Competitividad empresarial y competencia internacional: Claves estratégicas

“Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado de empresas más ágiles, estratégicas y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo...así, las compañías establecidas que no sean capaces de prever nuevos escenarios y reaccionar, adelantándose adecuadamente a la situación, estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y a perder su posición de poder, más o menos privilegiada, en el ecosistema económico y de negocios en el que desarrollan su actividad”.

Cómo mantener las ventajas competitivas de la empresa en el complejo ecosistema global: Previsión, pensamiento estrategico y acción

Todas las organizaciones perderán eventualmente su posición competitiva debido a la inevitable irrupción en el mercado global de empresas más ágiles y flexibles. Los nuevos competidores ofrecerán un valor más convincente, mientras la tecnología y otros cambios del entorno van sucediendo, y las compañías establecidas que no sean capaces de prever dicha situación y reaccionar estratégica y adecuadamente ante la misma estarán irremisiblemente condenadas a desvanecer sus ventajas competitivas y su posición de poder, más o menos privilegiado, en el ecosistema comercial en el que desarrollan su actividad"

Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso, poderoso y efectivo

"Nunca subestime el poder de un equipo diverso".

Porque el escenario global es diferente y multicultural: Pautas para crear un equipo diverso poderoso y efectivo.

Los grandes líderes comprenden y conocen las limitaciones asociadas a la formación de un equipo con personas que piensan, sienten y se comportan igual. También perciben la pérdida de oportunidades que acarrea la uniformidad. Estos líderes valoran las diferencias y se esfuerzan por formar grupos de personas diversas. Van más allá de las razones de justicia e integridad, sino que también son conscientes del impacto de la diversidad en el desempeño organizacional.

Los atributos personales, que pueden ser irrelevantes a la hora de valorar la capacidad de una persona para funcionar en un rol determinado, no deben determinar las oportunidades y beneficios que reciben. Los equipos que se forman a partir de la diversidad de perfiles tienen más posibilidad de brindar una impulso al conocimiento, a las habilidades en materia de gestión y toma de decisiones y, como no, a las experiencias que mejoran los resultados que podrían alcanzar. Innovación, agilidad y resolución de problemas son algunos ejemplos de las capacidades grupales que pueden ser fortalecidas a través de la diversidad.

Para construir y aprovechar las oportunidades y beneficios de un equipo diverso, es preciso seguir los siguientes siete pasos:

1.Desarrolle consciencia.

Comprenda que todos tenemos sesgos, ya sea de manera consciente o inconsciente. Reconocer nuestros propios sesgos es el primer paso para ser capaces de mitigar su influencia en las decisiones que tomamos.

2.Comprométase al cambio.

Luche por construir una fuerza laboral diversa que incluya a personas de diferentes edades, culturas, razas, religiones, educación, género, orientación sexual, etc. Comprenda que la diversidad exige un poco más que sólo tolerar a personas de diferentes grupos. Implica gestionar e integrar una variedad de estilos de vida, creencias y necesidades.

3.Reconozca la realidad actual.

Reflexione sobre la diversidad de su equipo y piense por qué ha reunido a este grupo de personas en particular. ¿Es consciente de la diversidad que existe en su equipo actual? ¿Cree que podrías haber hecho algo distinto para crear un grupo más diverso?.

4. Revise sus prácticas de empleo.

Cuándo se realiza el reclutamiento de personas para configurar los equipos ¿ se promueve la diversidad, o más bien se frena? Por ejemplo:

•¿Los reclutadores le presentan un rango de candidatos diversos para que pueda elegir?.

•¿Sus criterios de selección excluyen determinados grupos como por ejemplo, alguna nacionalidad en particular?.

•¿Existen algunos sesgos en la manera en que se conducen las entrevistas, se evalúa el rendimiento, o se identifica a personas de alto desempeño...?

5.Pregunte y escuche.

Converse con su equipo para descubrir cualquier sesgo oculto o injustica que hayan presenciado o experimentado. Asegúrese de mantener un ambiente libre de discriminación y de otras actitudes y comportamientos destructivos.

6.Entrene.

Enseñe a las personas cómo identificar sus sesgos y qué hacer cuando los presencian o experimentan. Ayude a las personas para que mejoren su nivel de sensibilidad a las diferencias y la habilidad para construir relaciones sólidas con un rango de personas diversas.

7.Asigne responsabilidad.

Lidere con el ejemplo y asuma la responsabilidad de mitigar la influencia de sus propios sesgos. Haga a su equipo responsable de eliminar la discriminación en el ambiente de trabajo.

¿Cuál es el gado y nivel de diversidad de su equipo de trabajo? ¿Qué otros consejos aportaría para crear un equipo diverso efectivo?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa

" Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es una necesidad para las empresas, que implica administrar el principal valor de la organización: La información".

Gestión de datos, eficiencia y eficacia en la gestión empresarial: Diez claves para definir la estrategia corporativa

Al embarcarse en un proyecto hay que tener en cuenta que, designar responsables, implementar procedimientos y procesos, definir la tecnología e incorporar buenas prácticas; es tan necesario como entender el verdadero valor de las referencias que se manejan, que ha de abordarse desde:

1. La comprensión de su fin y su potencial, dato por dato.

2. Siempre desde una perspectiva que permita visualizar su ciclo de vida al completo.

En este sentido los principales errores que se suelen cometer durante la etapa de planificación de la estrategia de gestión de los datos corporativos son:

1. No velar por la consistencia de los datos, ni garantizar su integridad.

2. Introducir soluciones satélites o aplicaciones que menoscaben la optimización de los procesos.

3. No ser capaces de identificar a los propietarios y responsables de los datos.

4. Sobrecargar al departamento de IT con competencias que no les son atribuibles.


Evolución, dificultades y nuevas exigencias empresariales.

A estas cuestiones hay que añadir otras dificultades que sobrevienen al tiempo que el mundo, la sociedad y la tecnología continúan su evolución. Las más destacables tienen mucho que ver con las nuevas exigencias a las que hoy día las empresas han de estar preparadas para hacer frente, como:

1. Globalización: Conlleva el aumento del volumen y la variedad de información (que llega en forma de datos estructurados y no estructurados).

2. Agilidad: Requisito indispensable para la supervivencia de cualquier negocio y que viene motivado por el incremento de la velocidad de los tiempos económicos, que se multiplica, exigiendo a las empresas una mayor capacidad de respuesta y un menor tiempo de ejecución en el análisis de la información.

3. Inmediatez: Necesidad de nuevas perspectivas en cuanto al planteamiento de los procesamientos de información y la toma de decisiones.

Y es que, en los últimos cinco años, el volumen de información digital crece a más de 1000 exabytes y todos los días se generan alrededor de nada menos que 15 petabytes de información nueva que plantea a las empresas retos desconocidos, pero también oportunidades.

Afrontar estos desafíos revestirá de solidez a las empresas, al tiempo que las posiciona en el mercado, marcando distancias con los competidores.

Sin embargo, quienes se decidan a apostar por la evolución, explotando su fuente de ventajas competitivas, han de tener en cuenta la importancia de una gestión de datos impecable y, en todo caso, respaldada por una estrategia que señale la dirección a seguir y responda a los objetivos planteados por la misión y visión de la organización.

El desafío actual en la gestión de datos y la solución para el negocio.

Definir la estrategia corporativa de gestión de datos es la solución al desafío de las 5 Vs: volumen, velocidad, variedad, veracidad y valor. La visión única es la respuesta y la forma más eficaz de garantizar la integridad de los datos para evitar situaciones que puedan comprometer el buen curso de la evolución empresarial, como:

1. Duplicidades, redundancias e inconsistencias.

2. Imposibilidad de integrar.

3. Bajos niveles de rendimiento.

4. Falta de fiabilidad que genere problemas en el análisis.

5. Dificultad en la toma de decisiones.

Buscar el alineamiento depende de la solidez de la estrategia y su planteamiento, que debe resultar en el desarrollo de soluciones que:

1. Faciliten el delivery de BI (proyectos más ágiles y rápidos), en la medida de lo posible.

2. Mejoren la relación de IT con el Business Community.

3. Enriquezcan la calidad de los sistemas, así como la de las soluciones implementadas.

4. Reduzcan riesgos y minimicen el índice de fallos en las aplicaciones.

5. Hagan disminuir los costes de implementación y de mantenimiento.

6. Incrementen la productividad de las aplicaciones y los usuarios.

7. Proporcionen el control suficiente sobre las dinámicas del negocio, propiciando su monitorización.

Conclusión.

Se trata, en definitiva, de minimizar el riesgo desde el control de la información y sus procesos a través de la implementación de las soluciones tecnológicas adecuadas, que respalden y velen por garantizar los atributos de la calidad del dato, en todo momento y sin excepciones.

Éste es el único planteamiento que ha de considerarse a la hora de definir una estrategia de gestión de datos corporativa, eficiente y sostenible en el tiempo.


Fuente: LANTARES Solutions.

Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos

"El futuro inmediato y el éxito de las organizaciones depende del compromiso estratégico adquirido, de forma continua, por evaluar, desarrollar e impulsar el talento de su capital humano”.

Diferenciación y aportación de valor: El desarrollo del talento y el liderazgo real, máxima preocupación de los Directores de Recursos Humanos.

El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.

Así, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.

En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2015 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.

“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, dijo Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global. “

El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano.

Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio.

Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:

1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento son: La falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.

2. El 40% de los directivos manifestaron entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.

3. El 48% planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.

4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).

5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.

Conclusión.

“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer. En este sentido el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.

La escasez de Liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente. Debemos pasar de los discursos a la acción.

Fuente: Managers Magazine.

Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?

"Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero)"

Preparando las organizaciones para el futuro: ¿Cómo ayuda la agilidad a hacer empresas más competitivas?.

A nivel global los últimos años han sido muy complejos para el sector empresarial en la mayoría de los sectores. En este tiempo han “caído” multitud de axiomas que se consideraban inamovibles durante los años de plenitud, que se fueron fraguando desde finales del siglo pasado y la primera década del XXI.

Ahora podemos darnos cuenta de que determinadas decisiones y actitudes que en esos momentos podían parecer adecuadas ahora nos parecen inverosímiles. Inversiones desproporcionadas, poca orientación al mercado (ya que este crecía de manera permanente), ineficiencias productivas asumidas, incremento del número de procesos internos no optimizados…, son situaciones que, ante las caídas importantes del mercado que se han vivido, han supuesto un lastre en demasiadas ocasiones insalvable para parte del tejido empresarial que se ha ido destruyendo. Podríamos hablar ahora de una década perdida para la empresa, en muchos países.

Además, las compañías se están volviendo cada vez más complejas: Nuevos productos, referencias que se multiplican, más comerciales, más máquinas, más delegaciones, más existencias… que, unido a las pesadas estructuras fijas creadas en los tiempos de bonanza, han supuesto complejos procesos de readaptación al nuevo entorno.

La demanda se vuelve cada vez más inestable e impredecible, las empresas se enfrentan a fluctuaciones en periodos muy cortos. Al mismo tiempo, el cambio de comportamiento del consumidor ha provocado que los antaño periodos “oficiales y estructurados” de temporada, promoción, rebajas…, hayan ido desapareciendo.

Del mismo modo, la internacionalización de las compañías compone nuevas demandas en periodos temporales diferentes, lo que provoca grandes necesidades de ajustes internos para no tener que absorber los costes de la ociosidad y sobreesfuerzos que generan los valles así como la necesidad de poder cubrir los picos cuando estos aparecen.

En todas las compañías, la prudencia y el miedo al riesgo han crecido. La financiación es más complicada y además más cara. Del mismo modo, las estructuras se han aplanado y simplificado, con lo cual no hay muchos recursos libres para nuevos temas. En todas, incluso en las mejores, los resultados han mermado, llegando el caso de las que más han sufrido al no ser suficientes para hacer frente a la deuda que les queda después de las diferentes refinanciaciones.

En todas existe la necesidad de seguir tomando decisiones para prepararse el futuro y, por tanto, existe la inquietud por acertar en dichas decisiones, ya que los recursos (financieros, humanos…) son especialmente escasos. Hay poco margen de error, y más si encima hay que empezar a moverse en entornos internacionales, en los que la variabilidad es mayor y los costes de errores pueden llegar a poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

Y por si no fuese suficiente, hay otros factores propios de este siglo que estamos viviendo, que hacen que todo suceda cada vez con mayor rapidez, lo que conlleva que la adaptación de la empresa deba ser mucho más rápida y ágil. Procesos como la digitalización y la globalización crecientes, el progresivo envejecimiento poblacional europeo, etc. van a suponer todavía más cambios, por lo que disponer de unas bases y criterios de gestión adecuados nos debe permitir adaptarnos cada vez más rápidamente.

Por tanto existen grandes incógnitas por resolver desde el punto de vista estratégico: Y ahora ¿Qué hacemos?, ¿Hacia dónde nos dirigimos?, ¿Qué decisiones tomamos?, ¿Cómo me financio?, ¿Dónde invierto?, ¿Con qué socios y capital humano

Los saltos tecnológicos son cada vez más rápidos y las compañías que crecen al albor de ellos tienen periodos de nacimiento, estabilidad y madurez-declive cada vez más acelerados.

¿Cómo afrontar el futuro…?.

Hay dos requisitos básicos que cumple siempre el futuro. Entenderlos es básico para poder incrementar la tasa de éxito en nuestras decisiones.

1. El primero es que visualizarlo-pensarlo-idearlo es la base para que pueda ser realidad (si creo que algo va a ir mal seguro que sale mal y si creo que algo va ir bien es la base para que pueda llegar a ir bien).

2. El segundo, es ser conscientes de que cada vez el futuro caduca más deprisa, es básico para que el proceso iterativo de adaptación sea cada vez más rápido y eficiente. Tenemos que ser capaces de disfrutar viviendo en la ola de la inestabilidad, siendo conscientes de nuestras debilidades pero confiando en nuestras habilidades adaptativas.

En los próximos años, las empresas que sepan adaptarse mejor a los cambios que vayan dándose en el mercado y al menor coste de adaptación posible, van a ser los líderes del sector y, por tanto, ese es el reto de gestión.

Las empresas tienen que dar el mejor servicio y la mejor calidad al menor coste. El mercado no está dispuesto a pagar un mayor precio por esto y los sobrecostes que tengan en esta gestión repercutirán directamente en los márgenes de las compañías.

Hay que romper ciertos mitos. Esta adaptación no solo no tiene porqué ser más cara a corto plazo, sino que seguro que es más rentable a medio y largo plazo.

La agilidad en las empresas.

Además de este concepto de rentabilidad, las empresas más exitosas tienen un grado de agilidad para adaptarse al entorno mucho mayor.

Entendemos agilidad como la capacidad de la compañía para comprender los cambios en el comportamiento del consumidor y readaptar así su propuesta de valor, para ser capaz de seguir satisfaciendo sus necesidades y generar con ello beneficios.

Esta capacidad se basa en estar permanentemente cerca del cliente, de modo que podamos interpretar sus comunicaciones verbales y no verbales, sus cambios de criterio, la evolución de sus inquietudes y necesidades y preocupaciones… Hacer un ejercicio relevante de empatía en todos los niveles de la organización, para entender claramente qué es lo que le preocupa al cliente y, por tanto, plantearse readaptar lo que hacemos como empresa.

Este ejercicio, ante la limitación de recursos empresariales, conlleva tener que escoger a qué clientes quiero servir y a cuáles no, con qué productos y en qué mercado, de modo que deba focalizar todas las limitadas capacidades empresariales, ya que no hacerlo supondría un consecuente derroche de recursos.

Si además incorporamos la variable internacionalización en el contexto, la agilidad empresarial quedaría enriquecida con la capacidad de hacer el ejercicio arriba indicado, pero en entornos diferentes a los habituales, llegando a complicarse de manera extrema conforme más lejos se encuentre la compañía de su zona de confort.

A partir de esta situación inicial de cierto desconcierto ante los cambios de consumo o los nuevos mercados que se empiezan a conocer, y que, en muchas ocasiones, no están basados en verdades absolutas sino en un conjunto de sensaciones, algunos datos micro y macro, ciertos ensayos prueba error, pruebas piloto…, se van redefiniendo y adaptando la nueva propuesta de valor y se van reorientando y reenfocando los recursos.

Esto conlleva la necesidad imperiosa de readaptar la estructura de la compañía ante las nuevas necesidades a cubrir. Es en este caso donde aparece el concepto de agilidad empresarial que debemos trasladar a todos los ámbitos de la organización para ser capaces de, una vez entendido el mercado en todos sus extremos, poder adaptarnos lo más rápidamente a él.

Ser ágil no solo implica subcontratar procesos no clave para la empresa o tener un horario laboral flexible, o contratos temporales, sino que implica otro modelo de gestión, comunicación, cultura, valores, decisiones de inversión, etc. Es decir, otra cultura del management. Quien antes entienda este cambio y empiece a abordarlo, afrontará el futuro con mayores garantías y aprovechará las oportunidades que se van a ir presentando.

¿Qué significa exactamente ser una empresa ágil?.

Una empresa se considera ágil cuando tiene completamente interiorizado el valor de la flexibilidad dentro de su organización y modelo de gestión, siendo capaz de adaptarse al 100 % a las necesidades de sus clientes elegidos, reduciendo al mínimo los recursos necesarios para hacerlo (tiempo y dinero).

Como vemos, la importancia radica tanto en la relación y visión que tenga la empresa sobre los cambios del entorno como de la correcta gestión interna de sus recursos para adaptarlos a la nueva situación.

Agilidad es la capacidad de la empresa para estar atenta e incluso liderar los cambios del mercado lo que hace que puedan adaptarse mucho más rápido.

Con esa visión de mercado, la empresa debe reorientar a su organización según la revisión de sus procesos estratégicos, clave y de soporte, en su propuesta de valor. Este es un concepto clave de flexibilidad ya que, en función de las decisiones que se tomen en este punto, afectará a muchas de las decisiones que se tomen posteriormente para flexibilizar la organización y seguir en el mercado.

Hay que tener en cuenta que este es un proceso continuo y que ni mucho menos dura 4/5 años como duraba anteriormente. Actualmente, debemos considerar muy largo plazo a dos años y estar cada trimestre revisando la estrategia para ajustar a la compañía a los cambios del mercado.

Con esta estrategia clara, la empresa debe simplificar su negocio a nivel de clientes, productos y mercados. Elegir supone renunciar, ya que esto le hará poder adaptarse mucho más rápidamente a las decisiones que se tomen.

Algunos de los beneficios más relevantes que tienen las empresas ágiles son:

1. La compañía se encuentra más centrada en su negocio y focaliza sus esfuerzos en sus ventajas competitivas.

2. Es más fácil gestionar el aumento y/o decremento de actividad, sin apenas afectar a sus resultados.

3. Al necesitar menos recursos, las necesidades de financiación son menores, lo que conlleva menor apalancamiento y menores gastos financieros, a la vez que facilita el crecimiento.

4. Transmitir esta forma de gestión hacia proveedores de actividades clave con criterios de agilidad-focalización-flexibilidad, permitirá que la adaptación mutua sea posible.

5. La compañía se adapta mucho más rápido a las nuevas necesidades del mercado.

6. El aprendizaje es más rápido y los esfuerzos de readaptación de la propuesta de valor son menores.

7. La propuesta de valor es menos imitable porque es más sencillo incorporar nuevas variables.

8. Las compañías flexibles alcanzan mayores niveles de competitividad tanto en tiempos de crecimiento como en tiempos de decrecimiento.

9. La compañía flexible dispone de mayor longevidad.

Conclusión.

En conclusión, una empresa puede ajustarse internamente muy rápido a los cambios pero si no está permanentemente atenta al entorno siempre reaccionará demasiado tarde y a la inversa.

Agilidad para detectar cambios a tiempo y responder rápidamente para que le permita reorientar y, por tanto, focalizar sus escasos recursos, debiendo modificar la organización empresarial, lo que conlleva la necesidad de que esta sea lo más flexible posible.

Fuente: Sergio Gordillo- Socio Director de Improven