajar con profesionalidad: Es necesario que el comunicador tenga mentalidad de servicio y, además de habilidades técnicas, debe saber formular el mensaje de forma clara, elocuente, amable e inequívoca.

Preparados, listos... ¡Crisis!.

La preparación en caso de crisis incluye tres elementos: Prever, prevenir y proveer. El primero significa conocer el contexto interno y externo de la organización para identificar los conflictos que podrían afectarla, con qué probabilidad y sus consecuencias. El segundo implica ser proactivos para evitar los conflictos más plausibles. El tercero exige contar con un plan de acción.

Si la crisis estalla, las empresas deben elaborar un plan de crisis: un cuadro de medidas de inmediata aplicación y de respuesta adecuada a cada situación. Pero, ¿cómo se plantea la comunicación en este caso?.

El primer paso es convocar al equipo de crisis para recopilar la información disponible, distribuir responsabilidades y decidir la postura institucional. La clave es pensar antes de actuar.

El equipo de crisis deberá definir bien el problema y a quién afecta para identificar si es la empresa la que debe tomar la iniciativa o no. Tras esto convendrá pensar cómo puede evolucionar la situación, decidir la postura institucional y distribuir las tareas dentro del equipo.

Posteriormente, será necesaria una recogida sistemática de información y resultará muy útil hacer un retrato de cada público. En base a estos datos se decidirá la respuesta institucional.

Para comunicar la respuesta se elegirá al portavoz, que debe ser capaz de transmitir el mensaje de la institución a los diversos públicos y, en particular, a los medios de comunicación. La elección dependerá del tipo de crisis (técnica o humana), de su relevancia, de su ámbito geográfico y de su duración.

Una vez se tiene el mensaje, el portavoz y las orientaciones para proceder, faltará elegir los canales. La norma básica es usar los mismos que en la comunicación ordinaria. Sin embargo, para responder a los públicos, se dará prioridad a los instrumentos interactivos: las redes sociales.

Además, cada institución requiere un plan integrado de todos los canales. Así, la página web será la columna vertebral de todas las comunicaciones, incluyendo la intranet para los empleados. Las ruedas de prensa y el correo electrónico serán el canal elegido para los periodistas.

Lo más importante, sin embargo, es que la empresa asuma la iniciativa. Esto pasa por convertirse en fuente informativa, actuar con creatividad y de forma positiva, controlar las dimensiones del problema y manejar los tiempos: ser constante en la comunicación y anticipar necesidades.

Y después, ¿qué?.

Cada acción del plan de crisis debe estar acompañada por medidas que permitan conocer sus resultados. Durante la ejecución del plan de comunicación es necesario analizar constantemente el entorno y monitorizar la operatividad del plan, etc. Pero hay que efectuar una evaluación general al final de la crisis y plantear el periodo poscrisis.

Los relatos de las crisis sufridas y su medición son un instrumento muy valioso para el futuro de la organización, pero para que sean útiles hará falta una reforma interna y su posterior comunicación.

No hay que olvidar que las crisis son amenazas graves a la relación de la institución con sus públicos prioritarios. Por lo tanto, la unión es la clave de la resistencia o la vulnerabilidad de una empresa: cuanto más sólido sea el vínculo, menos vulnerable será. Para conseguirlo, es vital una buena comunicación.

Fuente: Yago de la Cierva/ IESE Isight.

Los factores primordiales de la ética y la imagen de la empresa en entornos globales: Cuando se mezclan los negocios, la corrupción y la sangre

La Securities and Exchange Commission (SEC), ha abierto recientemente una investigación para determinar si el banco de inversión JPMorgan Chase, ha estado contratando a los hijos de altos funcionarios chinos con el objetivo de que sus resultados en dicho país, se vean beneficiados.

Los factores primordiales de la ética y la imagen de la empresa en entornos globales: Cuando se mezclan los negocios, la corrupción y la sangre.

la investigación ha causado gran consternación y asombro en China. Aunque muchas de las empresas más grandes del país asiático mantienen fuertes vínculos con el gobierno, la ley de prácticas corruptas en el extranjero de los Estados Unidos (FCPA), condena este hecho argumentando que los casos de contratación de “principitos” por razones distintas al valor de sus contactos, constituyen la excepción y no la regla.

¿Qué diferencias culturales entre chinos y estadounidenses se ven plasmadas en este caso?..¿Cree que JPMorgan Chase hace bien en contratar recursos humanos en China en base al valor de sus contactos?,¿Esta práctica sería ética en su país?, ¿Cree que en China la situación creada es vista como un acto de corrupción?.

Este caso refleja uno de los tantos conflictos interculturales a los que se enfrentan las empresas día a día en sus operaciones en China (aunque también en otros países). Y la mayoría de veces sin saberlo.

Sólo con la premisa de que las culturas son fundamentalmente diferentes y funcionan de manera distinta, es lógico concluir que las actividades que pueden ser consideradas como corruptas en una cultura, pueden no serlo en otras. Varios estudios interculturales han demostrado que existe una relación entre los valores la cultura y el tipo de comportamientos que pueden catalogarse como corruptos.

China, al ser una cultura ampliamente influenciada por el confucianismo, se basa primordialmente en la lealtad y las obligaciones hacia la familia, superiores y amigos, más que hacia un sistema de reglas. De esta manera, se prefiere la construcción de relaciones, en lugar de la construcción de transacciones en sí. Este enfoque de negocios, basado en el Guanxi de las personas, hoy en día sigue siendo el más efectivo en este país, a pesar de los efectos de la globalización.

Este Guanxi se construye de manera recíproca y atendiendo las relaciones de jerarquía establecidas por Confucio, con regalos, cenas y favores tales como conseguirle trabajo a un familiar o al hijo de un amigo con el que se tiene un Guanxi. Pero no implica un acto de corrupción en China, como sí lo implicaría para la cultura estadounidense; de ahí el surgimiento de la investigación para juzgar un hecho que a sus ojos es un delito.

Si lo analizamos de manera inversa, es muy posible que los chinos consideren la supremacía de las reglas y las relaciones meramente transacciones como un acto de corrupción, ya que iría en contra de uno de sus valores fundamentales; la armonía en las relaciones.

Realizando un análisis esencialmente intercultural, podría decirse que JP Morgan ha llevado una estrategia de negocios en China que es culturalmente inteligente, y que más allá de los valores de su cultura de origen, ha sabido adaptarse estratégicamente a la cultura de negocios en este país.

Bien sabrá, que sin cultivar su Guanxi, su presencia en China tendría los días contados. Haría falta conocer muy detalladamente el Guanxi, las personas involucradas en el caso que han desarrollado a lo largo del tiempo, para identificar el hilo fino que convertiría este acto de inversión en una relación de confianza con el estado chino, en un acto de corrupción en este país.

Llegados a este punto las cuestiones a resolver serían, ¿Qué criterios se deberían aplicar para determinar si el caso de JP Morgan constituye o no corrupción?, ¿los chinos o los estadounidenses?, ¿hasta qué punto la SEC estaría actuando de manera etnocéntrica al penalizar las acciones culturalmente sensibles de JP Morgan?.

Fuente: Iceberg Consulting.