"Un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos".
En la búsqueda constante de la excelencia empresarial: El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito.
Mucha gente no hace muchas cosas porque las ve inaccesibles para ellas. No forman parte de su realidad. Y esto sucede porque pasan por alto que un gran éxito no es otra cosa que la suma de muchos pequeños éxitos.
A ningún estudiante se le pasa por la cabeza obtener su licenciatura universitaria en un año, sino que ese título añorado se fragmenta en cuatro años, y a su vez cada uno de ellos se trocea en semestres.
En cada semestre uno está enfocado en las asignaturas que tiene que aprobar y no en las del semestre siguiente o en las del siguiente año. Y así, poco a poco y peldaño a peldaño, uno va sumando asignaturas que van completando todo el plan académico hasta llevarse el título debajo del brazo.
El conocido actor de cine Will Smith decía en cierta ocasión: «Jamás digas que hay algo que no puedes hacer. No se trata de construir la pared más grande e impresionante de un día para otro. Pon un ladrillo cada vez. Di: ‘voy a poner este ladrillo tan perfectamente como un ladrillo puede ponerse’. Y si lo haces todos los días, pronto tendrás una pared grande e impresionante».
La filosofía.
La filosofía es en la que se basa la fórmula: Poco + Poco = Mucho.
Dicho de otra manera: Un poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante, más otro poco que parece insignificante… siempre acaba haciendo una gran diferencia con el paso del tiempo. Como decía el escritor uruguayo Eduardo Galeano: «Mucha gente pequeña, en lugares pequeños, haciendo cosas pequeñas, pueden transformar el mundo».
¿Y en qué se basa la fórmula del Poco + Poco = Mucho? En dos cosas:
1. Constancia: Todos los días debes hacer algo que te conduzca a tu objetivo. La constancia es el fondo de la virtud. Detrás de esos personajes que creemos dotados de grandes talentos por la diosa naturaleza, lo que hay es mucha constancia. No hay pócimas milagrosas, ni fórmulas especiales. Detrás de cualquier logro grande lo que hay es trabajo duro focalizado en una determinada dirección sin dispersarse. En la fábula, la tortuga le gana la carrera a la liebre, a pesar de que esta última era más rápida.
2. Paciencia: Debes saber esperar sin desesperarte. Porque no se siembra hoy y se recoge mañana. Y además, entre la siembra y la recogida, a veces hay malas cosechas, periodos de sequía, plagas, etc. No existen las metas no–realistas, solo los tiempos no–realistas. Todo es posible, si te das el tiempo suficiente. Santa Teresa lo expresaba así: «La paciencia lo alcanza todo»; George Savile decía: «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo». Nadie fracasa, solo hay gente que desiste a mitad de camino.
No intentes abarcar demasiado. El problema de mucha gente es siempre el mismo, querer mucho en poco tiempo, lo que les lleva a empezar con mucha fuerza algo y al poco se desinflan. Son personas ‘gaseosa’. Las personas somos seres de hábitos, y el proceso de cambio debe ser gradual consistente en unas pautas que se basan en ir de menos a más:
a. Cuando alguien quiere adelgazar, deja de comer de todo de la noche a la mañana... pero al final no puede aguantar ese ritmo (no está acostumbrado), cede y se da el atracón y recupera su peso (o incluso más).
b. Cuando alguien quiere tener un cuerpo diez (y nunca ha hecho deporte), se mete al principio unas buenas palizas en el gimnasio... pero al final deja de ir porque no es sostenible y desiste ya que no tiene el hábito formado.
Lo que se intenta es tan duro respecto al estilo de vida llevado hasta el momento, que los esfuerzos duran poco. Y es que las cosas funcionan de otra manera. Jack Canfield, autor de Los principios del éxito, escribe en esta obra: «Siempre que se disponga a mejorar sus capacidades, cambiar su comportamiento o mejorar su vida, comience por incrementos pequeños. Querer hacer demasiado en poco tiempo solo conseguirá desanimarlo».
Hay que evitar a toda costa las experiencias negativas. Si te exiges demasiado desde el primer día, fracasarás y te frustrarás, y ello te llevará a abandonar. Si te marcas metas pequeñas y las cumples, te sentirás bien contigo mismo, y ello te animará a seguir adelante. Pero debes ser constante y tener paciencia. No te saltes etapas. El éxito es un proceso.
Si tienes miedo a hablar en público, tu primer speech no lo des delante de una gran audiencia, porque probablemente la ansiedad te juegue una mala pasada y no quieras volver a saber nada del asunto. Subir peldaños de dos en dos nos vuelve inseguros. Se trata de ir avanzando escalón a escalón, sin prisa pero sin pausa.
Fíjate como reto hablar en un pequeño evento: reunión familiar, asociación de padres o club de amigos; un evento en el que haya pocos asistentes. Prepárate –la preparación hace de efecto placebo de los nervios– y asume el reto. A partir de ahí ve subiendo el nivel y enfréntate a grupos más grandes. El objetivo es ir ganando seguridad. El éxito alimenta la autoestima, y un pequeño éxito te lleva a abordar desafíos más grandes: no importa si das pasos pequeños mientras sean en la dirección correcta. Lo importante no es la velocidad sino la constancia con un sentido de dirección.
¿Sabes qué es lo que ocurre cuando intentas saltarte etapas? Que tienes que volver al principio y empezar de cero otra vez. Por eso tanta gente ha empezado dieta cinco veces; o se ha apuntado al gimnasio las mismas; o ha empezado de nuevo inglés otras tantas. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway, lo explicaba así de bien: «No intento saltar vallas de dos metros; busco a mi alrededor escalones de centímetros por los que pueda pasar por encima».
Esto es muy común en el mundo de las finanzas personales. La gente no ahorra porque cree que es muy poco lo que puede ahorrar. Lo que no se dan cuentan que ese poco sumado a lo largo del tiempo acaba haciendo una diferencia. Es el efecto ‘milagroso’ (y geométrico) de la capitalización compuesta, donde al capital inicial se le suman los intereses generados con lo que el capital cada vez va siendo más grande y por tanto también los intereses generados sobre ese capital. Por dar un dato: si una persona invirtiese 100 euros al mes, desde los 20 a los 65 años, con una tasa de rentabilidad anual del 10%, al retirarse tendría 1.118.000 euros.
Esa es la filosofía del binomio constancia-paciencia: hacer un poco cada día y no tener prisa. Thomas J. Stanley y William D. Danko, autores del excelente libro El millonario de la puerta de al lado —el estudio más riguroso sobre millonarios realizado— escriben: «¿Te has fijado en esa gente que vemos corriendo y entrenándose cada día? Son los únicos tipos que no parecen necesitar correr. Pero están en plena forma gracias a que corren. Quienes tienen mucho dinero trabajan para mantenerse económicamente en forma, pero quienes no están económicamente en forma hacen muy poco por cambiar su condición».
Las pequeñas cosas acaban convirtiéndose en grandes con el paso del tiempo, tanto en sentido positivo como negativo. El pequeño dolor al que no diste importancia en su día se convierte en una gran enfermedad; los pequeños gastos (café, tabaco, etc.) que no controlaste en su momento, acaban suponiendo un montón de dinero cuando uno echa la vista atrás.
No tengas miedo de ser modesto al principio. Los comienzos son siempre discretos. Lo importante es empezar, dar el primer paso, porque ese primer paso te sitúa por delante de todos aquellos que no hacen nada, y cada paso extra que avanzas te acerca un poco más a tu objetivo. El futuro no existe, es solo un resultado, el resultado de lo que hacemos cada día. Hacer lo que se tiene que hacer en cada momento crea el futuro que añoramos.
Por eso, una de las claves del éxito es empezar pronto, porque cuanto antes empieces, antes acumularás conocimiento, experiencia, habilidad, dinero, contactos, o lo que sea. El tiempo es la variable más importante de la vida, porque cada hora que pasa ya no vuelve: o se aprovecha o se desaprovecha. El poeta Hesíodo decía: «Si añades un poco a lo poco y lo haces así con frecuencia, pronto llegará a ser mucho».
A medida que uno tiene más años, menos dispuesto está a esperar para alcanzar sus metas. El tiempo corre en contra; el tiempo se echa encima. Pero hay que tenerlo en cuenta: si uno no hizo los deberes cuando debería, hay que hacerlos ahora. Cada uno decide si paga el precio o no. Y para empezar pronto la clave es decidir cuanto antes dónde quieres llegar, porque cuanto antes tomes esa decisión, antes podrás dedicar tu tiempo, energía y recursos hacia esa meta. Lo relevante es tener un sentido claro de dirección.
Los deportistas, desde bien pequeños, están trabajando en una disciplina enfocados. Amancio Ortega empezó a trabajar con 12 años en una tienda de camisas; ahora tiene 80 años y es el socio de la empresa de moda con mayor volumen de ventas. Otro caso es el de Warren Buffet que hizo su primera inversión a los 17 años; ahora tiene 85 años y es la quinta fortuna del mundo. Hay cientos de ejemplos. Dominar una técnica, disciplina o área de trabajo lleva tiempo, por eso para tener éxito, es imprescindible aprender a enfocarse.
El rasgo principal que diferencia a la gente de éxito es que son expertos en algo; y para ser experto en algo hay que tener FOCO. La diferencia entre un amateur y un experto es el FOCO. La palabra FOCO implica concentración; y la palabra concentrar según dice la RAE es «ser recogido en un centro», por tanto, cuando uno está concentrado está dirigiendo todo el flujo de energía a ese punto (centro), con lo que ello implica positivamente en nuestro rendimiento. La energía va donde pones tu atención, y si tu atención se dispersa, la energía también, con lo que ello implica negativamente.
Conclusión.
¿Conoces la razón número uno que detiene a las personas para obtener lo que realmente quieren?... es la falta de enfoque. La gente que se enfoca en lo que quiere, prospera. El poder de la concentración (de estar enfocado) le ayudará de muchas maneras. El éxito no consiste en hacer magia o en seguir recetas, solo hay que aprender a concentrarse». Y enfocarse no es otra cosa que trabajar con constancia y paciencia en una dirección determinada sin desistir jamás a mitad de camino.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación/ Executive Excellence.
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martes, 12 de julio de 2016
domingo, 21 de febrero de 2016
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?
"No es lo que tenemos, sino el no darnos por vencidos lo que nos hace ricos”.Henry Ward Beecher.
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.
Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.
Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.
El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.
Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.
Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.
Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:
1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.
2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.
3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.
4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.
5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.
6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.
7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.
Conclusión.
La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.
Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.
Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.
Creación o mantenimiento de empresas : ¿Emprendedor o empresario?.
Se ha puesto de moda decir que faltan emprendedores y que hay que crear nuevas empresas. Pero sin ser esto mentira, no hay que olvidar como dice un proverbio chino que es fácil abrir un negocio, lo difícil es mantenerlo abierto.
Crear una empresa es muy sexy y tiene buena prensa presentarse como emprendedor, pero cuidado con focalizarnos excesivamente en el corto plazo, no podemos estar siempre poniendo primeras piedras y no consolidar ningún proyecto. El beneficio a corto plazo ha contribuido mucho a generar la actual crisis, de la que por mucho que digan, al menos en España, no nos salimos de ella.
El significado de la palabra empresas ya nos dice que es una acción o tarea que entraña dificultad y cuya ejecución entraña decisión y esfuerzo, y yo añadiría que además precisa tenacidad y tiempo. Sin dejar de apoyar la creación de empresas es importante e inteligente evitar la defunción de las que tenemos. Imprescindible para evitar que se nos mueran las empresas es que sepan y que puedan adaptarse a las circunstancias cambiantes y que evolucionen continuamente. Insisto en el “que puedan”, porque las rigideces legislativas, dificultan mucho esta posibilidad.
Para entender la diferencia entre emprendedor y empresario nos puede ir bien comparar el concepto de motivación y hábito. Motivación es aquello que nos hace empezar y hábito lo que nos hace continuar. El emprendedor está motivado para crear una empresa, pero el empresario es aquel que ha adquirido el hábito de perseverar en su propósito. El buen empresario ha adquirido el hábito de emprender cada día. A los hábitos buenos les llamamos virtudes, a los malos vicios. Una empresa debe ser por tanto un círculo virtuoso de mejora y evolución continúa.
Tom Peters, en su conocido libro “En Búsqueda de la Excelencia”, indica que las organizaciones excelentes no creen en la excelencia, solo en la mejora constante y el cambio constante. Cambio que no significa revolución sino evolución. Innovar es cambiar la forma, el procedimiento como en que se hace algo, para que este proceso sea más eficiente, es decir se obtenga el resultado esperado sin malgastar ni tiempo ni energía.
Para que nuestras empresas sobrevivan deberíamos crear un ecosistema que les fuera más favorable, lo que obviamente también favorecería su nacimiento. Algunas ideas o sugerencias pueden ser estas:
1. Favorecer el reconocimiento social de los empresarios: El empresario no es un explotador, es alguien que se juega su dinero y que no tiene derecho a paro, entre otros muchos riesgos que asume. No es lo mismo un empresario que un alto ejecutivo que administra en muchos casos el dinero de los accionistas no el suyo propio.
2. Creer y valorar de verdad la pequeña y mediana empresa: Las grandes empresas empezaron siendo pymes o menos que pymes, como las grandes empresas tecnológicas que empezaron en un garaje californiano. Ayudarlas a que se capitalicen y disponga de liquidez, por ejemplo, seguimos adelantando el IVA de facturas que no se han cobran porque la mayoría de asesores desaconsejan acogerse al régimen de IVA devengado, facturas que igual se cobraran al cabo de 180 días o que ni siquiera se cobraran. O la reinversión de beneficios debería estar exenta de impuesto para facilitar la capitalización. El Estado y la banca no pueden ser los mayores enemigos de una pyme.
3. Aceptar el fracaso como parte del proceso vital: Enseñar a levantarse después de caerse, como los niños cuando aprenden a andar, cuando te caes no tienes otra opción que levantarte. Al empresario de verdad cuando le sale mal un negocio busca otro para resarcirse.
4. Valorar la importancia de lo que no se ve: Tal como enseña la corriente filosófica conocida como Fenomenología, fundada por Edmund Husserl. Por ejemplo las telecos tienen poca visibilidad, la radio no se ve y la fibra óptica tampoco, pero son el sistema nervioso de la sociedad y si no funciona bien el sistema nervioso se padece de Parkinson.
5. Crear un entorno flexible: Afrontar una reforma laboral de verdad adaptada al siglo XXI y superando los condicionamientos ideológicos de un superado siglo XIX.
6. Valorar el esfuerzo de cada día y el trabajo aparentemente gris: Los barrenderos de Cabo Cañaveral fueron imprescindibles para llegar a la luna.
7. Fomentar el análisis estratégico: Como explica Stephen Covey, saber dedicar tiempo a lo importante y no urgente.
Conclusión.
La vida como la empresa es una carrera de fondo por entornos cambiantes, donde siembre cabe la mejora y donde debemos adquirir el hábito de empezar cada día.
Como dicen en América, “fighting is a victory”, la lucha es la victoria.
Fuente: Agustín Argelich- Experto de TopTen Management Spain/ Executive Excellence.
jueves, 21 de enero de 2016
Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo
"Seguro que ha tenido que lidiar tanto con profesionales proactivos, constructivos y vitales como con otros pasivos, poco efectivos y que hacen de la queja su seña de identidad. ¿De qué depende situarse en uno u otro grupo?".
Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo.
Si bien las circunstancias externas pueden incidir en nuestra motivación hacia el trabajo, la actitud con la que lo afrontamos depende sobre todo de nosotros mismos. Solo así se explica que alguien pueda convertirse en presidente de Estados Unidos tras sufrir unos cuantos reveses electorales o en todo un icono empresarial después de ser despedido de su propia compañía.
Pablo Maella recomienda diez actitudes y comportamientos que aumentarán tanto su bienestar personal como su eficacia profesional.
1. Acepte la realidad y a los demás tal como son.
La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo y quienes le rodean. En vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden a sus deseos, acéptelos tal como son y, a partir de ahí, trate de modificar aquello que se puede mejorar. No hacerlo será una fuente segura de decepción y desmotivación.
2. Conózcase y acéptese, con sus fortalezas y debilidades.
A veces pensamos que el error es intolerable en un buen profesional, algo desastroso. Pero si no asumimos nuestra falibilidad, solo sumaremos frustración y perderemos oportunidades de mejora. Ser consciente de sus puntos fuertes y débiles le permitirá ser más efectivo y le librará de caer en una posible espiral de baja autoestima. Reconozca sus fallos, pero también valore sus aciertos.
3. No se queje.
Imagine que posee una franquicia de una cadena de comida rápida y que en otro local se descubre una partida de carne en mal estado. Usted no ha hecho nada, pero su negocio se va a ver afectado. Ante esta situación, puede hacer dos cosas: Quejarse pasivamente por la mala suerte o ser proactivo y establecer medidas concretas para minimizar el impacto negativo de la noticia. Quejarnos genera frustración en la medida en que no resuelve nada y centra nuestra atención en lo que queda fuera de nuestro radio de acción.
4. Valore lo que tiene y sea agradecido.
El "hedonismo psicológico" es un mecanismo mental por el que nos acostumbramos con pasmosa facilidad a los progresos en nuestro trabajo y dejamos de valorarlos. Por eso es fundamental hacer un esfuerzo por fijarse en lo positivo. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que la desmotivación se apodere de nosotros.
5. Adopte una actitud positiva.
Una investigación entre comerciales demostró que los vendedores más positivos facturaban un 90% más que los negativos. Y es que la actitud que adoptamos para afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si va a una fiesta pensando que será aburrida, seguramente no se divertirá mucho, ya que su actitud inicial se lo pondrá difícil. Ahora bien, no hay que confundir la positividad con la ingenuidad y la falta de realismo.
6. Establezca retos y metas relevantes.
Según la teoría de fijación de metas de Edwin Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y va a suponer un considerable esfuerzo. Además, cuanto más relevantes sean las metas, más motivados estaremos para lograrlas. Por tanto, fijarse objetivos trascendentes tales como aportar algo valioso a los demás será más motivante que proponerse un objetivo intrínseco (por ejemplo, el desarrollo profesional) o extrínseco (por ejemplo, un aumento de salario o una mejora en las condiciones laborales).
7. Dé el mayor sentido posible a todo lo que hace.
No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que hacerlo, además, por el desarrollo personal y el servicio social. Se trata de encontrar motivos más trascendentes para hacer lo que hacemos, lo cual nos permitirá sacar lo mejor de nosotros. Ante la misma tarea, un obrero puede pensar que se reduce a cargar piedras y otro puede decir que está construyendo un edificio. La plenitud de la vida no depende de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad para dar un sentido trascendente a nuestras actividades.
8. Sea proactivo.
Cuando nos convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores pasivos, somos más dueños de nuestra situación y nos sentimos más motivados.
9.Ponga ilusión y apóyese en la responsabilidad.
La clave de la motivación no está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer. Y cuando la ilusión falla, se trata de apoyarnos en la responsabilidad. Cuando llega el cansancio y la ilusión se empieza a desvanecer, eche mano del esfuerzo.
10. Sea tenaz y perseverante con sus metas.
Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Tratar de superar obstáculos es, en sí mismo, motivante. La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar nuestro ciclo de motivación.
Conclusión.
Sin duda, si hubiera carecido de determinación y perseverancia seguro que sus numerosas derrotas electorales habrían apartado a Abraham Lincoln de la carrera hacia la presidencia de Estados Unidos. Y Steve Jobs nunca habría superado su despido de Apple en 1985 para regresar unos años después y convertir la compañía de la manzana en lo que es hoy.
Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight.
Dando lo mejor de uno mismo en beneficio de la empresa: Las diez claves de la automotivación para lograr eficacia en el trabajo.
Si bien las circunstancias externas pueden incidir en nuestra motivación hacia el trabajo, la actitud con la que lo afrontamos depende sobre todo de nosotros mismos. Solo así se explica que alguien pueda convertirse en presidente de Estados Unidos tras sufrir unos cuantos reveses electorales o en todo un icono empresarial después de ser despedido de su propia compañía.
Pablo Maella recomienda diez actitudes y comportamientos que aumentarán tanto su bienestar personal como su eficacia profesional.
1. Acepte la realidad y a los demás tal como son.
La automotivación empieza por albergar unas expectativas realistas y adecuadas sobre el trabajo y quienes le rodean. En vez de exigir a las circunstancias y a los demás que se amolden a sus deseos, acéptelos tal como son y, a partir de ahí, trate de modificar aquello que se puede mejorar. No hacerlo será una fuente segura de decepción y desmotivación.
2. Conózcase y acéptese, con sus fortalezas y debilidades.
A veces pensamos que el error es intolerable en un buen profesional, algo desastroso. Pero si no asumimos nuestra falibilidad, solo sumaremos frustración y perderemos oportunidades de mejora. Ser consciente de sus puntos fuertes y débiles le permitirá ser más efectivo y le librará de caer en una posible espiral de baja autoestima. Reconozca sus fallos, pero también valore sus aciertos.
3. No se queje.
Imagine que posee una franquicia de una cadena de comida rápida y que en otro local se descubre una partida de carne en mal estado. Usted no ha hecho nada, pero su negocio se va a ver afectado. Ante esta situación, puede hacer dos cosas: Quejarse pasivamente por la mala suerte o ser proactivo y establecer medidas concretas para minimizar el impacto negativo de la noticia. Quejarnos genera frustración en la medida en que no resuelve nada y centra nuestra atención en lo que queda fuera de nuestro radio de acción.
4. Valore lo que tiene y sea agradecido.
El "hedonismo psicológico" es un mecanismo mental por el que nos acostumbramos con pasmosa facilidad a los progresos en nuestro trabajo y dejamos de valorarlos. Por eso es fundamental hacer un esfuerzo por fijarse en lo positivo. Cuando ponemos el énfasis en lo que nos falta en vez de en lo que tenemos, dejamos que la desmotivación se apodere de nosotros.
5. Adopte una actitud positiva.
Una investigación entre comerciales demostró que los vendedores más positivos facturaban un 90% más que los negativos. Y es que la actitud que adoptamos para afrontar una situación o tarea influye en el resultado final. Dicho de otro modo, si va a una fiesta pensando que será aburrida, seguramente no se divertirá mucho, ya que su actitud inicial se lo pondrá difícil. Ahora bien, no hay que confundir la positividad con la ingenuidad y la falta de realismo.
6. Establezca retos y metas relevantes.
Según la teoría de fijación de metas de Edwin Locke, un objetivo es motivador cuando percibimos que se puede alcanzar y va a suponer un considerable esfuerzo. Además, cuanto más relevantes sean las metas, más motivados estaremos para lograrlas. Por tanto, fijarse objetivos trascendentes tales como aportar algo valioso a los demás será más motivante que proponerse un objetivo intrínseco (por ejemplo, el desarrollo profesional) o extrínseco (por ejemplo, un aumento de salario o una mejora en las condiciones laborales).
7. Dé el mayor sentido posible a todo lo que hace.
No es lo mismo levantarse por la mañana para ir a trabajar por dinero que hacerlo, además, por el desarrollo personal y el servicio social. Se trata de encontrar motivos más trascendentes para hacer lo que hacemos, lo cual nos permitirá sacar lo mejor de nosotros. Ante la misma tarea, un obrero puede pensar que se reduce a cargar piedras y otro puede decir que está construyendo un edificio. La plenitud de la vida no depende de nuestra ocupación, sino de nuestra capacidad para dar un sentido trascendente a nuestras actividades.
8. Sea proactivo.
Cuando nos convertimos en actores de nuestra realidad laboral en vez de conformarnos con ser espectadores pasivos, somos más dueños de nuestra situación y nos sentimos más motivados.
9.Ponga ilusión y apóyese en la responsabilidad.
La clave de la motivación no está tanto en hacer únicamente lo que nos gusta como en poner la máxima ilusión posible en aquello que tenemos que hacer. Y cuando la ilusión falla, se trata de apoyarnos en la responsabilidad. Cuando llega el cansancio y la ilusión se empieza a desvanecer, eche mano del esfuerzo.
10. Sea tenaz y perseverante con sus metas.
Si desistimos ante los obstáculos, entramos en un bucle de desmotivación que nos lleva a afrontar las situaciones con menos ganas y, por ello, menos posibilidades de conseguir nuestras metas. Tratar de superar obstáculos es, en sí mismo, motivante. La determinación y la perseverancia en los momentos aciagos son la mejor manera de reactivar nuestro ciclo de motivación.
Conclusión.
Sin duda, si hubiera carecido de determinación y perseverancia seguro que sus numerosas derrotas electorales habrían apartado a Abraham Lincoln de la carrera hacia la presidencia de Estados Unidos. Y Steve Jobs nunca habría superado su despido de Apple en 1985 para regresar unos años después y convertir la compañía de la manzana en lo que es hoy.
Fuente: Pablo Maella/ IESE Insight.
domingo, 6 de diciembre de 2015
Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles
"Los verdaderos ganadores practican el arte de la incomodidad como estilo de vida y se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina".
Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles.
Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir. Si uno les observa, estudia y analiza, puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer.
la “globalización” es un aspecto que juega a favor, ya que el gran flujo de información que hay en el mundo hace que se puedan conocer más referentes a seguir.
En este sentido es fundamental el esfuerzo realizado por las empresas para hallar personas en sus filas con actitud ganadora. Esa mentalidad se puede contagiar al equipo, pero que lo más común es que prevalezca en los líderes, ya que dentro de una organización se necesitan jugadores de todos los estilos.
El eterno e inacabado debate del talento.
¿Con talento se nace o éste se construye a través de la experiencia y el esfuerzo? Las empresas que aspiran a tener a sus empleados motivados se preguntan si la actitud positiva es innata o se puede desarrollar. Según los expertos, existe un componente innato y otro adquirido.
Coinciden en que a la cuota de talento natural se añade el ambiente familiar y cultural que forjó la personalidad del individuo. La educación de su familia, el centro educativo en el que se ha formado , los deportes que practica y ha practicado y hasta el modo en el que se aprende a “relacionarse” son aspectos que condicionan la actitud ante la vida.
Todas las personas pueden llegar adonde quieren, el problema son las mochilas que se van incorporando a lo largo de la vida.
Pistas para convertirse en un ganador.
1. Piensan en grande.
No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.
2. Tienen una estrategia de salida.
O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.
3. La excelencia es innegociable.
El hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.
Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.
Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.
5. Sin pasión solo se puede estar en la media.
Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifícalo, y luego empaquétalo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».
6. Focalizados en algo.
Cuando se está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.
7. Control del tiempo.
Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.
8. Valor es su palabra preferida.
Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga vocación de servicio. Cuando se levantes por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.
9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.
Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: O gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de las personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá.
10. No viven pendientes de la vida de los demás.
La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.
11. No hacen caso de las opiniones ajenas.
Deciden lo que quieren, van a por ello, y se olvidan de los espectadores. Cuando se escucha demasiado se acaba por mimetizar a otros y se pierde la esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tienes que proteger tu individualidad.
12. No dejan de retarse.
Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más crece y más ensancha su zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades puede asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.
13. No van solos por la vida.
Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.
14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.
Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.
15. La resistencia emocional es esencial.
Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: La resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.
16. Benchmarck out of the box.
Es habitual que los líderes de las organizaciones pequen constantemente de compararse con sus “peers”. Hay empresas que sólo saben frustrarse o copiar lo que hacen sus dos o tres grandes competidores. Apenas conocen ni saben qué hacen otros “players” de referencia en otros sectores (“mi sector es diferente”, acostumbran a decir).
Es clave aprender a compararse y saber qué hacen los mejores de otros sectores en las distintas disciplinas de gestión de una empresa (atención al cliente, crecimiento, gestión se personas, políticas de “pricing”). Hasta el velocista y plusmarquista mundial Usain Bolt ha afirmado que se fija en la manera de entrenar, competir y ganar de figuras de otras disciplinas como Michael Phelps o Michael Jordan. Y es que lo peor que le puede pasar al líder es fijarse sólo en uno mismo o en lo que hace el segundo.
Conclusión.
Para ganar en empresa Es necesario acabar con las comodidades innecesarias, desterrar de nuestra mente la idea de que ya lo sabemos todo, no perder la pasión por el trabajo y el producto que comercializamos y evitar compararnos sólo con los competidores directos.
Hay que estar cerca de quien hace ser un principiante, para que todos los días se levantes con la intención de aprender, de superarse y de estar más cerca de la excelencia. Eliminemos el pensar que los buenos resultados proceden sólo de buenas decisiones tomadas. El éxito provoca que creamos que somos genios cuando en realidad somos gente normal. Evitemos que la arrogancia del éxito nos haga pensar que los triunfos pasados valdrán para conquistar el mañana. Tengamos mentalidad ganadora.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es “aprendiendo de los mejores”, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quieres llegar.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence
Talento y gestión empresarial: Cómo piensan los ganadores y en qué podemos y debemos imitarles.
Todo el mundo quiere saber qué tienen aquellas personas extraordinarias; aquellas que consiguen resultados que a nosotros también nos gustaría conseguir. Si uno les observa, estudia y analiza, puede encontrar muchas pistas interesantes que son indicativas de lo que se debe y no debe hacer.
la “globalización” es un aspecto que juega a favor, ya que el gran flujo de información que hay en el mundo hace que se puedan conocer más referentes a seguir.
En este sentido es fundamental el esfuerzo realizado por las empresas para hallar personas en sus filas con actitud ganadora. Esa mentalidad se puede contagiar al equipo, pero que lo más común es que prevalezca en los líderes, ya que dentro de una organización se necesitan jugadores de todos los estilos.
El eterno e inacabado debate del talento.
¿Con talento se nace o éste se construye a través de la experiencia y el esfuerzo? Las empresas que aspiran a tener a sus empleados motivados se preguntan si la actitud positiva es innata o se puede desarrollar. Según los expertos, existe un componente innato y otro adquirido.
Coinciden en que a la cuota de talento natural se añade el ambiente familiar y cultural que forjó la personalidad del individuo. La educación de su familia, el centro educativo en el que se ha formado , los deportes que practica y ha practicado y hasta el modo en el que se aprende a “relacionarse” son aspectos que condicionan la actitud ante la vida.
Todas las personas pueden llegar adonde quieren, el problema son las mochilas que se van incorporando a lo largo de la vida.
Pistas para convertirse en un ganador.
1. Piensan en grande.
No existen los límites, lo único que existen son las limitaciones, que son limitaciones mentales, creencias incrustadas en nuestro inconsciente producto del entorno en el que nos hemos desarrollado que determinan nuestra forma de pensar, sentir y actuar. La frontera que separa lo posible de lo imposible es una simple creación de la mente. Lo único que está entre su meta y Ud. es la historia que se sigue contando a si mismo de por qué no puede lograrla.
2. Tienen una estrategia de salida.
O vemos el final del camino (sabemos hacia dónde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimientos (a donde ellos quieran llevarnos). No puede ganar un juego que no ha definido. Las personas con mentalidad ‘ganadora’ tienen un sentido claro de dirección y concentran todas las energías hacia ese lugar, sin desperdiciar tiempo y recursos, con personas, situaciones o decisiones que no suman.
3. La excelencia es innegociable.
El hacer las cosas para cumplir no forman parte de su modus vivendi. Si hacen algo, buscan hacerlo de forma impecable. La calidad es la mejor garantía de fidelidad de los clientes, de barrera de entrada para la competencia y de beneficios sostenibles. Para tener éxito, aparque la mediocridad de su vida. Cuando se es excelente, la competencia se vuelve más irrelevante.
4. La autocomplacencia es su mayor enemigo.
Aprenda más para ganar más. No se puede ganar más dando menos o lo mismo. Su nivel de ingresos solo puede crecer hasta el nivel que crezca Ud.
Si quiere que le vaya mejor, tiene que estar dispuesto a pagar un precio mayor. Acomodarse es una papeleta segura hacia el fracaso. Si quiere estar en la cresta de ola, tiene que saberlo todo sobre lo suyo.
5. Sin pasión solo se puede estar en la media.
Si disfruta con lo que hace, lo hará mejor y el mercado le retribuirá. A todos nos gusta mucho algo, identifícalo, y luego empaquétalo en productos y servicios para poder venderlo. El éxito está en hacer del ocio un negocio. Como dice Chris Gardner, personaje que dio lugar a la película En busca de la felicidad: «No hay plan B para la pasión. Haz lo que amas y el éxito te llegará».
6. Focalizados en algo.
Cuando se está enfocado lo difícil es no tener éxito. La diferencia entre un experto y un amateur es el FOCO; y FOCO es decidir una máxima prioridad –una sola– y organizar todas las actividades en torno a esa máxima prioridad. Hay mucha gente con mucho talento que ha fracasado por no mantenerse enfocada. Quien persigue dos conejos, se queda sin ninguno.
7. Control del tiempo.
Productividad no es llenar la agenda a tope sino eliminar todo lo que no tiene que hacerse. Y aplican la regla del 80/20 que libera de trabajo y tensión de manera sorprendente. Cada vez que dice ‘sí’ a algo sin importancia, dice ‘no’ a algo con importancia. El tiempo es más valioso que el dinero; siempre puede conseguir más dinero pero nunca puedes conseguir más tiempo.
8. Valor es su palabra preferida.
Éxito es aportar valor a la vida de los demás. Para ganar mucho, sirve mucho. Cambie el chip de ‘cuánto gano’ al ‘cómo sirvo’. Tenga vocación de servicio. Cuando se levantes por la mañana, hágase esta pregunta: ¿Cómo puedo hacer mejor o más fácil la vida de la gente? Y luego hágalo. Busque siempre cómo dar más calidad, precios más baratos u ofrecer algo que el mercado no ofrece o hacerlo de otra manera o en un sitio sin cubrir.
9. La excusitis es la enfermedad del fracaso.
Nunca asuma que lleva el tipo de vida que le ha tocado vivir. El único antídoto contra todos los males es la autorresponsabilidad. Para tener éxito, lo primero es hacerse cargo de uno mismo: O gobierna su vida o se la gobiernan otros. Si su vida no es como le gustaría que fuese, hay algo que no sabe o no está haciendo bien. La mayoría de las personas deja que su vida transcurra y solo unos pocos deciden lo que les sucederá.
10. No viven pendientes de la vida de los demás.
La gente ‘ganadora’ no tiene tiempo de criticar, porque está centrada al cien por cien en sus objetivos y su felicidad. Criticar es siempre restar energía a lo que realmente merece la pena. Saben que el mundo es abundancia. Solo se fijan en los demás para aprender cosas de ellos y adaptarlas a su negocio y a su vida. Están centrados en su perfeccionamiento personal y en su mejora.
11. No hacen caso de las opiniones ajenas.
Deciden lo que quieren, van a por ello, y se olvidan de los espectadores. Cuando se escucha demasiado se acaba por mimetizar a otros y se pierde la esencia. La vida cambia para bien (y mucho) cuando uno se vuelve inmune a las opiniones de terceros. Triunfar es estar dispuesto a no gustarle a alguna gente. Para tener éxito tienes que proteger tu individualidad.
12. No dejan de retarse.
Su estrategia es de tipo push. Saben que crecimiento personal y comodidad son incompatibles. Practican el arte de la incomodidad como estilo de vida. Se desafían cada cierto tiempo para no caer en la rutina y el aburguesamiento que conducen al estancamiento. Cuando más crece y más ensancha su zona de confort, mayores retos, desafíos y responsabilidades puede asumir. El problema nunca es el tamaño del problema, el problema es su tamaño. Si un problema le parece grande es que Ud. es pequeño y viceversa.
13. No van solos por la vida.
Buscan compañeros de viaje. Los equipos hacen mejores a las personas. Como dice Robin Sharma: «Un sueño fantástico necesita un equipo brillante. O no se cumplirá». Nada grande se ha logrado en solitario. Los éxitos son siempre colectivos. Primero, porque todos tenemos carencias que necesitamos compensar con las fortalezas de otras personas; segundo, porque todos necesitamos apoyos emocionales cuando las cosas se ponen feas y mantener un tono vital alto.
14. La vida es, sobre todo, cuestión de actitud.
Saben interpretar todo lo que les ocurre –fracasos, críticas, rechazos...– de manera positiva y favorable para utilizarlo en beneficio propio. Saben que detrás de cualquier experiencia hay sabiduría si uno sabe digerirla oportunamente. Todo suma cuando uno le da el enfoque adecuado. Todo ocurre por una razón y esa razón está para enseñar algo.
15. La resistencia emocional es esencial.
Se ponga como se pongas, la travesía del desierto la va a tener que sufrir. No hay otra alternativa. Y en ese viaje hay algo imprescindible: La resistencia emocional, la capacidad de estirar la frontera del dolor, de ser mentalmente fuerte cuando todo invita (y uno desea) abandonar. Como se dice en la obra El Alquimista: «Todo sueño comienza con la suerte del principiante y termina con la prueba del conquistador». Quien resiste, vence.
16. Benchmarck out of the box.
Es habitual que los líderes de las organizaciones pequen constantemente de compararse con sus “peers”. Hay empresas que sólo saben frustrarse o copiar lo que hacen sus dos o tres grandes competidores. Apenas conocen ni saben qué hacen otros “players” de referencia en otros sectores (“mi sector es diferente”, acostumbran a decir).
Es clave aprender a compararse y saber qué hacen los mejores de otros sectores en las distintas disciplinas de gestión de una empresa (atención al cliente, crecimiento, gestión se personas, políticas de “pricing”). Hasta el velocista y plusmarquista mundial Usain Bolt ha afirmado que se fija en la manera de entrenar, competir y ganar de figuras de otras disciplinas como Michael Phelps o Michael Jordan. Y es que lo peor que le puede pasar al líder es fijarse sólo en uno mismo o en lo que hace el segundo.
Conclusión.
Para ganar en empresa Es necesario acabar con las comodidades innecesarias, desterrar de nuestra mente la idea de que ya lo sabemos todo, no perder la pasión por el trabajo y el producto que comercializamos y evitar compararnos sólo con los competidores directos.
Hay que estar cerca de quien hace ser un principiante, para que todos los días se levantes con la intención de aprender, de superarse y de estar más cerca de la excelencia. Eliminemos el pensar que los buenos resultados proceden sólo de buenas decisiones tomadas. El éxito provoca que creamos que somos genios cuando en realidad somos gente normal. Evitemos que la arrogancia del éxito nos haga pensar que los triunfos pasados valdrán para conquistar el mañana. Tengamos mentalidad ganadora.
Su capacidad de aprender es su activo más valioso, y la mejor forma de aprender es “aprendiendo de los mejores”, de aquellos que ya han llegado donde Ud. también quieres llegar.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence
martes, 7 de julio de 2015
Estrategia, dirección empresarial y toma de decisiones: Cómo fijar objetivos para optimizar resultados
"Cuando se fijan teniendo en cuenta el rendimiento de todos los empleados en puestos comparables, se obtienen mejores resultados que si solo se considera el desempeño individual anterior".
Estrategia, dirección empresarial y toma de decisiones: Cómo fijar objetivos para optimizar resultados.
Si los mejores comerciales de una empresa superan los objetivos de ventas, ¿lo mejor es aumentárselos en el siguiente ejercicio? ¿Y si ese buen resultado no fue más que un golpe de suerte y, por lo tanto, fijar metas imposibles acaba por desanimarles? ¿Cómo deben fijar los objetivos los directivos para no desencadenar el "efecto trinquete"?.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Carmen Aranda y Javier Arellano, de la Universidad de Navarra, han analizado durante cinco años cómo se han fijado y han ido aumentando gradualmente los objetivos en una gran agencia de viajes con cientos de sucursales.
Su conclusión es que, cuando se fijan teniendo en cuenta el rendimiento de todos los empleados en puestos comparables, se obtienen mejores resultados que si solo se considera el desempeño individual anterior. Así se evita el "efecto trinquete", por el que se esfuerzan menos deliberadamente: Los empleados evitan superar ampliamente sus objetivos si saben que eso hará que aumenten en el futuro.
El "efecto trinquete" en acción.
Los objetivos de productividad suelen fijarse de manera rutinaria en función del rendimiento obtenido en el pasado por un determinado empleado o equipo. Sin embargo, en cuanto los afectados advierten que hay una pauta predecible, empiezan los problemas.
Así, en el largo plazo, evitan unos resultados muy superiores a los objetivos para rebajar las expectativas. O, lo que es lo mismo, se esfuerzan menos deliberadamente en un intento de limitar el aumento de los objetivos. Este fenómeno impide el rendimiento óptimo de la empresa.
Para un directivo es fundamental saber si los buenos resultados se deben a mejoras transitorias o permanentes. Se considera que los esfuerzos especiales de los individuos tienen un efecto limitado porque no es posible que aumenten de forma indefinida. Por tanto, no pueden ser la base de un incremento gradual y sostenido de los objetivos a largo plazo.
En cambio, cuando el aumento de la productividad emana de una mayor eficiencia (fruto de la introducción de nuevas tecnologías, por ejemplo), es más probable que sea sostenible.
Una comparativa entre sucursales.
Los autores estudiaron 376 sucursales de una gran agencia de viajes. Las oficinas, distribuidas en 18 áreas geográficas, vendían los mismos productos y tenían un tamaño, complejidad y prácticas de marketing y operaciones similares. Por tanto, fue posible comparar sus prácticas a la hora de fijar objetivos y sus resultados.
Confrontar el rendimiento con el de otras unidades similares permite a los directivos determinar si sus desviaciones positivas (o negativas) son transitorias o permanentes y calibrar adecuadamente el peso del desempeño previo en los nuevos objetivos.
En este sentido lo más adecuado parece ser elevar el listón de los objetivos cuando se aprecian unos buenos resultados generalizados, que serán consecuencia de una mejora permanente en la eficiencia. En este escenario, los empleados suelen advertir que, si se esfuerzan menos, quedará patente.
Los directivos más sagaces se fijan en las medias de rendimiento de la empresa para no excederse al fijar los objetivos si comprueban que la desviación positiva en la productividad se ha debido a esfuerzos individuales extraordinarios y, por lo tanto, insostenibles.
A mejor información, mejores objetivos.
Este sistema de fijación de objetivos puede incorporar datos de otras sucursales, divisiones e incluso competidores. Por ello, optimiza los objetivos que establecen los supervisores y, por ende, los resultados.
En términos generales, al disponer de más y mejor información, con datos que abarcan diversas coordenadas y no solo el desempeño anterior, las empresas pueden mitigar los efectos negativos asociados a los patrones de oscilación de objetivos, además de motivar mejor a los empleados y maximizar su esfuerzo en beneficio de todos.
Fuente: Antonio Dávila; Carmen Aranda y Javier Arellano/ IESE Insight.
Estrategia, dirección empresarial y toma de decisiones: Cómo fijar objetivos para optimizar resultados.
Si los mejores comerciales de una empresa superan los objetivos de ventas, ¿lo mejor es aumentárselos en el siguiente ejercicio? ¿Y si ese buen resultado no fue más que un golpe de suerte y, por lo tanto, fijar metas imposibles acaba por desanimarles? ¿Cómo deben fijar los objetivos los directivos para no desencadenar el "efecto trinquete"?.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Carmen Aranda y Javier Arellano, de la Universidad de Navarra, han analizado durante cinco años cómo se han fijado y han ido aumentando gradualmente los objetivos en una gran agencia de viajes con cientos de sucursales.
Su conclusión es que, cuando se fijan teniendo en cuenta el rendimiento de todos los empleados en puestos comparables, se obtienen mejores resultados que si solo se considera el desempeño individual anterior. Así se evita el "efecto trinquete", por el que se esfuerzan menos deliberadamente: Los empleados evitan superar ampliamente sus objetivos si saben que eso hará que aumenten en el futuro.
El "efecto trinquete" en acción.
Los objetivos de productividad suelen fijarse de manera rutinaria en función del rendimiento obtenido en el pasado por un determinado empleado o equipo. Sin embargo, en cuanto los afectados advierten que hay una pauta predecible, empiezan los problemas.
Así, en el largo plazo, evitan unos resultados muy superiores a los objetivos para rebajar las expectativas. O, lo que es lo mismo, se esfuerzan menos deliberadamente en un intento de limitar el aumento de los objetivos. Este fenómeno impide el rendimiento óptimo de la empresa.
Para un directivo es fundamental saber si los buenos resultados se deben a mejoras transitorias o permanentes. Se considera que los esfuerzos especiales de los individuos tienen un efecto limitado porque no es posible que aumenten de forma indefinida. Por tanto, no pueden ser la base de un incremento gradual y sostenido de los objetivos a largo plazo.
En cambio, cuando el aumento de la productividad emana de una mayor eficiencia (fruto de la introducción de nuevas tecnologías, por ejemplo), es más probable que sea sostenible.
Una comparativa entre sucursales.
Los autores estudiaron 376 sucursales de una gran agencia de viajes. Las oficinas, distribuidas en 18 áreas geográficas, vendían los mismos productos y tenían un tamaño, complejidad y prácticas de marketing y operaciones similares. Por tanto, fue posible comparar sus prácticas a la hora de fijar objetivos y sus resultados.
Confrontar el rendimiento con el de otras unidades similares permite a los directivos determinar si sus desviaciones positivas (o negativas) son transitorias o permanentes y calibrar adecuadamente el peso del desempeño previo en los nuevos objetivos.
En este sentido lo más adecuado parece ser elevar el listón de los objetivos cuando se aprecian unos buenos resultados generalizados, que serán consecuencia de una mejora permanente en la eficiencia. En este escenario, los empleados suelen advertir que, si se esfuerzan menos, quedará patente.
Los directivos más sagaces se fijan en las medias de rendimiento de la empresa para no excederse al fijar los objetivos si comprueban que la desviación positiva en la productividad se ha debido a esfuerzos individuales extraordinarios y, por lo tanto, insostenibles.
A mejor información, mejores objetivos.
Este sistema de fijación de objetivos puede incorporar datos de otras sucursales, divisiones e incluso competidores. Por ello, optimiza los objetivos que establecen los supervisores y, por ende, los resultados.
En términos generales, al disponer de más y mejor información, con datos que abarcan diversas coordenadas y no solo el desempeño anterior, las empresas pueden mitigar los efectos negativos asociados a los patrones de oscilación de objetivos, además de motivar mejor a los empleados y maximizar su esfuerzo en beneficio de todos.
Fuente: Antonio Dávila; Carmen Aranda y Javier Arellano/ IESE Insight.
miércoles, 20 de mayo de 2015
Esencia y raíces del auténtico liderazgo empresarial : ¿Es verdadero o solo lo aparenta?
"Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio".
Esencia y raíces del auténtico liderazgo empresarial: ¿Es verdadero o solo lo aparenta?.
Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.
A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.
Ingredientes necesarios.
El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.
Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:
1. Influencia. Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.
2. Orientación. Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.
3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.
4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.
5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el debe saber delegar y aprender a no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, debe llegar a liderar líderes.
El alcance del liderazgo.
Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:
1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.
2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.
3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.
4. De reproducción: Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.
Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.
Del yo auténtico al líder auténtico.
Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.
Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos.
Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.
Conclusión.
Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio.
Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común. Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.
Fuente: Guido Stein Martínez/ IESE Insight
Esencia y raíces del auténtico liderazgo empresarial: ¿Es verdadero o solo lo aparenta?.
Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.
A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.
Ingredientes necesarios.
El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.
Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:
1. Influencia. Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.
2. Orientación. Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.
3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.
4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.
5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el debe saber delegar y aprender a no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, debe llegar a liderar líderes.
El alcance del liderazgo.
Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:
1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.
2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.
3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.
4. De reproducción: Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.
Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.
Del yo auténtico al líder auténtico.
Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.
Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos.
Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.
Conclusión.
Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio.
Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común. Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.
Fuente: Guido Stein Martínez/ IESE Insight
martes, 28 de abril de 2015
Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender
"Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente con el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia".
Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender.
Hay una realidad incuestionable: cada vez habrá más emprendedores, ya sea a través de entidades jurídicamente constituidas (empresas) o como profesionales independientes (freelances). La configuración del mercado de trabajo –donde todo tiene una fecha de caducidad más corta– así lo reclama.
Hoy día, ni un puesto de trabajo (empleado) ni una organización (empresario) tiene una vida eterna, por lo que habrá que reinventarse y empezar de cero con más frecuencia. Ser emprendedor será, cada vez más, una cuestión de necesidad y supervivencia. Y para ello se requieren un conjunto de habilidades que garanticen el éxito, pero hay tres particularmente relevantes:
1. Habilidades de Venta.
Para tener éxito hay que aprender a vender; porque todas las empresas (Apple, Zara, El Corte Inglés…) viven de lo mismo: de vender. Si no se vende, no se come; sin clientes no hay negocio. Invierta al máximo sus energías en la comercialización de sus productos y servicios.
Si los números salen, el resto sale más fácilmente. Puede ser excelente impartiendo talleres de liderazgo, pero previamente hay que haberlos vendido. Y vender no es vender, sino como dice Daniel Pink, «vender es relacionarse adecuadamente con otras personas y ofrecerles honestamente algo de valor para ellos».
Vender es tener la sensibilidad suficiente para ponerse en el otro lado del mostrador y ser capaz de querer ayudar al cliente, saber lo que necesita y dárselo. Cuando uno vende no va a “pedir” sino a “dar”, y como consecuencia de que da, recibe.
Vender es solucionar problemas; vender es hacer más fácil la vida a la gente, ya sea porque lo que se ofrece: o es mejor, o es más barato, o es diferente. Y a cambio de ello se recibe una contraprestación. Si actúa así, le irá bien. Ante todo, tenga vocación de servicio y hágalo para el mayor número de personas que le sea posible.
2. Habilidades de networking.
Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia. Por supuesto, que todo eso es necesario, pero para llegar lejos, necesita de los demás. Como apunta la escritora Jane Howard: «Llámalo clan, llámalo red de contactos, llámalo tribu, llámalo familia, llámalo como lo llames, seas quien seas, necesitas uno».
Los negocios son personas, y las personas interactúan a través de las relaciones. Cuanta más gente conozca, más oportunidades tendrá y más ayuda recibirá en los momentos difíciles de su carrera, que antes o después, llegarán. Y el networking empieza por una palabra: Generosidad.
Si quiere construir relaciones fuertes, ayude a los demás a tener éxito, y ellos le ayudarán cuando lo necesite. Hacer un favor no es una obligación, es una oportunidad.
Y sí, el networking exige tiempo, esfuerzo y energía, porque no se trata de establecer relaciones sino de mantener relaciones (hay que estar en contacto), aportar valor (qué puede hacer por ellos) y conectar emocionalmente (que haya sintonía e intereses comunes).
Pero recuerde: Su red de relaciones es la mejor y más creíble expresión de quién es Ud. y qué tiene para ofrecer. Nada puede compararse con eso.
3. Habilidades de negociación.
La vida es un conflicto continuo (con proveedores, clientes, empleados, partners…), y la negociación surge precisamente por eso, para resolverlo. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.
Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Como dice el conocido empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias». Nos pasamos el día negociando.
Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.
La negociación, como todo, tiene su técnica y fundamentos que hay que aprender, y luego pulirla con la práctica. Saber negociar es vivir mejor porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos… y mucho.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.
Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender.
Hay una realidad incuestionable: cada vez habrá más emprendedores, ya sea a través de entidades jurídicamente constituidas (empresas) o como profesionales independientes (freelances). La configuración del mercado de trabajo –donde todo tiene una fecha de caducidad más corta– así lo reclama.
Hoy día, ni un puesto de trabajo (empleado) ni una organización (empresario) tiene una vida eterna, por lo que habrá que reinventarse y empezar de cero con más frecuencia. Ser emprendedor será, cada vez más, una cuestión de necesidad y supervivencia. Y para ello se requieren un conjunto de habilidades que garanticen el éxito, pero hay tres particularmente relevantes:
1. Habilidades de Venta.
Para tener éxito hay que aprender a vender; porque todas las empresas (Apple, Zara, El Corte Inglés…) viven de lo mismo: de vender. Si no se vende, no se come; sin clientes no hay negocio. Invierta al máximo sus energías en la comercialización de sus productos y servicios.
Si los números salen, el resto sale más fácilmente. Puede ser excelente impartiendo talleres de liderazgo, pero previamente hay que haberlos vendido. Y vender no es vender, sino como dice Daniel Pink, «vender es relacionarse adecuadamente con otras personas y ofrecerles honestamente algo de valor para ellos».
Vender es tener la sensibilidad suficiente para ponerse en el otro lado del mostrador y ser capaz de querer ayudar al cliente, saber lo que necesita y dárselo. Cuando uno vende no va a “pedir” sino a “dar”, y como consecuencia de que da, recibe.
Vender es solucionar problemas; vender es hacer más fácil la vida a la gente, ya sea porque lo que se ofrece: o es mejor, o es más barato, o es diferente. Y a cambio de ello se recibe una contraprestación. Si actúa así, le irá bien. Ante todo, tenga vocación de servicio y hágalo para el mayor número de personas que le sea posible.
2. Habilidades de networking.
Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia. Por supuesto, que todo eso es necesario, pero para llegar lejos, necesita de los demás. Como apunta la escritora Jane Howard: «Llámalo clan, llámalo red de contactos, llámalo tribu, llámalo familia, llámalo como lo llames, seas quien seas, necesitas uno».
Los negocios son personas, y las personas interactúan a través de las relaciones. Cuanta más gente conozca, más oportunidades tendrá y más ayuda recibirá en los momentos difíciles de su carrera, que antes o después, llegarán. Y el networking empieza por una palabra: Generosidad.
Si quiere construir relaciones fuertes, ayude a los demás a tener éxito, y ellos le ayudarán cuando lo necesite. Hacer un favor no es una obligación, es una oportunidad.
Y sí, el networking exige tiempo, esfuerzo y energía, porque no se trata de establecer relaciones sino de mantener relaciones (hay que estar en contacto), aportar valor (qué puede hacer por ellos) y conectar emocionalmente (que haya sintonía e intereses comunes).
Pero recuerde: Su red de relaciones es la mejor y más creíble expresión de quién es Ud. y qué tiene para ofrecer. Nada puede compararse con eso.
3. Habilidades de negociación.
La vida es un conflicto continuo (con proveedores, clientes, empleados, partners…), y la negociación surge precisamente por eso, para resolverlo. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.
Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Como dice el conocido empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias». Nos pasamos el día negociando.
Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.
La negociación, como todo, tiene su técnica y fundamentos que hay que aprender, y luego pulirla con la práctica. Saber negociar es vivir mejor porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos… y mucho.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.
domingo, 8 de febrero de 2015
Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.
"La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez".
Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.
Las palabras "mi" y "mío" se usan comúnmente para definir nuestra relación con objetos, personas, ideas, trabajo o familia. Este sentimiento de "propiedad psicológica" es una parte importante de la condición humana y da forma a su identidad. Además, tiene importantes consecuencias conductuales, emocionales y psicológicas para los miembros de la nueva generación que se incorpora a la empresa familiar.
En una organización la propiedad psicológica equilibrada se puede llegar a asociar con un rendimiento óptimo, responsabilidad, satisfacción y compromiso.
La investigadora Lucía Ceja y el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, recomiendan algunas vías para fomentar una propiedad psicológica sana y equilibrada en los miembros de futuras generaciones.
Un proceso natural.
La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez. Pero es importante que esta aproximación cognitivo-emocional sea fuerte y positiva desde el principio. Si es así, se traducirá en una propiedad psicológica fuerte y positiva y un claro compromiso de los jóvenes con la empresa.
Contar con un clima familiar saludable y establecer una relación especial y de confianza con algún miembro sénior pueden facilitar la creación de una propiedad psicológica sólida y equilibrada.
Sin embargo, es importante no presionar excesivamente. Si no se gestiona bien, este sentimiento puede convertirse en una carga o en una fuente de frustración para algunos miembros jóvenes de la familia empresaria.
Tres caminos hacia la propiedad psicológica positiva.
Según la investigación de los autores, en la que entrevistaron a varios miembros de empresas familiares, a la hora de potenciar una propiedad psicológica fuerte y positiva las familias empresarias deben tener en cuenta tres factores clave:
1. Conocimiento profundo: Nadie ama lo que no conoce. Pasar tiempo con otros miembros de la empresa, visitarla o participar en ciertas comisiones, como la asamblea familiar o el comité júnior, permitirá a los más jóvenes conocer mejor la compañía. La falta de información sobre la empresa familiar se puede asociar con una propiedad psicológica negativa o débil, y originar falta de interés y compromiso.
2. Inversión (de tiempo, energía, ilusión, etc.) en la empresa familiar: La integración profesional de los miembros de las futuras generaciones es determinante para que desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva. Necesitan tiempo, estructura y apoyo. Además, es vital tener en cuenta su vocación, habilidades, experiencia y expectativas para que las anteriores generaciones les ayuden a desarrollar su potencial. Una entrada poco clara o forzada en la empresa familiar puede provocar sensaciones de frustración, obligación u otros síntomas de angustia.
Es recomendable que los miembros que no deseen participar en la gestión diaria de la empresa formen parte de los órganos de gobierno dedicados a los aspectos familiares. Los mecanismos de cohesión permitirán que todos se sientan partícipes del proyecto familiar y empresarial.
3. Capacidad de control: Para que los miembros de las futuras generaciones consideren la empresa como algo suyo deben sentir que tienen poder de decisión. Las generaciones de mayor edad tendrían que otorgarles voz y cierta autoridad en la toma de decisiones de acuerdo a su experiencia para que sientan el empoderamiento psicológico.
También es importante que los familiares más jóvenes que trabajan en la empresa tengan acciones para fortalecer sus vínculos psicológicos con la compañía.
Un estilo de liderazgo autocrático, donde no se permita que los jóvenes opinen ni decidan, puede generar sentimientos de frustración y exclusión, y debilitar la propiedad psicológica.
Manos a la obra.
Promover una propiedad psicológica fuerte y positiva es de suma importancia para el éxito y la supervivencia de las familias empresarias a lo largo del tiempo. De la investigación se extraen algunas buenas prácticas para los miembros sénior y los jóvenes de la familia empresaria.
¿Qué puede hacer si es un miembro sénior?.
1. Desarrolle una relación especial con la nueva generación: Compartir actividades dentro y fuera de la empresa desde una edad muy temprana facilita una relación de confianza con los miembros más jóvenes de la familia. Estas relaciones ayudarán a que las futuras generaciones desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva hacia la empresa.
2. Promocione las actividades educativas: Organice sesiones para formar a los miembros más jóvenes en aspectos prácticos que les permitan descubrir sus puntos fuertes y débiles, nutrir su espíritu emprendedor y conocer la estructura corporativa o sus componentes estratégicos.
3. Cree estructuras de gobierno claras: Que incluyan mecanismos de cohesión para fomentar el espíritu de trabajo en equipo entre los miembros más jóvenes de la empresa. Basta con instrumentos simples para reunirse o tomar decisiones y aprender a trabajar como equipo.
¿Qué puede hacer si pertenece a la nueva generación?.
1. Sea proactivo: Busque el rol en la empresa y en la familia que le proporcione la mayor sensación de bienestar y felicidad. Esfuércese por encontrar su modo único de contribuir a la prosperidad de la empresa.
2. Interésese por la historia de la empresa: Es recomendable indagar de una manera apreciativa en los orígenes de la familia empresaria para conocer las cualidades de las personas que convirtieron el proyecto empresarial en un éxito. Descubra los sueños del fundador y los recursos que le permitieron hacerlos realidad.
3. Busque un mentor que desarrolle sus habilidades de liderazgo: Encuentre una persona que le sirva de espejo y le ayude en su desarrollo personal. Con la ayuda de un mentor le será más fácil encontrar su rol en la empresa familiar.
Conclusión.
Aprender a gestionar sus emociones y su relación con los demás miembros de la familia es clave para tener una vida sana y placentera dentro de la empresa familiar. Del mismo modo, esfuércese por encontrar sentido a su trabajo y disfrute contribuyendo al éxito de la familia empresaria.
Cuanto mejor conozcan el negocio las futuras generaciones, más profunda y equilibrada será su contribución al éxito de la empresa familiar.
Fuente: Lucía Ceja y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight.
Empresa familiar y generacional: Nuestra historia, nuestra entrega, nuestro compromiso y nuestro tesoro.
Las palabras "mi" y "mío" se usan comúnmente para definir nuestra relación con objetos, personas, ideas, trabajo o familia. Este sentimiento de "propiedad psicológica" es una parte importante de la condición humana y da forma a su identidad. Además, tiene importantes consecuencias conductuales, emocionales y psicológicas para los miembros de la nueva generación que se incorpora a la empresa familiar.
En una organización la propiedad psicológica equilibrada se puede llegar a asociar con un rendimiento óptimo, responsabilidad, satisfacción y compromiso.
La investigadora Lucía Ceja y el profesor Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, recomiendan algunas vías para fomentar una propiedad psicológica sana y equilibrada en los miembros de futuras generaciones.
Un proceso natural.
La propiedad psicológica se desarrolla de forma natural en la familia empresaria, ya que sus miembros se van familiarizando con la empresa desde la niñez. Pero es importante que esta aproximación cognitivo-emocional sea fuerte y positiva desde el principio. Si es así, se traducirá en una propiedad psicológica fuerte y positiva y un claro compromiso de los jóvenes con la empresa.
Contar con un clima familiar saludable y establecer una relación especial y de confianza con algún miembro sénior pueden facilitar la creación de una propiedad psicológica sólida y equilibrada.
Sin embargo, es importante no presionar excesivamente. Si no se gestiona bien, este sentimiento puede convertirse en una carga o en una fuente de frustración para algunos miembros jóvenes de la familia empresaria.
Tres caminos hacia la propiedad psicológica positiva.
Según la investigación de los autores, en la que entrevistaron a varios miembros de empresas familiares, a la hora de potenciar una propiedad psicológica fuerte y positiva las familias empresarias deben tener en cuenta tres factores clave:
1. Conocimiento profundo: Nadie ama lo que no conoce. Pasar tiempo con otros miembros de la empresa, visitarla o participar en ciertas comisiones, como la asamblea familiar o el comité júnior, permitirá a los más jóvenes conocer mejor la compañía. La falta de información sobre la empresa familiar se puede asociar con una propiedad psicológica negativa o débil, y originar falta de interés y compromiso.
2. Inversión (de tiempo, energía, ilusión, etc.) en la empresa familiar: La integración profesional de los miembros de las futuras generaciones es determinante para que desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva. Necesitan tiempo, estructura y apoyo. Además, es vital tener en cuenta su vocación, habilidades, experiencia y expectativas para que las anteriores generaciones les ayuden a desarrollar su potencial. Una entrada poco clara o forzada en la empresa familiar puede provocar sensaciones de frustración, obligación u otros síntomas de angustia.
Es recomendable que los miembros que no deseen participar en la gestión diaria de la empresa formen parte de los órganos de gobierno dedicados a los aspectos familiares. Los mecanismos de cohesión permitirán que todos se sientan partícipes del proyecto familiar y empresarial.
3. Capacidad de control: Para que los miembros de las futuras generaciones consideren la empresa como algo suyo deben sentir que tienen poder de decisión. Las generaciones de mayor edad tendrían que otorgarles voz y cierta autoridad en la toma de decisiones de acuerdo a su experiencia para que sientan el empoderamiento psicológico.
También es importante que los familiares más jóvenes que trabajan en la empresa tengan acciones para fortalecer sus vínculos psicológicos con la compañía.
Un estilo de liderazgo autocrático, donde no se permita que los jóvenes opinen ni decidan, puede generar sentimientos de frustración y exclusión, y debilitar la propiedad psicológica.
Manos a la obra.
Promover una propiedad psicológica fuerte y positiva es de suma importancia para el éxito y la supervivencia de las familias empresarias a lo largo del tiempo. De la investigación se extraen algunas buenas prácticas para los miembros sénior y los jóvenes de la familia empresaria.
¿Qué puede hacer si es un miembro sénior?.
1. Desarrolle una relación especial con la nueva generación: Compartir actividades dentro y fuera de la empresa desde una edad muy temprana facilita una relación de confianza con los miembros más jóvenes de la familia. Estas relaciones ayudarán a que las futuras generaciones desarrollen una propiedad psicológica fuerte y positiva hacia la empresa.
2. Promocione las actividades educativas: Organice sesiones para formar a los miembros más jóvenes en aspectos prácticos que les permitan descubrir sus puntos fuertes y débiles, nutrir su espíritu emprendedor y conocer la estructura corporativa o sus componentes estratégicos.
3. Cree estructuras de gobierno claras: Que incluyan mecanismos de cohesión para fomentar el espíritu de trabajo en equipo entre los miembros más jóvenes de la empresa. Basta con instrumentos simples para reunirse o tomar decisiones y aprender a trabajar como equipo.
¿Qué puede hacer si pertenece a la nueva generación?.
1. Sea proactivo: Busque el rol en la empresa y en la familia que le proporcione la mayor sensación de bienestar y felicidad. Esfuércese por encontrar su modo único de contribuir a la prosperidad de la empresa.
2. Interésese por la historia de la empresa: Es recomendable indagar de una manera apreciativa en los orígenes de la familia empresaria para conocer las cualidades de las personas que convirtieron el proyecto empresarial en un éxito. Descubra los sueños del fundador y los recursos que le permitieron hacerlos realidad.
3. Busque un mentor que desarrolle sus habilidades de liderazgo: Encuentre una persona que le sirva de espejo y le ayude en su desarrollo personal. Con la ayuda de un mentor le será más fácil encontrar su rol en la empresa familiar.
Conclusión.
Aprender a gestionar sus emociones y su relación con los demás miembros de la familia es clave para tener una vida sana y placentera dentro de la empresa familiar. Del mismo modo, esfuércese por encontrar sentido a su trabajo y disfrute contribuyendo al éxito de la familia empresaria.
Cuanto mejor conozcan el negocio las futuras generaciones, más profunda y equilibrada será su contribución al éxito de la empresa familiar.
Fuente: Lucía Ceja y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight.
lunes, 2 de diciembre de 2013
Garantizando el negocio a las nuevas generaciones: El valor de los valores en la empresa familiar
"Quizás ha llegado la hora de que los directivos vuelvan a centrarse en valores que puedan inspirar y ser una fuente de identidad y orgullo tanto para los empleados como para los clientes".
Garantizando el negocio a las nuevas generaciones: El valor de los valores en la empresa familiar.
La crisis financiera global de 2008 sacó a la luz algunas realidades desagradables sobre el funcionamiento de los sistemas financieros tanto estadounidense como global. Mientras las empresas financieras y no financieras del planeta siguen lidiando con las consecuencias de dicha crisis, los directivos se enfrentan a una presión creciente para repensar el funcionamiento de sus negocios.
Lucía Ceja y Josep Tàpies analizan los valores que guían las empresas familiares y no familiares y valoran si se puede aprender algo de los ejemplos en que “todo queda en familia”.
Primero las personas.
Las empresas familiares han destacado durante años por su gestión basada en los valores. Debido a la superposición entre la familia, la gestión y la propiedad de estas empresas, los sólidos valores familiares de los propietarios se transfieren a menudo a los negocios.
Esto puede generar un sentimiento de vinculación con el legado familiar, un hecho que a su vez ayuda a establecer un sentimiento de identidad y de compromiso. Después de todo, no hay nada mejor que prestar el nombre a una marca para desarrollar el sentido de orgullo y responsabilidad.
Pero, ¿cuáles son los valores de estas compañías? A diferencia de las empresas no familiares, investigaciones anteriores (Ward, 2008) han mostrado que sus valores corporativos tienden a centrarse más en las personas.
Las empresas familiares normalmente se interesan más por el desarrollo de sus empleados y comunidades locales y promueven de forma activa el comportamiento positivo. Se cree que esta diferencia ha sido clave a la hora de configurar la actitud de los grupos de interés en la cultura de la mayoría de empresas familiares.
“Nuestros valores”.
Según un estudio realizado por Van Lee y otros investigadores, nueve de cada diez negocios tienen declaraciones de valores por escrito y la mayoría las publican en sus páginas web. Un ejemplo: Ikea, una gran empresa familiar, afirma en su código de conducta que es posible “hacer un buen negocio y ser un buen negocio”. “Esto es una precondición para nuestro crecimiento futuro, un crecimiento que se alcanzará junto con proveedores que compartan la misma visión y ambición”.
Otro ejemplo es Samsung, la empresa familiar coreana de electrónica que en 2009 se convirtió en el mayor fabricante mundial de TI. Su filosofía se encuentra de forma explícita en la página web corporativa: “Creemos que apostar por valores sólidos es la clave para triunfar en los negocios. En Samsung, cada una de las decisiones que tomamos se fundamenta en un riguroso código de conducta y en estos valores esenciales”.
Valores corporativos como estos, declarados públicamente, no solo indican cuál es el comportamiento aceptable dentro de una organización, sino que también sirven como fuente de identidad, inspiración y orgullo para los empleados.
La importancia de la integridad.
Para este trabajo, los autores analizaron las páginas web de las cien empresas familiares y no familiares más grandes del mundo, buscando documentos que incluyeran los valores centrales de dichas empresas y concentrándose en los que se mencionan más frecuentemente.
Sus hallazgos muestran que los tres valores corporativos centrales que más mencionan todas las empresas, independientemente de su situación o de si es familiar o no, son la integridad, el respeto y los clientes.
Desde la época en que Aristóteles examinó la naturaleza de la bondad, las virtudes de la integridad y del respeto se han visto como valores nobles. Por otro lado, una empresa sin clientes no podría existir. Así que no es muy sorprendente encontrar estos tres valores a la cabeza de la lista.
Valores familiares.
En cuanto los autores se centraron en las empresas familiares, encontraron cinco valores específicos que estas mencionan a menudo pero rara vez o nunca se encuentran en otras compañías: generosidad, humildad, comunicación, servicio y calidad.
Todos estos valores pueden contribuir a la satisfacción personal de los miembros de la organización. El hecho de que los negocios familiares valoren la generosidad revela su tendencia a cuidar de los demás, mientras que la valoración de la calidad, la humildad y el sentido de servicio reflejan una visión a largo plazo, desarrollada con las futuras generaciones en mente.
Este sentido de protección y responsabilidad colectiva, surgido del deseo de mantener el negocio para las siguientes generaciones, otorga a los negocios familiares una ventaja respecto a otras empresas.
Predicar con el ejemplo.
Las acciones de una organización, sin embargo, deben ser coherentes con sus valores. Lo único que harán las incoherencias será generar desconfianza entre los trabajadores. Para ilustrarlo, podemos valorar dos de los valores principales que normalmente se encuentran en las empresas familiares: la generosidad y la humildad.
1. Generosidad: La familia es un grupo social en el que todos se ven genéticamente obligados a cuidarse entre ellos. En consecuencia, las empresas familiares están predispuestas a cuidar de otras personas. Las familias que tienen negocios pueden cultivar la generosidad impulsando la empatía y la positividad y desarrollando un sentido de responsabilidad social a todos los niveles.
Sin embargo, una advertencia: Si una empresa declara que la generosidad es uno de sus principales valores, debería actuar de manera altruista. Un sistema de recompensa de la gestión demasiado vinculado a indicadores a corto plazo, por ejemplo, seguramente potencie más la avaricia que la generosidad.
2. Humildad: Evidentemente, cada negocio familiar es único y no hay recetas estándar para cultivar la humildad. Pero practicar de manera regular el pensamiento humilde y agradecido –es decir, no querer destacar y valorar el esfuerzo hecho por las generaciones anteriores, que han protegido e impulsado el patrimonio familiar– es un factor importante para el éxito del negocio familiar de generación en generación.
Emmons y Crumpler (2000) sugieren que la humildad puede potenciarse a través de ejercicios como mantener un “diario de gratitud” que ayudaría a promover un sentido de valoración y agradecimiento por la propia existencia. Como indican los autores, la gratitud es una actitud importante porque puede ayudar a cultivar y transmitir el valor de la humildad de generación en generación.
Por su parte, Gottman (1999) señala que las familias felices y las parejas de éxito expresan de forma regular su gratitud.
Los negocios que mencionan la humildad y la gratitud como valores importantes deberían asegurarse de que sus directivos siguen estos valores, así que cualquier afán de protagonismo o de monopolizar las recompensas debería estar condenado al fracaso.
Fuente: Lucía Ceja y Josep Tàpies Lloret/ IESE Insight
domingo, 24 de noviembre de 2013
Gestionando la empresa: ¿Qué hacer para ser más eficaz?
"En un partido de fútbol el equipo más eficaz es el que gana. No el que juega mejor, ni el que corre más, ni el que más suda la camiseta. La eficacia tiene que ver más con conseguir los resultados que con los esfuerzos, capacidades y medios puestos para lograrlos. Un vendedor eficaz es el que vende, no el que trata de hacer todo lo posible para lograrlo, y es más eficaz en la medida que vende más".
Gestionando la empresa: ¿Qué hacer para ser más eficaz?.
Variables de la eficacia.
Seis son los factores principales que configuran la eficacia individual, y que hemos representado abajo en forma de casa: capacidad, automotivación, autogestión, suerte, simplificación y responsabilidad.
1. Capacidad: Es que la persona tenga los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para realizar sus tareas y alcanzar sus objetivos, es decir, que sepa hacer su trabajo. Todas las personas poseemos una serie de capacidades, pero para ser eficaces en el trabajo tenemos que tener las adecuadas para el puesto que desempeñamos. Si somos dibujantes, tendremos que saber dibujar bien para poder ser eficaces, y si somos escultores, tendremos que ser hábiles con las manos y, sin embargo, no será relevante en este caso si somos capaces de chutar tanto con la izquierda como con la derecha. Cuanto más capacitados estemos para acometer nuestras funciones -siendo el resto de las variables de la eficacia iguales-, más eficaces seremos. A más capacidad más eficacia.
2. Automotivación: Es que la persona esté dispuesta a poner el esfuerzo necesario para lograr resultados positivos, es decir, que quiera hacer su trabajo. Si no estamos motivados, no pondremos el esfuerzo necesario para alcanzar nuestros objetivos y, por lo tanto, difícilmente los conseguiremos.
La automotivación la podemos definir como la disposición a poner un mayor esfuerzo para tratar de conseguir una meta. Si estamos dispuestos a esforzarnos más en rebajar nuestra marca de los 1.500 metros, y lo hacemos, implica que estamos motivados por esa meta. La conducta visible de la motivación es el esfuerzo. Si alguien está realmente motivado se percibe en que se esfuerza más.
La autogestión: Es la capacidad de decidir y obrar de una persona en su trabajo, de acuerdo con sus criterios. Para favorecer la autogestión, la empresa debe facilitar al colaborador participar en los aspectos relativos a su trabajo, darle autonomía, poner a su disposición los medios materiales y la información necesaria, clarificarle sus objetivos..., es decir, propiciar que la persona pueda, en el sentido de que le sea facilitado, aplicar sus capacidades y automotivación.
Hay tres condiciones necesarias que la empresa debe realizar para que se pueda dar la autogestión: la primera es que le clarifiquen las tareas y objetivos al empleado, es decir, lo que se espera de él promoviendo la participación; la segunda es que se le faciliten los recursos mínimos necesarios para alcanzarlos; y la tercera y última es que tenga autonomía para actuar y tratar de conseguir los objetivos.
Estos tres elementos –capacidad (saber), automotivación (querer), autogestión (poder)- van estrechamente ligados. Si falla uno de ellos difícilmente podremos ser eficaces. Si un profesional no tiene las capacidades para hacer su trabajo, por muy automotivado que esté, no será eficaz. Del mismo modo, una persona muy capacitada, pero no automotivada, no conseguirá los mejores resultados. Finalmente, una empresa que no favorezca la autogestión dificultará que el profesional aplique sus capacidades y motivación, y por tanto, impedirá su rendimiento.
4. La simplificación: Es hacer las tareas de la manera más sencilla posible. Aunque lo simple sea más eficaz, porque nos hace invertir menos recursos, lo cierto es vivimos en un mundo laboral complejo. ¿Por qué esa paradoja? Cuando se fundó la primera línea de ferrocarril en España -Barcelona/Mataró, en 1848-, el trayecto duraba 30 minutos. Hoy en día, tras más de 60 años de evolución, ¡el trayecto dura 50 minutos! Esta situación nos acerca a una de las razones que explican la complejidad en la que vivimos: la evolución natural de las cosas es hacia su complejidad. Se evoluciona hacia lo complejo no hacia lo simple.
La simplicidad no es natural: has de buscarla para que suceda. En la práctica, las cosas se vuelven cada vez más complicadas porque se tiende a “añadir” más a lo ya existente, en vez de eliminar. Las ideas, los procesos, los objetos... acostumbran a evolucionar con el tiempo hasta llegar a ser más complejas. De ahí la necesidad de buscar la sencillez para ganar en eficacia.
5. La suerte: Es la repercusión en los resultados que puedan tener aquellos hechos y situaciones que se dan en la realidad externa a la persona y sobre los que casi no tiene control. Si el entorno económico es favorable o no, si la competencia ha sacado un nuevo producto o ha quebrado, si se ha declarado la guerra, o si ha llovido mucho..., son elementos que pueden afectar a nuestra eficacia, y nosotros podemos tener que ver muy poco en ello.
Como no la controlamos, nada podremos hacer en el tema de la suerte, aunque sí en la gestión de las consecuencias de la misma. Si se ha producido un año sin lluvias y vendemos paraguas, pues mala suerte. Pero si ante esta situación respondemos quejándonos y sin hacer nada, no seremos eficaces. Por el contrario, si respondemos tratando de diversificar el negocio o iniciando exportaciones a países más lluviosos, estaremos dando una respuesta eficaz ante la mala suerte.
6. La responsabilidad: Es el motor de la eficacia en la medida que nos mueve a asumir los compromisos y deberes derivados del trabajo. La responsabilidad es la que nos lleva a poner todos los esfuerzos para actuar eficazmente, aunque sepamos que algunas de las variables del rendimiento no dependen enteramente de nosotros. Nos impulsa a que nos centremos en aquello que nosotros podemos hacer para conseguir nuestros objetivos, y a tratar de ser eficaces aún cuando hayamos tenido mala suerte.
Los comportamientos de la eficacia.
A cada una de las variables del rendimiento que hemos visto, le corresponden unas conductas que si el profesional aplica le llevarán a ser eficaz. Si centra su actuación en estos comportamientos, obtendrá resultados positivos en su trabajo. A continuación, se enumeran las principales conductas de cada factor.
A. Responsabilidad:
l Establecerse y asumir objetivos relevantes, retantes y realistas.
l Mostrarse proactivo.
l Poner todo el esfuerzo y tenacidad para conseguir los objetivos.
l No entregarse al victimismo cuando los resultados no son los esperados.
B. Capacidad:
l Buscar puestos de trabajo acordes a las habilidades de cada uno.
l Desarrollar las capacidades necesarias para el trabajo que sean susceptibles de ser mejoradas. Este desarrollo requiere dos pasos:
l Conocerse.
l Superarse, que a su vez implica:
l Actuar.
l Retarse y exigirse.
l Aprender de los fracasos.
C. Automotivación:
l Tratar de eliminar o minimizar los elementos de desmotivación que tengamos en nuestro trabajo.
l Intentar dar el máximo sentido a lo que uno hace.
l Tener una actitud positiva ante los acontecimientos .
l Mostrar ambición y ganas de retos.
l Poner los esfuerzos necesarios para alcanzar los resultados.
l Tenacidad y perseverancia para realizar aquello que pensamos que tenemos que realizar aun no estando motivados.
D. Autogestión:
l Buscar la autogestión en las organizaciones en las que el profesional trabaje, y más en concreto:
l Clarificar los objetivos que le estén pidiendo.
l Negociar para tener los recursos necesarios para poderlos alcanzar.
l Buscar un espacio suficiente de automomía y capacidad de decisión.
l Tratar de migrar a trabajos donde se facilite la autogestión.
E. Suerte:
l Actuar como si la suerte no existiera, siendo al mismo tiempo muy consciente de que existe.
l No quejarse ni lamentarse cuando se tenga mala suerte.
l Gestionar proactivamente las consecuencias ocasionadas por la mala suerte.
F. Simplificación:
l Realizar una elección explícita por la simplificación, y actuar en consecuencia.
l Identificar aspectos a simplificar y hacerlo.
l Priorizar y centrarse en lo importante.
l Focalizarse en el presente.
l Aceptar la realidad, y a uno mismo, tal y como es.
La eficacia individual y la eficacia empresarial.
Gestionar la eficacia de las personas en las organizaciones tiene ventajas tanto para el individuo, que verá cómo se multiplican sus posibilidades de progreso profesional debido a su mayor competencia, como para la organización, ya que las empresas que cuenten con profesionales eficaces, también lo serán ellas. Por otro lado, las compañías que no traten de potenciar la eficacia de sus colaboradores obtendrán unos pobres resultados empresariales.
Las organizaciones que promueven la eficacia de sus colaboradores están propiciando a su vez un cambio importante en quién es el responsable de los resultados de la empresa. Basar la eficacia organizacional en la actuación individual plantea un giro similar al que en su día propuso Kennedy para los americanos, cuando dijo que no se trataba de pensar qué es lo que América podía hacer por los americanos, sino de plantearse qué es lo que los americanos podían hacer por América. En el tema de la eficacia individual se produce el mismo planteamiento.
Conclusión.
No se trata de pensar únicamente en qué es lo que la organización puede hacer para que sus colaboradores sean más eficaces, sino también de pensar en qué es lo que los colaboradores pueden hacer para que la organización sea más eficaz.
Este planteamiento tiene consecuencias importantes de cara a establecer una cultura de empresa basada en la responsabilidad individual, donde el individuo que apela a las manidas excusas de que las causas de sus malos resultados son por cuestiones ajenas a él, deja de tener credibilidad frente al profesional que, a pesar de las adversidades, ha hecho todo lo posible para ser eficaz. De cada persona, y sólo de cada persona, depende si se quiere ser eficaz, y de cada Dirección, y sólo de cada Dirección de la compañía, depende si se quiere que la empresa sea eficaz.
Fuente. Pablo Maella- Socio-director Maella & Partners y lecturer IESE Business School/ Executive Excellence
sábado, 24 de agosto de 2013
Habilidades personales , anhelos e inteligencia emocional: En busca del mapa del tesoro
"Nos pasamos la vida buscando fuera lo que llevamos dentro. Nos perdemos en largos viajes cuyo destino final es siempre, invariablemente, volver a casa tras haber abierto la mente y haber madurado, conscientes de que no encontraremos nunca fuera aquello que tanto anhelamos y que no es más que nuestro propio grito interior, la voz de la vida que, a través de nosotros, nos reclama para darle un sentido"
Habilidades personales, anhelos e inteligencia emocional: En busca del mapa del tesoro.
Si tuviéramos que establecer una metáfora, una analogía entre la búsqueda de un tesoro y las habilidades necesarias para conseguirlo, a buen seguro que nos vendrían a la cabeza los siguientes elementos: una buena brújula o sextante para localizar la isla, un plano esquemático para saber dónde está enterrado el tesoro, un pico y una pala para excavar y abrirnos paso entre la tierra y la arena hasta el cofre, y además una linterna, por si en momentos de oscuridad nos hace falta una lumbre adicional.
Pues bien, todos disponemos de estos elementos dentro de nosotros, si somos capaces de convocarlos, activarlos y ponerlos en práctica:
1. La brújula sería nuestra actitud, nuestro querer, la fuerza que nos impulsa en el camino de la vida y la dota de dirección y sentido. Nuestra inteligencia emocional, nuestras actitudes y valores son los que nos ayudan a avanzar con alegría y determinación en la construcción de nuestras utopías y anhelos, son ellos el combustible anímico del que alimentamos nuestro entusiasmo y con el que lo contagiamos a los demás. Hace más el que quiere que el que puede, dice el dicho con gran tino, y si eso es posible, es gracias a la enorme fuerza que genera un ser humano, que sabe que sin una actitud positiva, firme, determinada, generosa y amable nada se puede en la vida, menos aún encarnar grandes proyectos o utopías.
2. El conocimiento, el saber, vendría a ser el esquema que indica cómo llegar al lugar donde está enterrado el tesoro. Si la brújula nos guía orientándonos, el mapa nos señala el camino de forma más concreta. El uno no funciona sin la otra: mapa y brújula se necesitan y enriquecen, como lo hacen actitudes y conocimientos bien sintonizados y armonizados. Es fundamental una alta dosis de querer combinada con una alta dosis de saber, de conocimiento diferenciado, de inteligencia lógico-racional que nos lleve a dominar el tema que queremos ofrecer al mundo, para llegar a conquistar nuestro tesoro y poder ofrecérselo al mundo de manera generosa y sostenida en el tiempo.
El esfuerzo personal, elemento clave.
Pero, ¿de qué sirve una brújula y un esquema sobre un papel, por buenos que sean ambos, si no estamos dispuestos a remangarnos y a mover la tierra a golpe de pico y pala para excavar hasta el cofre? No solo es necesario el querer —la actitud— y el saber —el conocimiento—, sino que también es imprescindible el hacer, el bien hacer, el trabajar. Eso que hoy se conoce como inteligencia práctica, y que consiste en saber aplicar nuestras actitudes y conocimientos a cuestiones operativas, cotidianas, prosaicas incluso, sin las cuales lo real no avanza.
Necesidad de preservar lo conseguido.
Una vez conseguido el tesoro, nuestra odisea, sin embargo, no termina. El reto entonces es aún mayor: ¿cómo podemos conservarlo, o mejor, cómo podemos hacerlo crecer para que llegue al mayor número de personas posible? ¿Cómo podemos además legarlo a las futuras generaciones para que lo preserven y lo compartan con los que todavía están por llegar? La inteligencia ética y espiritual se encargarán de preservarlo y cederlo a las futuras generaciones aun cuando nosotros ya no estemos en la Tierra.
El tesoro es la suma de inteligencias de un ser humano, sea este emprendedor social o económico, o ambas cosas a la vez. Y es que quien es capaz de realizar grandes logros no pertenece a una raza diferente ni es superior a quien sostiene estas páginas. Lo que distingue a estas personas es su actitud y su manera de ver el mundo.
Fuente: Álex Rovira - Escritor, Emprendedor y Conferenciante Internacional/ Executive Excellence
viernes, 16 de agosto de 2013
Retribución variable y motivación del capital humano: Retos y recomendaciones
"Los sistemas de retribución variable, aunque cada vez más extendidos, no siempre consiguen su principal cometido: motivar a las personas".
Retribución variable y motivación del capital humano: Retos y recomendaciones.
Por lo general, los sistemas de retribución variable son útiles para establecer y comunicar las prioridades de la empresa. Además, pueden vincular los costes laborales a los resultados, de modo que los costes retributivos solo aumenten cuando lo hagan los beneficios empresariales, ya sean económicos o de otro tipo.
Sin embargo, Pablo Maella, colaborador científico del IESE, señala que estos sistemas no siempre son eficaces. Entre otras razones, porque la relación entre retribución variable y motivación puede ser compleja: Existen numerosos factores, no siempre controlables, que influyen en la ecuación.
¿Por qué fallan los sistemas de incentivos?.
Evidentemente, la clave de un buen sistema de incentivos es su diseño e implementación. Para que sea realmente motivador, debe superar ciertos retos:
a. Establecer y definir objetivos realistas: La naturaleza del trabajo, a menudo basado en ocupaciones difusas y dependiente de elementos ajenos al control de la propia persona, dificulta el establecimiento de indicadores objetivos, idealmente numéricos. Además, es difícil establecer unos objetivos lo suficientemente ambiciosos como para estimular al empleado y lo suficientemente realistas como para no desanimarlo de antemano.
b. Adecuar la recompensa al esfuerzo: El sistema debe establecer una relación clara y directa entre el incremento del esfuerzo y la recompensa. El problema es que muchas veces los resultados no dependen únicamente del esfuerzo de los profesionales, sino que están condicionados por factores internos y externos que escapan a su control.
c. Evaluar objetivamente el rendimiento: Para que la valoración se considere justa, facilita mucho las cosas que el objetivo sea fácilmente medible, aunque no siempre existen indicadores numéricos para evaluar el rendimiento. O existen, pero están "contaminados" por variables exógenas (las circunstancias del mercado, la acción de la competencia, etc.). Además, la valoración la realizan personas, que son subjetivas.
d. Generar la percepción de justicia: La justicia que defienden los sistemas de retribución variable se basa en la idea de que "el que más aporta más gana". Pero de nuevo la subjetividad contamina todo el proceso: ¿qué significa exactamente "aportar más"?, ¿quién lo decide y por qué?, ¿cómo garantizar que el resultado es fruto del esfuerzo y no del azar? Si no existe la percepción generalizada de que el sistema retributivo es justo y equitativo, lo más probable es que conduzca a la desmotivación.
e. Evitar comportamientos oportunistas: A menudo, los comportamientos que fomenta un sistema de retribución variable no son los esperados porque están mal diseñados o son manipulables. Un caso típico de conducta oportunista sería el del empleado que solo piensa en vender a toda costa para maximizar su comisión, sin tener en cuenta otros factores como la solvencia de los clientes o la rentabilidad de las condiciones.
Limitaciones de los incentivos.
Los incentivos, por sí mismos, también pueden tener efectos adversos. Uno de ellos es lo que Maella denomina el "efecto bufet": del entusiasmo inicial se pasa pronto a un cierto hartazgo, con lo que el efecto tiende a desvanecerse con el tiempo.
Otras consecuencias negativas son el "efecto incremental", por el que la persona necesita cada vez mayores gratificaciones; la "limitación de esfuerzos", que consiste en trabajar solo hasta alcanzar la recompensa y no más, y el "círculo vicioso" generado al fomentar que se trabaje solo cuando existen incentivos y en las tareas "premiadas".
Cómo diseñar un sistema motivador.
Vistos los retos y limitaciones que presenta la implantación de un sistema de retribución variable, el autor concluye con una serie de recomendaciones para evitar o minimizar sus posibles efectos adversos.
La primera sería buscar otros sistemas que prescindan de la retribución variable, pues hay formas más sencillas y menos costosas de conseguir un personal altamente motivado. Maella aporta algunas ideas en este sentido:
1. Establecer una retribución fija competitiva externamente y equitativa internamente.
2. Seleccionar personas capacitadas, responsables, automotivadas e interesadas por su trabajo.
3. Despedir a los colaboradores que no trabajen eficazmente de forma continuada.
4. Desarrollar la motivación intrínseca (desarrollo, aprendizaje, logro...).
5. Facilitar la motivación trascendente, indicando la utilidad de cada puesto para la organización y la sociedad.
6. Diseñar puestos de trabajo con mayor autonomía para facilitar la autorrealización.
7. Establecer prioridades con claridad y recordarlas asiduamente.
Claves de la retribución variable.
Si seguimos decididos a implantar un sistema basado en la retribución variable, la siguiente recomendación sería fijar objetivos que dependan principalmente del esfuerzo de la persona, es decir, incentivar más los comportamientos que los resultados, ya que los primeros dependen más directamente de la persona que los segundos.
Además, hay que establecer incentivos que la persona valore más que el esfuerzo necesario para conseguirlos. De lo contrario, todo el sistema se vendrá abajo.
Igualmente se recomienda optar en la medida de lo posible por un sistema sencillo, fácil de entender y aplicar; dar al sistema cierto aire de provisionalidad y flexibilidad para evitar que la gente se acomode y poder revisarlo si no resulta efectivo; y aclarar las expectativas de las personas afectadas, sin ocultar las imperfecciones del sistema.
Fuente: Pablo Maella / IESE Insight
jueves, 16 de mayo de 2013
Alcance e impacto de las redes internas en la empresa: Elemento clave para transmitir conocimiento e información
"Romper las barreras que dificultan la transferencia de conocimiento entre las distintas unidades de una organización es fundamental para generar nuevos conocimientos, que probablemente son la principal fuente de ventaja competitiva en el hipercompetitivo mundo actual".
Alcance e impacto de las redes internas en la empresa: Elemento clave para transmitir conocimiento e información.
Aunque los estudios previos han resaltado la importancia de los boundary spanners (individuos que se relacionan con colegas de diferentes unidades) en la transferencia de conocimientos, los resultados de su impacto global son confusos.
El profesor del IESE Marco Tortoriello, Ray Reagans (MIT) y Bill McEvily (Universidad de Toronto) examinan cómo condicionan las estructuras de las redes corporativas la forma en que se adquieren los conocimientos.
Su estudio destaca tres características de las redes que generan un efecto positivo a la hora de lograr una exitosa transferencia de conocimientos: la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance.
Las limitaciones de los boundary spanners.
Todavía no está claro hasta qué punto son efectivos los individuos bien conectados dentro de la organización (boundary spanners) en la transferencia interna de conocimientos.
Es sabido que las unidades que cuentan con estos enlaces son más productivas y los individuos que desempeñan este tipo de función muestran un mayor dominio tecnológico y tienen más conocimientos.
Pero también se corre el riesgo de que los boundary spanners limiten el flujo de conocimiento dentro de la organización. Pueden hacerlo para mantener el poder y la influencia, o porque no están dispuestos a invertir el tiempo y esfuerzo necesarios para transferir los conocimientos.
Esta transferencia de conocimientos entre unidades puede resultar especialmente problemática en organizaciones basadas en el conocimiento o la tecnología, ya que los miembros de estas unidades suelen desarrollar sus propios procesos y lenguaje. Esto facilita el aprendizaje entre ellos, pero lo dificulta para el resto. Como consecuencia, la eficiencia de unos pocos repercute en unos peores resultados para la organización.
Un buen ejemplo.
Los autores analizan el contexto más amplio de la red en el que se traspasan conocimientos y consideraron cómo la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance afectan al nivel de conocimientos adquiridos entre unidades.
Un ejemplo es la división de investigación y desarrollo de una multinacional tecnológica. Su misión es convertir a la compañía en líder del mercado durante los siguientes diez años.
Para que la división pudiera alcanzar sus objetivos, los altos cargos consideraban fundamental una buena transferencia de conocimientos tanto dentro como entre los diferentes equipos, laboratorios y hojas de ruta tecnológicas.
Tras recopilar datos de 276 científicos, la investigación de los autores se centra en analizar en qué medida la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance afectan a la capacidad de cada científico para adquirir conocimientos de otros equipos.
Potenciar las funciones de las redes tiene un efecto positivo en el nivel de conocimientos que se adquieren, superando las dificultades asociadas a la transferencia de conocimientos entre diferentes equipos.
Mejor si es interpersonal.
Una relación interpersonal sólida entre dos individuos influye en su disposición a involucrarse en la transferencia de conocimientos y en la cantidad de esfuerzo que están dispuestos a invertir para compartir información.
Por lo tanto, reforzar los vínculos de una red puede ayudar a superar las barreras a la transferencia de conocimientos porque las conexiones interpersonales sólidas se caracterizan por un mayor nivel de confianza y cooperación.
Asimismo, aquellas personas que buscan información en alguien a quien les une una relación sólida tendrán menos reparos para revelar su falta de conocimientos. También será menos probable que descarten la información, incluso aunque dicha información no les resulte de utilidad inmediata.
Además, quien recibe los conocimientos tiene que decidir cómo utilizarlos. Si tiene una relación sólida con la fuente, estará más predispuesto a superar cualquier barrera para hacer un buen uso de ellos.
El mismo tipo de dinámicas puede darse cuando los individuos forman parte de una red más amplia de relaciones con terceros. Es mucho más probable que la confianza, la cooperación y el deseo de ayuda mutua estén presentes en un grupo cohesionado.
Un sentido para los nuevos conocimientos.
Aquellas personas que disponen de una red más amplia se ven forzados a lidiar con conocimientos y habilidades divergentes, así como con formas de ver el mundo que pueden entrar en conflicto. Esto incrementa su capacidad para traducir el conocimiento, de manera que pueda ser comprendido y aplicado en nuevos ámbitos. Además, es una parte esencial del proceso de adquisición de conocimientos.
Para que las transferencias entre unidades tengan éxito, los conocimientos adquiridos deben ser aceptados, comprendidos y adaptados de manera que puedan ser útiles para el receptor.
Tal como un ingeniero entrevistado afirma, "la cooperación entre ingenieros y matemáticos es fundamental para encontrar soluciones estables y que puedan implementarse. A la vez, también es importante explicar tus ideas en términos que pueda entender la gente de producción. Yo no puedo usar el mismo lenguaje que utilizo con nuestros matemáticos. Las interacciones que se producen constantemente ayudan a adaptar el conocimiento".
En última estancia, si el objetivo de un directivo es fomentar una correcta adquisición de los conocimientos y habilidades de las diferentes áreas de una organización y su uso efectivo, un primer paso muy importante es potenciar las interacciones más allá de los horizontes del grupo.
El siguiente paso es desarrollar el contexto más general de una red, es decir, optimizar la fuerza del vínculo, la cohesión de la red y su alcance, para reforzar los resultados.
Fuente: Marco Tortoriello; Ray Reagans; Bill McEvily / IESE Insight
lunes, 3 de septiembre de 2012
Decálogo para desarrollar nuevas oportunidades empresariales minimizando el esfuerzo
"La búsqueda de oportunidades de negocio, proceso que se lleva a cabo en general en forma instintiva, en ocasiones, es tan sencilla como buscar nuevos mercados; pero no siempre es así."
Decálogo para desarrollar nuevas oportunidades empresariales minimizando el esfuerzo
La empresa debe estar en la búsqueda y aplicación constante de prácticas y estrategias apropiadas para seguir avanzando, lanzando productos y servicios competitivos; minimizando el esfuerzo y la inversión necesaria y maximizando el retorno.
Este es el decálogo para desarollar nuevas oportunidades de negocio:
1-Existen pocas necesidades nuevas, si nuevas formas de solucionarlas.
Las personas tenemos pocas necesidades nuevas, lo que si tenemos son nuevas formas de satisfacer las necesidades de siempre mediante la evolución del conocimiento tecnológico, social y económico.
2-La tecnología no es un fin, la innovación es la forma de rentabilizarla.
Las tecnologías conocidas y amortizadas siguen siendo útiles y estamos llenos de ellas. Debemos ser capaces de detectar nuevos usos a tecnologías ya amortizadas mediante la aplicación de estrategias de innovación; de este modo, conseguiremos productos / servicios con un margen de beneficio superior, menor coste de introducción y mayor robustez de funcionamiento.
3-El “usuario” no es el centro; el “no usuario” sí lo es.
Los usuarios no son patrimonio de nadie, aquellas respuestas que nos dan a nosotros suelen ser previsibles y son dadas también a toda nuestra competencia. El “no usuario” debe ser nuestro objetivo, aquellos grupos a los que no accedemos, o que simplemente aún no están identificados porque nadie les ha ofrecido una forma distinta de atender sus necesidades.
4-No existen consumidores tipificados, existen momentos de consumo.
Lejos estamos de agrupar a los consumidores por su poder adquisitivo; hoy las pautas de consumo vienen dadas de la ecuación de valor percibido por el consumidor en el “momento” de consumo. Una buena herramienta para elevar el valor percibido de estos productos consiste en hibridar conceptos.
5-Mejor antes y acompañado, que tarde y solo.
Una fórmula de aumentar el margen de explotación, de “acelerar” la salida y explotación de los nuevos modelos de negocio en el mercado es la detección y colaboración con socios “aceleradores”. Un socio acelerador es una empresa propietaria de un activo intangible que puede imprimir rapidez y comprensión a una nueva propuesta en su explotación comercial; si tenemos un nuevo servicio pero carecemos del canal adecuado, relacionarnos con el propietario del canal compartiendo el beneficio será mucho más rentable que construirlo.
6-No hay mejor barrera competitiva que la sorpresa continua.
La mejor forma de fidelizar a nuestros clientes y crear fuertes barreas de entrada es sorprenderlos diariamente. No hay mejor forma de captar la atención que la sorpresa continua. Es como una carrera de fondo respecto a nuestros competidores, nos distanciaremos paulatinamente de ellos, en la medida que nuestra capacidad de sorpresa, de retener la atención de nuestros clientes sea superior a la de ellos .
7-El producto hace a la marca; no la marca al producto.
Tendremos una buena marca con consumidores fieles, en la medida de que esté compuesta por productos que respondan a ello y generen satisfacción; debemos devolver al producto y a los servicios la prioridad de nuestros esfuerzos, es el vínculo de unión con nuestros clientes y el único motivo por el cual nos compran. Los buenos productos generan categorías propias, espacios de competencia donde actúan en solitario y que convenientemente bien gestionados alargan su vida en el tiempo.
8-Digitalizar el producto, “productivizar” el servicio.
Hemos vivido dentro de clasificaciones como lo tangible vs lo intangible, lo físico vs lo digital, etc. Hoy estas fronteras están desapareciendo y en la búsqueda de fidelizar a los clientes y maximizar la rentabilidad de los mismos, las empresas se están desdoblando dentro del triángulo de la máxima rentabilidad; productos, servicios y consumibles.
9-Solo lo que percibimos tiene valor.
Solo pagamos por el valor que percibimos y nunca por el que no; de hecho si un producto tiene más valor que el que percibimos (sobre especificado), estaremos penalizando en coste el bien a adquirir; por el contrario si un producto percibe más valor del que realmente tiene, lo estaremos bonificando.
10.”Por que yo lo valgo”, o como liberarse de la dictadura del “cuantitativo”.
Las grandes innovaciones en productos, aquellas que rompen dinámicas y crean nuevos territorios y categorías difícilmente pasan las pruebas de los cuantitativos, ya que estas castigan el elemento diferencial que las conforman.
Conclusión
La empresa debe imninizar al máximo los riesgos inherentes a la creación de la cartera de oportunidades de negocio evaluándo el alcance de los estudios previos, para llevar a la práctica la oportunidad.
En muchos casos las compañías pequeñas carecen de los recursos necesarios para realizar una evaluación formal y, en consecuencia, emprenden el negocio con uns información deficiente.
Lo que esta ocurriendo, es que los riesgos propios del negocio son mayores al implicar un proceso de toma de decisiones basada más en el instinto.
Fuente: Antoni Flores -Premio al Directivo Plus en la categoría de Pyme/ Managers Magazine
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