La cultura organizacional de la empresa como esencia, forma de ser, decidir y actuar de la compañía

"La cultura organizacional de cualquier empresa no es otra cosa que la forma que tiene de ser, decidir y actuar… es su personalidad en acción y su esencia, casi nunca estática. Conocer, aprender y aplicar las reglas, principios, y valores conscientes e inconscientes por las que se regula no solo es obligación de sus directivos, sino que el concepto debe impregnar y extenderse a todo el capital humano que compone la organización, pues se trata de un elemento que impacta, de forma directa e ineludible, tanto en sus resultados como en su patrón de conducta".

Implicaciones culturales en el mundo globalizado: Una variable estratégica necesaria en el pensamiento empresarial del siglo XXI

"Los gestores más exitosos del mundo, lo son en parte porque saben como afrontar las complejidades de las diferencias culturales en un entorno global"

Implicaciones culturales en el mundo globalizado: Una variable estratégica necesaria en el pensamiento empresarial del siglo XXI.

En el complejo e incierto mundo globalizado y transcultural que vivimos hoy los altos directivos internacionales están obligados a seleccionar y determinar sus preferencias de liderazgo, comparando sus métodos con los estilos de gestión de otras culturas.

¿Hasta qué punto es necesario conocer el impacto de las culturas en las empresas que se están globalizando?.


No hace mucho tiempo, Erin Meyer trabajaba con un cliente de origen chino que había sido contratado por una empresa radicada en Alemania, y me contó la experiencia de su primera reunión en Múnich. Había venido directamente de Asia para mantener un encuentro informal con sus colegas y tenía una serie de temas que quería compartir con el grupo.

Se preparó a conciencia la reunión pero, durante esta, mi cliente no dijo nada en absoluto. Al final de la cita, se levantó, agradeciendo a sus colegas el tiempo que le habían dedicado, y mientras salía pudo escuchar, accidentalmente, cómo su colega alemán le decía a un compañero danés: “Ciertamente, parece que nuestro compañero no tiene nada que compartir”.

El segundo ejemplo se refiere a una directiva francesa con quien la autora comenzó a trabajar en París, antes de que ella se trasladara a Estados Unidos. Después de permanecer en Chicago durante cuatro meses, hizo una llamada de seguimiento con su jefe directo, quien le manifestó que las cosas no progresaban adecuadamente. Le dijo que había hablado varias veces con ella sobre los cambios que necesitaba hacer en su trabajo, pero no había visto ningún esfuerzo por su parte en cambiar. Igualmente le comentó que la semana anterior habían tenido una charla para evaluarla, en la que le había expuesto claramente sus carencias, con la intención de que se produjese una transformación rápidamente.

Tras esta conversación, Erin Meyer se puso en contacto con la directiva francesa para preguntarle cómo iban las cosas. Esta le comunicó que todo marchaba muy bien, que había encontrado un trabajo perfecto para ella, que se adaptaba a sus cualidades y capacidades. Luego le explicó que había tenido la primera reunión de evaluación con su jefe, ¡y que era la mejor que había tenido en su vida!

¿Cómo es posible que se produzcan interpretaciones tan diferentes de un mismo hecho?

Las escalas conductuales del mapa cultural.

Para poder tener una idea de la importancia de las diferencias de conducta según las culturas habría que centrarse en algunas dimensiones.

A la hora de valorar estas clasificaciones, debemos tener en cuenta que, aunque las posiciones de cada país parecen muy precisas, hemos de ser conscientes de que existen muchas variaciones individuales. Por ejemplo: si analizamos la forma de dar feedback negativo, veremos que en Dinamarca hay un rango general, pero los individuos toman sus propias decisiones.

Una empresa puede tener en su equipo global a un danés, a un americano y a un indonesio. Estas tres personas, como individuos, pueden tener la misma posición en la escala, sin diferencias culturales apreciables; sin embargo, al mismo tiempo, es posible tener un empleado de Dinamarca que se considere absolutamente adecuado en un entorno danés, pero que al interactuar con un americano, este perciba que su conducta es totalmente inapropiada. Esta es una de las maneras en las que tenemos que pensar con respecto a las diferencias culturales.

El segundo aspecto que debemos tener en cuenta es que, cuando analizamos las posiciones de los países en un mapa cultural, no se puede ni debe obviar la posición absoluta de un país; hay que considerar la distancia física con respecto a otros.

Para ilustrar la importancia de este punto, hace poco, la autora estaba trabajando con un equipo anglo-francés. Les preguntó a los británicos qué tal se trabajaba con los franceses, y me respondieron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son caóticos, desorganizados y poco puntuales”. No mucho tiempo después, un grupo de La India se unió a esta organización, y Erin aprovechó la ocasión para preguntarles qué opinaban de los franceses.

Estos dijeron: “Erin, ¡ya conoces a los franceses! Son muy rígidos, nada flexibles ante los cambios y se centran mucho en la puntualidad de las cosas”. Este mismo ejemplo fue planteado por Erin en una conferencia de Alemania y le dijeron que para ellos era un caso muy gracioso, porque los alemanes que trabajaban frecuentemente con británicos siempre se quejaban de ellos, de la misma manera que los británicos lo hacían de los franceses. Por eso, no es importante la posición de un país en la tabla, sino la posición relativa que este tiene respecto de otros países.

Significado de un buen comunicador en diferentes partes del mundo.

Para tener una idea, debemos comprender el concepto de la llamada comunicación contextual alta y baja. En una cultura de comunicación contextual baja, ante una discusión, se asume que existe un nivel bajo de referencias compartidas. Por lo tanto, una comunicación profesional buena es una comunicación explícita, simple y clara.

En una presentación, explico lo que voy a decir, lo digo, y luego recuerdo lo que he dicho. En cambio, cuando nos comunicamos en una cultura de alta contextualidad, asumimos que compartimos un contexto común muy elevado. Por tener tantos puntos de referencia comunes, creemos que la comunicación es mucho más sofisticada, implícita y con multitud de matices.

Por ejemplo, la lengua francesa respecto de la inglesa tiene muchísimas palabras de alto contenido contextual, que no existen en el inglés. Una de ellas es sous-entendu, sobreentendido, que se da por sentado. Significa que no has de tomar literalmente lo que he dicho, sino que has de entender lo que quería decir, entender el mensaje que transmitía entre líneas. Los países con alta contextualidad utilizan mucho el sous-entendu, mientras que en los países con baja contextualización, esta sería una pobre forma de comunicarse.

Los entornos anglosajones tienden a la baja contextualidad. El inglés es una lengua más literal. De entre los países anglosajones, los británicos son quienes más contextualidad tienen, mientras que los norteamericanos son los que menos.

Cuanto más nos desplazamos hacia Oriente, más contextualidad existe. Incluso hay una palabra en hindi que puede significar “ayer o mañana”; de manera que, dentro del mismo idioma, se da la necesidad de hablar dentro de un contexto. Japón es el país de mayor contextualidad en la comunicación. La palabra “kuki yomenai” describe a alguien que es incapaz de leer el entorno o el ambiente; alguien que no percibe la atmósfera en la que se desarrolla una conversación; alguien incapaz de, como dicen en Japón, “leer el aire”.

La importancia que tienen estos aspectos en el mundo de los negocios es tremenda. Un alemán explicaba a la autora que, cuando celebra una conference call, hace una recapitulación verbal al final y luego envía un informe por escrito del contenido de la conversación.

Cuando, trabajando en Francia, Erin terminó una reunión, intentó realizar una recapitulación de la misma, mientras que los colegas franceses sencillamente se levantaron y alguno de ellos dijo: e voilá. Pienso entonces ¿e voilá qué? Es llamativo cómo, en un entorno francés, la gente parece saber lo que se ha decidido y lo que hay que hacer a continuación, sin tener que llegar a todos esos niveles de clarificación necesarios en un entorno alemán. Una cosa que sabemos es que, en los países de baja contextualidad, se tiende a realizar informes por escrito de forma mucho más frecuente que en los países de alta contextualidad, donde las cosas se dejan abiertas a una interpretación verbal.

Igualmente Erin recuerda una presentación de un CEO danés en China. Tras ella, el responsable chino de RR.HH. de Shanghái le contaba que, durante toda la presentación, había estado escuchando con los cinco sentidos, de manera que pudiera comprender todas las capas y niveles de sentido que el CEO intentaba conferir a la presentación. Le decía que, tras analizarla, se preguntaba si era posible que no hubiese ningún sentido oculto ni ninguna sutileza. El CEO se habría sentido muy sorprendido, si hubiese pensado que sus oyentes buscaban entre líneas sutilezas u otros significados.

Otro ejemplo ilustrativo le ocurrió Nigeria. Una amiga le explicaba que si tenía invitados a cenar y su hija pedía repetir postre, ella le diría: “Por supuesto, toma lo que quieras”, consciente de que su hija sabría, solo por su mirada, que ¡ni se le ocurriese repetir postre!.

Si pensamos en la percepción en una organización global, veremos que las personas que proceden de entornos de baja contextualización protestarán respecto de quienes vienen de entornos de alta, acusándoles de falta de transparencia, de ocultar información, e incluso dirán que no confían en ellos. Por el contrario, quienes provienen de entornos de alta contextualización argumentarán que los de baja contextualización son condescendientes, les hablan como si fueran niños y, o bien los otros no son muy inteligentes o, peor aún, piensan que ellos no lo son. Un compañero me decía que, tras una conversación telefónica en la que se habían tomado decisiones, si después recibía un mensaje sobre lo acordado, sentía que no se confiaba en él.

Se producen diferentes reacciones entre las personas y, en muchos casos, no se saben las causas. ¿Qué hay detrás de esto?.

Si tenemos en cuenta que Estados Unidos es el país con la comunicación menos contextualizada y que Japón está en el extremo opuesto con la comunicación más contextualizada, deberemos analizar la historia de ambos para poder encontrar las causas de estas diferencias.

Japón es una sociedad isleña, con una población homogénea. Sus habitantes han vivido durante siglos en entornos de gran proximidad, habiendo llegado al punto de ser capaces de “leer el ambiente”. En cambio, Estados Unidos es un país relativamente joven, de una grandísima extensión y donde sus habitantes tienen historias y orígenes dispares. Los americanos aprendieron rápidamente que si querían transmitir un mensaje habrían de simplificarlo al máximo, repetirlo y además ponerlo por escrito

Ahora bien, podríamos pensar que los mayores malentendidos se producen cuando hay grandes distancias contextuales, algo que no es cierto. Los mayores malentendidos ocurren entre culturas altamente contextualizadas, si estas no comparten las mismas, o similares, raíces. Son culturas que, aun cuando ambas son capaces de “percibir el ambiente”, perciben ambientes diferentes.

De todo esto, podemos deducir que los equipos globales necesitan de procesos poco contextualizados. Las organizaciones globales han de invertir más esfuerzo y tiempo en pensar cómo van a implementar los procesos para que sean entendidos por todos.

Los equipos globales necesitan procesos poco contextualizados, pero si hablamos de vuestras organizaciones y nos referimos a un cliente o proveedor, necesitamos de otras estrategias.

Cuando trabajemos con culturas poco contextualizadas, tenemos que ser todo lo claros que podamos; siempre por escrito y cuanto más específico, mejor. En cambio, cuando trabajemos con culturas de alta contextualización, podemos utilizar puentes culturales, de manera que se incremente nuestra capacidad de “leer el ambiente”.

El año pasado en Japón, tras una presentación de 20 minutos a un grupo de 30 japoneses, Erin consultó si alguien tenía alguna pregunta. Nadie levantó la mano, así que me senté. El colega japonés que le acompañaba le dijo que pensaba que sí había interés. Se levantó y les dijo que si alguien tenía alguna pregunta para la profesora Meyer. Tampoco nadie levantó la mano, pero en vez de sentarse, se mantuvo de pie dejando pasar unos momentos y mirando atentamente al grupo. Luego extendió la mano hacia uno de los presentes, preguntándole si deseaba realizar una consulta, la cual hizo y además fue muy pertinente.

Tras la conferencia, Erin le preguntó cómo sabía que había personas que deseaban formular preguntas, aunque no levantasen la mano. Su respuesta le dejó perpleja: “¡Se veía por cómo les brillaban los ojos!”. La verdad es que viniendo de Minnesota a Erin le resulta muy difícil descubrir ese brillo en los ojos de los japoneses.

Luego se lo clarificó y le explicó que en Japón no se mira directamente a los ojos tanto como en Estados Unidos. “Cuando solicitaste preguntas a los presentes, la mayoría evitaba el contacto visual directo, salvo aquellos que querían hacer una pregunta. Si observamos el grupo, había varios que te miraban directamente con ojos brillantes”, le dijo. Evidentemente, en la presentación que hizo Erin al día siguiente, puso en práctica lo aprendido… con éxito. Algunos de los presentes le sostuvieron la mirada y, aunque sin saber si les brillaban los ojos, sí que les consultó si deseaban realizar alguna pregunta, cosa que hicieron.

Cómo dar un feedback negativo a personas de culturas diferentes.

Una de las principales dificultades que tienen los directivos en empresas globalizadas es cómo dar un feedback negativo a personas de distintas culturas. Este es un tema muy delicado.

Trabajando Erin en un equipo de anglo-holandeses, un británico envió a un holandés un informe. Este pensó que era un pésimo informe y, proviniendo de un sistema que tiene como valor la honestidad, le dijo: “He leído tu informe y no lo podemos mandar al cliente así. La introducción está muy floja, pero podrías mejorarla con esta serie de conceptos; falta lógica en el desarrollo del informe, pero con estos argumentos mejorarías. He resaltado los errores gramaticales…”, y así continuó durante un rato. El británico se sentía emocionalmente agredido, pues pensaba que su compañero holandés era un arrogante, y había llegado a la conclusión de que esa era la última vez que le iba a pedir opinión sobre un trabajo.

A la semana siguiente, la situación se invirtió. El holandés mandó un informe al británico, quien pensó que era un mal informe y le dio unas vueltas para ver cómo mejorarlo. Le llamó al día siguiente y le dio feedback de una forma diferente: “He leído atentamente tu informe, y encontré algunas cosas que me parecieron positivas. Hay unas secciones bien investigadas y partes muy bien redactadas. Ahora bien, si quisieras mejorarlo, solo tengo algunas pocas sugerencias para ti. Me parece que la introducción podría ser incluso más potente, con unas pequeñas modificaciones. Te he realizado unas mínimas correcciones gramaticales y, para hacer el desarrollo más potente, te aconsejaría unas pequeñas adaptaciones”.

Cuando el holandés “procesó” este feedback, realizó unos cambios mínimos y se lo mandó al cliente. Una semana más tarde, se enteró de forma indirecta de que al británico no le gustaba el informe. Pensó entonces que el inglés era un hipócrita, indigno de su confianza por haberle mentido.

Cuando uno analiza las diferencias de los países en las posiciones, puede observar que los de alta contextualización se desplazan hacia una baja contextualización cuando se trata de dar feedback negativo. Eso significa que estamos hablando de culturas en las cuales se habla mucho entre líneas, culturas donde se “lee el ambiente” mucho; pero en las que, cuando se trata de echar la bronca, es frecuente el uso de palabras que hacen incrementar la intensidad del mensaje.

Construcciones gramaticales como “esto es totalmente inaceptable” o “absolutamente inadecuado” son frecuentes, haciendo que el mensaje negativo sea todavía más fuerte. En culturas más indirectas, se utilizan atenuantes del mensaje como “quizás podrías pensar en hacerlo de esta manera”. Cuando uséis atenuantes o intensificadores, hay que prestar atención y realizar ajustes, dependiendo de la cultura. El caso de Estados Unidos es llamativo pues, siendo el país que tiene la contextualización más baja (los más directos), han educado a su población para ser muy polite cuando deban dar feedback negativo, siendo lo habitual hacer tres comentarios positivos por cada uno negativo.

La resolución ante las diferentes interpretaciones de un mismo hecho.

Refiriéndose al primer caso expuesto en este artículo –el de la directiva francesa en un entorno americano–, podemos entender el porqué de las visiones tan distantes. En Francia se da menos feedback positivo, y cuando se hace nunca es tan agradable como en Estados Unidos. La crítica es mucho más frecuente y fuerte. Por eso, cuando su jefe americano empezó la evaluación explicando las cosas que hacía bien, pensó que estaba contento y ella tan en el cielo, que no se enteró del suave comentario negativo, que era el verdadero mensaje final.

En Estados Unidos, antes de decirte lo que no es aceptable, te dicen lo que sí es aceptable, como una muestra de respeto; mientras que en Francia, los comentarios negativos forma más habitual.

Si se proviene de culturas donde hay posiciones relacionadas con los temas que hemos tratado, como en el caso de ser muy directos –característica propia de la cultura holandesa–, las personas saben que es aspecto cultural. Si en cambio trabajamos con personas que proceden de culturas menos directas, su posición en las escalas cambia; y es mucho más complejo trabajar. Los rusos, por ejemplo, no se consideran personas directas, pues provienen de un entorno de alta contextualización. Por eso, si nos encontramos con un ruso que da opiniones muy negativas, podemos pensar que estamos con una persona que se desvía del contexto cultural, en vez de reconocer que lo que hay es un componente cultural en su conducta.

En el caso del chino que fue a Alemania y no dijo nada –aunque tenía mucho que decir–, vemos que una de las razones por la cual se produjo ese silencio se debía a la dimensión que afecta al significado del silencio según las diferentes partes del mundo.

¿Qué nos indica que después del silencio se va a realizar una pregunta? Las personas que provienen de países de baja contextualización tienden a pensar que el silencio es negativo; que la persona puede estar enfadada o que no ha entendido, por lo que se tiende a llenar ese silencio. Sin embargo, en el otro extremo de la escala, en otras culturas, ese silencio significa algo positivo. Quiere decir que alguien sabe escuchar o que está pensando con detenimiento.

Una parte de nuestra investigación nos enseña que en culturas como la americana, australiana o francesa, las personas se sienten incómodas con el silencio cuando este dura más de dos segundos y medio. Esa misma investigación nos revela que, cuando hablamos de Corea o Japón, las personas podrían fácilmente estar 18 segundos en silencio, sin sentir que nada extraño estuviese ocurriendo.

Los turnos de palabra.

Las implicaciones en equipos multiculturales son tremendas. Pensemos que hay culturas donde no es inapropiado que las personas hablen a la vez. En estas culturas, cuando dos personas departen simultáneamente, se tiene la impresión de que son entusiastas y apasionadas. En esta forma de relacionarse, también se incluyen países como La india. Luego hay otros entornos donde existe la sincronización. En estas culturas, se habla como en ping-pong; es decir, no se habla a la vez, pero tampoco gusta el silencio. Son las culturas germánicas y anglosajonas. El tercer grupo son culturas donde alguien habla y después se produce una pausa antes de que responda el interlocutor. Estas culturas suelen ser las asiáticas.

¿Qué ocurre cuando tienes personas de estas tres culturas interaccionando a la vez? Pues evidentemente que el tercer grupo es el que lleva las de perder, como el caso de nuestro amigo chino.

Obviamente, no trabajamos solo en entornos culturales, sino empresariales, que también tienen su propia cultura. Cada vez más, las empresas piensan en cómo estructurar su propia cultura a la hora de trasladarse a otros países. Últimamente estamos trabajando mucho con Netflix. Tienen una cultura corporativa muy fuerte, diferente de la americana y basada en lo que ellos llaman “radical candor” (sinceridad radical). Es un valor muy sólido para la empresa; lo predican, lo viven, y creen en él.

En enero del año pasado se trasladaron a 133 países en un solo mes, introduciéndose en lugares tan diferentes como Brasil o Indonesia. Ante eso, hay que ser muy cuidadoso y pensar cómo puede afectar su cultura empresarial. No existe ninguna solución sencilla para afrontar estos problemas, pero se necesita establecer un importante diálogo dentro de Netflix para crear su mapa corporativo cultural antes de expandirse. En su caso, tuvieron que comparar su cultura corporativa con la de los países en los que se iban a introducir, y con eso quiero terminar: lo más importante en la globalización, y sobre lo que hemos de reflexionar, es cómo encaja nuestra cultura corporativa en los entornos a los que nos queremos desplazar.


Fuente: Erin Meyer- Profesora en INSEAD Business School y autora de "The Culture Map". Ganadora del Premio "On the Radar" de Thinkers50 y ponente destacada del European Business Forum de Thinkers50, celebrado en Odense (Dinamarca) /Executive Excellence

La dimensión ética y moral de las crisis financieras: Cómo prevenirlas

"Que las crisis financieras tengan una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa".

La dimensión ética y moral de las crisis financieras: Cómo prevenirlas.

¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única, asegura el profesor Antonio Argandoña.

Se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: Personal, organizacional y social.

Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.

Conductas moralmente dudosas.

Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.

Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.

La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.

De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.

Crisis de gobierno corporativo.

La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.

Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.

Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.

Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.

Un problema de modelo.

Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.

Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.

De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.

Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.

Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.

La solución obvia es la regulación: El Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.

Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.

La ética necesaria.

Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.

La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.

Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.

En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido la crisis y también para evitar que se repita.


Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.

El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.

"Sería estupendo que llegar a ser un líder efectivo fuese fácil y que las técnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos, fueran fáciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa".

El verdadero carácter del liderazgo: Un proyecto perseguido a lo largo de toda la vida.

Convertirse en un gran líder es un trabajo muy duro. Además, ser un líder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstáculos importantes, pero las recompensas son magníficas.

La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que este representa, reduciéndolo a fórmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, está truncado de alegrías y tristezas.

Para complicar todavía más este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter de un líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar.

En 1987 me uní a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabajé como directivo comercial en el área de préstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria.

Aun así, y motivado por formar parte del crecimiento de esta área, me uní al departamento de crédito. Poco sabía entonces que este era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acabó costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de instituciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobreinversión en hipotecas familiares, la expansión de la autoridad regulatoria y la falta de previsión.

De estas cuatro causas, solo la primera fue económica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo.

La concentración de inversión en hipotecas, la expansión de los poderes de instituciones débiles y la pobre previsión regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis.

Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carácter. Los líderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista.

Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Más allá de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de líderes cuyas carencias de carácter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerándolos, sería fácil el liderazgo basado en el carácter desde una posición de miedo, poniendo énfasis en mitigar los riesgos que representan líderes con poco carácter.

Vemos esta actitud en los interminables códigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas.

La brutal realidad es esta: políticas, procesos y regulaciones no limitarán la conducta de líderes con un carácter deficiente. El enfoque de mitigación de riesgo frente al carácter y el liderazgo es apabullante, porque resulta más sencillo ver el carácter cuando está fracturado, en vez de entero.

Aun así, el enfoque más fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carácter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo.

Un enfoque positivo es permeable. En este sentido hay que abogar por un modelo sobre el cual los líderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia.

Bases y preceptos para construir el modelo de liderazgo por carácter.

El modelo de liderazgo por carácter propone básicamente dos cosas:

1. El liderazgo va de dentro a fuera: El carácter enfatiza el liderazgo. Dado que el carácter alimenta el liderazgo, la exploración del carácter debe ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable.

2. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carácter está compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabiduría. Los líderes del siglo I añadieron esperanza, amor y fe.

La fe es el elemento central del modelo de carácter en el liderazgo. La fe, esa habilidad única de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el núcleo del carácter del líder. No hablo ni de religión ni de espiritualidad.

Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carácter se eleva en nosotros. Esto se revelará en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabiduría, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre sí como las piezas de un puzle.

El carácter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en términos de liderazgo:

1. La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a través de las acciones y los hechos.

2. La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difícil; haciéndolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona.

3. La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasión.

4. Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombrías.

5. La sabiduría es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento.

6. Amor es liderar demostrando una genuina preocupación, atención y compasión hacia las personas.

7. Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos.

Conclusión.

El liderazgo necesita de un fuerte componente de carácter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los desafíos a los que nos enfrentamos hoy no son económicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carácter y de liderazgo.

Fuente: Phil Eastman II- Experto en Liderazgo y Asesor en Leadership Advisors Group/ Executive Excellence

Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados

"Cuando se habla de trato laboral inhumano, a todo el mundo le vienen a la cabeza imágenes de talleres clandestinos u otros entornos similares. Sin embargo, no resulta tan evidente en qué consiste un trato humano".

Gestión de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en el ámbito de las organizaciones: Cinco niveles para evaluar cómo trata a sus empleados.

El profesor del IESE Domènec Melé presenta un marco para "un trato humano de calidad" (THC), basado en el reconocimiento y el respeto de las características comunes y singulares de cada individuo. En él, clasifica el trato que las organizaciones dispensan a sus empleados en cinco niveles: maltrato, indiferencia, justicia, cuidado y desarrollo.

Los directivos pueden utilizar este marco para reflexionar sobre cómo mejorar sus habilidades de liderazgo y hacer de sus empresas entornos más "humanos".

Tratar bien a las personas: un fin en sí mismo.

El autor parte de la premisa de que la ética es un aspecto intrínseco a la buena gestión directiva, no solo un complemento.

Además de tratar a las personas con dignidad y respeto, la ética directiva debe abarcar el concepto aristotélico de "eudaimonia", que se puede traducir como "prosperidad humana" o "desarrollo humano". "Se trata de una llamada interior a ser mejores personas y, sobre todo, a no degradar nuestra condición como seres humanos".

Mientras que algunas teorías sobre dirección de personas sugieren que se debe tratar bien a los trabajadores porque así se estimula el rendimiento económico, el marco THC incorpora la idea de que los esfuerzos por realizarse como ser humano son algo valioso por sí mismo, más allá de que probablemente aumenten la productividad.

Los cinco niveles.

Domènec Melé profundiza en las características de cada nivel del marco y el comportamiento que debe caracterizar la dirección de personas y las interacciones con los empleados:

1. El maltrato se basa en un abuso de poder e incluye la explotación, el acoso, la coacción, la intimidación, la manipulación, la discriminación y la corrupción. Es éticamente inaceptable.

2. La indiferencia se caracteriza por la falta de preocupación por cómo afectan las decisiones a las personas, a quienes se considera exclusivamente como medios para conseguir un fin económico. También es éticamente inaceptable.

3. La justicia se basa en el respeto a las personas y sus derechos. Se caracteriza por la transparencia, la remuneración justa, el cumplimiento de la palabra y la protección de los derechos de aquellos empleados que actúan de buena fe. Cumple con los requisitos éticos mínimos de un trato humano de calidad.

4. El cuidado va más allá de estos requisitos éticos mínimos, al mostrar también preocupación por los intereses legítimos de los compañeros de trabajo, a quienes se ofrece apoyo para superar las dificultades, ya sean de salud, familiares o de tipo relacional. No se trata de sentimentalismo, sino de una preocupación real por los derechos y la dignidad de las personas.

5. El desarrollo es el nivel máximo del modelo, ya que también permite que las personas prosperen mediante la adquisición de capacidades profesionales. Los directivos que alcanzan este nivel son conscientes del talento de la gente que les rodea y tratan de maximizarlo creando un "círculo virtuoso de prosperidad humana, estima mutua y voluntad de servir y cooperar".

Conclusión.

Los directivos deben aspirar a este último nivel, actuando como modelos de conducta para fomentar una cultura corporativa donde el progreso se convierta en la norma.

Al igual que las acciones corruptas pueden generar culturas corruptas, las acciones que promuevan la prosperidad pueden dar lugar a ambientes donde se desarrollen las personas.

Fuente: Domènec Melé Carné / IESE Insight.

Habilidades y talento del capital humano en las organizaciones: Como piensan los que saben adaptarse

"En tiempos de crisis la gran tentación es buscar culpables y convencerse a uno mismo de que no se es responsable de nada. La consecuencia inmediata de esta actitud es que si uno no se siente responsable no va a ser capaz de tomar decisiones y acabará paralizándose".

Habilidades y talento del capital humano en las organizaciones: Como piensan los que saben adaptarse.

En la misma situación, otras personas deciden remangarse y pasar a la acción: toman la iniciativa, que es algo que va mucho más allá de tener ideas, es saberse responsable para hacer que las cosas ocurran, empeñándose con tenacidad y perseverancia. Las crisis son momentos excelentes para comprobar quién es reactivo y quién es proactivo.

Proactivos y reactivos.

Las personas (o las empresas) proactivas se saben responsables ante sus propias vidas y por eso toman decisiones. Aunque los estímulos exteriores –ya sean físicos, psicológicos o sociales– obviamente les influyan, responden a ellos en función de convicciones. Es decir, sus conductas son consecuencia de sus propias elecciones y se basan en sus principios y valores, sobre los que han reflexionado detenidamente, antes de seleccionarlos e incorporarlos a la personalidad.

Las personas (o las empresas) reactivas, por el contrario, se esconden detrás de las circunstancias y se sienten absolutamente condicionadas por la genética, la educación recibida o el ambiente. A las personas reactivas les afecta enormemente el clima social: “Si me tratan bien, me siento bien”; pero ¿qué ocurre cuando se las trata mal? Se tornan defensivas o pierden la seguridad en sí mismas porque su esquema de valores depende de lo que los otros piensen, digan o hagan. Las personas reactivas no tienen autonomía y suelen vivir dependientes de otros.

El entorno físico afecta mucho a sus sentimientos y por eso se comportan dependiendo de cómo les dé el aire. Es decir, según cómo amanezca el día sienten que el asfalto es color de rosa o que la vida es un insufrible valle de lágrimas. Las personas proactivas, sin embargo, hacen frente al ambiente físico porque llevan consigo su propio clima.

Los dos territorios: influencia y preocupación.

Las personas, los grupos, las familias, las empresas, las organizaciones, las naciones pueden ser proactivas o reactivas. Las primeras actúan en el territorio de la influencia, es decir, se focalizan sobre las decisiones que pueden tomar, en las cosas que pueden hacer.

Por eso, a pesar de las dificultades, son activas, enérgicas, quieren sobreponerse y se esfuerzan en ello, se cargan de positividad, conscientes de que la solución está en ellas y de que recrearse en el sufrimiento es un camino sin salida. Sin embargo, las reactivas viven en el territorio de la preocupación, mascan una y otra vez los problemas y buscan culpables incansablemente; si los encuentran, gastan innecesariamente mucha saliva y si no los encuentran, bajan los brazos porque como los causantes de las dificultades son las circunstancias solo esperan, impotentes, a que estas cambien por sí mismas o sean otros los que lo hagan.



En la zona de preocupación manda el condicional si tuviera: “si tuviera más clientes”, “si me dieran crédito”, “si no hubiera crisis”… Los problemas parecen estar fuera, pero ese enfoque paraliza al centrar los pensamientos en las circunstancias exteriores que causan las dificultades. Nos convencemos de que, para que nosotros podamos cambiar, tenemos que esperar a que cambie lo que está fuera. Por el contrario, en la zona de influencia lo decisivo es poder: “puedo buscar nuevos clientes”, “puedo intentarlo con otro banco”, “puedo tener más iniciativa”...

La fuerza opera desde dentro hacia afuera: cuando soy más imaginativo, más cooperativo, más valiente… hago que cambie lo que está fuera. Es decir, el modo más eficaz en el que una persona, un grupo o una empresa puede influir sobre una difícil situación consiste en trabajar sobre sí mismo.

Realismo y responsabilidad.

Pero hay que hacerlo con realismo. Hay cosas que nunca estarán en la zona de influencia. Las empresas proactivas, como llevan dentro de sí su propio clima psíquico o social, aceptan lo que está más allá de su control, no dedican a ello sus energías y centran sus esfuerzos en aquellos aspectos en los que sí pueden efectivamente influir.

Y hay que hacerlo con responsabilidad. Porque las personas y empresas proactivas asumen las consecuencias de sus decisiones. Actuar de acuerdo con la misión, la visión y los valores tiene consecuencias positivas y no hacerlo, consecuencias negativas. Desde luego, somos libres para elegir nuestros comportamientos en cualquier situación, pero al elegir estamos también responsabilizándonos de las consecuencias. Por ejemplo, podemos optar por conductas poco éticas, pero luego no nos puede extrañar que desconfíen de nosotros, nos critiquen, nos abandonen o nos denuncien.

No hay errores, solo lecciones.

Es verdad que al tomar la iniciativa podemos equivocarnos. Las personas y empresas proactivas también se equivocan, aunque son capaces de reconocer sus errores, corregirlos y aprender de ellos. Es más, en la vida de las personas proactivas no hay errores sino únicamente lecciones de las que aprender. Desde este enfoque, no existen tampoco experiencias negativas; incluso la peor puede ofrecer una lección, una oportunidad que enseñe y fortalezca. De hecho, una ley fundamental de la naturaleza es sacar partido de las pérdidas.

No son las equivocaciones personales o las de los demás las que nos dañan, sino el modo como reaccionamos ante ellas. Quien se lanza tras la víbora que le acaba de morder en vez de dedicarse a extraerse el veneno, está permitiendo que este se extienda por el organismo. Es precisamente esa respuesta inadecuada la que causa verdaderos estragos.

Pero reaccionar adecuadamente en pleno fragor de la batalla no es fácil en absoluto. Ser capaz de obtener lecciones de los errores es algo muy bonito de escribir, pero muy difícil de cumplir. Hay que adiestrarse en la flexibilidad mental, porque muchas veces va a ser necesario cambiar la atalaya desde la que contemplamos la realidad; si queremos aprender de cada experiencia, hemos de acostumbrarnos a abrir nuestra mente para poder cambiar el punto de vista. Aunque, desde luego, lo más cómodo sea seguir pensando como hemos pensado siempre. Lo más cómodo y lo más estúpido...

“Si sigues viviendo como has vivido siempre, obtendrás lo que has obtenido siempre”. Einstein definía la demencia como hacer siempre las mismas cosas y esperar distintos resultados. Si afinar la puntería para dar en la diana siempre es el resultado de lanzar muchas flechas erradas, no es extraño que las mejores empresas del mundo hayan tenido más fracasos que las normales. Por eso Tom Peters solía recordar que “las pifias son la marca de la excelencia”.

Lo único que realmente se interpone entre nosotros y nuestros sueños es el miedo al fracaso, así que, en realidad, el auténtico fracaso consiste en no intentar las cosas. Como escribió Mark Twain, “dentro de veinte años lamentarás mucho más las cosas que dejaste de hacer que las que hiciste”. El verdadero riesgo se halla en una vida sin riesgos. Y es que el arte de vivir consiste no tanto en eliminar nuestros problemas, como en aprender a convivir con ellos.

Paradójicamente, es el fracaso el que nos pone a prueba y el que nos permite crecer. Aunque nos resulte difícil, hemos de entender que el fracaso es un amigo que nos invita a levantar, a tomar nota y a recomenzar. Así lo explicaba Daniel Goleman: “Es la combinación entre talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que conduce al éxito. Todo lo que usted debe saber es si seguirá adelante cuando las cosas resulten frustrantes. Yo creo que, dado un determinado nivel de inteligencia, el logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos”.

De Epícteto a Schopenhauer.

En los Aforismos sobre el arte de vivir, Schopenhauer escribió: “Lo que nos hace felices o desdichados no es lo que las cosas son objetiva y realmente, sino lo que son para nosotros”. Es decir: no son las circunstancias las que nos impiden avanzar sino lo que pensamos acerca de ellas. Por tanto, como muy bien saben las personas proactivas, la clave no está en no tener problemas –que, por lo demás, es algo connatural a la vida humana–, sino en controlar nuestros pensamientos, si es necesario cambiando el punto de vista, contemplando la situación desde una atalaya diferente.

La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos, lo que somos, dónde estamos o lo que realizamos; nada de eso nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. Por ejemplo: dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener sumas iguales de dinero y de prestigio; y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por su diferente actitud mental. Por consiguiente, es necesario abandonar el territorio de la preocupación y decidirse a vivir en el de la influencia. Abraham Lincoln escribió: “Casi todas las personas son tan felices como deciden serlo”. Tenía razón.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación / Executive Excellence

La motivación del capital humano como fundamento del liderazgo en las organizaciones: Elogiar, reconocer, felicitar

"Todos los manuales de liderazgo coinciden en que uno de los modos más afectivos de motivar a los demás es reconocer su trabajo cuando lo han hecho bien. Agradecer el esfuerzo y felicitar por los resultados, además de ser una cuestión de justicia, tiene consecuencias muy positivas pues estimula la satisfacción del individuo, refuerza su compromiso, aumenta su orgullo de pertenencia y consolida el liderazgo."

La motivación del capital humano como fundamento del liderazgo en las organizaciones: Elogiar, reconocer, felicitar.

Lo saben todos los entrenadores, los educadores, los gestores de equipos, pero parece que también se les olvida a menudo. Schwab lo describió así: “Siempre estoy deseoso de ensalzar y soy reacio a encontrar defectos. Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobación y generoso en mis elogios. Pero, ¿qué hace la mayoría de la gente? Si alguna cosa no le gusta arma un escándalo; si le gusta, no dice nada”.

Tenía razón. Sabemos por propia experiencia que ponemos más esfuerzo, intensidad y cuidado cuando nos estimulan positivamente que cuando sospechamos que alguien está aguardando nuestros errores para atizarnos una colleja. Y sin embargo, el clima laboral de muchas empresas es innecesariamente agresivo y hosco, como explicaba hace ya muchas décadas Dale Carnegie: “Tú y yo conocemos personas que pensarían que han cometido un crimen si dejaran a sus familias o a sus empleados seis días sin comer; pero les dejan seis días, seis semanas y a veces sesenta años, sin darles jamás la cálida muestra del aprecio y el reconocimiento que anhelan casi tanto como desean el alimento”.

Efectivamente es uno de los principios más profundos de la naturaleza humana es el anhelo de ser apreciado. De hecho, si nuestros antepasados no hubiesen sentido este ardiente afán por ser importantes, la civilización habría sido imposible.

Reconocer el trabajo bien hecho de los demás, felicitar por sus esfuerzos, alabar públicamente las cosas meritorias de la gente es bueno para todos. Solo los mezquinos, los débiles y los perezosos piensan que el elogio que otro recibe les puede hacer sombra a ellos. Y es que el reconocimiento de los demás está fundamentado en la humildad y la justicia: como decía Emerson, “todo hombre que conozco es superior a mí en algún sentido y en ese sentido, aprendo de él”.

Pero, ojo, estamos hablando de reconocimiento objetivo, no de adulaciones. La diferencia entre el aprecio y la adulación es muy sencilla: Uno es sincero y la otra no; uno procede del corazón y la otra sale de la boca; el aprecio es altruista mientras que la adulación es egoísta; uno despierta la admiración universal y la otra es universalmente condenada. A la larga, la adulación siempre hace más mal que bien.

Así que para evitar confusiones más vale que aprendamos a hacer reconocimientos de manera eficaz. Estos cinco pasos son aplicables a todos los contextos: al trato con la pareja, a la educación de los hijos, a las relaciones profesionales:

1. Asegúrese de que el elogio es sincero y está justificado.

2. Use siempre la primera persona: “Pienso que eres…” y no “la empresa piensa que eres…” o “como eres muy creativo…”.

3. Exprese sus sentimientos positivos: “Me gusta cómo atiendes a los clientes”, “creo que te lo has tomado muy en serio…”.

4. Personalice el mensaje, haciéndolo específico para la persona y la situación de forma clara y concreta: “Tu forma de atender las quejas por teléfono…”.

5. Sea muy específico, si es necesario describiendo la conducta de la persona: “Me has explicado muy bien el problema” en lugar de “eres muy inteligente”.

Un ejemplo de motivación del capital humano.

Pongamos un ejemplo: Executive Excellence publica su número 100. Es justo que felicite a quienes trabajan en esta publicación, pero no porque de vez en cuando me permitan colaborar en ella y para que sigan haciéndolo (eso sería adulación) sino por justicia. No es en absoluto fácil en estos tiempos mantenerse durante más de 8 años en el mercado de las revistas.

Eso requiere maestría editorial y financiera, cuidar las relaciones con los clientes, diseñar buenas acciones de promoción y de presencia pública y saber elegir los partners para un viaje proceloso plagado de dificultades. Y aún es más difícil ofrecer mes tras mes contenidos y diseño de calidad, sin dejarse arrastrar por las dos grandes tentaciones periodísticas: la de la superficialidad, siempre más barata, y la del sensacionalismo, con el fin de atraer más lectores no importa el método ni los procedimientos.

Contar estupideces puede alimentar el infinito número de los necios, pero hacer cien revistas con ponderado criterio, rigor periodístico y serena creatividad, cien revistas que dicen cosas realmente interesantes y que, por tanto, nos ayudan a ser mejores, es algo que merece una pública y rotunda felicitación.

Fuente: Arturo Merayo , Socio-Director de Cícero Formación / Executive Excellence

Talento y estrategia en la dirección: Habilidades interpersonales. Cuanto más arriba, más importantes

"Conforme avanzamos en nuestra carrera, los cambios conductuales son frecuentemente el único tipo de cambio que podemos hacer."

Talento y estrategia en la dirección: Habilidades interpersonales. Cuanto más arriba, más importantes

La razón por la cual dedico tanto tiempo y energía a identificar los retos interpersonales, entre quienes tienen éxito, se debe a que al subir el nivel empresarial de las personas que estudiamos descubrimos que aumenta el volumen de problemas conductuales. En los altos niveles, las personas poseen las habilidades técnicas, el conocimiento y la actualización para poder realizar su trabajo.

No encontrarás un director financiero que no tenga un amplio dominio de un balance de resultados o al que le falte capacidad para gestionar el dinero de forma prudente. Lo que sí encontramos es que, en estos niveles, los temas de relación y conductuales son cada vez más pronunciados cuanto más cerca estemos de la cumbre.


A igualdad de condiciones, las habilidades para la relación interpersonal (o la falta de ellas) resultan cada vez más determinantes conforme se sube la escalera profesional. De hecho, incluso cuando el resto de las capacidades no estén al mismo nivel, las de relación personal serán muchas veces suficientes como para permitir ascender en la escala profesional.

¿A quién se prefiere como director financiero? ¿A un contable de capacidad moderada que tiene una gran habilidad para relacionarse con la gente tanto fuera de la empresa como con los que dependen de él, o a alguien tremendamente brillante, pero cuyas ineptitudes en las relaciones con el exterior y con la gestión de otras personas brillantes que se sitúan por debajo de él son significativas? Responder a esta pregunta no resulta complicado.

Aquel candidato que tiene grandes habilidades para relacionarse con las personas ganará siempre, esencialmente porque será capaz de contratar a otros más inteligentes que él –y más capaces en la gestión financiera–, y también será capaz de liberarles con eficacia, algo que no podemos garantizar con un brillante financiero, pero torpe en las relaciones interpersonales.

Si analizamos cómo percibimos a las personas con éxito, nos daremos cuenta de que raramente asociamos ese éxito con su habilidad técnica o inteligencia pura. De estas personas podemos decir que son listas, pero ese no es el único factor.

Solemos pensar que también son algo más; y aplicamos ese beneficio de la duda al margen de sus capacidades técnicas. Asumimos, como puede ser el ejemplo de un doctor, que tiene conocimientos de medicina, pero lo juzgamos por su forma de comportarse con los enfermos, por cómo tolera las preguntas que le hacen, cómo pide disculpas por habernos hecho esperar…, y ninguna de estas capacidades se enseña en la facultad de medicina.

Aplicamos este criterio conductual a casi todas las personas que han tenido éxito, ya sea un consejero delegado o un fontanero. Cuanto mayor sea el éxito que alcancemos, menor importancia tendrán los atributos de nuestro curriculum, al tiempo que otros aspectos más útiles cobrarán relevancia.

Jack Welch tiene un Doctorado en Ingeniería, pero dudo mucho que los problemas que hubiera de superar para hacerse máximo responsable de General Electric tuviesen remotamente alguna relación con su capacidad como ingeniero. Cuando se postulaba para el puesto de consejero delegado, los aspectos que lastraban su candidatura eran estrictamente conductuales: su acidez, el ser excesivamente directo, su lenguaje brutal o su incapacidad para sufrir la estulticia. El Consejo de Administración de General Electric no dudaba de su capacidad para generar beneficios y resultados, sino que su preocupación era cómo se comportaría como consejero delegado.

Cuando me preguntan, respecto de los líderes a quienes imparto coaching, si se puede cambiar la conducta y el comportamiento, siempre respondo: conforme avanzamos en nuestra carrera, los cambios conductuales son frecuentemente el único tipo de cambio que podemos hacer.

¿Ganar demasiado?

Uno de los temas importantes que afecta a líderes con éxito es el ganar demasiado, y demasiadas veces. Para ellos sí tiene sentido y es importante. Aun siendo trivial, también quieren ganar. Más aún, aunque no merezca la pena, también quieren ganar. ¿Y por qué? Pues porque les gusta ganar.

La línea que separa el ser competitivo de ser excesivamente competitivo es muy fina, pero muy importante. La diferencia que hay entre ganar cuando a nadie le importa –y al contrario–, separa a las personas, y es alarmante la frecuencia con la cual personas con éxito obvian esta argumentación. No intento desprestigiar la capacidad competitiva, solo quiero resaltar la problemática que se puede crear cuando los objetivos no merecen el esfuerzo.

Ganar demasiado es un síntoma de otros problemas conductuales. Si discutimos demasiado y queremos que nuestra visión siempre prevalezca (queremos ganar), es muy frecuente que seamos culpables de “hundir” a otras personas, solo porque es una estrategia de posicionamiento que nos permite estar encima (es decir, queremos ganar a cualquier precio).

Cuando se ignora a las personas, esta ignorancia muchas veces está relacionada con el deseo de ganar (y que no se las tenga en cuenta). De hecho, todos conocemos muchos casos donde los directivos se reservan la información para ellos, y en exclusiva. El objetivo no es el de la discreción, sino el de la ventaja competitiva que representa poseer la información en entornos empresariales.

Cuando se juega a tener una camarilla de favoritos, es evidente que esta estrategia está orientada a ganar a otras facciones dentro de la empresa o a conseguir atraer a otros potenciales aliados a nuestro lado, para tener ventaja. Desde la distancia es muy evidente que toda esa serie de cosas se hacen, y molestan a otras personas, con el único objetivo de ser el “macho alfa” de una situación. En otras palabras: para ganar.

Para muchos, el camino del éxito consiste en prevalecer en una discusión en el entorno de trabajo donde finalmente se decida aquello que tú has planteado. Cuando se defiende una posición sin tener en consideración las opiniones de los demás, y sin pararse ante nada, es evidente que el objetivo es ganar…, pero a qué costa (se preguntaría el General griego Pirro).

Imaginemos que quieres ir a cenar a un restaurante. En cambio, tu mujer o tu compañero de trabajo quieren ir a otro diferente, algo que propicia un debate acalorado. Seguro que, en el caso de tu mujer, se acaba yendo al que ella decidió (planteo esto, en parte, como una broma). Si se diese el hecho de que la elección de tu compañero o de tu mujer fuese desacertada y se confirmasen tus malas expectativas –el servicio es lento y malo, la comida está mal preparada y las bebidas son “regulares”–, tienes dos opciones: la primera, restregarles a tus acompañantes su mala elección; y la segunda, callar, cenar e intentar disfrutar de la velada.

Ante este planteamiento, pregunto a las personas qué hacen y qué deberían hacer. Los resultados a esta respuesta son muy consistentes. Un 75% de ellas se basa en una crítica al restaurante, y todos los que responden de manera similar están de acuerdo con que deberían cenar y disfrutar. Si hiciésemos un análisis de coste y beneficio, todos convendríamos en que la relación con nuestra mujer o con nuestro compañero de trabajo es mucho más importante que ganar una discusión sobre dónde comer. Pero, incluso sabiendo esto, el deseo de ganar es superior al sentido común. Hacemos lo que no es correcto, incluso siendo conscientes de ello.

Hace unos años, por interés y curiosidad, me ofrecí como coach, de forma desinteresada, a uno de los más importantes generales del Ejército Norteamericano. Este me preguntó quién sería mi cliente ideal, a lo que respondí que me gustaría trabajar con alguien que fuese inteligente, dedicado, muy aplicado, motivado para conseguir las metas, patriota… competitivo, arrogante, terco, incapaz de escuchar las opiniones ajenas y que, además, se crea en posesión de la verdad. Le pregunté al General si se veía capacitado para encontrarme candidatos así.

Me contestó: “Marshall, estás en el terreno donde más abundan”. Desde entonces, cada vez que he aconsejado y entrenado a altos militares, estas y otras experiencias me han servido para ratificar la idea que tengo respecto de “la necesidad de ganar” y de que esta forma parte del “DNA” del éxito –el deseo de ganar es la razón esencial para tener éxito–.

Sin embargo, se puede generar una mutación genética, basada en ese deseo de querer ganar demasiado y demasiadas veces; de ganar por encima de todo. Esta mutación, patológica, limita de una forma real las posibilidades de tener éxito.

Fuente: Marshall Goldsmith- Asesor mundial en liderazgo/ Executive Excellence