De las palabras a los hechos: Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra

"Hablamos mucho de la comunicación en nuestro tiempo, pero la verdad es que no nos comunicamos siempre bien; no conversamos con habilidad. No lo hacemos siempre con la serenidad y empatía necesaria, ni escuchamos con atención".

De las palabras a los hechos:Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra.

Parece que nos cuesta entender que cada uno ve las cosas a su manera, con su mentalidad; de que hemos de explicarnos con claridad y serenidad en un lenguaje compartido, que otorgue el debido significado a las palabras.

En efecto puede estar faltándonos receptividad y flexibilidad, como respeto a los conceptos; aunque es verdad que este de la comunicación es asunto bastante complejo. Especialmente, cuando no confiamos en la otra persona y acaso pensamos que nos está manipulando o nos quiere vender una moto. Entonces disparamos los recursos defensivos. Como también lo hacemos cuando nos quedamos sin argumentos ante reproches e interpelaciones.

Pero aun en situaciones cómodas, la conversación da a menudo rodeos inútiles; algo que solo parece deseable cuando aquella es autotélica: pasar el rato. Si queremos llegar a conclusiones, habríamos de ser más efectivos. No vale salirse por la tangente, , abrir paréntesis que no se sabe cuándo se cierran, recurrir a falsos o innecesarios ejemplos, a falacias, a boutades,o a analogías que no son tales…

Vayamos a las organizaciones; a los directivos y dirigentes. En general, se diría que hablan y escuchan de modo relativamente efectivo; pero aquí podemos referirnos, sí, al rigor conceptual; a la posibilidad de que estemos incluso adulterando alguna idea, quizá en beneficio propio. En busca de la efectividad, se debería afinar en el pensamiento conceptual. A esto apuntan realmente las siguientes reflexiones.

Hay palabras cuyo significado se ha ido transformando en las empresas quizá, sí, a conveniencia. Ya no sabemos exactamente de qué hablamos cuando lo hacemos de la calidad, del liderazgo, del talento, del capital humano, de la estrategia, de la responsabilidad social, de la comunicación, del optimismo, de la dirección por objetivos, del trabajo en equipo, de la profesionalidad, de ser disciplinados, de ser competentes, de ser íntegros, de la creatividad y la innovación, del coaching y el mentoring…

Parece que los directivos, como los consultores y conferenciantes, tienen que hablar de estos conceptos , y cada uno lo hace con su visión particular, sus intereses, sus intenciones… Al final, a poco que leamos o escuchemos, no sabemos bien qué entender. Nos parece incluso advertir a veces prácticas manipuladoras, desplegadas sin la precisa habilidad (o sea, puede que con cierto descaro).

Conceptos de empresa: La distancia de la teoría a la práctica.

Para empezar, la calidad tenía bastante que ver tradicionalmente con la satisfacción de los clientes; pero a menudo se ha venido a quedar en la sujeción a la norma o procedimiento (el que fuere), y uno puede encontrar un sello de calidad en un producto poco satisfactorio.

Incluso en una lata de mejillones de baja calidad, o en un horno eléctrico que ya llega con fallos a casa. Está bien seguir procedimientos, pero habrían de ser los más adecuados, e ir encaminados a la satisfacción de los clientes. No tanto a la obtención de un certificado que nada relevante garantice a aquellos.

Del liderazgo casi mejor no seguir hablando, que hay mucho hartazgo. Vayamos a la profesionalidad. Parece a menudo ser entendida por los directivos como fidelidad a los intereses de la empresa, más que relacionarse con las buenas prácticas de la profesión (el buen hacer en la actividad).

Cuando al respecto no hubiera suficiente sintonía, la profesionalidad podría acabar pareciéndose mucho a la complicidad. En cambio, bien entendida alberga un alineamiento con los clientes, desplegado con disciplina profesional.

Sí, la disciplina profesional. Hemos de ser disciplinados, que a los japoneses les ha ido muy bien siéndolo. Esto habría de significar, básicamente, seguir el mandato profesional; en definitiva, autogestionarse rectamente, en beneficio de los resultados.

Sin embargo, en algunos entornos parece entenderse la disciplina como sumisión u obediencia ante los superiores jerárquicos, incluso aunque lo que pidan vaya contra las debidas prácticas profesionales, y los subordinados se vean instados a una suerte de prevaricación. La cosa es compleja, pero desoír principios profesionales, morales o legales, no debería verse como disciplina.

El concepto de estrategia se trata a menudo con visible veleidad. A veces se limita a la formulación de la visión o a la definición del obligado un plan que se presenta para la gestión de la organización. En cada empresa, la estrategia habría de ser una apuesta de futuro; una solución adoptada para consolidar la posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar, sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad.

También se habla a menudo del optimismo. Incluso hay empresas que llegan a alardear de éxitos futuros y cuando no alcanza las previsiones se limita a admitir “errores de gestión”. En este sentido se dice que el líder ha de asumir riesgos sin temor al fracaso, porque de los fracasos se aprende.... tal vez porque los errores los pagan los subordinados, y por eso el líder no debe temerlos…

En lo que al talento se refiere las personas pueden mostrarlo, en las primeras etapas de su vida, para la música, para las máquinas, para el dibujo, para los números, para la organización… En las empresas viene hablándose de talento (antes se hablaba de potencial) con apellido tácito, aunque parece referirse a las dotes de liderazgo. Lo cierto es que los que no tengan ese talento pueden ser etiquetados de “sin talento”, como si otros talentos no tuvieran tanto interés. Y esto ocurre en la denominada economía del conocimiento, del aprendizaje permanente, de la innovación…

Lo de la integridad y la corrupción es en verdad especialmente curioso. Hace pocos años se daba un premio a un economista americano que sostenía que, en las empresas, la integridad nada tenía que ver con la moral y la ética; que simplemente consistía en mantener la palabra dada mientras se pudiera.

Esa idea se premió, sí, según lo que pude leer, y uno pensó que se venía a regalar la integridad a los directivos. No obstante, hay economistas que parecen valorar más la ética, y que piensan que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos en su etapa de desarrollo.

Parece que encaja hablar también aquí de la responsabilidad social corporativa. Muchas grandes empresas la exhiben, aunque puede que algunas la estén reduciendo a alguna obra social, que acaso cabría asociar mejor al marketing. Se diría que la expectativa social apunta más a las condiciones del empleo, a la calidad-precio de los productos y servicios, al pago de los impuestos, al respeto a la naturaleza…

Podríamos seguir sometiendo a reflexión algunos términos o conceptos. Por ejemplo, en un libro apadrinado por prestigiosos expertos leí que “La dirección por objetivos reduce al capital humano a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto nos traía la autora, S. Díaz, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”.

Sin embargo, pude averiguar que se trataba de una frase traducida del inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…), escrita a principios del siglo XX por Edward Cadbury, y que en absoluto se podía referir a la DpO, sistema que propondría Drucker varias décadas después: se refería, creo yo, al taylorismo. De modo que, en algún caso, podríamos estar vinculando la DpO más a Taylor que a Drucker.

Conclusión.

La diferencia entre la teoría y la práctica en temas relacionados con la gestión de las organizaciones puede ser abismal, y esta realidad se fundamenta en que se trata de una actividad que nunca podrá tratarse como una ciencia, precisamente porque ésta es desarrollada e impulsada seres humanos. Tratemos de cuidar los conceptos y comunicarnos mejor, con claridad, concisión… No pretendamos llevar razón, pero sí comunicarnos bien.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional

"En demasiadas ocasiones los resultados buscados por la empresa no aparecen, o no en la medida de lo acordado. Pareciera que todo va perfecto hasta la planificación, pero a la hora de la aplicación todo se esfuma como por acto de magia".

Rendición de cuentas en la empresa: Factor clave para la efectividad organizacional.

¿Por qué en ocasiones en las empresas los colaboradores se mantienen mucho tiempo sin dar resultados? Este es uno de los grandes retos que he encontrado en muchas organizaciones. Se realizan arduas reuniones de trabajo, programas de planificación y hasta se contratan consultores para ayudarles a desarrollar la mejor estrategia posible.

Constantemente escuchamos quejas como las siguientes: “En las reuniones todo mundo dice estar de acuerdo y comprometido, pero a la hora de los resultados nadie responde”, “ya llevamos tres meses reunión tras reunión y seguimos prácticamente igual”, “¡qué pasa que nadie se compromete realmente a dar resultados?”.

Uno de los factores centrales de esta falta de efectividad se encuentran en la ausencia total de una cultura de rendición de cuentas. Este concepto ha tomado auge en muchas de las naciones emergentes durante los últimos diez años, principalmente en el contexto político.

En aras de desarrollar sistemas más democráticos se le exige a las instituciones gubernamentales exponer a la sociedad su manera de trabajar y de manejar sus finanzas. A esto se le llama rendición de cuentas y generalmente se liga con el tema de la transparencia.

Cuando el concepto se lleva al sector productivo el enfoque suele ser el mismo. Evidentemente la rendición de cuentas en este sentido se exige principalmente a las empresas de carácter público. Sin embargo no es en esta línea en la que veo la rendición de cuentas como un proceso de efectividad para generar resultados.

La cultura organizacional de rendición de cuentas.

Es fundamental que los procesos de rendición de cuentas se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización.

Cuando en una empresa no se establece de manera sistemática la rendición de cuentas las personas suelen aligerar su presión por generar resultados. Para hacer que los colaboradores de una organización realmente se interesen en obtener los logros que se han establecido es necesario que cuenten con una persona a la que deben rendir cuentas con cierta regularidad.

Existen cierto tipo de compañías que están muy acostumbradas a esto y generalmente se encuentran en el sector financiero o en aquéllos cuyos miembros reciben pagos o bonos con base en tabuladores de ventas. Sin embargo hay muchos proyectos que no están directamente relacionados con ventas y que exigen que sus desarrolladores se enfoquen en concluirlos. Es en este tipo de proyectos donde más se nota la falta de una cultura de rendición de cuentas.

El principio de la deficiencia en resultados por falta de rendición de cuentas descansa en el hecho de que los incumplidos no tienen consecuencias por no realizar sus compromisos en los tiempos acordados. Hacen una reunión, planifican, se comprometen, no cumplen y no les pasa nada. Ante la falta de consecuencias se acostumbran a incumplir, justificarse, postergar o traspasar las causas de su incumplimiento a otro departamento o persona. Como no les pasa algo
que les perjudique, continúan con su falta de resultados.

Tristemente la mayoría de las pequeñas y medianas empresas carecen de una cultura de rendir cuentas. Pareciera que se interpreta como un símbolo de falta de poder, estatus o desconfianza, en lugar de percibirla como un sistema de apoyo para medir nuestros avances, aprender y disciplinarnos.

Creemos que exponer ante alguien los resultados o falta de ellos es un sinónimo de sumisión o dependencia. Quizás esto se deba a que asociamos reportar nuestros avances con subordinación, no con aprendizaje y efectividad.

Este tipo de actitudes elusivas también podemos encontrarlas en los procesos de capacitación. Se imparte un entrenamiento a buena parte del personal, se contrata un externo, se detienen las actividades productivas e incluso se trasladan personas de y a otras ciudades.

Los contenidos del entrenamiento parecen muy buenos, tienen sentido y ofrecen grandes expectativas de mejora. Los asistentes califican con notas sobresalientes dicha sesión pero regresan a sus puestos para continuar trabajando de la manera que lo venían haciendo, sin modificar ni una pizca su desempeño a pesar de lo que recibieron y comentaron durante el entrenamiento. ¿Por qué? Pues porque no hay un programa de aplicación con rendición de cuentas.

Todo de desarrollo y entrenamiento debe contar con un sistema de seguimiento con rendición de cuentas como “compañero de aprendizaje”. En él cada participante adquiere un colega de seguimiento con el que se reunirá regularmente para rendirse cuentas mutuamente respecto a las aplicaciones de lo aprendido o a los compromisos adquiridos. De esta manera cada uno posee una persona a la cual debe exponer sus avances, resultados y experiencias y hacer nuevos compromisos para continuar trabajando en alcanzar los objetivos establecidos.

La rendición de cuentas por lo general va de la mano con procesos de retroalimentación breves enfocados hacia la capitalización de lo aprendido y en la consecución de resultados y en un sistema de registro que permita conocer claramente que tan efectivo ha sido cada colaborador en el cumplimiento de sus compromisos.

Un punto fundamental de estos procesos de implementación y seguimiento es que se establezcan consecuencias en caso del incumplimiento de los acuerdos. En este sentido sería conveniente crear expedientes personales de cumplimiento de obligaciones.

De esta forma cada cumplimiento o incumplimiento de acuerdos o resultados queda registrado en el expediente de cada colaborador y se convierte en un parámetro objetivo para toma de decisiones respecto a promociones, incremento de sueldos y otorgamiento de beneficios. Al contar con este sistema las tradicionales reuniones anuales o semestrales de desempeño pasan a la historia, pues ahora se cuenta con un sistema frecuente, más objetivo y efectivo para medir el desempeño de cada miembro de la organización.

Existe un gran número de gerentes y directores que evitan desarrollar y trabajar a sus colaboradores y por lo mismo eluden la responsabilidad de dar seguimiento puntual a acuerdos de resultados. Alguno simplemente cortan cabezas cuando se cansan de tener resultados, y en el otro extremo jamás aplican consecuencias a los incumplimientos. Ambos casos repercuten negativamente en la cultura y desempeño organizacional.

Conclusión.

La clave para romper la inercia de los incumplimientos y la ausencia de rendición de cuentas es establecer sistemas de seguimiento, un registro sencillo y veraz, así como consecuencias claras por los logros e informalidades.

Para que este sistema verdaderamente funcione es fundamental que dichos procesos se establezcan como una herramienta de crecimiento y aprendizaje y no exclusivamente de fiscalización. Si no logramos implementarlos bajo este espíritu, entonces lo que generaremos será una cultura del terror con el antiguo y caduco esquema de la zanahoria o el látigo.

Recordemos que el ser humano tiende a asentarse en la "zona de confort" y si percibe que no sucede nada cuando incumple, su actitud irá repercutiendo y mermando el nivel de productividad de la organización.

Fuente: Rafael Ayala -Director General de Efectividad Humana/ Managers Magazine.

Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes

"Las empresas tienen que centrarse en lo que deberían ser sus prioridades: servir a la sociedad y orientarse a los consumidores, y hacerlo bien, de forma responsable".

Management empresarial, prioridades y crecimiento inteligente: Focalizando la atención en las tareas más importantes

En un día cualquiera, nos pasamos más de dos horas distraídos, advertía Robin Sharma, coach y escritor de éxito, a los participantes del programa Fast Forward del IESE. "La tecnología nos interrumpe cada 11 minutos y tardamos otros 25 en volver a concentrarnos en el trabajo que estábamos haciendo".

La consulta compulsiva del correo electrónico y de Twitter es tan solo uno de los numerosos obstáculos que pueden impedirnos ser un activo importante para nuestras empresas y compañeros de trabajo.

Daniel Goleman alerta de las dificultades que tienen los líderes actuales para focalizar su atención, una cualidad que vincula con la excelencia.

Los profesores del IESE Alberto Ribera, Anindya Ghosh y Pablo Maella coinciden en esa valoración. Sus últimos trabajos arrojan luz sobre qué pueden hacer líderes y organizaciones para volver a convertir el foco en ese factor de impulso de la creatividad, productividad e innovación que apuntala el rendimiento y el éxito.

Autoliderazgo.

Focalizar la atención es, en esencia, una disciplina. Para ejercitarla, hay que empezar por orientar la atención hacia uno mismo.

A los líderes que dirigen departamentos, divisiones o toda una organización, ese foco les puede parecer contrario a toda lógica, pero es imprescindible para la autogestión.

Pablo Maella recomienda centrarse en comprender los objetivos, negociar los recursos y buscar ese espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión. La autogestión es un pilar de la productividad personal y organizacional.

Uno de los recursos personales que es importante identificar y administrar es el tiempo. Según Robin Sharma, "a primera hora de la mañana tenemos más energía y capacidad de concentración". Por tanto, hay que dedicar "los primeros 90 minutos de nuestra jornada laboral a las tareas más importantes".

Sin embargo, a pesar de la gran importancia del tiempo, conocerse a uno mismo es el recurso personal esencial para una buena autogestión. En su nota técnica "The Science Behind Flow at Work", Alberto Ribera asegura que "todos poseemos multitud de fortalezas y recursos personales, aunque no seamos conscientes de la mayoría de ellos".

De su investigación y experiencia trabajando con directivos de todo el mundo, Ribera extrae una serie de lecciones y herramientas que ayudan a los ejecutivos a descubrir sus fortalezas y alcanzar lo que se conoce como "flow", ese estado de concentración o inmersión completa en la tarea que tenemos entre manos.

El objetivo es alinear la atención, el tiempo y los hábitos con la visión que tenemos de nosotros mismos. El foco de nuestra atención y la constancia "determinarán el alcance de nuestros logros", explica Ribera.

El coaching es una herramienta eficaz para este fin, por lo que forma parte de los programas ejecutivos del IESE. Ribera supervisa un grupo de orientadores profesionales que ayudan a los participantes a poner un mayor foco en su autogestión con el fin de convertirse en líderes más eficaces.

El efecto dominó.

Cuando se consigue, el foco personal trasciende el individuo para beneficiar a toda la organización. Por ello, para las empresas no solo es importante contratar a personas que tengan claras sus fortalezas y prioridades. También que sean capaces de crear un entorno que facilite el flow para desarrollar el potencial de los empleados.

Michael Crooke, ex consejero delegado de Patagonia, tiene claras las ventajas del efecto dominó del flow para los equipos directivos: "Si reúnes un equipo con mucha energía y lo orientas bien, conseguirás sincronía y unos resultados excelentes".

Sin duda, este tipo de entornos sirven de caldo de cultivo para la creatividad y la innovación. Pero si el talento creativo tiene objetivos demasiado genéricos en el área de la innovación, corremos el riesgo de dispersarnos y fracasar.

Por eso es importante fortalecer el foco de la organización, sobre todo en lo que se refiere a la innovación, explica Ghosh, que pone como ejemplo la ambición creativa de Kodak, que la llevó a ganar el premio a la mejor innovación digital en 2002 por su Advanced Photo System. Sin el foco adecuado, esa ambición no bastó a la compañía para evitar el concurso de acreedores apenas diez años después.

Junto con otros autores, Ghosh ha analizado los factores que condicionan la generación de innovaciones de alto impacto, es decir, aquellas que permiten a las empresas moldear sus mercados o crear otros nuevos.

Según el estudio, los dos más importantes son el foco y la experiencia que tenga el departamento de I+D combinando distintas tecnologías.

Las empresas con un mayor rendimiento en innovación sacan partido a su experiencia en proyectos de I+D de gran envergadura, pero concentran sus esfuerzos en unos pocos proyectos.

El foco adecuado.

Aunque no es fácil mantener el foco en la era de la hiperconectividad, las múltiples distracciones y la velocidad actuales, se trata de una cualidad que merece toda la atención de líderes y organizaciones.

La autogestión es uno de los atributos más importantes de un líder sólido y, por extensión, de una empresa de éxito. Por eso, los ejecutivos capaces de anteponer las prioridades a la dispersión del día a día y las exigencias de la dirección de personas resultarán de mayor valía para sus empresas y colegas.

Si mejoran su capacidad para entender y gestionar conscientemente sus propias fortalezas y prioridades, los líderes podrán prestar más atención a los problemas de mayor calado.

Conclusión.

Como señala Paul Polman, CEO de Unilever, las empresas pueden conseguir mucho más con el foco adecuado. Y eso pasa por no centrarse exclusivamente en los accionistas. "Si centramos nuestros esfuerzos en lo que mejor sabemos hacer, los accionistas saldrán ganando", asegura Polman. En ese sentido, los beneficios para los accionistas son un resultado más.
Esta es la base de lo que Polman denomina "crecimiento inteligente".

Fuente: Robin Sharma; Alberto Ribera Azorín;Anindya Ghosh; Pablo Maella y Paul Polman/ IESE Insight.

La felicitación: Fuente número uno de motivación y compromiso del capital humano, incluso después de Navidad

"Conseguir el compromiso de los mejores profesionales es uno de los grandes retos de nuestros días. Sin embargo, no es fácil. Peter Senge asegura que el 90% de la parte de compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso, sino conformidad”, y añade además que “las personas en algunas organizaciones no han estado nunca comprometidas con nada de nada en toda su carrera".

La felicitación: Fuente número uno de motivación y compromiso del capital humano, incluso después de Navidad.

¿Por qué las organizaciones no consiguen el compromiso de sus profesionales? Desde luego, no es por el salario. La mayoría de las investigaciones sitúa al salario en el puesto número cinco o seis en el ranking de motivación de los empleados. ¿Desea saber cuál es el elemento determinante para la motivación de los profesionales? No espere nada nuevo: el comportamiento de los jefes.

Nos hemos cansado de decirlo por activa y por pasiva y, hoy como ayer, sigue siendo igual de cierto: los empleados no abandonan a la empresa en la que trabajan, sino a los jefes para los que trabajan, y lo hacen por una mala relación con ellos en un 70% de las ocasiones.

Puede que otras investigaciones hechas públicas en nuestro país nos ayuden a comprender mejor este fenómeno. En ellas se jerarquizan cuantitativamente incluso hasta los comportamientos de los jefes que más irritan a los empleados, siendo la falta de respeto hacia el colaborador –casi en un 50% de los casos– el comportamiento más practicado por los directivos. ¿Le sorprende? Le confieso que a mí sí. Nunca pensé que este porcentaje fuera tan alto. Si esto es así, ¿considera que los empleados más brillantes pueden comprometerse con lo que hacen?.

El compromiso es un tema que apasiona. Hace más de diez años, cuando escribí el libro de El valor de la persona, me atrevería a decir que este sería un asunto que estaría en la agenda de preocupaciones de los directores generales de los próximos años.

De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith, deberíamos distinguir varios tipos de compromiso, como son: el afectivo, el continuista y el normativo. El compromiso afectivo se da en aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque para ellos es el mejor lugar para trabajar. El compromiso continuista se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción; por último, el compromiso normativo se aplica a aquellos otros que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo.

Está demostrado que los profesionales con alto compromiso afectivo son menos propensos a abandonar la empresa, están mucho más entregados a su trabajo, trabajan pensando más allá de lo que significa la tarea que realizan en el día a día, son más flexibles y receptivos, menos oportunistas, más altruistas en las relaciones con otros empleados, y están más dispuestos a entregar no solo sus manos, sino además su talento y esfuerzo en pro de la empresa para la que trabajan.

Por ello, y si Usted quiere contar con el compromiso de su gente, creo que una de las mejores inversiones –intangible, pero más rentable– que puede hacer su empresa es en el desarrollo humano de sus directivos. Es difícil, sino imposible, hablar de compromiso o motivación sin confianza y respeto. Es necesario trabajar el lado soft o blando o humano del management y hacer conscientes a los directivos de la gran influencia que tienen sus comportamientos en la motivación de sus equipos.

Sabemos que motivar es tremendamente difícil. Quizá por ello Lou Holtz, el que fuera entrenador del Notre Dame, proclamara: “Mi trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una extraordinaria motivación. Mi trabajo consiste en no desmotivarles”. No solo no desmotivar, cosa nada sencilla, sino que conseguir la motivación de las personas es, cada vez más, una de las funciones principales del líder moderno; y gestionarla, una de sus prioridades.

Ahora que estamos en fiestas de Navidad, le voy a regalar un secreto que es todo un tesoro para el compromiso de sus profesionales: “La felicitación es la fuente número uno de la motivación”; pero además, le voy a revelar un hecho: en el management español, este es uno de los comportamientos más escasos que existen.

La felicitación es uno de esos stroke, o caricia, que a modo de reconocimiento más insufla energía a nuestra gente. Como Usted sabe, se trata de uno de los refuerzos positivos condicionales más recomendables porque es de los que mejores resultados genera, ya que reconoce y refuerza el comportamiento de una tarea bien hecha. En este sentido, los expertos establecen tres tipos de refuerzos: dos positivos (condicionales e incondicionales, según vayan dirigidos a la persona o a la tarea, respectivamente); dos negativos (condicionales e incondicionales que, como en los positivos, se catalogan según vayan dirigidos a la tarea o a la persona) y el desentendimiento.

Ejemplo de positivo incondicional podría ser “eres un excelente profesional”, dirigido a la persona, pero no a la tarea; el positivo condicional podría ser “felicidades por el trabajo que has hecho”; como antes señalábamos, este stroke va a reforzar la tarea y no tanto la persona. Por contra, un ejemplo de negativo incondicional, que iría dirigido a la persona y no a la tarea, podría ser el que practican algunos jefes (no se preocupe, sé que usted, querido lector, no lo hace), como “qué se podría esperar de alguien como tú”; de igual forma un buen ejemplo de un negativo condicional podría ser “esto está muy mal hecho”. Por último, estaría el desentendimiento, que consiste en ignorar totalmente al colaborador.

Los expertos aconsejamos no usar nunca, pero nunca, el desentendimiento. Recuerde el refrán de que “el mejor desprecio es no hacer aprecio”; fíjese sino qué se hace en la cárcel cuando un preso tiene un comportamiento incorrecto estando en prisión: se le castiga aún más encerrándole en una celda de aislamiento en la que no recibe ningún estímulo. No sé si será una exageración, pero al parecer está comprobado que una persona, encerrada en un lugar totalmente aislado y sin recibir ningún tipo de estímulo (auditivo, óptico, olfativo…) puede llegar a presentar alteraciones psicosensoriales antes de las 18 horas de su encierro.

No es frecuente y, en general, no se suele felicitar al colaborador, porque se considera una amenaza para la disciplina y la cadena de mando. Se argumenta, en estos casos, que una persona trabaja bien porque es su obligación y no se discrimina entre quien lo hace muy bien y quien lo hace mal.

Aunque impecable, este planteamiento ha sido rebatido por insignes psicólogos que mostraron tal tipo de apoyos como fuente de motivación fundamental. Hay razones íntimamente ligadas al desarrollo de la personalidad que recomiendan la felicitación como necesidad profunda del ser humano de recibir el aprecio de sus semejantes. Pero recuerde que la felicitación solo es saludable cuando se hace honestamente y sin sentido finalista; es decir, para que la gente vuelva a repetir la acción. La felicitación si no se siente es maquillaje y se termina notando.

Por otra parte, son muchos los directivos que sí agradecen; sin embargo, hay una sutil diferencia, porque agradecer es algo para uno mismo, en este caso para el propio directivo, mientras que felicitar es la materialización del reconocimiento hacia otro, en este caso para el colaborador.

Conclusión.

Ahora que estamos en Navidad, aproveche para felicitar a sus equipos. No le costará “un euro”, es social y está muy bien en estas fiestas. Incluso para el Año Nuevo, cuando es buen momento para plantearse nuevos propósitos, le sugiero que establezca un plan para comenzar 2014 siendo más generoso con la felicitación. Sus resultados se lo agradecerán, y además piense… FELICITAR es siempre gratis, incluso después de Navidad.

Por cierto... Felices Navidades a todos y un próspero año 2014, en el que casi todos (no seamos egoístas) sus deseos y objetivos se puedan ver cumplidos.

Fuente: José Manuel Casado- Presidente de 2.C Consulting/ Executive Excellence.

En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.

"Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar."

En el mundo global es necesario ser competitivo: Diez causas por las que no se alcanzan las metas personales.

Todo el mundo tiene metas que aspira a conseguir y que tienen que ver con lo que a una persona le gustaría Ser, Hacer y Tener. Sin embargo, son pocas las personas que ven materializados sus sueños.

Probablemente a Ud. le ocurra lo mismo en alguna parcela de su vida: trabajo, dinero, relaciones o salud. A continuación presentamos y exponemos diez causas explicativas que le pueden ayudar a descubrir por qué:

1. No sabe lo que quiere.

Se levantas, va al trabajo, cumple y vuelve a casa. Realiza su labor pero sin una dirección clara. Se mueves por inercia, dejándose llevar, como un autómata. Así un día tras otro. Existe una clara y fuerte relación entre claridad de metas y lo que se consigue. Cuanto más concretas, detalladas y específicas son nuestras metas, más fáciles de conseguir, ya que entonces se pueden alinear todos los recursos, concentrar todas las energías y diseñar todas las acciones hacia ese fin.

La mayoría de las personas no ha definido por anticipado, detallado por escrito lo que les gustaría Ser, Hacer y Tener. Una persona que tiene claro hacia dónde va, consigue avanzar incluso en las circunstancias más difíciles. Una persona que no sabe hacia dónde se dirige no consigue avanzar ni siquiera en las condiciones más favorables. Un futuro borroso es poco motivador, causa insatisfacción y nos deja a merced del viento que sopla en cada momento. Quien no sabe lo que quiere acaba donde no quiere estar.

2. No pasa a la acción.

Tiene claro lo que desea pero no da el paso. Quiere tenerlo atado, ver todo el camino por delante, pero el exceso de planificación paraliza. La acción es la perfección de la decisión. Decisión sin acción es alucinación. Somos lo que hacemos, no lo que pensamos, ni decimos, ni planeamos.

La acción más pequeña vale más que la intención más grande. Lo peor es el inmovilismo, quedarse quieto, parado esperando a que venga la inspiración divina o aparezcan las circunstancias idóneas. Nunca ocurre y encima el tiempo corre. Y ya no vuelve. Lo advertía Karen Lamb: «Dentro de un año te arrepentirás de no haber empezado hoy». Casi cualquier decisión es mejor que no hacer nada porque al ponerse en movimiento se provoca que ocurran cosas. Theodore Rooselvet lo tenía claro: «Haz lo que puedes, con lo que tienes y donde estés». Inicia tu marcha y las soluciones irán apareciendo por el camino. El secreto de avanzar es siempre comenzar.

3. No es disciplinado.

Se has comprometido a ir ‘sin falta’ a correr después del trabajo. Empezó bien, con ilusión y ganas. Hasta se compró zapatillas nuevas. Pero llega un día en que está cansando, hace frío , chispea en la calle y encima… juega el Real Madrid partido de Champions League. Y falta. Y por supuesto, utiliza la gran especialidad del ser humano que es el autoengaño: ‘Por un día no pasa nada’.

Pero sí, sí pasa. El día que dejas de practicar un buen hábito empiezas a instalarte en otro malo. Lo de correr es aplicable a hacer dieta, aprender inglés (o chino), ir al gimnasio, bailes latinos... y todas esas cosas que Ud. y yo sabemos. Todas las personas son disciplinadas los primeros de días de cualquier actividad, lo difícil es ser disciplinado a largo plazo. Ahí reside el éxito. Ya lo apuntaba Víctor Hugo: «A nadie le faltan fuerzas, lo que a mucha gente le falta es voluntad».

4. No tiene un compromiso del 100%.

Si no lo entrega todo, lo que entrega es nada. El compromiso no se negocia: se tiene o no se tiene. No existen los ‘medios compromisos’. Compromiso es darlo todo por una meta. A la gente nunca hay que preguntarle qué metas quiere conseguir sino qué está dispuesta a perder para conseguirlas, porque eso es indicativo de su grado de compromiso con la causa. Mucha gente dice que quiere conseguir cosas que luego su compromiso demuestra que no es tal. Nada grande se ha logrado sin un compromiso incondicional. Como decía William Wallace en la película Braveheart (1995): «Todos acabamos muertos, la cuestión es cómo y por qué».

5. No afronta sus miedos.

Cada vez que aparece una situación nueva en su vida le entra el canguelo y buscas una excusa para no reconocerlo y así esquivarla. No tenga miedo al miedo, sí a la cobardía. Miedo tenemos todos. La diferencia entre el cobarde y el valiente no es el miedo –ambos lo tienen– sino que uno se deja dominar por él y otro le planta cara; uno se queda amarrado en puerto seguro y otro suelta amarras y navega mar adentro.

Si tiene miedo, está de enhorabuena, es una ocasión de crecer. Todo lo que quiere conseguir está a partir del límite de tu zona de confort. Ahí empieza el auténtico crecimiento. Si su vida es demasiado cómoda, probablemente está estancado. La consigna es clara: sienta miedo, pero hágalo de todas maneras.

6. No cultiva su mente.

«Toda batalla ha de ser ganada antes de ser librada», dice Sun Tzu en El arte de la guerra. El éxito –en cualquier parcela: dinero, trabajo, relaciones– es en primer lugar mental. La riqueza es un estado de la mente. En lo que cree, se convierte, le guste o no. Viva a la altura de sus creencias no de sus posibilidades reales. Su mente dirige tu vida. Es un termostato que cuando alcanza un determinado nivel se apaga.

Ganar es una decisión consciente; perder una decisión inconsciente. El ser humano está programado para la supervivencia, así que si quiere conseguir algo más grande tiene que trabajar el aspecto mental. A menudo preferimos la infelicidad a la incertidumbre. La costumbre puede más que el deseo de reto. Las personas de éxito son personas con diálogos internos positivos. El primer reto de la voluntad es cultivar hábitos mentales sanos.

7. No cuida el entorno de gente.

Está rodeado de personas cuyas conversaciones son derrotistas, limitantes, pesimistas, perdedoras. Y si los inputs que recibe su cerebro son de ese tipo los outputs que generas son del mismo calado. Hay entornos tóxicos y entornos estimulantes; entornos que sacan lo mejor de uno y entornos que reprimen el potencial que todos tenernos; entornos que alimentan la confianza y entornos que alimentan el miedo.

El entorno es la tierra en la que se cultiva, y si la semilla es buena pero la tierra no es fértil, no saldrá nada. Como apunta Robin S. Sharma: «El gran peligro de estar alrededor de gente no–excelente es que empiezas a volverte como ellos sin ni siquiera darte cuenta». Un buen entorno actúa como factor apalancamiento. Su vida es una media de las cinco personas con las que más se relacionas.

8. No se enfoca.

Aprendiz de todo, maestro de nada. Invierte más tiempo en empezar cosas nuevas que en terminar las ya empezadas. Es el factor más importante de todos: FOCO (o en inglés FOCUS: Following One Course of action Until Successful). Si quiere tener éxito, tiene que aprender a enfocarse. La excelencia exige FOCO.

Toma años dominar una actividad o profesión, alrededor de diez mil horas dedicadas exclusivamente a eso. La diferencia entre un aspirante y un ganador es el FOCO. O como decía James D. Watson: «Si tienes dos obsesiones, te sobra una». Decida en qué quiere ser un referente y un luego concentre todas sus energías ahí. Séa Ud. tan bueno que los demás no puedan ignorarle.

9. No persevera lo suficiente.

La mayor parte de la gente quiere llegar demasiado rápido a destino, y al no ver resultados inmediatos, desiste. Y ahí radica el asunto: no lograron sus objetivos porque no invirtieron las suficientes horas hasta dar con la tecla adecuada. Todo el mundo quiere coger atajos, pero las reglas del juego no funcionan así. En esta vida nadie fracasa, solo hay gente que abandona.

El trabajo más duro en la persecución de nuestras metas consiste en no claudicar cuando las cosas se ponen feas. El camino está plagado de obstáculos: fracasos, rechazos, dudas, bajones y miedos. En esos momentos es cuando se pone a prueba la resistencia emocional. Hay que ser mentalmente fuerte. El escritor Robert Frost decía: «Todo lo que he aprendido en mi vida se resume en dos palabras: sigue adelante».

10. No asume la responsabilidad de su vida.

Culpa de su vida a la economía, a los políticos, a su jefe o a su familia. Se ha convertido en un experto en culpa–habilidad. Erica Jong afirmaba: «Toma tu vida en tus manos, ¿y qué es lo que pasa? Algo terrible: nadie a quien culpar».

Cuando uno asume la responsabilidad de su vida, deja de buscar culpables y empieza a centrarse en hallar soluciones. O es víctima o es protagonista. O ve la vida como algo que sucede o como algo que hace que ocurra. No hay nada peor que la ‘esperanza pasiva’, esperar a que las cosas mejoren sin hacer algo.

La gente que consigue resultados pone la responsabilidad de su vida sobre sus espaldas. Sabe que todo funciona en términos de causas y efectos. Dicho de otra manera: si hace las mismas cosas que otras personas de éxito han realizado, sin ninguna duda tendrá el mismo éxito que ellos. No son especiales, no tienen talentos innatos, no son los elegidos por la naturaleza. Aplican los principios del éxito.

Fuente: Francisco Alcaide Hernández/ Executive Excelence