Respetando la liturgia del nuevo puesto directivo: Guía práctica para aterrizar con éxito en el cargo

"La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero a menudo no es razón suficiente para alcanzar unos resultados óptimos".

Respetando la liturgia del nuevo puesto directivo: Guía práctica para aterrizar con éxito en el cargo.

Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados.

Así lo ponen de manifiesto el profesor del IESE Guido Stein y David García, que ofrecen las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases sólidas.

Claves para acceder al nuevo cargo directivo.

1. Haga notar su presencia: Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros.

Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo.

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación: Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso.

Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas: Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado. Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información.

4. Juegue en equipo: A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con Usted.

Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias: Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

a. Encare los problemas a la primera y con firmeza: Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará.

b. No escatime esfuerzos en la gestión del malestar: Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas.

c. Busque ayuda en sus superiores: Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él.

Conclusión.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesión iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), es necesario analizar, con carácter previo, el escenario en el que se va a desenvolver la actividad con la finalidad de poder allanar el camino dando respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

Fuente: Guido Stein Martínez y David García García / IESE Insight

Gestión de la información en la empresa:Arquitectura de datos, análisis y diseño

"La arquitectura de almacenamiento de datos es el arte y la ciencia de diseñar y construir el método por el que los datos serán almacenados en un ambiente informático".

Gestión de la información en la empresa: Arquitectura de datos, análisis y diseño.

La arquitectura de almacenamiento de datos puede aplicar ampliamente a una organización completa, o aplicar de forma muy estrecha al plan de persistencia para datos utilizado por el objeto de autorización en un subsistema de seguridad.

La mayoría de los usos para el término, sin embargo, se refieren al tratamiento general o a gran escala del almacenamiento de datos. Como la arquitectura estructural, una buena arquitectura de almacenamiento de datos involucra diseño de alto nivel, como la rendición del resultado final de un artista, y un trabajo de diseño muy específico que habla de los detalles técnicos finos de la implementación.

Primer principio.

Para ser conservadora fiscalmente y amistosa ecológicamente, una compañía no debe utilizar más dinero con más energía que la necesaria para almacenar y guardar su información. Usando esto cómo principio de diseño principal, una arquitectura de almacenamiento de datos efectiva coincide a las tecnologías más efectivas en costos para los varios requisitos de almacenamiento y conservación que la compañía pudiera tener. Esto significa que entender y documentar estos requisitos son componentes clave del arquitectura de almacenamiento de datos.

Segundo principio.

La mayoría de los datos son más valiosos cuando son nuevos que después cuando envejecen. La arquitectura de almacenamiento de datos, como disciplina, ha evolucionado este simple principio en el Manejo del ciclo de vida de la información (ILM, por sus siglas en inglés). Reconociendo el valor-tiempo de los datos, y desarrollando una arquitectura de almacenamiento de datos multi Tier, una organización puede cambiar cada pieza dada de datos, según envejece, a una tecnología de almacenamiento más efectiva en costos.

Arquitectura de datos y empresa.

Las soluciones y los proyectos que se implementan en la arquitectura de datos corporativa están tan relacionadas con el desarrollo y mantenimiento del Data Architecture, como éste lo está con la estrategia corporativa de gestión de datos.

La arquitectura de datos de la empresa debe desarrollar el modelo de datos del negocio y en su definición ha de comprender:

a. La configuración de la base de datos.

b. La forma de almacenamiento de los datos.

c. La arquitectura de Meta Datos.

d. El modelo o modelos de integración de datos.

Las pautas escogidas habrán de prever la alineación con otros modelos de negocio, así como una cierta flexibilidad que haga posible a la organización su desarrollo, sin poner trabas a su crecimiento que, en muchos casos, requerirá de una cierta adaptación a las circunstancias del mercado y sus demandas.

Gestión de datos: Modelos y calidad.

Cuando se sientan las bases de la arquitectura de datos que estructurará el esqueleto informativo de la compañía, no pueden perderse de vista ni las necesidades informacionales (presentes y futuras) de la misma, ni la calidad, en cuanto a los modelos de datos.

Los planes de desarrollo y mantenimiento, tanto de los modelos lógicos de datos, como de los físicos, y su especificación en ambos casos, requieren de una estrategia de gestión de la calidad con objeto de evitar menoscabos en un aspecto tan crítico.

La forma de proceder, en este punto de la definición de la estrategia corporativa de gestión de datos, se articula en torno a tres puntos:

1. Desarrollo de estándares, que apliquen al modelo de datos en todas sus perspectivas.

2. Revisión de la calidad del modelo de datos.

3. Administración de las versiones y procesos de integración del modelo de datos.

Procediendo de esta manera, y sin perder de vista el foco de la función de arquitectura de datos, que comprende el análisis de la cadena de valor, el modelado de datos y la arquitectura de datos relacionales; se puede integrar ésta de forma exitosa en el conjunto de la estrategia corporativa, siempre bajo las directrices que establece Data Governance.

Conclusión.

La arquitectura de almacenamiento de datos es la práctica de la comprensión y documentación de los planes para almacenar datos, es basándose en factores como el valor comparativo de los datos, el costo comparativo y la efectividad de varias tecnologías empleadas, y las limitantes físicas del equipo utilizado.

Una arquitectura de almacenamiento de datos de alta calidad articulará la aproximación de los datos almacenados en niveles de detalle de resumen y granulares para proveer la visión ejecutiva y la ingeniería mecánica del diseño.

Fuente: Paul Christian Nelis y Lantares

Estrategia empresarial, globalización y cambio: Cómo sortear la complejidad de los mercados emergentes

"En América Latina las multinacionales se exponen a un creciente populismo y a posibles nacionalizaciones. En esas circunstancias, y a pesar de la limitación de recursos, deben sacarle el máximo partido a la innovación para mantener la competitividad sin que ello afecte a la motivación de los trabajadores, que cada vez se mueven más por proyectos y conocimientos".

Estrategia empresarial, globalización y cambio: Cómo sortear la complejidad de los mercados emergentes.

Cuando una compañía entra en un país emergente las dificultades no son pocas. La legislación del país y las limitaciones institucionales pueden afectar incluso a una gran multinacional, como es el caso de BP en Brasil.

El Gobierno brasileño somete todas las actividades petroleras a una estricta regulación y es habitual que Petrobras, la empresa local con participación pública, obtenga un trato de favor, lo cual limita el margen de maniobra de BP.

Sin embargo, BP ha logrado adaptarse a la situación y cumplir objetivos de negocio. ¿Cómo lo consigue? John Child y Suzana B. Rodrigues aseguran que el secreto está en conocer la legislación, aprender a utilizarla y ganarse la confianza de las partes implicadas.

Entender el poder de la motivación.

El mercado de trabajo del futuro se caracterizará por la especialización de los empleados, que se moverán cada vez más por proyectos. Esta tendencia comporta una serie de retos sociales y de gestión que los directivos deben tener en cuenta.

Para ilustrar las grandes diferencias en materia de motivación entre los trabajadores, Helle Hedegaard Hein extrae interesantes conclusiones de la experiencia de una prima donna del Teatro Real de Copenhague.

Como les sucede a muchos otros profesionales, la motivación de una cantante de ópera no va a depender únicamente del sueldo o la competencia. Su motivación es un estado emocional y psicológico, y los directivos que sean conscientes de ello y lo tengan en cuenta maximizarán el rendimiento, especialmente en entornos creativos.

Por su parte, Stewart Clegg y Carmen Baumeler argumentan que el mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos, y que los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible. En este contexto, las compañías deberán afrontar una mayor carga de trabajo y un mayor nivel de estrés, amén de la resultante inseguridad laboral.

Múltiples partes de distinta naturaleza.

El escenario que se encuentran las corporaciones, los consejos de administración, los accionistas y otros grupos de interés en los países emergentes plantea nuevos interrogantes: ¿pueden los accionistas corregir el fracaso que perciben de los consejos para dar respuesta a sus intereses? Tras la crisis financiera mundial, ¿recuperarán los consejos la confianza perdida?.

El activismo de los accionistas quizá mejore el buen gobierno en ciertos aspectos, pero también puede usurpar el papel del consejo de administración como representante de los múltiples intereses comunes, con el consiguiente dominio de una de las partes por encima de las demás.

Según los autores, para obtener unos resultados de gestión óptimos, todos deben trabajar en equipo, con el consejo al frente como mediador.

Confianza y colaboración.

Dado que las pymes son un elemento básico para la viabilidad a largo plazo de muchas economías, es primordial que dispongan de los medios necesarios para superar los obstáculos. En este sentido, la capacidad de absorción de la innovación es muy importante. Sin embargo, su reducido tamaño y la escasez de recursos dificultan el desarrollo y la aplicación de la innovación y las nuevas tecnologías, que les permitirían competir con las empresas de mayor tamaño.

A partir del caso paradigmático de Australia, Paul K. Couchman y Ronald C. Beckett apuntan una posible solución: las redes de I+D como instrumento importante para que las pymes mejoren su capacidad de absorción e innovación.

La interacción directa facilita el desarrollo de capital social entre los miembros de la red, un capital que lleva a una mayor difusión de la información, aumentando los niveles de confianza y cooperación entre sus participantes, que así comparten conocimientos e innovación.

Y si la interacción social directa dentro de estas redes no es posible, la colaboración por Internet puede ser una alternativa. Las empresas que encuentran la manera de afrontar, fomentar y crear esa confianza logran aprovechar mejor los beneficios de la colaboración virtual y garantizar su supervivencia y su crecimiento.

Conclusión.

En definitiva, el cambio impredecible es una constante para las empresas de todo el mundo, pero el conocimiento exhaustivo del entorno en el que se desenvuelven, de los factores que inciden directamente en su actividad y de la estrategia más adecuada a cada mercado en cada momento, constituyen elementos esencia para que los directivos de las compañías consigan llegar a buen puerto sus proyectos globales.

Fuente: Anabella Dávila; Marta Elvira Rojo; Jacobo Ramirez; Laura Zapata-Cantu / IESE Insight

Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda

"Lo verdaderamente importante es saber si individualmente como empresa, estamos a tiempo de cambiar la situación adversa, inestable y compleja, y además, cómo hacerlo".

Planificando estrategicamente el presente y el futuro de la empresa: Cinco apuntes para gestionar la agenda.

Aunque ciertos datos parecen apuntar a una cierta recuperación a nivel macro ,lo que sabemos con certeza, es que los próximos meses van a seguir siendo complicados para las empresas que no hayan adaptado sus estrategias a la nueva realidad.

Nos encontramos ante un entorno cada vez más incierto e inestable, con recursos financieros escasos, y con escenarios de reducción constante de márgenes, demanda compleja y cambiante, cada vez más globalizada y con menores barreras comerciales…

Se pueden identificar una serie de claves prácticas que recomendamos incorporar a las agendas empresariales:

1. Desarrollar estrategias de crecimiento sobre nuevos proyectos.

Un estudio desarrollado entre más de 500 directivos sobre búsqueda de formulas para poder recuperar volúmenes, y seguir creciendo, indica que las empresas basan su estrategia de inicio sobre tres acciones principales:

a. Ampliar los negocios con clientes y productos existentes, ejecutando la operatoria de manera parecida a cómo se ha venido haciendo (se trata de potenciar propuestas ya consolidadas en el mercado, realizando pequeños ajustes en su ejecución.

b. Poner en marcha nuevos negocios con nuevos productos, clientes, y segmentos, e innovaciones en el modelo de negocio y su ejecución (son variaciones relevantes sobre el negocio actual).

c. Llevar a cabo operaciones de compra-fusiones de compañías (siempre difícil).

Los resultados alcanzados por muchas empresas europeas, muestran que la mayor aportación al crecimiento viene derivado de la generación de nuevos negocios. Para crecer ya no es suficiente con sólo apalancarse en los productos/canales/clientes existentes como se ha venido haciendo desde el principio de la crisis.

En este sentido es fundamental revisar los apoyos económicos y humanos en aquellos proyectos que han dejado de contribuir, y que puedan obstaculizar el desarrollo de nuevas estrategias de crecimiento con propuestas de valor diferentes.

2. Revisar el modelo de innovación de los negocios.

Ser competitivo de aquí en adelante va a requerir de mayor capacidad de innovación para todos los procesos críticos de la organización, pero con menores recursos financieros, y costes fijos. Esto va a suponer también modificar y mejorar procesos internos de gestión que permitan ser más eficaces, pero reduciendo el plazo de conversión en caja de los proyectos nuevos.

Organizar más nuevas ideas, utilizar mejores filtros de selección, y sistematización de los procesos para prevenir fallidos, y llegar con nuevas propuestas antes al mercado. Es clave que estos procesos estén perfectamente definidos en cuanto a plazos, ya que pueden llegar a generar un sobrecoste de un 10-15% si la gestión no es la correcta.

Conviene mantener un balance equilibrado (monitorización costes y caja) entre proyectos con impacto inmediato, focalizado en lo que sabemos hacer hoy, con otros que requieran un desarrollo y que tendrán un impacto mañana. El concepto de Open Innovation defiende que no todo el conocimiento puede estar en la organización, sobre todo cuando uno es más pequeño y tiene menos recursos. Los límites entre una empresa y su entorno se han vuelto más permeables, y estas no pueden permitirse confiar solo en su propia investigación para ser eficaces, deben aprender a usar, y/o integrarse más con fuentes externas (proveedores, institutos especializados, universidades,..), estar abiertos a comprar procesos, licencias o invenciones de otras empresas.

No hay que olvidar que colaborar con terceros más capaces en áreas de la cadena de valor supone tener que instrumentar procesos y herramientas que aglutinen, consoliden este conocimiento, y le saquen partido de manera coordinada, y estas son prácticas que se adquieren y que requieren mucho esfuerzo y motivación por parte de los directivos implicados.


3. Planificar el proceso de internacionalización.

Son muchas las empresas que dilatan su proceso de internacionalización, o después de varios años esforzándose, no han conseguido los resultados esperados, de hecho según algunos datos el 64% de las compañías no están satisfechas con los resultados alcanzados.

Sin embargo, cuanto más internacionalizada se encuentra una empresa, mejor es en términos de longevidad, facturación por empleado, creación de empleo, e innovación. Durante la crisis, las empresas más internacionalizadas se están comportando 40 puntos porcentuales mejor en ventas que las nacionales.

Si bien el desarrollo de negocios fuera de las fronteras nacionales se ha convertido en una necesidad/obligación para muchas compañías, también es cierto que muchas no se encuentran preparadas, o bien porque no cuentan con los recursos suficientes en términos de tiempo necesario hasta conseguir resultados, financiación del proceso, o personas capacitadas e implicadas, o porque el modelo de negocio es difícilmente exportable. En muchos casos observamos cierta precipitación a la hora de salir fuera, siendo los errores más comunes que se suelen cometer los siguientes:

a. Improvisación: Como consecuencia de una actitud “reactiva” (se entra en mercados de “moda”, o donde nos llevan agentes, contactos,…). Al final quedamos “rehenes” de estas decisiones de las que resulta difícil deshacerse.

b. Miopía: Es crítico validar el modelo de negocio para el exterior, y evaluar bien las “distancias” que existen entre la empresa y estos mercados. Son “distancias físicas” (mayor número de intermediarios lo que altera el modelo de negocio original, encarece y enlentece todo el proceso), y también “distancias culturales” debido a que los clientes son miembros de otras culturas con valores y sistemas diferentes, a los que difícilmente se puede presuponer/imponer un modelo de uso del producto.

c. Banalización: Se da cuando se antepone la necesidad de avanzar con demasiada rapidez para conseguir resultados rápidos, a la puesta en marcha de un proceso sistemático y riguroso que minimice riesgos y asegure “llegar a buen puerto”. Para evitar cometer estos errores habituales, es recomendable recurrir a metodologías (cómo la metodología Desarrollo de Mercados Estratégicos de Improven) que ayuden a sistematizar el proceso con el fin de minimizar riesgos, reducir plazos, y acelerar la obtención de resultados.

4. Diversificar las fuentes de financiación.

En general no parece que vaya a haber mucha financiación por parte de las entidades bancarias en 2013, que además de estar muy ocupadas con sus propios balances miran con lupa los de los demás. Trabajar para conseguir los mejores resultados operativos en un sector, ayudará a generar confianza ante los bancos.

Otra fuente importante de financiación consiste en darle una “vuelta de tuerca” al circulante disponible mediante acciones que optimicen los flujos de cobros y pagos, que mejoren las políticas de aprovisionamiento, y la mejora de la rotación de los stocks para priorizar la generación de caja sobre la cuenta de resultados. Focalizarse en negocios y clientes rentables que acerquen a modelos de autofinanciación. También puede ser interesante dar entrada a nuevos inversores.

5. Avanzar hacia la empresa flexible.

Las empresas flexibles son aquellas que responden correcta y rápidamente a fluctuaciones de la demanda, adecuándose completamente a la misma. Se habla de flexibilidad estratégica cuando se tiene la capacidad de anticiparse a los posibles cambios en la demanda, y flexibilidad operativa cuando se trata de la capacidad de ajustar la organización internamente a las fluctuaciones de la demanda, reales o estimadas.

Cuando los tiempos son difíciles, los mercados elevan el listón y hacen su selección, por lo que las empresas necesitan ser flexibles. En poco tiempo, no habrá cabida para compañías rígidas en toda su propuesta de valor, y que quieran imponer al mercado sus condiciones, sin antes evaluar a fondo los cambios en las preferencias de los mercados y consumidores en materia de producto, nuevos hábitos de servicio, consumo o de compra, y adaptar a ello su organización desde arriba hasta abajo.

Conclusión.

2013 seguirá siendo un año difícil, y también 2014… pero todos sabemos que la recuperación de las empresas depende de nosotros mismos, de aprender a adaptarnos más rápidamente a un mercado cambiante, y que este mercado está en el mundo. Sin duda un reto apasionante.

Fuente: David Gandia/ Improven