Cuando todos los stake holders son el referente y punto de partida estratégico: Visión e implementación eficiente y eficaz de la política interna y externa de comunicación de la empresa

No es circunstancial ni tampoco pasajero, sino que se trata de una cuestión estructural que debe de ser a abordada en todo momento de forma pragmática, práctica y estratégica: En el contexto actual en el que vivimos y paulatinamente nos vamos adentrando tanto ciudadanos como gobiernos, instituciones públicas y privadas las empresas se ven obligadas a abordar un escenario y entramado geopolítico y económico global cada vez más complejo, diverso, volátil y sometido a permanentes presiones, retos, incertidumbres, cambios de paradigmas y nuevas formas de hacer en los mercados. Un escenario en el que la compañía que no sea capaz de entender y gestionar la nueva realidad con la que está obligada a convivir y trabajar, sabiendo como comunicar eficiente y eficazmente lo que hace, los logros alcanzados y que lo que espera alcanzar tanto en el futuro más próximo como en el más lejano – en definitiva , hacia y hasta donde pretende llegar- no sólo dejará de ser valorada y reconocida en los mercados sino, lo que sería más grave , dejaría de existir en la conciencia, pensamiento mentalidad de sus audiencias objetivas y sus clientes – fidelizados , o no- , porque no sería capaz de alcanzar los exigentes niveles de competitividad requeridos, diferenciándose y aportando el valor necesario para ganar exponencialmente en credibilidad, confianza, reconocimiento y reputación e imagen de marca. Se trata de saber asumir , conocer en profundidad y abordar estratégicamente - en cualquier momento, situación y circunstancias- la transformación y la necesaria conversión de la organización para responder de forma coherente y racional a las nuevas exigencias e inciertos cambios que operan permanentemente en el ecosistema empresarial, siempre desde la planificación estratégica y el pensamiento crítico y analítico Así , la clave y el fundamento estratégico primordial de la política de comunicación se encuentra en afrontar, desde el conocimiento, la transparencia, la profesionalidad y la experiencia – la celeridad y la capacidad real de respuesta son siempre primordiales- una gestión que es tan necesaria como ineludible para seguir aportando valor y diferenciación, estrechando lazos y generando confianza hacia cualquier entidad pública, privada, física o jurídica que pueda tener una influencia y un impacto más o menos directo en lo que es, lo que hace y cómo actúa. No se puede negar: En un contexto global en el que la información fluye de manera tan acelerada, profusa y abundante una compañía siempre va a estar expuesta a la visión, el juicio y opinión más o menos adecuada o realista de terceros – en definitiva, se trata de agentes perfectamente capacitados para colaborar en la construcción y el futuro de la empresa haciendo crecer o, en su caso, ralentizar, minimizar e incluso, destruir la trayectoria y perspectivas de cualquier organización- Los “stakeholders”, o grupos de interés, son personas y/o organizaciones – empleados, clientes, proveedores, accionistas, comunidades, empresas de servicios auxiliares, sindicatos, instituciones privadas o públicas…- que se ven afectadas de forma directa o indirecta por lo que hace la organización teniendo y mostrando interés propio en las actividades que desarrolla, el impacto causado por la toma de decisiones y los resultados que puede obtener a lo largo del tiempo. Llegados a este punto es el momento de plantear, siempre desde el pensamiento crítico y predictivo, la diagnosis, la oportunidad y el análisis permanente , que tiene que hacer y por dónde debe comenzar y seguir - su “hoja de ruta”- la organización para lograr el progresivo fortalecimiento y la vertebración e implementación una política y estructura comunicacional eficiente, realista y eficaz -a día de hoy , imprescindible- dirigida estratégicamente hacia todos los grupos de interés que , de una forma más o menos activa y proactiva, directa o indirecta mantienen algún tipo de vínculo relacional con la organización, lo que implica hablar de cómo se van a gestionar, estructurar, organizar seleccionar, activar y poner en práctica y realizar el preceptivo análisis, diagnóstico y seguimiento de las conexiones e interrelaciones que ha construido y mantiene la compañía con el “mundo real”. Conocer oportunidades necesidades, ajustando los contenidos que se pretenden comunicar a cada contexto y destinatario , - no se puede tratar del mismo modo la comunicación organizativa interna que la gestión estratégica de una respuesta a una situación más o menos inesperada o sobrevenida de crisis, que siempre va a estar sujeta a la elaboración previa, e implementación, en su caso, del consiguiente protocolo de actuación-. Igualmente necesario es asumir y comprender – gestionando consecuentemente- que la comunicación es una actividad integral y transversal que afecta y debe de involucrar proactivamente a la totalidad de las áreas de negocio de la organización, aunque básicamente se encuentre centralizada en el propio departamento y más genéricamente en el de marketing. Una realidad que va a requerir tanto de la coordinación entre los equipos humanos implicados y de éstos con la dirección, de forma que, en cualquier momento se puedan poner en práctica las capacidades para dar respuestas coordinadas y coherente alineadas con los objetivos y metas corporativas establecidas previamente, siempre desde la claridad, la transparencia, la honradez, la escucha y la empatía hacia el destinatario del mensaje. Se trata de saber convencer, cautivar y ganarse a ese destinatario explicando y transmitir, de forma realista, conveniente, proactiva, apropiada y transparente – omitir información puede llegar a ser tan o más peligroso que aportar datos falsos y fraudulentos de forma premeditada- como referentes y fundamentos estratégicos clave de un proceso que siempre va a conllevar la superación progresiva de una serie de fases o etapas: 1. Identificación, mapeo, clasificación e individualización – si fiera el caso- de los destinatarios hacia los que se va a dirigir la comunicación. 2. Condicionamientos de la comunicación atendiendo a los factores y circunstancias propias de cada situación: Protocolos de comunicación en momentos de crisis, gestión estratégica de comunicación en el ámbito de las redes sociales, respuestas en forma de mensajes personalizados e individualizados, mensajes y contenidos para la gestión interna , mensajes emitidos hacia el exterior…- 3. Selección y diversificación de los canales a utilizar – es aquí donde la IA generativa y lo digital cobran especial sentido y relevancia-, condicionados tanto por las necesidades de la empresa como por las características propias, únicas e individualizadas de cada público al que se va a dirigir la comunicación. Em este sentido, a nivel interno es habitual la apertura de una vía de comunicación on-line para lograr mantener informado a todo el personal sobre cuestiones y materas de relevancia, permitiendo igualmente la comunicación bidireccional, libre y transparente con la finalidad de que el capital humano pueda transmitir sus quejas, dudas, inquietudes, sugerencias y comentarios en cada momento. 4. Estrategias para crear contenidos incluyen adaptar los mensajes a cada destinatario, situación y contexto: qué comunicar, cómo redactarlo, cuál será el estilo, la extensión adecuada, cuándo publicar el contenido y cuánto tiempo mantenerlo en la plataforma utilizada. 5. Feedbak, medición y seguimiento permanente de lo que expresan, sienten, necesitan, requieren y solicitan los distintos agentes que integran los grupos de interés como herramienta estratégica clave para conocer más y mejor, permitiendo así introducir los cambios y mejoras más convenientes, resolviendo problemas y reconduciendo situaciones adversas que puedan afectar los intereses de la compañía en su búsqueda constate de la excelencia, la diferenciación y el reconocimiento de marca corporativa como huella de identidad de la organización. Una visión y política empresarial coordinada y siempre conexa , que como cualquiera de las actividades que realiza habitualmente la organización, se debe de fundamentar forzosamente en la toma de decisiones estratégicas perfectamente meditadas y calculadas al milímetro – en este sentido la previsión y la prevención son básicas y especialmente relevantes para poder adelantarse y comunicar de forma resolutiva, contundente y realista en situaciones de crisis-. Es aquí donde hace su aparición el concepto de coste de oportunidad. Llegados a este punto la gestión de la política de comunicación hacia los grupos de interés tiene un contexto concreto y perfectamente delimitado dependiendo del perfil del destinatario, unos condicionamientos que requieren diagnosis y valoración experimentada, realista y profesional – si se dónde estoy y en qué condiciones me encuentro como punto de partida será más fácil conocer hasta dónde quiero llegar y con qué recursos financieros y humanos cuento- para luego poder estructurar y desarrollar racionalmente la consiguiente elaboración de un plan que defina y concrete objetivos, estrategias, tácticas, necesidades, recursos y formas de hacer adaptadas a cada momento y contexto. Aportar valor fácilmente detectable, diferenciador, atractivo y, sobre todo, útil, haciéndolo desde el pensamiento crítico y analítico para gestionar a los requerimientos y recursos estratégicos más apropiados y adecuados de forma permanente, mostrando, además, la cercanía y el conveniente y más sincero interés en los actores que se relacionan con la compañía para lograr fidelizaciones y dependencia real de lo que hace y cómo gestiona la compañía. En definitiva, se trata de planificar el presente y el futuro más o menos inmediato, siendo resolutivo y sabiendo, en cada momento como cautivar a través de un mensaje que transmite diferenciación y confianza, porque en materia de comunicación la pose y la falsa conveniencia tienen un recorrido muy corto. Respuestas en tiempo y forma acordes con la realidad más o menos crítica por la que pueda estar atravesando la compañía en un determinado momento. Ineludiblemente, el propósito y la eficacia y eficiencia de los objetivos propuestos y el impacto generado por la política de comunicación exige tomar en consideración y valor el fortalecimiento y la consolidación progresiva de los vínculos y relaciones profesionales y comerciales mantenidas con los destinatarios, a lo que habría que unir el recurso a los medios más apropiados a utilizar y los diferentes tipos y modalidades de mensajes y contenidos a emitir, tanto en el propio ámbito interno de la organización como en el escenario en el que se desenvuelven habitualmente audiencias objetivas, clientes, compradores potenciales , usuarios, comunidades, instituciones... Un escenario en el que tanto la especulación como la improvisación no tienen cabida alguna, y en el que, en consecuencia, cada aspecto estratégico es relevante como factor que afecta e influye en la imagen de la empresa en el mercado, especialmente si no se lleva una gestión eficiente, preparada, adaptable, resolutiva y capaz de responder, con la celeridad requerida ante cualquier situación, especialmente cuando se tratan de contextos sobrevenidos, imprevistos e inesperados. Permanente cambio en el que es evidente que, con independencia del tamaño, recursos y sector en el que actúa la compañía estará siempre obligada a comunicar, de forma periódica, transparente, objetiva, realista y cierta, que hace, cómo lo hace, porqué lo hace, que proyectos están en curso y cuáles previstos para un futuro más o menos inmediato. Un capítulo y mención aparte merece la comunicación empresarial en situaciones de crisis, debido a sus características habitualmente excepcionales y difícilmente repetitivas en el tiempo. Así, en contextos adversos y consustanciales a la dificultad saber cómo actuar y dar respuesta trasladando y transmitiendo racionalmente en tiempo y forma la información más relevante se convierte en un factor clave y esencial no solo para alcanzar los objetivos de crecimiento y rentabilidad de la compañía, sino que, lo que sería más importante, para poder garantizar su continuidad y supervivencia en los mercados en los que actúa. Mensajes unificados y consistentes, transparencia, inmediatez, proactividad, reconocimiento de los errores cometidos, solidaridad con los posibles afectados y empatía son algunas de sus claves. Una estrategia fundamentada no solo en la elaboración de los consiguientes protocolos de acción en forma de hoja de ruta sino, lo que podrá ser más relevante, en la selección previa del personal que va a ejercer las funciones de portavocía de la organización con la finalidad de transmitir coherencia, calma y sentido común, priorizando la comunicación interna e incorporando a la gestión desde su primera etapa al comité de crisis asignado y nombrado previamente en los correspondientes protocolos. Todo ello, con conexiones permanentes que impliquen, además la coordinación milimétrica de la dirección con las distintas unidades de negocio de la compañía que tengan algún tipo de vinculación con el problema planteado, a lo que finalmente habrá que unir una evaluación y diagnosis post-crisis del desempeño de la comunicación y los impactos generados en los destinarios de la misma, incluyendo a la sociedad en general. Así las empresas deben saber transmitir – como organización interna y en su proyección hacia el exterior- desde el conocimiento, la experiencia y la profesionalidad, las metas, avances y desafíos superados, los retos que enfrenta, la gestión de posibles situaciones de crisis, las previsiones de futuro y las dificultades que tendrá que afrontar en el medio y largo plazo. En líneas generales y dentro del amplísimo abanico de opciones los informes, las certificaciones, intranet, el uso de plataformas digitales, las redes sociales. la videoconferencia, la rueda de prensa, el e-mail marketing, WhatsApp, el CRM y en general, cualquier forma de divulgación de datos e información se constituyen en recursos en forma de herramientas clave y especialmente útiles para la gestión de la política de comunicación. En definitiva, al compartir y gestionar permanentemente información, las empresas fortalecen su credibilidad y reputación con los actores clave en este cada vez más complejo incierto y volátil contexto empresarial en el que generar confianza mutua, impulsar la retención de talento y consolidar la fidelización de clientes se constituyen en pilares estratégicos clave para que la organización pueda seguir creciendo y ganando visibilidad y reconocimiento de marca corporativa en los mercados. Así, el compromiso real y sincero con los “stakeholders” más que una buena práctica se convierte en una verdadera e imperiosa necesidad para prosperar, razón estratégica más que suficiente para comprender y asumir que las decisiones empresariales tienen siempre que contar con este importante factor como un elemento más de gestión, no pudiendo subestimarlo porque, de hecho, los grupos de interés pueden acabar determinando el éxito o el fracaso de una empresa.

Empresa del siglo XXI: La Inteligencia de Negocios como herramienta estratégica clave para el análisis y la toma de decisiones

En el mundo tan competitivo, complejo y cambiante en el que vivimos los gestores y analistas de las organizaciones están obligados a tomar decisiones continuamente, de cara a mejorar los ratios de la empresa. Para ello disponen de grandes volúmenes de datos, almacenados en sus sistemas operacionales, si bien muchos de ellos están dispersos y no cuentan con una estructura homogénea.

En este sentido la Inteligencia de Negocios se constituye un conjunto de herramientas estratégicas que sirven de soporte a la toma de decisiones permitiendo, en tiempo real, el acceso interactivo a información clave y el análisis y uso de información crítica, lo que proporciona a un mayor entendimiento para identificar las oportunidades y limitaciones del negocio. Con la Inteligencia de Negocios los usuarios son capaces de acceder y apalancar una vasta cantidad de datos ,analizar mercados, consumidores, perspectivas y escenarios, así como entender las tendencias que últimamente están apoyando la toma de decisiones, previniendo sobre una potencial pérdida de conocimiento que resulta de la acumulación masiva de datos complejos, difíciles de leer, interpretar o de manejar.

Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos

"Cuando hablamos de project management a veces nos encontramos con pequeñas y medianas empresas que consideran estar aún lejos de su implantación y que es más propio de grandes corporaciones y multinacionales. Lo cierto es que la gestión de proyectos puede ayudar y mucho en el desarrollo de una empresa".

Inteligencia empresarial: Aspectos estratégicos a considerar para superar el miedo al fracaso en la gestión de proyectos.
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Para minimizar el fracaso, un proyecto debe estar fielmente definido y también debe ser correctamente medido por los supervisores del mismo.

Lo primero que debemos definir es una figura que sobresalga por encima de todas las demás. La dirección de un proyecto debe estar liderada y ejecutada por un perfil que se conoce como Project Manager, el cual será el encargado de definir los planes del proyecto, fijar los plazos, determinar los costes asociados al mismo y asegurar el buen funcionamiento. Este responsable debe tener conocimientos y experiencias sobre:

1. Gestión de personas y talento: Para saber motivar, gestionar y liderar a todo el equipo humano que llevará a cabo el proceso operacional de los proyectos.

2. Sector donde opera: Hay que conocer el sector dónde se desarrolla la actividad y por supuesto el propio producto o servicio.

3. Metodología sobre gestión de proyectos: Para conocer en profundidad las fases que conforman un proyecto, analizar los riesgos y definir unas previsiones y plazos que se deberían respetar.

Idealmente, la figura del Project Manager debe sostenerse sobre estas tres ramas, independientemente del tamaño que tenga la compañía para la que opera. De esta manera, la excusa de tener un negocio reducido pierde toda la validez. Se puede ir un poco más allá e incluso añadir un cuarto factor a la ecuación: Utilizar las herramientas correctas para facilitar la correcta recolección de los datos para el desarrollo efectivo y eficiente del proyecto, favoreciendo así una estrategia de éxito de project management.

Por último, remarcar que el Project Manager no está solo. A su lado, o más bien jerárquicamente debajo de él, se encuentra todo un equipo de personas que le van a ayudar en la gestión de los proyectos. Todo un capital humano con roles y objetivos bien definidos desde el principio del proyecto.

Los costes nunca deben ser un freno.

Otra barrera o miedo común que asociamos inmediatamente es el de no tener los recursos necesarios para poner en marcha una estrategia de gestión de proyectos. Damos por hecho que los costes asociados a estas acciones sobrepasan nuestro presupuesto. Es cierto que existen costes, sería un error negarlo, por eso, antes de empezar con la gestión de proyectos es importante definir los objetivos que queremos alcanzar y analizar los costes derivados de implantar dicha estrategia.

A pesar de todo, debemos saber que, en la mayoría de los casos, los beneficios obtenidos superan con creces las desventajas derivadas de los costes ocasionados. Si las personas utilizan las herramientas adecuadas y trabajan en aquellos proyectos que suponen mayor rentabilidad para la empresa, comprobaremos cómo los gastos se van reduciendo hasta el punto de hacer rentable tu estrategia.

Para empezar, lo más importante es saber de la manera más exacta posible, cuánto tiempo se invierte en cada proyecto que tengamos definido en nuestra organización. El objetivo es que lo hagamos lo más fiel a la realidad: una foto en tiempo real de nuestros proyectos. ¿Cuántas horas de trabajo llevamos? ¿Qué coste representan? ¿Estamos alineados con el presupuesto?.

Si medimos con una herramienta los tiempos dedicados a cada proyecto vamos a obtener un importante ahorro de costes. Algunos ejemplos:

1. Ahorro en tiempo de reporting: Contar con una herramienta automática nos va a permitir dedicar esfuerzos en actividades más importantes para nuestra compañía en lugar de a reportar manualmente las horas invertidas en cada proyecto o cliente. Además, reducimos errores derivados de introducir datos manuales.

2. Ahorros obtenidos gracias a la productividad: Si tenemos empleados más focalizados en tareas relevantes en lugar de haciendo informes de horas o cargas innecesarias en tareas administrativas, su productividad sobre la compañía será mucho mayor.

3. Ahorros en la elaboración de presupuestos y perspectivas mucho más realistas: Tener una herramienta que nos facilite datos históricos correctamente medidos sobre proyectos nos va a permitir que nos desviemos muy poco de la idea inicial.

Conclusión.

Planificar estratégicamente, contar con el capital humano adecuado a cada proyecto, con los recursos, el cálculo realista de los costes asociados y la información necesaria constituyen claves esenciales para el desarrollo adecuado, eficiente y efectivo de cualquier proyecto, con independencia del tamaño de la empresa que pretenda llevarlo a cabo.

Fuente: Analytics/ Lantares.

Tendencias y transformación de la empresa del siglo XXI: El marketing digital como herramienta estratégica para posicionarse y vender más y mejor

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor

"En épocas de crisis Lo importante para la empresa es no pasar inadvertido y diferenciarse mediante el uso de estrategias de alto impacto y bajos costes...al fin y al cabo lo primordial es poder seguir ahí y convertir la situación en una fuente de oportunidades ".

Estrategias empresariales en tiempos de crisis: Diez herramientas de marketing para diferenciarse de la competencia y vender más y mejor.

Una etapa económica difícil y de inestabilidad política como la que estamos atravesando pasa, sin lugar a dudas, por seguir invirtiendo en Marketing y, sobre todo, en aquellas Herramientas de Marketing que nos van a ayudar a vender más y mejor. Además, conviene recordar, que una crisis se convierte en una fuente inagotable de nuevas oportunidades, por lo que no es absoluto ni recomendable ni conveniente dejarse arrastrar por el desánimo...el escenario es otro, y la empresa debe continuar.

¿Cuáles son esas herramientas de Marketing?.

Hay que pensar siempre en positivo y volver a ilusionar a todo el equipo sobre el proyecto y los objetivos. Para ello, es necesario conocer y aplicar aquellas herramientas de Marketing imprescindibles para beneficiarnos de la crisis.

1. Auditoria de marketing.

Una herramienta de marketing y trabajo, que nos permite analizar y evaluar los programas y acciones del área Comercial y de Marketing de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras esta herramienta sirve para examinar todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado.

Actuar de forma preventiva es lo más rentable, ya que nos ayudará a marcar las posibles tendencias de futuro y predecir los cambios en el modelo de negocio, de ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis sino de forma periódica y regular.


2. Comunicación corporativa.

Parece evidente que la publicidad ha perdido protagonismo en la empresa del siglo XXI, dejando de ser la única opción válida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa: La comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado.

A través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera más competitiva. Asimismo, hay que trazar una política de comunicación interna, es decir, la que va directamente dirigida al cliente interno o trabajador.

3. Innovación

El peor de los errores es hacer siempre lo mismo y esperar resultados distintos, por ello, la innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos, se ha acortado. Por ello, la innovación ha de estar en la cultura diaria y transmitirse a todos los departamentos, ya que es lo que distingue a una empresa líder de las demás.

4. Pensamiento Lateral.

Día a día el mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte de la cultura de la innovación, el Marketing y la Comunicación son dos áreas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo.


5. Conocimiento de nuevos estilos de vida y hábitos de consumo.

La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la aparición de nuevos segmentos como los singles, la tercera edad,… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, el protagonismo de la distribución, la mayor formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y productos.

6. Los equipos de ventas.

Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un gran valor añadido.

Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compañía. Por ello, el futuro pasa por dotar al Equipo de Ventas de un Manual de Ventas.

7. La marca.

Se ha convertido en una de las mejores herramientas de marketing y estrategia para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, además de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garantía y lo sitúa en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores, no hay que olvidar que los productos se hacen en la fábrica, pero la marca se elabora en la mente del consumidor.

8. Internet.

Internet y las redes sociales han supuesto la gran revolución, el boom que nos ha obligado y nos seguirá obligando a adaptarnos y potenciar las herramientas de marketing digital dentro de las estrategias de marketing de los negocios.

Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compañías, es un magnífico canal de distribución, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnífico medio de comunicación para posicionarnos estratégicamente. Por tanto, reúne todas las variables del marketing. Por tanto, la compañía que no esté presente de forma profesional en Internet, difícilmente será competitiva.

9. Marketing de confrontación.

Un término que me ha permitido acuñar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al convencimiento de que debía otorgar un nombre a un “know how” o “saber hacer” que vengo realizando desde hace tiempo.

Esta técnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente.

10. Marketing directo.

El marketing directo se ha convertido en el medio de comunicación externo que más invierten las empresas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, así como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de contacto directo. Los más destacados son el mailing tanto a nivel “off line” como “on line” y el telemarketing.

Los “Call Center” han experimentado un gran crecimiento en los últimos años, sin embargo, se está cuestionando su verdadera efectividad. En este área adquiere su mayor protagonismo la actualización y operatividad de la base de datos, asignatura pendiente de las empresas, así como la atención al cliente que se presta ya que puede convertirse en una actividad a favor o en contra de la empresa.

Conclusión.

Las herramientas asociadas al marketing, en todas sus variables, constituyen un elemento estratégico esencial para la diferenciación y el posicionamiento de cualquier empresa obligada a interactuar en un entorno caracterizado por su complejidad y afectado por la incertidumbre.... con mayor motivo cuando se atraviesa una situación de crisis generalizada.

Fuente: Rafael Muñiz -Director General de RMG Consultoría de Marketing.

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

"Las relaciones son la razón de ser de los medios de comunicación social y el análisis de redes es la herramienta que permite a las organizaciones optimizar las suyas. A través del social media analytics se puede mejorar la gestión de proveedores, impulsar el nivel de satisfacción de los clientes y ganar en posicionamiento"

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

Conseguir los objetivos en este ámbito depende de saber lanzar las preguntas adecuadas, contar con la tecnología más apropiada para esta misión y tener claro dónde encontrar los datos sobre proveedores, consumidores y competencia.

Análisis de redes: La retroalimentación del consumidor.

Opiniones, conversaciones, recomendaciones… detrás de cada párrafo, línea o incluso palabra escogida por un usuario de social media para expresarse existe un sentimiento. El análisis de redes permite traducir una impresión subjetiva en conocimiento, facilitando ganar en perspectiva sobre las necesidades del mercado o los segmentos de clientes objetivo. También permite conocer la posición frente a la competencia.

Las organizaciones que buscan comprender el sentimiento que impulsa a participar en Facebook, Twitter o Instagram, por ejemplo, llevan a cabo análisis de redes para:

1. Hacer el seguimiento de las opiniones colectivas de usuarios.

2. Conocer de primera mano las calificaciones que la comunidad de usuarios da a productos y servicios.

3.Analizar las tendencias de consumo.

4. Medir la respuesta a eventos e incidentes relacionados con la empresa.

5. Evaluar comentarios y opiniones vertidas en diferentes idiomas.

Análisis de sentimientos.

El análisis de sentimientos se divide en subtareas específicas, que hay que incluir en la estrategia de analytics para ganar una visión completa. Son las siguientes:

1. Contexto del sentimiento: Hay que entender que no será igual la opinión vertida en un foro general que en una web especializada en revisiones. Tampoco es comparable a la recomendación o advertencia que, a nivel personal, un usuario hace a otro u otros, empleando para ello su perfil en alguna red social o su propio blog, si dispone de él.

2. Nivel de sentimiento: A este respecto, hay que analizar los atributos de la comunicación y, para ello, es preciso recurrir a técnicas como el análisis de texto.

3. Subjetividad del sentimiento: Puede suceder que se hable de la marca o de alguno de sus productos sin expresar un sentimiento. Hay que diferenciar si existe esta retroalimentación en la porción de texto a analizar o si, por el contrario, sólo se apuntan hechos objetivos que no aportan mayor valor al análisis de redes.

4. Orientación de la comunicación: El análisis de sentimiento debe permitir conocer claramente si las opiniones vertidas en medios de comunicación social son positivas o negativas, como también si se trata de una opinión neutral.

5. Intensidad del sentimiento: Una vez conocida la orientación de la opinión es importante conocer en qué medida se expresa el usuario, que puede ser un cliente o cliente potencial. Dentro de las valoraciones positivas las hay cercanas al entusiasmo, mientras que en el grupo de las negativas se pueden encontrar próximas a la indignación o el rechazo.

Para llegar a conocer mejor a usuarios, clientes potenciales y clientes, hay que escoger entre las técnicas estadísticas y de aprendizaje automático que mejores resultados proporcionan. Algunas de ellas son la regresión logística, la clasificación de Naïve Bayes, el análisis de semántica latente o la máxima entropía.


Análisis de redes como herramienta de ayuda al negocio a mejorar su posicionamiento.

Hoy en día, la mayoría de empresas tienen presencia en medios de comunicación social. El análisis de redes permite saber qué estrategia están aplicando los competidores para, en base a ese conocimiento, ajustar la propia y escalar posiciones.

Para ello, en primer lugar, es preciso identificar a la competencia. Hay que tener claro a quiénes se quiere investigar, que no son otros que los que tienen éxito en el mercado y también en la estrategia de social media. Una vez decidido el objetivo, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Averiguar qué plataformas que utilizan: Google o sitios web específicos sobre la industria pueden facilitar esta tarea. Una vez localizadas sus páginas corporativas, es preciso identificar si están o no activos en las redes sociales y en qué medios tienen presencia. Esta información puede obtenerse en la misma home, puesto que la mayoría de los sitios web enlazan a sus perfiles de redes sociales en el encabezado o pie de esta página de inicio.

2. Recopilar datos: El proceso será ligeramente diferente dependiendo de las plataformas que se vayan a analizar (y de los APIs a que se pueda recurrir). Conocer el volumen de audiencia o el grado de compromiso de sus seguidores para cada red social son algunos de los objetivos a marcarse.

3. Monitorizar la actividad en medios de comunicación social: Es necesario conocer de qué modo los competidores utilizan cada plataforma. Para esta revisión es útil conocer cuándo fue la última vez que publicaron, si entre publicación y publicación se dejan largos periodos de tiempo o no y si responden a los comentarios.

4. Evaluar el tipo de contenido que se publica: Es preciso averiguar qué porcentaje de sus publicaciones son promocionales, es decir, cuántas incluyen enlaces a un producto o una promoción.

5. Investigar el blog: El marketing social media y el de contenidos están muy relacionados y, para poder obtener una visión más completa de la estrategia de la competencia, es necesario revisar esta bitácora desde la que, normalmente, se expone contenido que para su posterior distribución en redes sociales.

Con las herramientas de análisis de redes adecuadas se puede llevar a cabo este seguimiento y extraer valiosas conclusiones, que son las que se habrán de emplear para ajustar la estrategia corporativa. La comparación de los perfiles corporativos con los de la competencia es la mejor forma de mantenerse actualizado y estar preparado para aprovechar oportunidades de ganar en posicionamiento.


El análisis de redes.

La gestión de proveedores ha ganado en importancia en los últimos años, sobre todo desde que las cadenas de suministro se han globalizado y dinamizado. La construcción y el mantenimiento de relaciones con los socios comerciales es uno de los objetivos del análisis de redes.

La información y los conocimientos que se extraen del estudio del uso que los proveedores hacen pueden proporcionar una información de gran valor que ayudará a decidir la mejor forma de gestionar las relaciones o facilitará la definición de indicadores clave de desempeño para monitorizar el rendimiento de los socios de negocio. El análisis de redes permite:

1. Adquirir conocimientos mediante el descubrimiento de influencers.

2. Analizar tendencias, como el número de envíos perdidos o el mejor día para acelerar un envío.

3. Supervisar la reputación online de los proveedores.

4. Comprobar que se alinean con los principios y valores de la organización.

5. Obtener información sobre diferentes proveedores, para valorar su idoneidad.

6. Informarse acerca de las mejores prácticas de la industria.

7.Descubrir vulnerabilidades para poder mitigar riesgos asociados a la gestión de proveedores.

Conclusión.

Al igual que en el analytics orientado a clientes o a la competencia, al estudiar el comportamiento de los proveedores en redes sociales o su aceptación en este medio se completa una perspectiva necesaria para avanzar hacia la excelencia en el trabajo diario.

Este punto de vista, que sólo es posible gracias a los grandes datos, minimiza el riesgo y permite afinar la estrategia a cambio de la elección tecnológica adecuada y del desarrollo de capacidades en línea con el análisis de redes y la analítica predictiva.

Fuente: Logicalis- enlace a la página web www.es.logicalis.com

Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI

"La transformación digital es hoy un elemento clave para la competitividad de las empresas en un mercado cada vez más exigente".

Personas, procesos, herramientas y tecnología: El ADN de la transformación digital en el siglo XXI.

Las personas como centro del proceso de transformación, dentro y fuera de las organizaciones; la necesidad de crear una cultura empresarial innovadora con equipos multidisciplinares, la capacidad de saber gestionar los datos para entender mejor al consumidor, cumplir con sus expectativas o la importancia de iniciar el proceso desde el equipo directivo constituyen elementos clave en la empresa del siglo XXI y su competitividad en el escenario global.

En este sentido es necesario analizar las necesidades y los retos a los que se enfrentan las compañías sumidas en una una realidad digital, donde la innovación y la tecnología han cambiado la forma de hacer negocios.

Procesos.

A la hora de dar coherencia a la estrategia e implementarla para conseguir un buen posicionamiento empresarial, el proceso de transformación digital es un medio para hacer mejor lo que ya se hacía. Hay empresas que llevan el proceso hasta el extremo, pero, sin duda, es necesario saber gestionarlo para que no se convierta en un problema.

Por eso es importante no hablar de la transformación digital como un conjunto de acciones común para todos, sino que se entienda como algo natural poniendo a la empresa como protagonista del proceso.

La transformación requiere esfuerzo y es necesario convertirla en algo estratégico desde la dirección para seguir avanzando”.En este contexto es importante no confundir transformación con adaptación. Estamos obligados a adaptarnos, sobre todo en algunos sectores empresariales, como los retailers puros.

En las actuales circunstancias ya no debe hablarse de ‘transformación digital’ sino de ‘realidad digital’”, donde “hay que pensar bien el proceso y orientarlo a un fin concreto, poniendo a la persona en el centro de cualquier acción.

Personas.

A la hora de conectar con el cliente los pure players saben utilizar la información mejor que nadie para ofrecer las mejores soluciones. De ahí el auge de la economía colaborativa que ha introducido una enorme disfunción en muchos sectores, porque responden mejor e incluso se anticipan a las necesidades del consumidor.

Es aquí donde la innovación es clave. Se puede intuir lo que quiere el cliente pero en muchos casos no se sabe realmente, por lo que la capacidad de ‘probar’ hoy de manera rápida puede suponer un gran ventaja competitiva en el futuro.

Ya no se trata de “ON versus OFF” sino de una complementariedad donde los procesos son críticos, y tiene que haber una interconexión”, por esta razón en el futuro los puntos físicos van a mejorar la digitalización, el tiempo de compra y el servicio al cliente.

Hay que usar interfaces para hacer la vida más fácil y llevadera al consumidor sin que él lo note. Meterse en la vida de la sociedad sin ser intrusivos.

Herramientas.

En experiencias como la de Just-Eat Spain el cambio radical vino cuando hizo una inversión masiva en sus departamentos, que junto con un el Big Data, capacitó a la compañía para optimizar el customer journey de las personas.

La inteligencia artificial es igualmente relevante, porque si no se trata adecuadamente el cloud con un Data Analytics predictible, tan sólo se queda en un CRM avanzado.

Más allá de la tecnología, que ya está al alcance de pequeñas y medianas empresas al final de lo que se trata es de crear cultura dentro de la misma organización. En este sentido, “todas las áreas de la compañía deben tener un control de KPI’s y un buen seguimiento de los resultados, como el caso de los departamentos financieros con la utilización de business inteligence.

Talento.

En este ecosistema de transformación digital se está infravalorando la capacidad de los jóvenes emprendedores con mucho potencial.Si una empresa intrínsecamente tiene una cultura de innovación, al final se contagia.

En este sentido parece que, por desgracia, faltan dosis de ambición en un porcentaje elevado de gente joven por querer comerse el mundo y cambiar las cosas.

Parece evidente entonces que es del todo necesario cambiar la mentalidad de nuestras generaciones. El poder del consumidor hace que el millennial se sienta ‘de igual a igual’ con la compañía, de la misma manera que se siente el cliente con la marca....así las cosas la clave para el éxito se basa en intentar las interrelaciones.

Las ideas innovadoras se desarrollan aunando experiencias, por lo que es importante capitalizar el talento de la empresa con la inclusión de personas que sean digitales, pero que además conozcan el sector.

En este contexto es evidente que el talento colectivo está creciendo y en consecuencia el poder de los equipos multidisciplinares. Hay que transformar la organización y convertir a los managers en auténticos líderes.

Transformación interna.

A la hora de impulsar internamente una política de transformación hacia la innovación, se debe hacer desde cada área para integrarlo en la estrategia, aunque el área de marketing, como embajadora del cliente, puede ser una de las grandes impulsoras.


Aunque el marketing y los canales digitales deben ir de la mano, deben apoyarse en la dirección de la compañía. Por ello aquellas corporaciones con muchos años han creado unas normas en base a la cultura que han tenido, por lo que el gran reto diario de Recursos Humanos se centra en ser capaces de eliminar esos obstáculos sin derribar ‘el castillo de naipes’ ya construido.

Se trata por tanto de innovar a través del ejemplo, donde el CEO debe ser el principal impulsor, creando un proyecto en el que se trabaje en conjunto, y sea la base para transformar y crecer.


Fuente: DIR&GE/ Executive Excellence.

Entorno, empresa y crecimiento contínuo: Nueve pasos para gestionar el cambio y la transformación ante la adversidad

“Lo importante no es cuantas veces caes, sino cuantas veces te levantas” J.F Kennedy.

Entorno, empresa y crecimiento continuo: Nueve pasos para gestionar el cambio y la transformación ante la adversidad.

Existen personas que se consideran un imán para los problemas, otros se sienten afortunados por las pocas eventualidades que les surgen. Pero lo que sí debemos tener claro es que a todos se nos presentan situaciones en la vida y, evidentemente, dependemos de la capacidad mental, de nuestras creencias, programaciones y paradigmas para enfrentarlas exitosamente.

A continuación encontrará una secuencia de nueve pasos que debe usar para enfrentar los problemas y emprender los procesos de cambio que sean necesarios. Esta secuencia tiene un punto de inflexión, pues sin su habilidad para reconocer sería imposible obtener la transformación esperada.

1. Visualizar: No es necesario tener habilidades extrasensoriales. Con la sola experiencia de vida, con el conocimiento del diario acontecer -más una pequeña cuota de atención-, seguro lograremos identificar los problemas mientras estos ocurren o idealmente antes de su aparición.

2. Tranquilizarse: De nada vale quedarse en la dificultad y ahogarse en la ansiedad. No se debe entrar en pánico psicológico, por el contrario, debes tranquilizarte para enfrentar en mejor posición la manera de actuar.

3. Analizar: Se debe contraponer el problema con sus reales posibilidades de resolverlo. Debe determinar si su caja de recursos cuenta con las herramientas suficientes en cantidad y calidad para solventar la situación.

4. Reconocer: Este es el punto de inflexión. Si su caja de herramientas no cuenta son los recursos adecuados, debe admitir la debilidad, ya que solo al reconocer aceptaremos la necesidad de formación para luego abrirnos al crecimiento continúo.

5. Reflexionar: Debe enfocarse en que la mente es capaz de facilitar el cambio personal. Recuerde el enorme poder de su mente, rememore todos los procesos victoriosos, todos los logros alcanzados, confíe en la grandeza de su ser.

6. Plan de acción: En todo proceso de cambio es necesario ejecutar un sencillo plan de acuerdo a las necesidades, una herramienta cargada de tiempo y acciones que nos impulse en el camino a aumentar el potencial como seres humanos.

7. Ejecutar: La implantación de un nuevo hábito demanda acción, práctica y tiempo. Debe comprometerse y ser paciente en el tiempo hasta alcanzar el objetivo. Es vital apoyarse en la mente.... allí es donde nace la autoconfianza, pilar fundamental de la autoestima y condición básica para emprender acciones de forma perseverante y sostenida y sostenible.

8. Aplicar emociones positivas: La mente controla en gran medida las emociones y para emprender un proceso de cambio es necesario que nos embargue emociones positivas, de lo contrario poco podremos avanzar. En la relación mente-emoción también reposa el auto-convencimiento, es decir, la convicción de que debemos cambiar. Si no estamos convencidos, el cambio es imposible.

9. Estructura: Debe contar con una red de apoyo que verdaderamente le motive a la mejora a través del reconocimiento pertinente, que comprenda sus dificultades y sepa hacerle ver las debilidades apenas se presenten y que le escuche con verdadero interés para hacerle las preguntas adecuadas en los momentos justos.

Conclusión.

Antes de proponerse cambiar es transcendental hacer un acto de verdadera reflexión que pase por reconocer nuestras debilidades y termine con la conclusión de una real necesidad de cambio. En tal reconocimiento es importante responderse las siguientes preguntas: ¿qué debo cambiar?, ¿Por qué debo cambiar? ¿Qué beneficios conseguiré si cambio? ¿Qué perjuicio obtendré si no cambio?.

El cambio es una constante en la vida. Está en Ud. reconocerse con las herramientas, habilidades y estrategias pertinentes para que esa transformación resuelva las debilidades que se presenten. Solo desde ese reconocimiento podrá aplicar los nueve pasos para impulsar su cambio hacia el crecimiento continuo.

Fuente: Jaime Mora- Coach Empresarial / Executive Excellence

El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales

"Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad".

El protagonismo de las Tics en las organizaciones: Gestión del conocimiento, innovación y resultados empresariales.

Se hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC).

Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las Tics y los resultados obtenidos por la empresa.

Antonino Vaccaro del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de Antonino las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.

Un papel fundamental.

Las herramientas de gestión del conocimiento son aplicaciones de las TIC que gestionan el conocimiento de la organización, facilitan el intercambio de conocimiento y refuerzan su calidad.

En la industria del automóvil resultan de vital importancia para los proyectos de I+D en los que participan varias empresas. En estos casos tienen especial relevancia las bases de datos y los sistemas de transmisión de datos estandarizados.

La investigación indica que estas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market). Pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.

Cuatro variables a prueba.

Cuatro variables pueden afectar al uso y los resultados de las herramientas de gestión del conocimiento en las unidades de negocio:

1. Cultura del cambio.

2. Familiaridad con el empleo de herramientas virtuales (en sustitución del contacto cara a cara).

3. Experiencia previa de colaboración.

4. Confianza mutua.

Hay quien sostiene que de existir un mayor nivel en estas cuatro variables aumentaría la confianza en las herramientas de gestión del conocimiento. A su vez, esto mejoraría los resultados económicos, el rendimiento de los nuevos productos y la rapidez en la comercialización, algo que incrementaría aún más los beneficios.

Para comprobar esta hipótesis, los autores distribuyeron un cuestionario entre los actores clave de ciertos proyectos de I+D colaborativos en el sector de la automoción brasileño, en concreto, entre los proveedores de primer y segundo nivel.

Los resultados no confirman por completo estas suposiciones. De las cuatro variables, solo la experiencia previa en proyectos de colaboración y la familiaridad con las herramientas virtuales afectaron de manera significativa al uso de herramientas de gestión del conocimiento, práctica que ciertamente tiene un efecto positivo en el rendimiento de los nuevos productos, la rapidez en la comercialización y los resultados económicos.

Como era de prever, la investigación revela que un mejor rendimiento del producto afecta positivamente a los resultados económicos, pero también que el impacto de la rapidez en la comercialización sobre los beneficios es algo menor.

La causa quizá sea que el desarrollo de un producto de automoción se prolonga durante más de cinco años. Además, los proveedores de este sector han de cumplir estrictamente unos acuerdos contractuales, que otorgan un gran peso a las expectativas de plazos de los clientes. Por ello, puede que los equipos de I+D más rápidos no vean recompensado su esfuerzo de la misma manera que en otros sectores.

Lecciones a recordar.

Como hemos apuntado, la familiaridad con las herramientas virtuales y la experiencia previa en este tipo de proyectos de colaboración son vitales. Pero la conclusión más importante es que queda plenamente demostrado el impacto que el uso de herramientas de gestión del conocimiento tiene en los resultados económicos: cuanto más se emplean, mejores son los resultados económicos y el rendimiento de los nuevos productos, y antes se pueden comercializar.

El hecho de que la confianza mutua y la cultura del cambio no tengan un efecto significativo en el uso de herramientas de gestión del conocimiento merece una explicación más detallada.

Muchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente. Como las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.

En cuanto a la cultura del cambio, algunos estudios han indicado que su ausencia en una organización podría obstaculizar la adopción de herramientas de gestión del conocimiento. Pero el presente estudio pone de manifiesto que los equipos de I+D no ven estas herramientas como tecnologías novedosas: su adopción y uso se da por sentado, independientemente de si hay cultura del cambio o no.

Es importante distinguir entre las herramientas TIC consideradas “novedosas” y aquellas que las personas y las empresas ya han asumido.

Los proyectos de I+D en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.

Quienes lideren este tipo de proyectos harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.

Si tienen en cuenta estos consejos, tanto los jefes de los proyectos como los responsables de la empresa comprobarán las ventajas que ofrecen las herramientas de gestión del conocimiento.


Fuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso/ IESE Insight.

Estrategia, liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones

“Ninguna empresa ni ninguna gran organización puede permitirse el lujo de descuidar su forma de comunicar”.

Estrategia y liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones.

El mundo de la comunicación corporativa está cambiado radicalmente. En la actualidad, si eres responsable de marketing has de pensar sobre las posibilidades de que una crisis impacte en tu marca; sobre el entorno regulatorio que afecta al lanzamiento de nuevos productos; sobre los asuntos públicos, la responsabilidad social corporativa… y una larga lista de temas que son trabajo de los responsables de comunicación.

Lo que va a ocurrir es que, según se vayan dando cuenta los responsables de marketing de que no pueden realizar su tarea sin tener en cuenta la comunicación con los empleados, las relaciones públicas, la comunicación de crisis y todas esas funciones de los departamentos de comunicación, veremos cómo aquello que antes, se pensaba, sería una convergencia, en realidad va a ser una colisión entre el marketing y la comunicación corporativa dentro de las organizaciones.

Esta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders.

Esta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.

Algunos de los aspectos que deberán realizarse de otra forma son:

1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight.

Quienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.

Desde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones.

Pero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.

Una de las ventajas del trabajo en relaciones públicas y comunicación es que nos permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.

Son los responsables de las relaciones públicas los que pueden realizar una inmersión íntima en esos entornos, obteniendo datos que no necesariamente se consiguen en los proyectos de investigación o en los unos y ceros que el responsable de tecnología es capaz de obtener, y que ofrecen una gran percepción de cómo las personas se sienten respecto del negocio o la empresa. Ahí tenemos una ventaja, pero debemos abrazar los datos.

2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad; en realidad son relaciones.

El producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de nuestro trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.

3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Tengo una creencia bastante simple sobre los programas de relaciones públicas, y es que han de ser diseñados para generar mejores relaciones.

Creo que una de las mejores maneras de poder medir eso es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de tu compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era tu organización.

Creo que cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.

4. Si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.

Si uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que te hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.

Observo crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, y me pregunto dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.

Había tres posibilidades:

a. La compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.

b. La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada.

c. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre. Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.

Si uno quiere ser un consejero genuino y tomar parte de las decisiones de la política empresarial de la organización, si quiere liderar desde las relaciones públicas, ha de tener el coraje para llamar la atención sobre este tipo de temas dentro de la organización.

Conclusión.

Estamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. La mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.

Ya hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función. Lo que me preocupa es que, si se empieza a tomar esto de una manera responsable y seria, no nos verán necesariamente a nosotros, y a la función que representamos, como quienes hayan de resolver esta problemática, a no ser que demos un giro a cómo se nos percibe dentro del negocio.

Fuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/Foro Mundial de la Comunicación, 2014 (Impulso Madrid). Executive Excellence.

Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes

"El cerebro humano y la estrategia empresarial tienen similares, si no idénticos, objetivos. Protegernos, hacernos sostenibles primero a los individuos y luego mediante la transmisión hereditaria de nuestros genes".

Estrategia empresarial y neurociencia: Dos conceptos asociados y con objetivos comunes.

La estrategia empresarial debe perseguir los mismos objetivos que busca la neurociencia: La perdurabilidad y la sostenibilidad.

Preguntaron a Peter Drucker si la meta única de las empresas era la obtención de beneficios y contestó magistralmente que la relación entre los beneficios y la sostenibilidad de las empresas era la misma que existe entre respirar y vivir: No hemos venido a la vida para respirar pero respirar es imprescindible para vivir; los beneficios no son el objetivo pero son imprescindibles para asegurar la supervivencia de la empresa.

Sabemos que las empresas tienen vidas relativamente cortas. Hace años lo demostró Arie de Geus en su “The living company”; y también sabemos que el concepto de sostenibilidad , que hasta hace poco se relacionaba con cuestiones medioambientales, incluye ahora la social, la organizativa.

Así lo afirma Simon Zadek en su último libro : “The civil corporation” (Earthscan, 2007): “ el premio Nobel Milton Friedman estimulaba a las empresas a que “fueran responsables” ganando todo el dinero posible porque preveía economías, controladas por los gobiernos, que, a su vez, eran más o menos responsables ante sus electores. “The civil corporation” sostiene que esta separación de roles no es una lente sostenible con la que comprender el mundo que nos rodea”.

Las herramientas tradicionales de la estrategia han resultado de poca utilidad como demuestran muchos estudios solventes. Por citar sólo uno, pero muy significativo, se puede recordar la desaparición de la consultora Monitor creada por Porter hace casi 30 años, tal como la relata la revista Forbes.

Cita la publicación a Peter Gorski: “ incluso un chimpancé con los ojos vendados tirando dardos al marco de las cinco fuerzas de Porter, puede seleccionar una estrategia que tenga el mismo buen desempeño que el prescrito por el Dr. Porter y otros consultores estratégicos muy bien pagados. Están condenadas las firmas de consultoría?”.

Existe una necesidad de herramientas que faciliten que la empresas sean civiles en todos los campos, por ejemplo información y gestión del conocimiento, dirección, implicación, diálogo y comunicación, toma de decisiones, etc. En definitiva, un pensamiento y acción estratégicos diferentes.

Relaciones humanas y funciones del cerebro.

El cerebro tiene tres nutrientes básicos: Oxígeno, glucosa y apego. El apego es esa cualidad que nos vincula a los demás, que nos implica, que nos hace interdependientes, que asegura nuestra supervivencia y proporciona condiciones óptimas para la transmisión de nuestros genes; el apego es elemento crucial de la sostenibilidad.

Es fascinante descubrir lo que ocurre en nuestros cerebros cuando nos sentimos aceptados o rechazados por personas cercanas o importantes para nosotros. Lo que se produce en nuestros cerebros cuando experimentamos la sensación de conexión y pertenencia ,o de desconexión y aislamiento.

Aunque esperamos que el amor mueva al mundo, lo que realmente lo mueve somos los seres humanos relacionándonos unos con otros, bien conservándolo saludable y viable generación tras generación, o amenazando con su destrucción.

Las relaciones entre nosotros, en las empresas, familias, parejas, es la cosa más compleja que hacemos los humanos, mucho más que componer una sinfonía, administrar un gobierno, resolver el calentamiento global, etc,, y la necesidad de relacionarnos, de ser social y emocionalmente inteligentes es lo que ha impulsado la evolución del cerebro humano que es lo más complejo de todo lo que existe.

Nuestras relaciones más tempranas de hecho construyen las estructuras cerebrales que utilizaremos el resto de nuestra vida; las experiencias de esas relaciones se codifican en el circuito de nuestro cerebro entre los doce y los dieciocho meses de edad, todo ello en la memoria implícita sin que nuestra consciencia llegue a ellas; las pautas de apego se convierten en reglas, plantillas, esquemas para relacionarnos con los demás que operan a lo largo de nuestras vidas.

los datos de nuestras vidas relacionales “sabidos pero no recordados”. Cuando esas experiencias no han sido optimas , las pautas inconscientes de apego pueden continuar conformando las percepciones y respuestas del cerebro a experiencias relacionales nuevas utilizando las formas antiguas que se han solidificado, que no pueden entender la experiencia nueva como información nueva y así no puede adaptarse ni desarrollarse partiendo de ella.

Es lo que, mirando al cerebro desde el exterior del mismo, llamamos pautas defensivas o trastornos de personalidad. Lo que un profesional llama “las pautas trágicas recursivas que están encofradas en el cemento neuronal”.

Se dice que la sostenibilidad de una empresa depende de que tenga ventajas competitivas sostenibles, recursos únicos y difícilmente imitables, productos atractivos para los clientes potenciales. Estos y otros requisitos son hoy necesarios para crear la empresa; sin ellos no podrá nacer. Pero el requisito de sostenibilidad es el apego con esos clientes y con el resto de “stakeholders”.

Conclusión.

Apego y sostenibilidad , neurociencia y estrategia. La relación está bien clara y es nítida: Necesitamos apego como personas y como grupos ( y también lo necesitan todos los “stakeholders” de la empresa: Y ésta necesita una estrategia que procure su sostenibilidad , su perdurabilidad.

En estos dos pilares se debe basar la propuesta estratégica que también se alimenta del pensamiento por diseño, es decir, es inductiva en lugar de deductiva.

Una buena estrategia es la que es capaz de identificar problemas o alteraciones o anomalías y de analizarlas con dos criterios:

1. ¿Son importantes para la supervivencia de la organización?.

2.¿Cómo podemos abordarlos desde el apego con todos los “stakeholders”?.

Tienen una apariencia sencilla pero las respuestas son complejas y requerirán muchos esfuerzos, no el menor elegir, es decir, quedarse con pocas alternativas y tener que descartar muchas otras.

Pero nunca hay que olvidar que La buena estrategia culmina con la acción. Sin ella no hay estrategia.

Fuente: Carlos Herreros de las Cuevas/ Managers Magazine.

La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa

"Conducir y administrar un gran cambio, o una transformación, va de ayudar a la gente a decidir cambiar acertadamente. Si le han encargado liderar una iniciativa de estas características, muy probablemente, habrá sido elegido... no se habrá presentado voluntariamente sino que más bien, le habrán empujado, de un modo u otro, a aceptar ese reto"

La necesidad de conducir y liderar el cambio desde la experiencia: Lo único que es permanente en la empresa.

Puede incluso que le hayan dado unas ligeras instrucciones al comienzo y después se hayan entregado a sus propios recursos, tanto para triunfar como para fracasar, a menudo dentro de un entorno intimidatorio. Quizá, incluso, se esté viendo a sí mismo en aprietos, adaptando su abanico de habilidades a unas condiciones extrañas e incluso generadoras de ansiedad, consciente de que su rendimiento impactará la hoja de ruta futura de su carrera profesional.

Todo programa de cambio requiere mover personas desde su manera de pensar y actuar actuales, hacia nuevas formas de pensamiento y comportamiento. La lógica que subyace en el cambio es que conduce a unos niveles de rendimiento superiores a los actuales, sin embargo, este punto de arranque raramente es suficiente para lograr que la gente cambie. Es necesario motivar y apoyar, si queremos que se abandonen las maneras caducas y se adopten otras nuevas formas de trabajar.

Aunque cada programa de cambio tiene sus propias circunstancias, existen procesos, herramientas, tácticas y comportamientos que han demostrado su eficacia para conducir hacia el éxito sostenible, iniciativas de cambio de muy diversa índole.

A menudo vemos líderes que establecen compromisos sobre grandes cambios organizativos sin haber hecho aún sus deberes, es decir, sin haber empleado el tiempo suficiente para comprender dónde están su gente y su organización, y dónde precisan estar. La comparación entre estas dos posiciones proporciona un primer diagnóstico de lo que se precisa cambiar (mentalidad, comportamientos, habilidades, procesos y sistemas), de la dimensión del cambio requerido y de la dificultad que supondrá realizarlo. En resumen, evaluar todos estos aspectos de un programa de cambio, proporciona una fotografía precisa de aquello que le han pedido, o persigue, cambiar.

Existen muchos profesionales que se han quedado paralizados al darse cuenta de la magnitud de un determinado cambio, independientemente del papel que le haya tocado desempeñar. Comparan objetivos del programa con el status quo, se cargan de ansiedad y después se justifican diciendo: “no hemos hecho nunca algo así”, inyectando dudas, miedo o incluso pánico a todo el mundo, en lugar de pensar en qué puede aportar para ayudar a la organización a cambiar.

En este sentido es importante que las personas a las que se les asigna la gestión de un proceso de cambio sean capaces de proporcionar perspectiva sobre necesidades, preocupaciones y aspectos culturales relacionados con la nueva situación.

Implicar a la gente en el proceso de evaluación tan pronto como sea posible es algo muy recomendable, porque permite hacerles sentirse parte de la iniciativa y que se apropien de los aspectos del proceso que les afectarán más tarde.

Las personas tienen una capacidad limitada de cambio y de trabajo extra asociado con toda iniciativa de cambio. Cuantas más iniciativas distintas tengan lugar a la vez, habrá que afrontar más retos y contar con mayor probabilidad de que el programa descarrile, ya que todas ellas drenarán recursos limitados y ocuparán tiempo de la alta dirección.

Los grandes cambios raramente se desarrollan bajo condiciones idóneas, por eso hay que alinear las expectativas con las circunstancias que rodean al programa, sopesando resultados a alcanzar con dimensión de cambio implicada, disponibilidad de recursos y características del entorno donde trabajan las personas que se verán afectadas.

Definir cómo mediremos el éxito también es crítico al comienzo del programa. Las métricas elegidas deberán indicar cómo funciona la iniciativa, pero también, cómo lo esté haciendo Ud., como líder.

Conclusión.

La mayoría de líderes tienen la intención de que sus organizaciones sean excelentes; sin embargo, traducir eso en un resultado tangible, percibido por colaboradores, clientes, accionistas y restantes grupos de interés, requiere un programa de cambio riguroso para hacerlo realidad, una iniciativa con excellence touch.

Cambiar con eficacia y eficiencia se ha convertido en una competencia nuclear para cualquier líder y en un factor crítico de éxito para cualquier organización. Sin duda se trata de una labor ardua y compleja...pero necesaria.

Fuente: Juan Liquete- Secretario General del Club Excelencia en Gestión/ Executive Excellence

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas

"Modelos de gestión de las operaciones como el lean o el just-in-time, que han cambiado notablemente industrias como la del automóvil, tienen sus raíces en prácticas de fabricación japonesas".

Métodos de organización empresarial: Revolucione su negocio con las cinco herramientas japonesas.

Rocío Arenas y Beatriz Muñoz-Seca, del IESE, examinan los principios de cinco métodos de optimización de origen nipón para ayudar a los directivos a hacer más eficientes y competitivas sus propias soluciones.

La filosofía de las 5S.

Se centra en la organización eficaz del lugar de trabajo para reducir las actividades innecesarias o que no aportan valor añadido. Se trata de inculcar orden y disciplina en el lugar de trabajo. Este método debe su nombre a las cinco palabras que lo inspiran, que en japonés empiezan por el equivalente de la letra "S."

a. Seiri (ordenar): Persigue eliminar todos los elementos superfluos del área de trabajo, evitando acumulaciones innecesarias que puedan provocar distracciones.

b. Seiton (colocar): Consiste en disponer todo lo necesario de forma lógica y teniendo en cuenta los aspectos ergonómicos.

c. Seiso (limpiar a fondo): Propone que todo el personal sea responsable y muy consciente de la pulcritud en el lugar de trabajo: sirve para reducir accidentes laborales, a la vez que elimina el riesgo de contaminación del producto. Un ejercicio de limpieza periódico facilita también la detección de fallos en el funcionamiento de herramientas y equipamiento.

d. Seiketsu (estandarizar): Presupone un conocimiento del aspecto y del funcionamiento que debería tener el lugar de trabajo. El objetivo es que todos los empleados sientan que han contribuido al éxito de la empresa y se beneficien del mismo.

e. Shitsuke (preservar): Hace referencia a la creación y mantenimiento del mejor entorno posible para poder preservar la filosofía 5S mediante

1. Un compromiso visible por parte de la dirección de la empresa.

2. La comunicación, en la que debe estar implicado todo el mundo.

3. Informes de auditoría periódicos de las actividades 5S.

4. Gratificaciones y reconocimiento del trabajo bien hecho.

5. Formación para reforzar la importancia de las 5S.

6. La creación de un entorno adecuado, con un programa que detalle los elementos necesarios para mantener las 5S.

7. La conservación de copias de las auditorías y fotografías del lugar de trabajo para su archivo.

Para implementar las 5S es necesario tener una visión sencilla, medible, positiva e inspiradora que pueda captar los objetivos clave. Una vez se ha establecido esta visión, será más fácil generar listas de actuación, puesto que todos conocerán los objetivos que se quieren alcanzar.

Hoshin kanri.

Este proceso de gestión del cambio incluye planificación, ejecución y revisión. Su objetivo es permitir la alteración del orden establecido y mejorar el rendimiento mediante el análisis de los problemas y la implantación de las medidas necesarias.

El hoshin kanri permite traducir la visión de la dirección general en una serie de políticas coherentes y asequibles que puedan ser aplicadas en todos los niveles de la empresa. Es válido tanto para la planificación estratégica como para la gestión diaria, en la que se abordan los aspectos más rutinarios de las operaciones.

Taguchi.

El método de Taguchi es útil para "afinar" un proceso y obtener mejores resultados. Permite evaluar y aplicar mejoras en productos, procesos, materiales, equipos e instalaciones.

De acuerdo con el enfoque de pérdida de calidad de Taguchi, un proceso de alta calidad debería ofrecer un rendimiento consistente con independencia de las condiciones externas, que nunca deberían alterar los valores deseados.

Existe un procedimiento estándar de ocho pasos para implementar este método. Exige la identificación de la función principal, los efectos colaterales, los factores de distorsión, las condiciones de prueba, las características de calidad y los elementos de control. Tras un experimento piloto, los datos son analizados y se procede a un ejercicio de verificación.

Jidoka.

El fundamento de este término, que significa "automatización con un toque humano", es detenerse y responder a las anomalías.

El jidoka evita la producción de productos defectuosos, elimina la sobreproducción y se esfuerza en comprender los orígenes del problema para que no se repita.

No es necesario que un producto llegue al final de la línea de producción para inspeccionarlo. El control en fases anteriores permite reducir la cantidad de trabajo que exige un producto defectuoso.

Lejos de ser un simple sistema de parada automática, se trata de un sistema humano y mecánico muy rápido que pretende garantizar que las deficiencias no se transmitan a procesos posteriores.

Takt time.

Este modelo se convirtió en la piedra angular del sistema de producción de Toyota. Es uno de sus tres elementos para la estandarización del trabajo, junto con la secuencia de trabajo y el trabajo en curso.

Toyota combinó este concepto de producción de origen alemán con la producción en cadena, el sistema "pull" y la producción equilibrada para dar forma al sistema just-in-time.

En Toyota, utilizan el takt time para analizar las tareas y efectuar pequeñas mejoras graduales. Aunque este sistema no soluciona los problemas, permite sacarlos a la luz, al igual que cualquier otra deficiencia de la cadena de producción.

Conclusión.

Si bien estas cinco herramientas japonesas de mejora se diseñaron pensando en procesos de fabricación y se han aplicado principalmente en ese ámbito, su implementación en el sector terciario podría dar lugar a nuevas ideas para impulsar la competitividad de las empresas de servicios.

Fuente: Rocio Arenas y Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta / IESE Insight

Es hora de conectar la empresa con el mundo exterior: Gestión y mejoras en la web 2.0

"Un estudio internacional sobre las aplicaciones de comunicación social y web 2.0 en las empresas revela la necesidad de emplear más recursos de gestión y tecnológicos para hacer un uso eficiente de las mismas".

Es hora de conectar la empresa con el mundo exterior: Gestión y mejoras la web 2.0

La investigación, encargada por Cisco y realizada por el IESE, el E. Philip Saunders College of Business del Rochester Institute of Technology (Nueva York) y la Henley Business School (Reino Unido), se basa en entrevistas en profundidad a 105 participantes de 97 empresas en 20 países distintos. El objetivo del estudio es entender mejor cómo las empresas emplean las herramientas de comunicación social y web 2.0 para sus colaboraciones externas, según afirma el profesor del IESE Evgeny Káganer, investigador principal del estudio.

Estas innovadoras herramientas pueden ayudarles a conectar su negocio con el mundo exterior. Si proporcionan experiencias dinámicas e información adecuada a sus clientes, las empresas pueden llegar a establecer nuevas entradas al mercado, estrechar lazos con los consumidores y reforzar el reconocimiento de marca.

El 75% de los entrevistados utilizan las redes sociales, como Facebook o Twitter, como principales herramientas comerciales de comunicación social. Un 50% utilizan también los blogs.

Las herramientas de comunicación social se están extendiendo hacia las principales áreas de la cadena de valor, como marketing y comunicaciones, recursos humanos y los departamentos de atención al cliente. Así, estas herramientas se han convertido ya en una parte esencial de las iniciativas de marketing y comunicación, que han comprendido y aceptado que las comunicaciones han dejado de ser “emitidas” a convertirse en “conversacionales” o interacciones enriquecidas.

Si bien algunas pequeñas y medianas empresas emplean de forma activa las redes sociales para generar contactos, suelen ser las grandes empresas las que aprovechan más estas oportunidades de crecimiento.

La gran carencia de políticas.

A pesar de su uso, el estudio revela que el mundo empresarial se encuentra en las primeras fases de la adopción de estas herramientas. Las organizaciones topan con una gran falta de gestión e implicación tecnológica que podría afectar negativamente al éxito de la integración y adopción de estas nuevas plataformas.

Las empresas a menudo pasan por alto las implicaciones empresariales de las redes sociales, y sólo una de cada siete organizaciones entrevistadas ha formalizado su uso. Sólo uno de cada cinco participantes identificó políticas establecidas sobre el uso de redes sociales en la empresa. En las organizaciones entrevistadas, aún está por determinar a quién “pertenecen” las redes sociales. Y, cuando no existe un único propietario en las organizaciones, resulta muy complicado controlar y gestionar estas iniciativas.

Las empresas siguen mostrando dificultades para crear y adoptar una política concreta, puesto que copiar procesos de gestión de otras áreas, como TI o Comunicación, no suele funcionar cuando se trata de redes sociales. Las organizaciones también tienen dificultades para establecer un equilibrio adecuado entre el carácter personal y social de estas herramientas y, a la vez, mantener cierta visión empresarial.

Sólo una de cada 10 entrevistadas detectó una implicación directa de TI en las iniciativas de redes sociales. Aunque las tecnologías de la información no suelen ser un factor principal en la toma de decisiones, es necesario tener en cuenta aspectos como la escalabilidad, así como el hecho de que, para obtener el máximo beneficio, es necesario integrar las herramientas entre sí y con la arquitectura de la empresa existente.

Las empresas deben afrontar cuestiones clave.

En general, las organizaciones entrevistadas reconocieron que las herramientas de redes sociales y colaboración, así como su complejidad, seguirán evolucionando dentro de la empresa y que herramientas influirán en la manera de dirigirla. En el futuro, será muy importante la forma en que las organizaciones adopten e integren estas herramientas dentro del ámbito de las tecnologías de la información de su empresa.

Por lo que respecta a la adopción, el uso y la gestión de las redes sociales, las empresas deberían platearse las siguientes cuestiones:

a. ¿Cuándo, cómo y qué iniciativas deben llevarse o no a cabo.

b. ¿Cómo se deben gestionar las tecnologías necesarias?.

c. ¿Cómo deben los trabajadores gestionar el uso de estas tecnologías?.

Conclusión.

Para Evgeny Káganer “el estudio demuestra que se subestima el poder e influencia de las redes sociales sobre las empresas. Además, pone de relieve la transformación que las empresas deben llevar a cabo, no sólo para protegerse, sino para fomentar y beneficiarse de la colaboración que proporcionan estas redes y herramientas sociales”.

No se puede ignorar el uso e influencia en aumento de las herramientas de redes sociales y de Web 2.0. De lo contrario, las organizaciones se arriesgan a hacer un mal uso de ellas, y a hacer pública una información que representaría de forma incorrecta a la empresa.

Fuente: Evgeny Káganer;Sandra Sieber; Neil Hair y Moira Clark/ IESE Insight.

Mejora continua de las habilidades personales: La herramienta del self-coaching con perspectiva sistémica en red

"El propósito de Self-coaching en red es de entrenarse, a sí mismo, en red, para alcanzar lo que más le importa y vivirlo con la máxima autonomía."

Mejora continua de las habilidades personales: La herramienta del self-coaching con perspectiva sistémica en red.

En el siglo XVI, se produjo un cambio muy importante en la manera de verse la persona a sí misma. La identidad, basada en la tribu, en la familia empezó a transformarse en una identidad fundamentada en los logros personales a lo largo de la vida.

Los historiadores han podido evidenciar este cambio radical en la abundancia de términos nuevos que fueron incorporándose al vocabulario vernáculo de Europa.

Uno de los más significativos fue la palabra inglesa self. Apareció como pronombre con el significado de propio en el siglo XV. Tardó muchos años en convertirse en sustantivo, con el significado de yo mismo. Pero su uso inicial tenía connotaciones negativas. Fue en el siglo XVI cuando pasó a ser un término positivo. A principios del siguiente siglo el término self se unió a tantas palabras que era difícil que pasase un día sin que apareciese en un contexto nuevo.

Su significado de identidad propia y autonomía personal vuelve a ser vigente y, según Jeremy Rifkin, autor de “La Civilización Empática”, lo será cada día más en ámbitos también más amplios.

Los términos del renacimiento: self-consciousness (conciencia personal), self-love (auto estima), self-regard (consideración a uno mismo), self-made (auto realización), self-confidence (auto confianza), self-presenvation (conservación de uno mismo), self-knowledge (conocimiento de uno mismo) y los actuales que podemos añadir como self-coaching (entrenamiento de uno mismo), self-management (manejarse uno mismo)… vuelven a tener mucha importancia. Y, la tendrán todavía más, en un mundo donde comienza a emerger la civilización empática que se está extendiendo a toda la humanidad englobando a todo el planeta.

Propósito de Self-coaching en red.

El entrenamiento es fundamentalmente el aprendizaje del inconsciente y su anclaje. Se aprende haciendo y, también, el aprendizaje se transmite. Cuando aprendemos con otra persona o grupo, se enriquece. El hacerlo de manera interactiva, utilizando el “boca-oreja”, compartiendo, recibiendo lo que aporta el formato en red, todavía se enriquece más y se vuelve generativo y mucho más si se realiza con un compromiso empático.

Ésta es la esencia del propósito del Self-coaching en red:

Entrenarse a sí mismo, en red, de manera interactiva y con auténtico compromiso empático en un mundo interrelacionado para alcanzar lo que más te importa y con la máxima autonomía.

Para la realización de este propósito es necesario conocer previamente los contenidos y herramientas que servirán para su aprendizaje generativo y, así mismo, una estructura participativa y compartida para conseguirlo.

Se trata de:

a. Alcanzar lo que a uno mismo más le importe colaborando a que otros también puedan alcanzarlo.

b. Vivir con autonomía y compromiso empático que nos producirá la máxima satisfacción.

c. Compartirlo con otros en beneficio mutuo.

d. Resolver conflictos y rutinas propios y colaborar con los de los otros.

e. Conseguir una estabilidad económica personal como soporte de estos objetivos y ayudar a otros a que también puedan conseguirlo.

Cómo se aprende el Selfcoaching.

La esencia de la metodología del Self-coaching es la existencia individual autónoma. La existencia individual que determinó el existencialismo. Tenemos capacidad de tomar consciencia de nuestra realidad actual y plantearnos nuestro propio proyecto de vida.

a. ¿Qué es lo que más nos importa, personal o compartido?. Lo que llamamos visión.

b. ¿Cuál es nuestra realidad actual?. Aquí la perspectiva sistémica se hace indispensable.

c. ¿Qué es lo que impide alcanzarlo?. Lo que llamamos conflicto estructural.

El Self-coaching nos permite alcanzar nuestros objetivos y vivirlos con autonomía y satisfacción.

Este tipo de Self-coaching ha comenzado a consolidarse, en la actualidad, como una metodología que con perspectiva sistémica puede constituir un nuevo enfoque del aprendizaje y desempeño de cualquier actividad para generar resultados válidos tanto en el ámbito personal como profesional.

En este nuevo enfoque metodológico son muy eficientes seis disciplinas básicas que están constituidas por contenidos teóricos, ideas rectoras, herramientas, principios, experimentación y esencias:

1. Dominio propio.

En lenguaje coloquial la palabra dominio sugiere la dominación de personas o cosas. Concepto que no tiene nada que ver con el significado que le damos nosotros. Entendemos que dominio también puede tener un sentido de nivel de habilidad, la de un maestro artesano, un artista, un deportista, que tiene un dominio especial sobre su actividad.

Significa abordar la vida desde una perspectiva creativa para alcanzar coherentemente los resultados que más te importan.

El impulso de crear está dentro de todos, no es patrimonio exclusivo de los artistas. Puedes abarcar la vida entera desde lo más rutinario a lo más íntimo.

Podemos encontrar su esencia clarificando continuamente lo que es importante para uno y tomando conciencia de la realidad actual. Lo conseguimos contestando simplemente estas dos preguntas: ¿Sabe continuamente lo que es importante para Ud.?.¿Tiene conciencia clara de tu realidad actual?.

La primera pregunta es como un foco luminoso que te ayuda a clarificar su visión, lo que auténticamente te importa. La segunda es otro foco que ayuda a ver continuamente con mayor claridad su realidad actual. La brecha entre lo que le importa y la toma de consciencia de su realidad actual es lo que produce la tensión creativa, una fuente de energía creativa. Es lo que constituye la esencia del dominio propio.

2. Perspectiva sistémica.

La esencia de la perspectiva sistémica radica en: Ver interrelaciones en vez de secuencias lineales de causa-efecto y procesos de cambio en vez de instantáneas. Ver el conjunto de sistemas que existen en la realidad y cada uno de ellos. Ver totalidades y las interrelaciones entre las partes.

La perspectiva sistémica es una disciplina para ver totalidades e interrelaciones entre las partes.

Nos aporta un conjunto de patrones y herramientas que se han destilado, a lo largo de los siglos pero especialmente a finales del siglo pasado, de las ciencias físicas y sociales, de la ingeniería y de las organizaciones. Cada vez más se aplica a sistemas tan diversos como los empresariales, políticos, económicos, urbanos, meteorológicos, ecológicos, fisiológicos, evidentemente al aprendizaje y, por tanto, al Self-coaching. Nos permite ver la realidad compleja, cada vez más, tanto en su aspecto dinámico como de detalles. Esta es una de las prioridades de nuestro enfoque.

La perspectiva sistémica es también una sensibilidad especial hacia las interconexiones sutiles que confieren a las personas su singularidad.

3. Meta comunicación.

La habilidad de comunicación con los demás y contigo mismo es básica para el desarrollo del Self-coaching. El Coaching es comunicación inter-personal.El self-coaching es comunicación intra-personal con uno mismo. La comunicación es reversible, como mejor se comunique consigo mismo mejor se comunicará con los demás y viceversa.

En la comunicación hay que asumir que el sobreentendido puede ser la norma y no la excepción. Muchas veces no captamos el verdadero significado del mensaje ni transmitimos realmente su sentido, mucho menos los efectos que queremos producir.

Generalmente no basta con comunicarnos. Es necesaria la habilidad de meta comunicarnos.

La meta comunicación es la capacidad de transmitir o entender el significado de lo que queremos decir y conseguir los efectos deseados. Además del intercambio de información verbal tiene muy en cuenta la fisiología, la voz, los gestos, la mirada, la expresión facial, los movimientos…la mejor estrategia para conseguir la información verbal y fisiológica consiste en prestar atención. La atención es tan vital para nuestro funcionamiento neurológico como el aire y el agua para el funcionamiento de nuestro cuerpo.

4. Modelos mentales.

La vida que desea vivir se basa en su sistema de creencias. Las creencias son las normas de tu vida. Son muy poderosas y a la vez pueden ser muy limitadoras.

Practicando el Self-coaching con creencias resolvemos las limitaciones y cambiamos la forma de pensar que constituyen su origen.

El conocimiento de su escala de valores es también de gran importancia. Determina cómo reacciona ante cualquier experiencia vital. Es el sistema operativo de su cerebro.

Cada vez comprobamos más lo que cuesta llevar a la práctica las mejores ideas. Muchos ensayos demuestran que un nuevo enfoque genera mejores resultados pero este enfoque generalmente no puede llevarse a la práctica.

¿Qué es lo que lo impide? Estamos convencidos de que son los modelos mentales en uso, las imágenes internas muy arraigadas. Limitan el pensamiento y la actuación. Casi todos los casos que hemos experimentado nos demuestran lo mismo. No es la falta de recursos ni la falta de motivación ni siquiera una falta de comprensión sistémica lo que impide que las mejores ideas y nuevos enfoques se lleven a la práctica. Por esto la disciplina de los modelos mentales es una herramienta decisiva para el Self-coaching.

5. Estado emocional.

Para construir cualquier cosa necesita recursos. Si sabe exactamente lo que quiere y por qué, podrá encontrar estos recursos: económicos, herramientas, técnicas, formación, conocimientos, hábitos, estrategias mentales y, muy especialmente, el estado emocional.

La clave para encontrar y utilizar cualquier recurso es que sea dueño de su estado emocional. El estado emocional es el manantial de recursos más poderoso.

Hay estados potenciadores como la confianza, el amor, la alegría, la tranquilidad, la seguridad interior que movilizan nuestros recursos. Otros, que los disminuyen y hasta pueden anularlos, como el miedo, la angustia, la depresión, la tristeza, la confusión. Estos estados se producen, casi siempre, sin que los dirijamos conscientemente. En cambio, pueden marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de nuestra conducta.

¿Quiere aprender cómo asumir el dominio de sus estados? Estructuramos nuestras representaciones internas a través de nuestros sentidos. Experimentamos la realidad en forma de sensaciones auditivas, visuales, cenestésicas, gustativas y olfativas. Cualquier experiencia guardada en nuestra mente se ha de representar por medio de estos sentidos. Estos cinco sistemas de representación son los componentes del resultado de toda experiencia humana.

Hay una interrelación entre las representaciones internas y la fisiología. Si cambiamos las representaciones internas cambia la fisiología y también a la inversa. Una de las maneras de cambiar más rápidamente un estado es comportarse como sí estuvieses en el estado que quieres cambiar. Cambiando el modelo fisiológico. Si quiere estar alegre, adopte la postura, la respiración, la relajación, los movimientos, el tono de voz… de cuando estas alegre. Como si ya estuviese alegre: automáticamente cambiará a este estado y también se modificarán sus representaciones internas.

6. Aprendizaje en equipo.

Cuál es el proceso básico del aprendizaje en equipo: Es el proceso de creación y de alineación con la visión compartida.

Es un proceso de alineación con la visión compartida para crear los resultados que todos realmente quieren. Cuando un equipo está alineado con la visión compartida se transforma en un microcosmos para aprender a través de toda la organización.

Una visión compartida es una fuerza extraordinaria. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida. El verdadero potencial del Self-coaching en red es elevar el dominio de cada disciplina y transformarlas en una manera de ser y de vivir ayudando a otros a que también puedan hacerlo. Esta interrelación potencial su aprendizaje y desempeño.

Fuente: Joan Palomeras- Presidente de Coaching lab/ Managers Magazine