Capital humano, objetivos y resultados empresariales: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad

"Lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa".

Capital humano, objetivos y resultados empresariales: Haga que sus empleados se sientan más jóvenes y mejorará su productividad.

Dice el refrán que la juventud se lleva por dentro. Según un nuevo estudio de la profesora del IESE Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch, el proverbio no solo encierra algo de verdad, sino que lo jóvenes o mayores que se sientan los empleados puede tener importantes repercusiones para el rendimiento de la empresa.

Así, los autores han comprobado que, cuando los empleados se sienten más jóvenes, tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos.

Además, han identificado dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: La percepción de que su trabajo importa y el hecho de que las prácticas de RR. HH. de la empresa no sean excluyentes por motivos de edad. El estudio supone una buena noticia para los directivos en vista del envejecimiento de la población activa de los países occidentales.

Las edades del hombre.

La investigación aborda tanto la edad real como la subjetiva, que en esencia es lo viejos que nos sintamos. Como indican estudios anteriores, sentirnos jóvenes tiene ventajas tanto para la salud como profesionales, ya que se asocia a una mayor vitalidad y productividad.

Valoramos nuestra edad subjetiva a partir de una serie de referencias personales, como nuestro estado de salud o la etapa vital por la que atravesamos. Pero también tenemos en cuenta referencias en la organización, como la edad asociada a un determinado cargo.

¿Cómo afecta todo esto a los resultados empresariales? La juventud está correlacionada con la búsqueda del crecimiento personal y los ascensos profesionales, así como una visión a largo plazo. En cambio, la vejez lo está con el estancamiento y una visión más cortoplacista.

Por tanto, cuando los empleados se ven a sí mismos más jóvenes de lo que son, buscan oportunidades de crecimiento y ascenso profesional a largo plazo. Es decir, se esfuerzan más en el trabajo y tienen una visión largoplacista, con los beneficios que ello comporta para la empresa.

Semejante actitud es especialmente necesaria en las empresas inmersas en una coyuntura volátil o de cambio. En este tipo de entornos dinámicos, los empleados deben ser flexibles, estar dispuestos a adquirir nuevos conocimientos y motivarse para cumplir objetivos, requisitos que encajan perfectamente con alguien que se siente joven.

Por el contrario, y según han descubierto los autores, la edad subjetiva no es tan relevante para los resultados de compañías más estáticas, donde apenas se producen cambios.

Condicionantes externos.

El entorno de la empresa también influye en la edad subjetiva de los empleados, ya que estos toman como referencia las normas y estereotipos relativos a la edad que ven a su alrededor.

Asimismo, cuando los empleados perciben que su trabajo importa, aumenta su satisfacción y disminuye su edad subjetiva.

Pero la reducción de la edad subjetiva solo suele darse en aquellas empresas con prácticas de RR. HH. inclusivas respecto a la edad y que evitan los estereotipos. Por ejemplo, limitar la participación en los programas de formación por criterios de edad hace que los estereotipos cobren fuerza y puede neutralizar los efectos positivos de la edad subjetiva.

La edad, un parámetro más.

El estudio comprendió 107 firmas alemanas de cinco sectores: Producción, distribución mayorista, distribución minorista, servicios y finanzas. Participaron un total de 15.164 empleados, entre los que había ejecutivos de RR. HH., a los que se preguntó sobre las prácticas de su departamento, y altos directivos, a los que se inquirió sobre el rendimiento global de la empresa.

Los autores hallaron que, de media, la edad subjetiva de los empleados más jóvenes (menores de 25 años) era algo superior a la real, mientras que el efecto se invertía entre los más mayores, aumentando progresivamente la diferencia entre la edad real y la subjetiva. En su muestra, la edad subjetiva se situaba, de media, cuatro años por debajo de la real.

Estudios anteriores han revelado que la brecha entre la edad subjetiva y la cronológica varía drásticamente de un país a otro. En Reino Unido, por ejemplo, la diferencia media entre la edad subjetiva y la real es de casi diez años, mientras que en China apenas es de diez meses.

Conclusión.

Ante el acusado envejecimiento de las plantillas, los directivos que logren que sus empleados se sientan más jóvenes asignándoles trabajos más valiosos y evitando las políticas excluyentes respecto a la edad contribuirán, y mucho, a mejorar el rendimiento global de su empresa si esta se encuentra en un entorno dinámico.

Fuente: Anneloes Raes, Florian Kunze y Heike Bruch/ IESE Insight.

Alta dirección en las organizaciones: La Responsabilidad Social de la Empresa como herramienta de desarrollo de la ética empresarial

"La RSE debe enfocarse desde la gestión de la triple cuenta de resultados (económica, medioambiental y social) integrando en sus ámbitos de actuación el buen gobierno corporativo, la gestión del capital humano de la compañía, la gestión medioambiental, y las relaciones con la comunidad."

Alta dirección en las organizaciones: La Responsabilidad Social de la Empresa como herramienta de desarrollo de la ética empresarial.

Podemos definir la ética empresarial como el conjunto de valores éticos y morales que guían el comportamiento de una organización, el cual resulta del conjunto de actuaciones individuales de sus accionistas, directivos, empleados, proveedores, clientes y demás grupos de interés, y que influyen en el desarrollo de la actividad de negocio y en los impactos de esta en el entorno.

La Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) es la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales en las operaciones comerciales y las relaciones con sus interlocutores, gestionando adecuadamente sus impactos (minimizando los negativos y maximizando los positivos) a lo largo del desarrollo de su actividad.

Así, la RSE se ha convertido en el vehículo a través del cual la empresa desarrolla los mecanismos necesarios para cumplir con estándares éticos e impactar positivamente en la sociedad y el medioambiente. Pero, ¿ha servido realmente la RSE para este propósito?.

Para responder a esta pregunta, veamos la historia reciente de la RSE. La responsabilidad social empresarial y la ética en los negocios cobraron relevancia a partir de Howard Bowen, el cual escribió en 1953 “Social Responsibilities of the Businessman” donde enuncia la primera definición de la RSE. En 1970, y en dirección contraria a Bowen, Milton Friedman publica un artículo en el New York Times titulado “The social Responsability of business is to increase its profits”, negando la responsabilidad social de las empresas.

Recientemente, Michael Porter y Mike Kramer enuncian la teoría del “Creating Shared Value” (2011) como un conjunto de políticas y prácticas que mejoran la competitividad de una empresa y al mismo tiempo las condiciones sociales y económicas de las comunidades en las que esta opera, planteamiento ampliamente aceptado en nuestros días.

Según esto, la RSE debe enfocarse desde la gestión de la triple cuenta de resultados (económica, medioambiental y social) integrando en sus ámbitos de actuación el buen gobierno corporativo, la gestión del capital humano de la compañía, la gestión medioambiental, y las relaciones con la comunidad. Y todo ello se debe realizar de una manera estratégica, transversal y sostenible, incorporando las expectativas de sus grupos de interés surgidas de un diálogo abierto y continuo.

¿Y es así como se está implementando la RSE en la empresa? Según el barómetro de Grayling (2013), el 37% de las empresas españolas no contempla, o lo hace de forma puntual, el área de Responsabilidad Social en su estrategia corporativa, frente al 27% de las empresas que no lo hace a escala global.

El informe muestra que únicamente existe una estrategia totalmente desarrollada en Responsabilidad Social en el 7% de las empresas españolas. Adicionalmente, y a pesar de la aceptación general de la teoría del “valor compartido”, el estudio “The Truth About CSR” (Rangan, Chase y Karim. Harvard, 2014) muestra que es minoritaria su implementación, estando la mayoría de las empresas centradas en un enfoque meramente filantrópico y/o medioambientalista, aspectos que si bien son una condición necesaria, no son condición suficiente para su pleno desarrollo.

Según el “5º Informe El ciudadano y la RSE. 2015” de Fundación ADECCO, el 65% de los ciudadanos no está familiarizado con la RSE y el 61% piensa que las empresas españolas están por debajo de las europeas en la escala de responsabilidad. Y esta percepción la ratifica el “Trust Barometer 2015” de Edelman, en donde se observa que la confianza en las empresas españolas, a pesar de haber crecido respecto a 2014, todavía está en el 43%, muy lejos del 57% de media global.

Por lo tanto, la RSE no ha tenido “éxito” como herramienta de gestión de la ética empresarial, y es que aunque la gran mayoría de las grandes empresas asume la necesidad de un comportamiento ético, cuenta con políticas y códigos relacionados con su desarrollo, elabora informes anuales, utiliza herramientas para la gestión eficiente y responsable, colabora con organizaciones sociales en programas de acción social y son auditadas por rankings de sostenibilidad, sus avances en la gestión ética no parecen ser suficientes para un contexto social cada día más exigente.

Sin llegar a afirmar que la RSE es un oxímoron, sí que es cierto que los avances en el proceso de cambio de estrategias de negocio y de relación con la sociedad no son suficientes para afrontar un futuro en el que la sostenibilidad es una cuestión de supervivencia, como muestra el “Global Risks Report 2015” (World Economic Forum) destacando que los peligros más inminentes son una combinación de catástrofes derivadas del cambio climático, la escasez de agua y la persistencia del desempleo.

Por lo tanto, la prosperidad, la productividad y la estabilidad social están en peligro, y las empresas pueden ser parte esencial de la solución, si funcionan de manera responsable, o parte del problema si no lo hacen.

En el momento en el que nos encontramos, es irrelevante cuánto se haya aplicado la RSE en la gestión de la empresa, sino cómo debe ser la RSE que va a enfrentarse a un nuevo escenario internacional en el que se están alterando las estructuras del poder tradicional (más BRICs, menos EE.UU. y UE), con una escora del poder económico desde el Atlántico hacia el Pacífico en donde la ética, el desarrollo y los principios del bienestar y la sostenibilidad se enfocan de manera diferente.

Por esa razón, y en un contexto de economía cada vez más globalizada, las repercusiones de la actividad empresarial son más amplias, porque no es lo mismo hacer negocios en países de la OCDE, con marcos legales que protegen los derechos y fomentan las prácticas empresariales responsables, que en aquellos países donde la ausencia de los mismos propician su vulneración.

Consecuentemente, la prevención y el tratamiento de los impactos negativos de las actividades empresariales sobre los Derechos Humanos son esenciales para un mundo más justo y equilibrado. El informe de John Ruggie sobre “Principios Rectores sobre las empresas y los derechos humanos” (ONU, 2011) afirma que las empresas tienen la responsabilidad de respetar los derechos humanos y garantizar el acceso a la reparación cuando se vulneren. En este punto, y al no existir (todavía) un marco jurídico internacional de carácter punitivo para el cumplimiento de estos principios, el concepto de “voluntariedad” de la RSE es primordial, pues esta puede convertirse en un marco de actuación que anticipe el desarrollo normativo posterior.

Y para implantar consistentemente la ética en la empresa, se debe comenzar por el diseño de una estrategia de RSE totalmente alineada con la del negocio, ejerciendo un estrecho control de la cadena de suministro, adoptando sistemas integrales de gestión eficiente que reduzcan la Huella Medioambiental y respeten los derechos humanos, todo ello a través de una sólida estructura de gestión responsable, que forme parte de los principales órganos de decisión de la empresa y que impulse un Gobierno corporativo en donde los consejos de administración y las juntas de accionistas supervisen con eficacia e independencia los riesgos del negocio y la actuación honesta de los gestores.

Prueba del camino por recorrer en este punto lo da el estudio “Joining Forces: collaboration and leadership for Sustainability” (Universidad MIT Sloan School of Management) del que resulta que solo el 22% de los directivos percibe que sus juntas realizan una supervisión sustancial en temas de sostenibilidad.

Por último, es clave la medición del valor “total” de la empresa en su entorno. Medir un perímetro de valor más amplio que el económico, incluyendo dimensiones sociales y medioambientales, es esencial para manifestar el auténtico valor que aporta una empresa, ayudándola a demostrar los beneficios de su actividad en las sociedades en las que opera (manteniendo su “licencia social para operar”) y, al mismo tiempo, haciéndoles conscientes de las necesidades, aspiraciones y expectativas de sus grupos de interés.

Y esta gestión responsable debe ser transparente, explicando cómo la actividad empresarial afecta al entorno, siendo el reporte integrado garantía de transparencia y ejercicio de análisis de la ubicación y la importancia real de la RSE en la compañía.

Conclusión.

Una RSE que sirva como herramienta de desarrollo de la ética empresarial es aquella que se alinea con la propia estrategia de negocio, mide su impacto en el entorno y es consciente del mismo, aprovecha y refuerza las relaciones en la cadena de suministro, contribuye a la cultura y el desempeño de la compañía, aumenta la confianza de los grupos de interés, expande las oportunidades de negocio al mismo tiempo que facilita el acceso a nuevos mercados, tiene una influencia positiva en la comunidad, produce satisfacción en los empleados y atrae talento externo, incrementa la captación y lealtad de clientes, socios e inversores, mejora la reputación de la compañía, genera innovación y mejora la competitividad de la empresa.

Y la certeza de la consolidación de una empresa responsable la dan sus futuros directivos, hoy en escuelas de negocios, los cuales tienen una perspectiva diferente y renovada de los valores que han de regir su carrera profesional y el papel social de esta.

Fuente: Gonzalo Sales Genovés- Responsable de Programas de Responsabilidad Social Corporativa de Ferrovial/ Executive Excellence.

Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo

"Internet, la web 2.0 ha abierto otra era en las relaciones laborales y profesionales dentro de la empresa. Pero ¿sabrán aprovecharlo las empresas?"

Management y estrategia para lograr los objetivos en las organizaciones: La capacidad e importancia del trabajo colaborativo.

Asistimos a una revolución de métodos de trabajo a través de Internet. El trabajo colaborativo funciona, las comunidades de open source, wikipedia, la actividad en torno a las redes sociales son grandiosos ejemplos de cómo las personas pueden organizarse con herramientas sencillas pero muy inteligentemente concebidas.

Las empresas viven una cultura corporativa que insta a competir entre sus miembros. Muchas veces esa competencia es feroz: Autopromoción, bonus, influencia y poder, son términos muy cercanos a la filosofía de empresa hoy predominante en casi todos los países del mundo. Prácticas que pueden llegar a ser contrapuestas en el objetivo de crear un clima de trabajo colaborativo.

Cómo introducir el trabajo colaborativo en las empresas.

La colaboración entre las personas es una decisión discrecional. La gente tiene que querer compartir ideas y trabajar juntos. Puede ser incentivada, pero no se puede imponer. Al respecto, es necesario cambiar muchas de nuestras ideas relacionadas con nuestras formas de organización y prácticas de liderazgo.

¿Tiene su organización los procesos y prácticas, las habilidades de liderazgo y las relaciones entre los miembros que usted necesita? ¿Tiene la capacidad para motivar y alcanzar el objetivo de que colaboren entre ellos?.

Diez factores que están altamente correlacionados con el éxito en la colaboración.

Según Tammy Erickson en los últimos años, y atendiendo a las investigaciones llevadas a cabo, se han identificado las características de las organizaciones que tienen éxito en su objetivo de promover la colaboración.

1. Sentido del compromiso entre los miembros de la organización.

2. Relaciones basadas en la confianza.

3. Prevalencia de un conjunto de oportunidades.

4. El desarrollo y prácticas de promoción para suscitar la colaboración.

5. Una filosofía en la organización de apoyo a la "comunidad de los adultos".

6. Líderes con dos cualidades: capacidad de relación y gestión de las capacidades.

7. Modelos con roles ejecutivos para la colaboración.

8. Comportamiento y procesos productivos eficientes.

9. Una buena definición de las funciones y responsabilidades individuales.

10. Importante: Tareas y funciones estimulantes.

Estos diez factores permiten a una organización o empresa incentivar esquemas de colaboración basados en la capacidad y voluntad de compartir información, ideas y puntos de vista de manera productiva.

Una visión complementaria a la de Tammy Erickson es la de Andrés Pedreño que pone énfasis en las condiciones que definen una empresa 2.0:

1. Altos directivos entusiastamente implicados con la introducción y máxima explotación de Internet en la empresa.

2. La empresa ha sustituido la publicidad convencional por la publicidad contextual, marketin digital en redes sociales.

3. La empresa aprende y crea una cultura propia en relación al uso de las herramientas digitales. El mundo real y virtual de la empresa interactúan y ofrecen una creciente convergencia.

4. El director o responsable de comunicación se sirve eficientemente de canales como Twitter, Facebook y otros similares creando canales corporativos de la empresa.

5. Se practica en la empresa una cultura de la innovación. Se asume que el conocimiento que se comparte crece, mejora y acentúa una capacidad de innovación acorde con las exigencias del mercado y los ritmos óptimos de adopción de las innovaciones.

6. Se potencia al máximo el trabajo colaborativo. Se canalizan y se coordinan los esfuerzos individuales y de los equipos a través de herramientas de trabajo colaborativo que ordena, consensua y clarifica los planes y las acciones que se aplican en la empresa.

7. La reingenería de procesos, las intranets, las herramientas 2.0 permiten minimizar los trabajos burocráticos, mecánicos y repetitivos al máximo. Se potencia la creatividad y la generación de ideas de los empleados.

8. La empresa se vuelca en darle protagonismo al usuario a través de Internet. Se eligen las mejores herramientas para que usuario o cliente interactúe, se implique y se fidelice.

9. La empresa hace política de precios, "subastas" y comercializa a través de sus páginas web. Decidió hace ya unos meses que ¿si lo hace Ryanair con éxito por qué no nosotros?.

10. La empresa ha comprendido perfectamente el papel de la redes sociales. Tiene un enfoque y estrategia propia que explota hábilmente en el entorno de sus accionistas, empleados, clientes, potenciales clientes, e incluso con otras empresas afines en su sector.

Conclusión.

La capacidad para colaborar puede constituir una poderosa ventaja competitiva para una empresa, pero hacerlo con éxito requiere el contexto organizacional correcto y la estrategia interna más adecuada a esa estructura.


Fuente: Inspirado en Do You Have the Collaborative Capacity You Need? y en empresa 2.0.