Gestión eficiente de las competencias interculturales : Una nueva prioridad para los Departamentos de Recursos Humanos

"Un estudio reciente sobre el valor de las competencias interculturales en el trabajo, realizado por las firmas Booz Allen Hamilton, Ipsos Public Affairs y el British Council, ha mostrado que si bien la educación formal y las competencias tradicionales constituyen un factor esencial para reforzar y mejorar las tareas llevadas a cabo por el capital humano que conforma la empresa".

Gestión eficiente de las competencias interculturales : Una nueva prioridad para los Departamentos de Recursos Humanos.

En la actualidad ha surgido un creciente interés en reclutar profesionales que sean capaces navegar en contextos laborales multiculturales. Veamos lo que esta investigación realizada con gerentes de recursos humanos de 367 compañías y en 9 países, nos dice al respecto de este fenómeno.

1. ¿Por qué las empresas están valorando las competencias interculturales?.

La realidad empresarial es la razón fundamental. En primer lugar, dos de los cinco mayores desafíos a los que se deben de enfrentar las empresas hoy en día, se centran en encontrar profesionales debidamente calificados (especialmente con herramientas de comunicación intercultural e idiomas) y competir a nivel global. En este sentido las investigaciones realizadas concluyen que la comunicación internacional intercultural es algo cada vez más habitual en el lugar de trabajo. En la mayoría de compañías investigadas, los entrevistados han afirmado que al menos el 80% de sus colegas y el 60% de sus clientes están ubicados en otros países.

2. ¿Cuáles son las habilidades interculturales y cuál es su importancia relativa en relación a las competencias tradicionales?.

La mayoría de los entrevistados han coincidido en que la competencia intercultural es la habilidad para comprender diferentes contextos culturales y puntos de vista, demostrar respeto por los otros, aceptar diferentes opiniones, y ser abierto a nuevas ideas y formas de pensamiento. Durante la investigación, se pidió a los empleados de las empresas señalaran las diferentes herramientas interculturales, herramientas soft y herramientas técnicas en función de su prioridad. Con gran ventaja, las habilidades más valoradas son demostrar respeto por otros, establecer confianza y trabajar efectivamente en equipos diversos.

3. ¿Cuáles son los beneficios de contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente y cuáles son los riesgos asociados a no tenerla?.

Según las investigaciones, los gerentes de Recursos Humanos relacionan las competencias interculturales con beneficios empresariales de gran importancia, siendo el funcionamiento eficiente de los equipos, el más significativo de todos. Otros beneficios destacados son la capacidad de trabajar efectivamente con colegas de culturas diversas, comunicarse eficientemente con socios ubicados en cualquier parte del mundo, construir confianza con los clientes y crear relaciones con nuevos clientes.

Además, dichos beneficios se traducen automáticamente en un significativo rendimiento económico y una buena reputación de la empresa en el mercado. En cuanto a los riesgos asociados a la falta de competencias interculturales en la empresa, los más relevantes son el conflicto intergrupal, una comunicación ineficiente, la pérdida de clientes y la dificultad para conseguir nuevos clientes. Otros riesgos significativos son, la creación de una mala reputación en el mercado, pérdida de tiempo, mayor cantidad de errores en los proyectos, etc.

Este estudio ha identificado también un importante fenómeno: Si bien las empresas están valorando ampliamente las competencias interculturales, por lo general no las están incorporando efectivamente en los procesos de selección. Más de la mitad de los entrevistados a nivel global sienten, que sus procesos de reclutamiento no cuentan con herramientas eficientes para reconocer dichas competencias, y a la falta de estos, utilizan equivocadamente algunos indicadores como la experiencia internacional, variable que, según estudios realizados por la ONU, no genera de forma automática una mayor apreciación y conocimiento de otras culturas. De hecho, en muchos casos, una experiencia internacional refleja a más estereotipos y prejuicios, a pesar de las buenas intenciones de los organizadores.

Conclusión.

Los resultados de la presente investigación, abren un gran espacio de reflexión para los gerentes de recursos humanos de aquellas empresas que se desenvuelven en un contexto internacional.

Algunas de las preguntas esenciales que éstos deberían hacerse antes de llevar a cabo la contratación ce profesionales podrían ser : ¿Nos estamos asegurando de que la diversidad cultural de nuestra compañía, no esté creando barreras y obstáculos para la efectividad de nuestros profesionales?, ¿Estamos logrando aprovechar todos los beneficios que puede traer la diversidad cultural o estamos desperdiciando esta gran oportunidad por el hecho de no contar con una fuerza laboral culturalmente inteligente?

Fuente: ICEBERG Consulting

No solo cuenta la experiencia transcultural: ¿Pueden ser los expatriados buenos líderes globales?

"En los procesos de selección la empresa debe invertir tiempo en valorar las habilidades de los biculturales, que a menudo están ocultas".

No solo cuenta la experiencia transcultural: ¿Pueden ser los expatriados buenos líderes globales?.

Hay quien considera que las personas que han vivido en lugares con distintas culturas y no se identifican del todo con ninguna de ellas se adaptan mal, carecen de fortaleza psicológica o son débiles socialmente.

Semejantes etiquetas descartan a priori a estas personas para convertirse en líderes globales, dada su supuesta incapacidad para conectar con gente de todo tipo y, por tanto, influir en ellos. Los líderes globales suelen tener que afrontar situaciones de gran diversidad, complejidad e incertidumbre en sus negocios. En definitiva, no es un puesto adecuado para alguien "socialmente débil".

Stacey R. Fitzsimmons, de la Universidad Western Michigan, Yih-teen Lee, del IESE, y Mary Yoko Brannen, de INSEAD, se han propuesto desmentir dichos prejuicios sosteniendo que estas personas pueden sobresalir, de hecho, como líderes globales.

Entre dos culturas.

Según la teoría de la identidad social, la imagen que tenemos de nosotros mismos y la identificación con los demás pueden afectar profundamente a nuestros procesos mentales, emociones y comportamiento. Esto es especialmente cierto en el caso de los inmigrantes y expatriados de larga duración, atrapados entre dos culturas.

Mientras que algunas personas se integran perfectamente en la nueva cultura, otras no llegan a identificarse plenamente ni con su país de origen ni con el de acogida.

Se suele considerar que estas últimas no son aptas para puestos de liderazgo global. Pero, según los autores, tienen una capacidad única para entender la cultura de acogida e interactuar como los nativos sin dejar de sentirse foráneos.

Puente cultural.

De forma parecida a los negociadores transculturales, los individuos biculturales son capaces de ver cómo los otros perciben sus posturas o tácticas. Además, al no identificarse plenamente con ningún grupo cultural, son especialmente hábiles manejando la diversidad.

Asimismo, no solo toleran muy bien la incertidumbre gracias a su estado de provisionalidad permanente, sino que son menos propensos a sufrir conflictos de identidad y están más abiertos a nuevas ideas.

Como no se sienten apegados a ningún grupo cultural, podrían estar mejor preparados para liderar equipos diversos y establecer relaciones de confianza en contextos multiculturales que los directivos que cuentan con un único punto de referencia cultural.

Y cuando se enfrentan a señales culturales o de negocios desconocidas, es menos probable que se pongan a la defensiva. Por el contrario, se mostrarán más dispuestos a intentar entenderlas.

En suma, en su doble condición de autóctonos y foráneos, se encuentran en mejor posición de adoptar una actitud global y cosmopolita. Pueden permanecer neutrales y ser objetivos en contextos transculturales, así como forjar más fácilmente relaciones sociales con personas de distinta procedencia. Y mantienen estas capacidades especiales aunque con el tiempo lleguen a integrarse en la sociedad de acogida.

Lo que hay que tener.

Aun así, no todos los marginales pueden ser líderes globales. En algunos casos, su rechazo de ambas culturas es combativo, lo cual choca con el liderazgo global. Los más aptos son quienes tienen una conciencia sana de sí mismos y han aprendido a convivir con esa sensación de hallarse entre dos tierras.

Los "biculturales marginales" representan un porcentaje relativamente pequeño de la población, por lo que sería imposible basar la política de selección únicamente en esta condición. Pero si se contempla esa característica como la construcción de la identidad a partir de dos o más culturas, la bolsa de candidatos aumenta considerablemente.

Habilidades únicas.

Akgunas de las cualidades que pueden aportar estas personas se refieren a:

a. Criterio propio: No dan casi nada por sentado y ven cosas que los demás pasan por alto. También es más probable que asuman el papel de abogado del diablo, una cualidad esencial en los líderes globales responsables.

b. Amplitud de miras: Como no pretenden ajustarse a la norma, pueden actuar sin verse constreñidos por el entorno local al tiempo que lo entienden bien.

c. Impulso de la mejora continua: Los foráneos pueden ver lo que los autóctonos no valoran y actuar como agentes del cambio. Por ejemplo, cuando Tesco empezó a perder competitividad en Reino Unido, invitó a un equipo de directivos asiáticos de sus filiales para analizar sus operaciones e identificar mejoras.

Conclusión.

La formación de líderes globales es un proceso caro, largo e incierto. Aunque se pueden desarrollar capacidades con el tiempo, los rasgos de personalidad son más difíciles de cambiar. Por ello, en los procesos de selección conviene invertir tiempo en valorar las habilidades de los biculturales, que a menudo están ocultas.

En estos tiempos las empresas deberían prestar más atención a este tipo de personas como candidatos a puestos de liderazgo global.

Fuente: Stacey R. Fitzsimmons; Yih-teen Lee; Mary Yoko Brannen/ IESE Insight