"La transformación digital no es solamente una necesidad, sino que más bien se ha convertido en la realidad más palpable en la empresa del siglo XXI, cambiando sus paradigmas y obligando a repensar la forma tradicional de realizar sus negocios".
Búsqueda y selección de talento: El gran reto de los directivos en la era de la transformación digital de la empresa.
La transformación digital se ha convertido en uno de los principales retos que afrontan las empresas en la actualidad. Tanto es así que para cuatro de cada diez CEO la digitalización es ya la máxima prioridad, según un informe elaborado por British Telecom (BT) y The Economist Intelligente Unit (EIU). No es para menos, ya que se calcula que en 2030 la Inteligencia Artificial será uno de los primeros motores del PIB.
Se trata de un proceso que ha dejado de ser una predicción de futuro para convertirse en una realidad y que ha trascendido el ámbito tecnológico impactando con fuerza en todas las áreas de la empresa, deshaciendo estructuras, cambiando paradigmas y modificando la forma tradicional de entender los negocios.
Así las cosas, parece algo más que evidente que “seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil de los directivos” en la actualidad.
Adaptando estructuras al nuevo entorno.
La transformación digital es una realidad que se encuentra ya en las agendas de todas las empresas. Pero se trata de un proceso complejo que, a diferencia de lo que pueda parecer, transciende el ámbito tecnológico. Nos encontramos ante un nuevo escenario en el que debemos asumir que lo que ha funcionado en el pasado no tiene por qué dar resultado ahora. Y en eso, precisamente, reside su complicación: En adaptar lo nuevo a lo que ya existe.
El principal reto al que se enfrentan los directivos, día a día, es el cambio cultural y de mentalidad que supone esta transformación. La digitalización obliga a reentrenar a las personas, resetearlas, ayudarlas a cambiar los mapas mentales para que se adapten lo más rápido posible a las nuevas circunstancias. Una carrera de fondo en la que, para conseguir resultados, hay que hacer las cosas de forma distinta.
En el caso concreto de Microsoft, la digitalización ha hecho que la compañía sea mucho más abierta y dispuesta a crear alianzas con empresas que en el pasado eran inimaginables. Su transformación ha sido increíble. Y una de las cosas que más ha cambiado en los últimos años ha sido el perfil de las personas que entran a formar parte de la empresa. Ahora se apuesta por perfiles más diversos y menos técnicos, como abogados, filósofos o sociólogos.
Hay que tener en cuenta que la digitalización de las empresas provocará la desaparición de muchos puestos de trabajo, pero también se crearán otros relacionados con la inteligencia emocional. Este aspecto emocional de la robótica es un tema todavía pendiente, pero que tendrá un gran recorrido durante los próximos años en el ámbito empresarial.
El germen de la transformación que ha tenido lugar en Microsoft en cuanto al cambio de perfil profesional fue la elección del nuevo director general de la compañía que tuvo lugar hace tres años. A la hora de elegir la persona que tomaría las riendas de la empresa se produjo una intensa reflexión sobre cuál debía ser el perfil más adecuado para ocupar el cargo.
Tenía que ser una persona con la credibilidad suficiente como para tener un tú a tú con los técnicos, y después transmitir esa información a los demás departamentos y también a los clientes. Se trataba de una decisión crucial, puesto que en el sector tecnológico, la diferencia entre ganar o perder es la capacidad que tenga la empresa para interactuar con las diferentes áreas.
Finalmente se nombró a Satya Nadella, que es ingeniero eléctrico e informático, apostando así por un perfil más técnico y menos centrado en el marketing.
Con esto se quiere decir que seleccionar el talento correcto es la competencia más importante y difícil que tienen los directivos en la actualidad. La formación es importante, pero no lo es todo. Yo estudié en Harvard y hay mucha gente de mi universidad a la que no contrataría. Sin embargo, he coincidido con personas que no tienen un un MBA pero que han demostrado ser excelentes profesionales. A la hora de contratar, cada vez valoro más a las personas que saben leer a otras personas, que tienen capacidad de adaptación y una importante dosis de curiosidad.
Más mujeres en carreras STEM.
La entrada de nuevos perfiles profesionales en empresas como Microsoft también puede ayudar a incrementar la presencia de mujeres en el ámbito tecnológico y en otras disciplinas STEM. Este sector cuenta con un importante sesgo de género en el que la propia industria tiene una importante responsabilidad a la hora de eliminar las barreras invisibles a las que se enfrentan las mujeres día a día y también en cuanto a la mejora de posicionamiento que impulse el acceso femenino a carreras tecnológicas.
Este posicionamiento no debe reducirse a realizar una campaña en los colegios durante el año previo a entrar en la universidad, porque en ese momento ya es tarde. La motivación debe empezar en la infancia, desde casa, en los centros educativos… Se trata de un tema muy serio en el que la industria tiene el deber de explicar en qué consiste este trabajo y también de dar voz a todas aquellas profesionales que desempeñan su labor en el ámbito tecnológico. En este sentido, pienso que sería muy positivo crear una alianza con el sector educativo que ayude a impulsar la presencia de mujeres en todas las disciplinas STEM.
Una nueva forma de hacer negocios.
La tecnología facilita la transparencia y el acceso a la información, y esto ha impactado en la forma habitual de hacer negocios. Cualquier departamento puede acceder a datos de otras áreas, conocer sus cifras y hacerse una idea sobre la evolución que está experimentando. Lo mismo ocurre con los clientes, y esto obliga a trabajar de una manera diferente.
Tradicionalmente, el éxito de las ventas estaba cimentado en gran parte en la relación personal que la empresa establecía con el cliente. Pero hoy en día la metodología es diferente. En primer lugar, porque la toma decisiones se está descentralizando. Según las estadísticas, hay que contactar con una media de 6,8 personas dentro de una compañía para conseguir que un proyecto salga adelante. Hay que prepararse de forma muy concienzuda antes de asistir a una reunión. Conocer quién va a ser nuestro interlocutor, qué poder de decisión tiene en la toma de decisiones, quienes son sus contactos, qué escribe en internet… Y las redes sociales son un gran aliado en este aspecto.
Por otro lado, las ventas se han vuelto más sofisticadas, porque en muchos casos tenemos que presentar proyectos digitales a clientes que no vienen del mundo digital y hay que explicarles qué impacto pueden tener nuestras soluciones en su negocio. Las tradicionales presentaciones que se llevaban a las reuniones donde se enumeraban los beneficios de las nuevas versiones que acababan de salir al mercado ya no tienen sentido.
Esto ha obligado a cambiar los métodos comerciales y, por tanto, las empresas han tenido que poner en marcha nuevos incentivos de venta y planes de compensación basados en la utilización que se hace de la tecnología. Porque no tiene sentido vender tecnología que no se usa. Es más, venderla puede tener un impacto negativo en la cuenta de resultados, porque si el cliente no utiliza una solución, no volverá a contratarla en la siguiente ocasión.
La lucha contra los ciberataques.
Hay dos temas absolutamente críticos directamente relacionados con la transformación digital: La seguridad y la privacidad. El año que viene entra en vigor una normativa que obliga a todas las compañías de la Unión Europea a cumplir con normativas de privacidad y manejo de datos porque, si no, se exponen a una multa de hasta el 4 por ciento de su facturación total. Por tanto, todas las empresas que traten con datos de cliente deberán adaptar sus ficheros a la nueva normativa.
La seguridad se ha convertido en otro de los aspectos fundamentales a la hora de hablar de digitalización. Los datos son uno de los activos más importantes que tiene una empresa, pero todavía son un diamante sin pulir. Uno de los motivos que permitieron los recientes ciberataques más agresivos como el WannaCry fue que las compañías atacadas no tenían instaladas las últimas versiones que, por cierto, eran gratuitas.
Tanto la seguridad como la privacidad son dos importantes riesgos de la transformación digital ante los que es necesario desarrollar planes efectivos que garanticen su cumplimiento.
Casos de éxito.
Más allá de su propia transformación digital, Microsoft ayuda a las empresas a digitalizarse proporcionándolas el soporte necesario para llevar a cabo con éxito este proceso.
Siemens, Liebherr, Jabil o Japan Airlines son sólo algunas de las empresa que han subido al carro de la digitalización utilizando la tecnología proporcionada por Microsoft. Sin embargo, María Garaña resalta dos casos de éxito especialmente significativos por estar basados en un modelo de negocio muy tradicional: El Real Madrid y Rolls Royce.
a. La digitalización del Real Madrid.
La transformación digital del Real Madrid se inició en 2014 marcando el camino de la digitalización en la industria deportiva.
La multinacional estadounidense desarrolló para el club una plataforma accesible desde diferentes dispositivos (ordenadores, tabletas, smartphones, wearables…) que cambió la forma de relación entre equipo y aficionados incrementando la relación directa con ellos y construyendo una comunidad capaz de interactuar en tiempo real.
Esta herramienta detecta la interacción que cada madridista realiza en las redes sociales, sitio web y tiendas en línea, permitiendo al club merengue conocer mejor el perfil de los más de 450 millones de aficionados que tiene en todo el mundo.
Por otro lado, la aplicación para tabletas y teléfonos móviles permite a los aficionados acceder de manera virtual al estadio antes, durante y después de cada partido eligiendo el contenido que desean ver en cada momento. También pueden interactuar con los jugadores, ver las últimas noticias, comprar entradas, acceder a promociones y conectar con madridistas de distintos países.
“El objetivo la transformación que está llevando a cabo el Real Madrid es situar a los madridistas como los auténticos protagonistas de su propia experiencia al visualizar y consumir el contenido multimedia que deseen, pero también, al crearlo y compartirlo a través de redes sociales y otros canales digitales”, asegura María Garaña. “Estoy convencida de que el tamaño del Real Madrid como empresa va a crecer significativamente gracias a la monetización de esta plataforma”.
b. Rolls Royce apuesta por la inteligencia artificial.
Rolls Royce también ha conseguido optimizar sus operaciones utilizando tecnologías asociadas al big data y la inteligencia artificial. Su introducción ha dado excelentes resultados en actividades relacionadas con la gestión, operación y mantenimiento de sus más de 13.000 motores de aviones comerciales en todo el mundo.
La compañía ha instalado sensores en las piezas más importantes de sus motores y, utilizando las técnicas de análisis predictivo que ofrece la plataforma Microsoft Azure, puede analizar en tiempo real toda la información generada así como visualizarla de manera agregada en cuadros de mando integrales.
Esta tecnología permite predecir averías del motor, de forma que si falla durante el vuelo, los mecánicos pueden estar listos para comenzar las reparaciones tan pronto como el avión llega al hangar, lo cual es crucial para evitar retrasos en los planes de vuelo. También ayuda a reducir el consumo de combustible y minimizar los costes de mantenimiento.
El aumento de eficiencia en los aviones a través del análisis de datos ayudará a los clientes de la compañía no sólo a ahorrar dinero, sino también a mejorar sus operaciones, dando lugar a vuelos más fiables, cómodos y baratos para los pasajeros.
Fuente: María Garaña - Vicepresidenta División de Soluciones Empresariales de Microsoft EMEA /Executive Excellence.
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martes, 17 de octubre de 2017
sábado, 18 de marzo de 2017
La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos
"La realidad 4.0 es el nuevo escenario de los negocios. El marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones".
La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.
Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.
De la Industria a la empresa 4.0.
El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.
Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.
Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.
Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.
A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:
1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.
2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.
3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.
4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.
Las ventajas de la empresa 4.0.
Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:
1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.
2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.
3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.
4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:
a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.
b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.
El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.
Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.
Los desafíos de la empresa 4.0.
Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.
Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:
1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.
No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.
2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.
Conclusión.
El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.
Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.
Fuente: Logicalis
La revolución de la empresa 4.0 ha llegado para quedarse: Oportunidades, ventajas y riesgos.
Cuando la robótica, la impresión 3D, la analítica de datos, el internet de las cosas y la inteligencia artificial se unen, el mundo físico y el virtual se fusionan, formando un todo. Esa realidad es el nuevo escenario de los negocios, es el marco de trabajo de la empresa 4.0 que tiene sus raíces en la industria 4.0 pero con algunas adaptaciones.
De la Industria a la empresa 4.0.
El término Industria 4.0 se refiere a la combinación de varias innovaciones importantes en la tecnología digital, con el potencial suficiente para transformar los sectores de la energía y la fabricación.
Entre las innovaciones destacan: 1. IoT 2. Sensores 3. Computación en la nube 4. Inteligencia artificial 5. Robótica avanzada 6. Fabricación digital 7. Impresión 3D 8. Sofisticados medios de captura y análisis de datos 9. Dispositivos inteligentes 10. Software-as-a-service 11. Plataformas y aplicaciones gestionadas por algoritmos.
Sin embargo, lo revolucionario de todas estas tecnologías no es su contribución en sí, sino su capacidad para integrarse en una red de valor global interoperable, compartida por muchas organizaciones de diversas procedencias.
Cada tecnología por sí sola no podría obrar el cambio que el avanzado estadio de madurez digital de muchas organizaciones está haciendo realidad. Sin embargo, la combinación de su escala, potencia, velocidad y alcance, logra configurar el mercado de una forma diferente, permite que las empresas sean más poderosas y que su aportación a la sociedad sea mayor.
A pesar de lo revolucionario del concepto de empresa 4.0, lo cierto es que aún se halla es un estadio prematuro. Esta infraestructura tecnológica se encuentra todavía en sus primeras etapas de desarrollo y empieza a diferenciarse ligeramente de la idea de Industria 4.0. Ello no implica que sus logros no sean significativos. Prueba de ello son:
1. La personalización en masa, que en la Industria 4.0 tiene que ver con la capacidad de fabricar productos en lotes de uno de manera tan económica como podría serlo la producción en masa, pero que en la empresa 4.0 hace referencia a la customización de las aplicaciones empresariales, las plataformas y cualquier dispositivo necesario para los usuarios de negocio.
2. La innovación orientada a la creación de nuevos productos y servicios, arriesgados y disruptivos, que colman las necesidades puntuales de segmentos muy diferentes y se adaptan a los requisitos que la demanda va imponiendo, a la vez que impulsan la sostenibilidad de la empresa y la configuran como un lugar mejor para trabajar.
3. La nueva organización del trabajo, que gracias a los avances tecnológicos ha podido ganar en horizontalidad y en desestructuración, a la vez que lo hacía en especialización, fuerza y conciliación.
4. El cambio en la lucha entre las fuerzas del mercado, donde la competencia se ha diversificado e intensificado. Hoy día es más sencillo que nunca diversificar, extenderse a otros segmentos e innovar; aunque también es más habitual de lo que había sido hasta ahora que una start up consiga ponerse al nivel de una compañía arraigada y con años de experiencia o que una empresa sin siquiera presencia física, basada en un negocio online exclusivamente, pueda robar clientes de otras ya consolidadas en un territorio.
Las ventajas de la empresa 4.0.
Entre las cualidades más destacables de la empresa 4.0 se encuentra la integración horizontal a través de redes de valor. Esta característica de las organizaciones del futuro tiene que ver con:
1. La integración de todas las áreas del negocio, de finanzas a ventas, de marketing a I+D.
2. La vinculación de extremo a extremo que no se detiene en los límites internos de la empresa, sino que también incluye proveedores, clientes y socios.
3. El paso de lo que hasta ahora se conocía como cadena de valor, a un modelo distinto que se configura como una red de valor.
4. La integración horizontal no impide que también exista una integración vertical. Los diferentes niveles jerárquicos de la empresa deben estar conectados en red y, de esta forma:
a. La cohesión puede mejorar cuando se utilizan sistemas informáticos integrados que permitan aumentar el control y asegurar la autonomía usuaria.
b. Es posible lograr una planificación y una gestión del desempeño más flexibles y dinámicas, que se adaptan mejor a la evolución de la empresa 4.0.
El objetivo de la empresa 4.0 es optimizar los procesos para entregar una experiencia más satisfactoria al cliente. Esta optimización también está detrás del diseño de nuevos servicios, más innovadores y que aportan mucho más valor.
Además, este modelo permite ganar en eficiencia en los procesos, facilita la agilidad en la toma de decisiones, al descentralizarla; permite mejorar la capacidad de identificación y prevención de errores, y logra mejorar las respuestas automatizadas a los cambios e interrupciones.
Los desafíos de la empresa 4.0.
Además de las oportunidades, también hay riesgos y desafíos asociados con la empresa 4.0. Igual que sucede con la Industria 4.0, cuando los componentes físicos se conectan a los humanos en un sistema integrado de comunicación aparecen retos, como el que tiene que ver con la cuantificación de los beneficios potenciales, pero también se presentan inconvenientes para los que es preciso estar preparado.
Los dos riesgos más críticos asociados a la conectividad e integración de la empresa 4.0 son:
1. Seguridad: La información que circula en esta red es extremadamente valiosa ya que contiene datos sobre los hallazgos de I+D, la descripción exacta de los nuevos productos o servicios, los datos de clientes o la información personal de los usuarios.
No sólo resultarían unos activos imprescindibles para replicar el modelo en un nuevo negocio, sino que puede informar a quien se halle frente a ellos acerca de la situación financiera de la empresa o, incluso peor, desvelar información sensible acerca de sus clientes y/o socios.
2. Interrupciones: La integración de todos los componentes de la red de valor de la empresa 4.0 hace que los efectos de una interrupción se propaguen por todo el sistema. Esto hace que el riesgo de una amenaza aumente, puesto que el aprovechamiento malicioso de vulnerabilidades de software en cualquier componente de la red podría detener momentáneamente muchos de los procesos o incluso modificar datos de forma sutil para dañar la imagen de marca de la organización y su reputación.
Conclusión.
El potencial de la empresa 4.0 es indudable y, sin embargo, no hay que olvidar que el grado de sofisticación del entorno es equivalente al de las amenazas.
Para tener éxito en un proyecto de este tipo hay que tener un plan sólido que permita prevenir y protegerse de tales riesgos..lo que es del todo cierto es que la empresa 4.0 ha llegado para quedarse.
Fuente: Logicalis
sábado, 31 de diciembre de 2016
Transformación digital en las organizaciones: Cuatro pistas para entender las tendencias del gobierno del dato en 2017
¿Habrá que hacer cambios en la estrategia de gobierno del dato en los próximos doce meses? ¿Nos sorprenderán las nuevas tendencias en data governance para 2017?.
Transformación digital en las organizaciones: Cuatro pistas para entender las tendencias del gobierno del dato en 2017.
La adopción de un modelo de políticas y estándares para gobernar los datos va más allá de un simple esquema que refleje el recorrido de los datos entre sistemas o un diagrama donde se conozca qué obligaciones tiene cada parte.
El gobierno del dato ayuda a determinar el inventario de datos, la propiedad de datos, las cuestiones de seguridad, los datos críticos, el linaje de datos y las opciones de retención de datos. Su función es permitir obtener conocimiento para que cualquier usuario, en cualquier momento, pueda ver de dónde viene cada bit de información que necesita usar.
Data governance facilita la localización de las fuentes de origen de los datos pero también aporta visibilidad a los procesos, permitiendo conocer qué usuarios han interactuado con el dato, dónde va y a qué otras bases de datos alimenta.
Nada de esto va a cambiar el próximo año. Las tendencias en gobierno del dato 2017 incluyen novedades, pero no tocan el núcleo que constituye lo que es esta función para la organización. Aquí van 4 pistas que ayudarán a tu negocio a estar preparado.
Cómo afrontar las novedades en gobierno del dato de los próximos doce meses.
1.Gobierno del dato y revolución tecnológica: La extraña pareja que forman data governance y la transformación digital tiene mucho futuro en común. El impacto de la revolución tecnológica se está sintiendo dentro de la comunidad de la gobernabilidad y eso se nota en tres corrientes:
•La influencia de los medios sociales en data governance.
•La aparición de nuevos canales de datos creados por tecnologías transformacionales, hablamos del IoT.
•La automatización robótica de procesos.
Estas expresiones de la transformación digital crearán oportunidades y desafíos para las organizaciones, tanto en materia de gestión, como en asuntos relacionados con la calidad de datos. Y es que, pese a que se trata de descubrimientos que ya llevan algunos meses escuchándose y que parecen formar parte normal de la rutina de trabajo, lo cierto es que algunas de sus características difieren de las asociadas con los dominios clásicos de gobierno del dato (y, por cierto, también con los de gestión de datos maestros, MDM).
Así que, cuando hay que enfrentarse a cambios en la escala, el volumen, la velocidad y la variación, no queda otra alternativa a las organizaciones que obrar el cambio e instar a sus responsables a adaptar políticas y procedimientos. De esta forma, el gobierno del dato se construye partiendo de metodologías menos rigurosas y explícitas para administrar la calidad y los estándares de los datos; puesto que sólo así se alcanza el nivel de agilidad que será necesario en 2017.
La clave está en escoger un enfoque que logre equilibrar el valor de la gobernanza con el valor de las características de estos canales para maximizar el beneficio para la organización.
2. Nuevas técnicas data governance: El panorama de la gobernanza está evolucionando rápidamente para incluir dominios de datos no tradicionales, así como la adopción de nuevas técnicas para entregar capacidades de manera más efectiva en estos dominios.
Una vez más, será necesario recurrir a planteamientos más flexibles, que pueden incluir la necesidad de hacer un uso extensible de herramientas para identificar o hacer cumplir los estándares de gobernanza, reglas y políticas. De esta forma se conseguirá exceder de los límites tradicionales y alinear cada iniciativa de gobierno con valor de negocio tangible.
3. El gobierno visible: Si las visualizaciones son cada vez más habituales en cualquier entorno de inteligencia empresarial, ¿por qué no aprovechar su potencial para hacer data governance más cercano? Una imagen puede agilizar y facilitar la comprensión de normas y procedimientos. El cumplimiento regulatorio, y el de las políticas internas, se simplifica cuando los usuarios de negocio tienen la opción de acceder instantáneamente a gráficos donde las métricas que cuantifican los problemas de calidad, seguridad o gestión, entre otros, les informan sobre el coste de perder alineación.
Las herramientas de visualización para el gobierno del dato tendrán en 2017 un componente proactivo, que ayudará al usuario a iniciar la acción y resolver el problema de alguno de los modos propuestos por la misma solución.
La visibilidad proporcionada por estas herramientas se considera un paso fundamental para que una organización de gobierno pueda comunicar el impacto y la efectividad de los estándares de datos en los procesos de negocio. Es también una forma efectiva de ahorrar costes, -gracias a un mayor control de su gobernanza de la información, algunas entidades financieras de Wall Street consiguieron recortar en un año sus gastos asociados a litigios de 16,4 a 1, 2 billones de dólares-.
4. Cultura de datos y estrategia: La información corporativa es de vital importancia para cualquier gran empresa y fundamental para los informes corporativos son los datos limpios, especialmente los datos de referencia. Es necesaria una estrategia para iniciar el viaje de datos maestros. Para ello, en 2017 las empresas deberán comenzar centrándose en la gestión de datos para controlar y supervisar las acciones en torno al glosario de negocio, los informes, análisis, métricas, datos de referencia y las integraciones necesarias.
Simultáneamente, será preciso poner el foco en el objetivo final de un marco de gobernabilidad de datos empresariales corporativos donde sea posible disfrutar de un modelo combinado de gestión de datos, incluyendo datos de referencia, metadatos y datos maestros y en el que, además, se impulse la integración de datos multifuncionales entre las empresas operativas y las funciones empresariales a través de un almacén de datos corporativo.
Conclusión .
La data governance constituye una herramienta estratégica esencial para el manejo y gestión de las organizaciones. Un instrumento flexible y en continuo cambio que, asociado a la obligada transformación digital puede reportar beneficios relevantes en todos los ámbitos de la empresa, desde la reducción de costes, pasando por la seguridad, hasta la visibilidad y automatización de procesos.
Fuente: Lantares
Transformación digital en las organizaciones: Cuatro pistas para entender las tendencias del gobierno del dato en 2017.
La adopción de un modelo de políticas y estándares para gobernar los datos va más allá de un simple esquema que refleje el recorrido de los datos entre sistemas o un diagrama donde se conozca qué obligaciones tiene cada parte.
El gobierno del dato ayuda a determinar el inventario de datos, la propiedad de datos, las cuestiones de seguridad, los datos críticos, el linaje de datos y las opciones de retención de datos. Su función es permitir obtener conocimiento para que cualquier usuario, en cualquier momento, pueda ver de dónde viene cada bit de información que necesita usar.
Data governance facilita la localización de las fuentes de origen de los datos pero también aporta visibilidad a los procesos, permitiendo conocer qué usuarios han interactuado con el dato, dónde va y a qué otras bases de datos alimenta.
Nada de esto va a cambiar el próximo año. Las tendencias en gobierno del dato 2017 incluyen novedades, pero no tocan el núcleo que constituye lo que es esta función para la organización. Aquí van 4 pistas que ayudarán a tu negocio a estar preparado.
Cómo afrontar las novedades en gobierno del dato de los próximos doce meses.
1.Gobierno del dato y revolución tecnológica: La extraña pareja que forman data governance y la transformación digital tiene mucho futuro en común. El impacto de la revolución tecnológica se está sintiendo dentro de la comunidad de la gobernabilidad y eso se nota en tres corrientes:
•La influencia de los medios sociales en data governance.
•La aparición de nuevos canales de datos creados por tecnologías transformacionales, hablamos del IoT.
•La automatización robótica de procesos.
Estas expresiones de la transformación digital crearán oportunidades y desafíos para las organizaciones, tanto en materia de gestión, como en asuntos relacionados con la calidad de datos. Y es que, pese a que se trata de descubrimientos que ya llevan algunos meses escuchándose y que parecen formar parte normal de la rutina de trabajo, lo cierto es que algunas de sus características difieren de las asociadas con los dominios clásicos de gobierno del dato (y, por cierto, también con los de gestión de datos maestros, MDM).
Así que, cuando hay que enfrentarse a cambios en la escala, el volumen, la velocidad y la variación, no queda otra alternativa a las organizaciones que obrar el cambio e instar a sus responsables a adaptar políticas y procedimientos. De esta forma, el gobierno del dato se construye partiendo de metodologías menos rigurosas y explícitas para administrar la calidad y los estándares de los datos; puesto que sólo así se alcanza el nivel de agilidad que será necesario en 2017.
La clave está en escoger un enfoque que logre equilibrar el valor de la gobernanza con el valor de las características de estos canales para maximizar el beneficio para la organización.
2. Nuevas técnicas data governance: El panorama de la gobernanza está evolucionando rápidamente para incluir dominios de datos no tradicionales, así como la adopción de nuevas técnicas para entregar capacidades de manera más efectiva en estos dominios.
Una vez más, será necesario recurrir a planteamientos más flexibles, que pueden incluir la necesidad de hacer un uso extensible de herramientas para identificar o hacer cumplir los estándares de gobernanza, reglas y políticas. De esta forma se conseguirá exceder de los límites tradicionales y alinear cada iniciativa de gobierno con valor de negocio tangible.
3. El gobierno visible: Si las visualizaciones son cada vez más habituales en cualquier entorno de inteligencia empresarial, ¿por qué no aprovechar su potencial para hacer data governance más cercano? Una imagen puede agilizar y facilitar la comprensión de normas y procedimientos. El cumplimiento regulatorio, y el de las políticas internas, se simplifica cuando los usuarios de negocio tienen la opción de acceder instantáneamente a gráficos donde las métricas que cuantifican los problemas de calidad, seguridad o gestión, entre otros, les informan sobre el coste de perder alineación.
Las herramientas de visualización para el gobierno del dato tendrán en 2017 un componente proactivo, que ayudará al usuario a iniciar la acción y resolver el problema de alguno de los modos propuestos por la misma solución.
La visibilidad proporcionada por estas herramientas se considera un paso fundamental para que una organización de gobierno pueda comunicar el impacto y la efectividad de los estándares de datos en los procesos de negocio. Es también una forma efectiva de ahorrar costes, -gracias a un mayor control de su gobernanza de la información, algunas entidades financieras de Wall Street consiguieron recortar en un año sus gastos asociados a litigios de 16,4 a 1, 2 billones de dólares-.
4. Cultura de datos y estrategia: La información corporativa es de vital importancia para cualquier gran empresa y fundamental para los informes corporativos son los datos limpios, especialmente los datos de referencia. Es necesaria una estrategia para iniciar el viaje de datos maestros. Para ello, en 2017 las empresas deberán comenzar centrándose en la gestión de datos para controlar y supervisar las acciones en torno al glosario de negocio, los informes, análisis, métricas, datos de referencia y las integraciones necesarias.
Simultáneamente, será preciso poner el foco en el objetivo final de un marco de gobernabilidad de datos empresariales corporativos donde sea posible disfrutar de un modelo combinado de gestión de datos, incluyendo datos de referencia, metadatos y datos maestros y en el que, además, se impulse la integración de datos multifuncionales entre las empresas operativas y las funciones empresariales a través de un almacén de datos corporativo.
Conclusión .
La data governance constituye una herramienta estratégica esencial para el manejo y gestión de las organizaciones. Un instrumento flexible y en continuo cambio que, asociado a la obligada transformación digital puede reportar beneficios relevantes en todos los ámbitos de la empresa, desde la reducción de costes, pasando por la seguridad, hasta la visibilidad y automatización de procesos.
Fuente: Lantares
sábado, 20 de agosto de 2016
El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort
"Dar el salto siempre es difícil, pero a veces es imprescindible para seguir creciendo profesionalmente".
El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort.
En muchas ocasiones nos engulle la rutina y no vemos más allá de las tareas que ya controlamos. Un error si lo que busca es convertirte en uno de los mejores en su campo.
La zona de confort es un hermoso lugar, pero nada crece ahí. Esta frase, que bien podría atribuirse a Paulo Coelho (por aquello del toque de autoayuda que rezuma) no debe tratarse como algo baladí. Al contrario, pues casi todos los profesionales deberían salir de su rutina, de lo que saben hacer y ya no les supone reto alguno, para buscar nuevas experiencias laborales que les ayuden a crecer y a mejorar. Además, "si permanecemos mucho tiempo en nuestra zona de confort podemos caer en el aburrimiento", advierte Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net.
Qué es la zona de confort.
"A nivel organizativo, se puede considerar la zona de confort como el conjunto de competencias y habilidades que el individuo maneja con soltura, proporcionándole buenos resultados sin correr riesgos". Esta definición, que pone sobre la mesa Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, se puede resumir en 'lo de siempre', es decir, aquel espacio en el que te sientes seguro pero no necesariamente feliz.
"La zona de confort es un estado psicológico que nos permite vivir en una burbuja de comodidad con una rutina sin sobresaltos", define Regader para quien, "en cierto modo todos tenemos tendencia a permanecer en ese espacio, porque nos ofrece una serie de sensaciones positivas en nuestra vida. Pero puede ser un arma de doble filo".
La necesidad de dar el salto.
Si tan cómodo es este estado, ¿para qué salir? Esto seguramente nos lo hayamos preguntado todos alguna vez tras escuchar a algún amigo que nos cuenta que ha dejado el trabajo para buscar otros destinos profesionales. Así, sin precisar. En ese momento se nos habrá helado la sangre porque habremos sentido el vértigo que nuestro colega, sin embargo, maquilla con muchas dosis de ilusión y motivación. Esas que no le habíamos visto desde hacía tiempo.
Y es que eso es lo que ofrece el salto: autoconfianza, afrontar nuevos retos, abrir otras puertas. "Es más, si no salimos de nuestra zona de confort, podemos ver que nuestra realidad (social, profesional) y nuestra felicidad son cada vez más reducidas, y las situaciones que vivamos serán rutinarias sin ningún tipo de incentivo".
Para todos los públicos.
"Desde que nacemos estamos saliendo continuamente de nuestra zona de confort. Los primeros pasos son una clara muestra de ello", reflexiona Diego Vicente. De niños necesitamos el cambio como forma de vida. Cambiamos de juegos, de curso, de compañeros de clase, de profesores, etcétera.
El miedo a lo desconocido es entendido, a esas edades, como una inyección de adrenalina que nos anima a seguir transformándonos. Sin embargo, el miedo al cambio nos abduce a través de una cultura de la que bebemos y que, quizá, habría que mejorar. Para ejemplo el que ofrece el profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, quien nos muestra a unos niños subiéndose a un árbol mientras sus tutores les gritan desde abajo '¡cuidado, que os vais a caer!' Una reacción que nada tiene que ver con la que tendrían ciertas tribus norteamericanas que, ante esa misma situación, los mayores dicen a los niños '¡a ver hasta dónde llegáis!'
De ahí que, cuando tenemos uso de razón y hemos conseguido superar ciertos hitos -acabar la carrera, lograr un trabajo que encaje con nuestras capacidades, tener una experiencia internacional- nos acomodemos en nuestra particular jaula de oro. "Salir de la zona de confort debería ser casi una obligación. Es cuestión de voluntad y de darnos cuenta de todo lo que podemos estar perdiéndonos si permanecemos en una burbuja tan cómoda. Toda persona que considere que quiere hacer más rica su vida y su entorno tendría que estar pensando en abandonar la monotonía conocida y vivir nuevas experiencias, hacer otras cosas. En definitiva, desafiar la dinámica mediocre que a veces se instala en nuestra existencia", asegura Regader.
Qué hacer fuera.
Si da el salto sin ningún plan B lo más probable es que llegue un momento en el que se arrepienta de su decisión. Por eso, siempre es importante contar con otros propósitos, aunque éstos sólo sean ideas, bosquejos, para sentirse más seguro.
Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka, espacio de innovación y coworking, cree que "si te has fijado una serie de hitos intenta cumplirlos. No recules. Si has valorado qué puedes ganar y qué perderás con el cambio no hay sitio para arrepentimientos".
Una vez ha abandonado su zona de confort, "lo habitual es que la persona se sienta más realizada y esté viviendo experiencias y situaciones más excitantes. Por tanto, en principio la mayoría de profesionales que logran salir de su burbuja están satisfechos", dice Regader.
Arrepentirse.
Si no ha planeado bien el aterrizaje, el cambio, quizá se lleve las manos a la cabeza cuando se de cuenta -resaca superada- que ya no tiene trabajo estable (si es que ese adjetivo es todavía atribuible a cualquier puesto). Elisabeth Kübler-Ross, psiquiatra y escritora suizo-estadounidense, quien dedicó parte de su vida a trabajar con personas moribundas, desveló que lo que confiesan sus 'pacientes', por norma general, es que habrían arriesgado más.
"El problema puede surgir cuando el nuevo ritmo de vida nos supere y, por la ley del péndulo, volvamos a querer recluirnos en nuestra zona de confort, o que aún sin quererlo conscientemente no podamos evitar volver a entrar en una dinámica monótona. La clave del éxito cuando salimos de nuestra burbuja es intentar mantener un equilibrio entre hábitos rutinarios y novedosos, no pasar de cero a cien sino hacerlo de manera gradual", aconseja el director de Psicologíaymente.net.
A medias.
Si todavía no le convence el salto al vacío. Si necesita más tiempo para hacerse a la idea de que hay vida fuera de esas cuatro paredes que se han convertido en su paisaje diario, intente una solución intermedia. Javier Moral recomienda "ampliar la zona de confort, es decir, fijarse nuevas metas sin aventurarse a un cambio radical.
Construya un poco más esa burbuja sin explotarla. Vaya marcándose hitos y nuevos objetivos y, si al final se decide por la transformación estará, de algún modo, preparado". En el fondo, todo depende del momento en el que se encuentre y en el valor que le de al cambio.
Algunos consejos para empleados inquietos.
"En el terreno laboral, salir de la zona de confort supone cuestionar los resortes habituales que nos limitan a realizar tareas rutinarias", reflexiona Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net, quien, además, considera que explotar nuestra burbuja "sirve para pensar más allá de lo obvio, para aportar creatividad e innovación a nuestro día a día laboral".
Sin embargo, dar el salto no es sencillo y nunca vienen mal algunos consejos para afrontar el cambio. Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, pediría a aquel que se está pensando cambiar "que lo intentara, que se estirara".
Entre otras razones, "el cambio te hace más empleable". Por eso mismo, no debería esperar a que la compañía para la que trabaja le pidiera el esfuerzo, "pues lo más adecuado sería dar ese paso uno mismo previamente". Si todavía tiene dudas, que es lógico por otra parte, hágase una lista con los contactos que tenga, las cosas que quiere hacer, la formación adicional que quiere adquirir, los puestos a los que podría optar, los destinos profesionales que quiere tantear y vaya marcándote hitos.
Esto es, al menos, lo que aconseja Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka. La huida de talento en ciertas compañías extremadamente rígidas en sus estructuras no es algo nuevo. Con crisis o sin ella, los buenos profesionales necesitan saltar para imponerse nuevos retos.
Lo que sí ha cambiado es la actitud de las grandes empresas que ahora, y según cuenta Regader, "han detectado la imperiosa necesidad de rentabilizar la creatividad de sus empleados, y esto pasa por hacerles abandonar sus zonas de confort y poner bases sólidas para que sus talentos puedan desarrollarse".
Conclusión.
Si siente que en el puesto en el que está ya no tiene metas y que no controla realmente todos los aspectos de su vida, tendrá que pararse y reflexionar. Si su empresa no le da la oportunidad de un cambio interno, deberá dejar ese trabajo.
Dicho de este modo parece una locura, pero a veces es necesario el cambio. Eso sí, con cabeza. Hablamos de supervivencia no de suicidio laboral y, por tanto, tendremos que organizarnos muy bien antes de entregar la baja voluntaria.
Fuente: Diario Económico Expansión.
El riesgo como aprendizaje y beneficio personal : Enriquézcase saliendo de su zona de confort.
En muchas ocasiones nos engulle la rutina y no vemos más allá de las tareas que ya controlamos. Un error si lo que busca es convertirte en uno de los mejores en su campo.
La zona de confort es un hermoso lugar, pero nada crece ahí. Esta frase, que bien podría atribuirse a Paulo Coelho (por aquello del toque de autoayuda que rezuma) no debe tratarse como algo baladí. Al contrario, pues casi todos los profesionales deberían salir de su rutina, de lo que saben hacer y ya no les supone reto alguno, para buscar nuevas experiencias laborales que les ayuden a crecer y a mejorar. Además, "si permanecemos mucho tiempo en nuestra zona de confort podemos caer en el aburrimiento", advierte Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net.
Qué es la zona de confort.
"A nivel organizativo, se puede considerar la zona de confort como el conjunto de competencias y habilidades que el individuo maneja con soltura, proporcionándole buenos resultados sin correr riesgos". Esta definición, que pone sobre la mesa Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, se puede resumir en 'lo de siempre', es decir, aquel espacio en el que te sientes seguro pero no necesariamente feliz.
"La zona de confort es un estado psicológico que nos permite vivir en una burbuja de comodidad con una rutina sin sobresaltos", define Regader para quien, "en cierto modo todos tenemos tendencia a permanecer en ese espacio, porque nos ofrece una serie de sensaciones positivas en nuestra vida. Pero puede ser un arma de doble filo".
La necesidad de dar el salto.
Si tan cómodo es este estado, ¿para qué salir? Esto seguramente nos lo hayamos preguntado todos alguna vez tras escuchar a algún amigo que nos cuenta que ha dejado el trabajo para buscar otros destinos profesionales. Así, sin precisar. En ese momento se nos habrá helado la sangre porque habremos sentido el vértigo que nuestro colega, sin embargo, maquilla con muchas dosis de ilusión y motivación. Esas que no le habíamos visto desde hacía tiempo.
Y es que eso es lo que ofrece el salto: autoconfianza, afrontar nuevos retos, abrir otras puertas. "Es más, si no salimos de nuestra zona de confort, podemos ver que nuestra realidad (social, profesional) y nuestra felicidad son cada vez más reducidas, y las situaciones que vivamos serán rutinarias sin ningún tipo de incentivo".
Para todos los públicos.
"Desde que nacemos estamos saliendo continuamente de nuestra zona de confort. Los primeros pasos son una clara muestra de ello", reflexiona Diego Vicente. De niños necesitamos el cambio como forma de vida. Cambiamos de juegos, de curso, de compañeros de clase, de profesores, etcétera.
El miedo a lo desconocido es entendido, a esas edades, como una inyección de adrenalina que nos anima a seguir transformándonos. Sin embargo, el miedo al cambio nos abduce a través de una cultura de la que bebemos y que, quizá, habría que mejorar. Para ejemplo el que ofrece el profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, quien nos muestra a unos niños subiéndose a un árbol mientras sus tutores les gritan desde abajo '¡cuidado, que os vais a caer!' Una reacción que nada tiene que ver con la que tendrían ciertas tribus norteamericanas que, ante esa misma situación, los mayores dicen a los niños '¡a ver hasta dónde llegáis!'
De ahí que, cuando tenemos uso de razón y hemos conseguido superar ciertos hitos -acabar la carrera, lograr un trabajo que encaje con nuestras capacidades, tener una experiencia internacional- nos acomodemos en nuestra particular jaula de oro. "Salir de la zona de confort debería ser casi una obligación. Es cuestión de voluntad y de darnos cuenta de todo lo que podemos estar perdiéndonos si permanecemos en una burbuja tan cómoda. Toda persona que considere que quiere hacer más rica su vida y su entorno tendría que estar pensando en abandonar la monotonía conocida y vivir nuevas experiencias, hacer otras cosas. En definitiva, desafiar la dinámica mediocre que a veces se instala en nuestra existencia", asegura Regader.
Qué hacer fuera.
Si da el salto sin ningún plan B lo más probable es que llegue un momento en el que se arrepienta de su decisión. Por eso, siempre es importante contar con otros propósitos, aunque éstos sólo sean ideas, bosquejos, para sentirse más seguro.
Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka, espacio de innovación y coworking, cree que "si te has fijado una serie de hitos intenta cumplirlos. No recules. Si has valorado qué puedes ganar y qué perderás con el cambio no hay sitio para arrepentimientos".
Una vez ha abandonado su zona de confort, "lo habitual es que la persona se sienta más realizada y esté viviendo experiencias y situaciones más excitantes. Por tanto, en principio la mayoría de profesionales que logran salir de su burbuja están satisfechos", dice Regader.
Arrepentirse.
Si no ha planeado bien el aterrizaje, el cambio, quizá se lleve las manos a la cabeza cuando se de cuenta -resaca superada- que ya no tiene trabajo estable (si es que ese adjetivo es todavía atribuible a cualquier puesto). Elisabeth Kübler-Ross, psiquiatra y escritora suizo-estadounidense, quien dedicó parte de su vida a trabajar con personas moribundas, desveló que lo que confiesan sus 'pacientes', por norma general, es que habrían arriesgado más.
"El problema puede surgir cuando el nuevo ritmo de vida nos supere y, por la ley del péndulo, volvamos a querer recluirnos en nuestra zona de confort, o que aún sin quererlo conscientemente no podamos evitar volver a entrar en una dinámica monótona. La clave del éxito cuando salimos de nuestra burbuja es intentar mantener un equilibrio entre hábitos rutinarios y novedosos, no pasar de cero a cien sino hacerlo de manera gradual", aconseja el director de Psicologíaymente.net.
A medias.
Si todavía no le convence el salto al vacío. Si necesita más tiempo para hacerse a la idea de que hay vida fuera de esas cuatro paredes que se han convertido en su paisaje diario, intente una solución intermedia. Javier Moral recomienda "ampliar la zona de confort, es decir, fijarse nuevas metas sin aventurarse a un cambio radical.
Construya un poco más esa burbuja sin explotarla. Vaya marcándose hitos y nuevos objetivos y, si al final se decide por la transformación estará, de algún modo, preparado". En el fondo, todo depende del momento en el que se encuentre y en el valor que le de al cambio.
Algunos consejos para empleados inquietos.
"En el terreno laboral, salir de la zona de confort supone cuestionar los resortes habituales que nos limitan a realizar tareas rutinarias", reflexiona Bertrand Regader, psicólogo y director de Psicologiaymente.net, quien, además, considera que explotar nuestra burbuja "sirve para pensar más allá de lo obvio, para aportar creatividad e innovación a nuestro día a día laboral".
Sin embargo, dar el salto no es sencillo y nunca vienen mal algunos consejos para afrontar el cambio. Diego Vicente, profesor de comportamiento organizacional de IE Business School, pediría a aquel que se está pensando cambiar "que lo intentara, que se estirara".
Entre otras razones, "el cambio te hace más empleable". Por eso mismo, no debería esperar a que la compañía para la que trabaja le pidiera el esfuerzo, "pues lo más adecuado sería dar ese paso uno mismo previamente". Si todavía tiene dudas, que es lógico por otra parte, hágase una lista con los contactos que tenga, las cosas que quiere hacer, la formación adicional que quiere adquirir, los puestos a los que podría optar, los destinos profesionales que quiere tantear y vaya marcándote hitos.
Esto es, al menos, lo que aconseja Javier Moral, fundador y CEO de Fangaloka. La huida de talento en ciertas compañías extremadamente rígidas en sus estructuras no es algo nuevo. Con crisis o sin ella, los buenos profesionales necesitan saltar para imponerse nuevos retos.
Lo que sí ha cambiado es la actitud de las grandes empresas que ahora, y según cuenta Regader, "han detectado la imperiosa necesidad de rentabilizar la creatividad de sus empleados, y esto pasa por hacerles abandonar sus zonas de confort y poner bases sólidas para que sus talentos puedan desarrollarse".
Conclusión.
Si siente que en el puesto en el que está ya no tiene metas y que no controla realmente todos los aspectos de su vida, tendrá que pararse y reflexionar. Si su empresa no le da la oportunidad de un cambio interno, deberá dejar ese trabajo.
Dicho de este modo parece una locura, pero a veces es necesario el cambio. Eso sí, con cabeza. Hablamos de supervivencia no de suicidio laboral y, por tanto, tendremos que organizarnos muy bien antes de entregar la baja voluntaria.
Fuente: Diario Económico Expansión.
miércoles, 27 de abril de 2016
Gestión empresarial y Responsabilidad Digital Corporativa: La importancia de guardar y hacer valer los datos personales
"La Responsabilidad Digital Corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores".
Gestión empresarial y Responsabilidad Digital Corporativa: La importancia de Guardar y hacer valer los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Dicho estudio reconoce los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado. Sin embargo, también identifica los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
Previsión de los negocios que usan datos personales: Tendencias.
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Principios de responsabilidad digital
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2.Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Conclusión.
Porque lo social también es responsabilidad digital. Actualmente la empresa está obligada a generar la necesaria confianza y transparencia para crear valor, diferenciarse y, en consecuencia, ganarse al consumidor.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence
Gestión empresarial y Responsabilidad Digital Corporativa: La importancia de Guardar y hacer valer los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Dicho estudio reconoce los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado. Sin embargo, también identifica los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
Previsión de los negocios que usan datos personales: Tendencias.
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Principios de responsabilidad digital
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2.Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Conclusión.
Porque lo social también es responsabilidad digital. Actualmente la empresa está obligada a generar la necesaria confianza y transparencia para crear valor, diferenciarse y, en consecuencia, ganarse al consumidor.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence
jueves, 3 de marzo de 2016
Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales
"Tener en cuenta los principios asociados a la responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores".
Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado son innegables. Sin embargo, los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
El informe anticipa diferentes tendencias que afectan a la previsión de los negocios que usan datos personales, tales como:
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Tener en cuenta los siguientes principios de responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores:
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2. Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence.
Responsabilidad digital corporativa y gestión empresarial: Guardando y haciendo crecer el valor de los datos personales.
Un nuevo estudio de Accenture advierte de que el uso de datos personales de los consumidores por parte de las empresas está en peligro y propone estrategias y principios clave para proteger los datos de una manera fiable, reforzar la confianza y simultáneamente hacer crecer sus negocios.
Los beneficios de utilizar los datos personales para apoyar la innovación en el servicio al cliente, desarrollo de productos y de mercado son innegables. Sin embargo, los crecientes retos que los negocios afrontan cuando se usan los datos personales, como consecuencia del cambio de opinión entre prescriptores como consumidores o cuerpos regulatorios.
El estudio, basado en una investigación dirigida por el Accenture Institute for High Performance, incluye una encuesta a 600 profesionales de negocios globales a través de ocho grupos industriales, así como entrevistas con expertos académicos. El 90% de los encuestados afirmaron que la administración digital y la gestión responsable de los datos son los principios más importantes en términos de mejora en la reputación del negocio, además, el 74% contestó que sus negocios ya están tomando medidas al respecto.
El informe anticipa diferentes tendencias que afectan a la previsión de los negocios que usan datos personales, tales como:
1. Una crisis de confianza en la seguridad de los datos: Los consumidores no harán negocios con compañías de las que no se fían al dar sus datos.
2. Los consumidores están tomando medidas para proteger su privacidad: Esto podría comprometer la cantidad y calidad de datos personales que los negocios pueden utilizar.
3. Los consumidores están demandando dinero por sus datos: Alrededor del 60% de los encuestados de compañías de productos y servicios afirmaron que sus consumidores están monetizando sus propios datos, por ejemplo, vendiéndoselos a intermediarios de datos.
4. Las nuevas tecnologías y las startups están ayudando a los consumidores a ir por otras vías: El crecimiento de nuevas y mejores tecnologías podría impactar en la calidad de los datos de los consumidores disponibles para los negocios.
5. La regulación está cambiando las reglas de recopilación de datos: Los gobiernos están aumentando su respuesta regulatoria a las preocupaciones de la privacidad de los datos.
6. Los reguladores están aumentando la vigilancia sobre las prácticas de los datos por parte de las empresas: Grupos como Fair Data (Reino Unido) y Electronic Frontier Foundation (Estados Unidos) están escudriñando la manera en que los negocios manejan los datos personales.
Tener en cuenta los siguientes principios de responsabilidad digital corporativa ayuda a fomentar una mayor confianza digital entre los consumidores:
1. Administración digital: Asegurar que la gestión de datos personales va acorde con las expectativas de quienes los proporcionan.
2. Transparencia digital: Demostrar transparencia en la forma en la que las empresas usan los datos personales, mostrando a los clientes cómo utilizan y almacenan sus datos.
3. Dominio digital: Otorgar a los clientes más control sobre sus datos, permitiéndoles actualizar sus datos y utilizando data analytics para ayudarles a tomar mejores decisiones.
4. Equidad digital: Clarificar e incrementar potencialmente los beneficios que reciben los clientes a cambio de compartir sus datos, proporcionándoles ingresos o servicios en especie.
5. Inclusión digital: Utilizar datos personales para aumentar los beneficios sociales. Los datos personales que se comparten de forma apropiada pueden crear un valor significativo para la sociedad.
Fuente: Accenture/ Executive Excellence.
miércoles, 27 de mayo de 2015
La estrategia es la esencia del éxito: Cómo planificar y organizar un evento empresarial para alcanzar los objetivos previstos
"Muchas empresas consideran que organizar un evento corporativo es sencillo. Solo hay que contratar un salón all in one, que ofrezca un espacio, catering y soluciones técnicas (sonido, iluminación, pantallas), y convocar a los asistentes. No podrían estar más equivocadas".
La estrategia es la esencia del éxito: Cómo planificar y organizar un evento empresarial para alcanzar los objetivos previstos.
"Las empresas organizan eventos con muchas finalidades diferentes; ventas, branding, participación en actividades deportivas, presentación de resultados, lanzamiento de un nuevo producto, o incluso, por qué no, un evento con los empleados como una cena de Navidad".
Las promotoras de eventos ayudan a que el resultado final sea predecible y se ajuste a las expectativas, aunque normalmente tendremos que tener en cuenta una serie de elementos para alcanzar los objetivos previstos.
Aspectos a tener en cuenta en la planificación del evento.
1. Definición de objetivos: Plantéese claramente qué desea obtener con el evento corporativo. Dar a conocer un nuevo producto o servicio, mejorar la satisfacción de sus empleados, mejorar la imagen de la compañía, cerrar una gran venta. Es muy conveniente que estos resultados sean medibles.
2. Planificación: En función de la dificultad del evento será necesario establecer un programa y una distribución de tareas entre los participantes. Cree un presupuesto con diferentes partidas y subpartidas, y considere una desviación del 15-20% en caso de posibles gastos imprevistos.
3. Calendario: Considere las fechas en las que transcurrirá el evento, ¿día laborable o festivo?, ¿cuál es la franja horaria idónea?, ¿cuadra con el calendario de asistencia de sus principales clientes, ponentes, oradores o empleados?.
4. Lugar: El lugar es esencial y determina el acceso a determinados servicios. Precaución al organizar eventos al aire libre. ¿Serán necesarios baños, acceso a internet, servicios de catering o proyector? Considere también la accesibilidad, conexiones de transporte al mismo y posibilidad de aparcar.
5. Seguridad, personal y contrataciones: Será necesario contratar personal externo a su empresa en determinadas ocasiones. Ponentes, azafatas, catering, transporte… Asegúrese de que este personal es de confianza y se adhiere a las políticas de su empresa en lo referente a seguridad, comportamiento, imagen institucional, etc.
El hecho de que se trate de personal subcontratado no excluye la responsabilidad solidaria o subsidiaria del organizador del evento. La documentación de la contratación también deberá ser revisada. Deberá prestar la misma atención en lo que respecta a la seguridad de los asistentes. Deberá ser particularmente cuidadoso con el catering y con las medidas de seguridad y evacuación. No desearás que tu evento sea recordado por una intoxicación en tu empresa o por un evento que acaba en un susto o algo peor.
6. Promoción: Tendrá que dar a conocer tu evento en algunos casos, si no es privado. Redes sociales, anuncios en prensa, radio o televisiones locales, folletos, email marketing… deberá hacer el mix adecuado para optimizar la difusión de su evento.
7. Control de asistencia: El control de asistencia suele ser necesario para asegurar que ningún huésped indeseado se cuela en el evento causando problemas. También es práctico para distribuir el material promocional y para recopilar los datos de los asistentes que podrá añadir a su base de datos (siempre y cuando cuente con su consentimiento expreso y lo haga de acuerdo con la normativa de protección de datos).
8. Análisis de resultados: Como cualquier otro gasto empresarial, tendrá que medir y justificar su rentabilidad en los términos que haya establecido (satisfacción del cliente o del empleado, aumento en el número de ventas, percepción de la marca…)
Qué es lo que nunca debe hacer a la hora de organizar el evento.
1. No cobre por el acceso a Internet, el parking o el almuerzo, ya que estas cargas adicionales son muy irritantes. Los participantes odian tener que pagar por separado por tener acceso a Internet, aparcar su coche, tomarse un café, etc., así que procure que la cuota de inscripción lo cubra todo.
2. No sólo hable de Ud. mismo y/o lo maravilloso que es su evento, porque su éxito dependerá en gran parte de los delegados/asistentes/invitados y, por lo tanto, debe hacer hincapié en ello.
3. No vaya demasiado lejos con la máxima de "hacer más con menos". Si no hay presupuesto para organizar una evento presencial, organiza uno virtual; siempre es mejor que dar una mala impresión; y no siempre acepte el presupuesto más barato para el alquiler del espacio o la contratación de servicios... lo más barato casi nunca es lo mejor.
4. No se olvide de informar a los participantes si decide implementar iniciativas sostenibles; su participación activa es muy importante.
5. No se olvide preguntar a los participantes sobre sus necesidades alimentarias; en los grandes eventos internacionales habrá seguramente vegetarianos, gente con restricciones alimenticias por motivos religiosos o de salud, etc.
6. No dependa sólo de voluntarios para las necesidades de personal para su evento. Aunque suelen estar muy dispuestos a ayudar, también necesitarás un equipo de profesionales curtidos y de confianza.
7. No siempre elija un espacio de moda pero ruidoso para sus eventos de networking; muchas personas quieren de veras hacerse oír por encima del fragor; y no organice programas sociales sin opciones, porque no le gusta a todo el mundo el paintball o el yoga.
8. No improvise el día del evento; casi nadie se lo agradecerá.
9. No lastre a los participantes con mucho material impreso. En la era de Internet, la información basada en el papel ya es obsoleta y, de todos modos, terminará seguramente en la papelera.
10. No se olvide de realizar un seguimiento después del eventos; la retroalimentación es vital para poder subsanar errores y planificar futuros eventos.
Conclusión.
En cualquier evento corporativo (ya sea una jornada de capacitación, el lanzamiento interno de un producto o la fiesta de fin de año), antes de organizar una acción es fundamental definir los objetivos a lograr, y sobre todo, saber qué quiere comunicar la empresa.
Fuente: Managers Magazine.
La estrategia es la esencia del éxito: Cómo planificar y organizar un evento empresarial para alcanzar los objetivos previstos.
"Las empresas organizan eventos con muchas finalidades diferentes; ventas, branding, participación en actividades deportivas, presentación de resultados, lanzamiento de un nuevo producto, o incluso, por qué no, un evento con los empleados como una cena de Navidad".
Las promotoras de eventos ayudan a que el resultado final sea predecible y se ajuste a las expectativas, aunque normalmente tendremos que tener en cuenta una serie de elementos para alcanzar los objetivos previstos.
Aspectos a tener en cuenta en la planificación del evento.
1. Definición de objetivos: Plantéese claramente qué desea obtener con el evento corporativo. Dar a conocer un nuevo producto o servicio, mejorar la satisfacción de sus empleados, mejorar la imagen de la compañía, cerrar una gran venta. Es muy conveniente que estos resultados sean medibles.
2. Planificación: En función de la dificultad del evento será necesario establecer un programa y una distribución de tareas entre los participantes. Cree un presupuesto con diferentes partidas y subpartidas, y considere una desviación del 15-20% en caso de posibles gastos imprevistos.
3. Calendario: Considere las fechas en las que transcurrirá el evento, ¿día laborable o festivo?, ¿cuál es la franja horaria idónea?, ¿cuadra con el calendario de asistencia de sus principales clientes, ponentes, oradores o empleados?.
4. Lugar: El lugar es esencial y determina el acceso a determinados servicios. Precaución al organizar eventos al aire libre. ¿Serán necesarios baños, acceso a internet, servicios de catering o proyector? Considere también la accesibilidad, conexiones de transporte al mismo y posibilidad de aparcar.
5. Seguridad, personal y contrataciones: Será necesario contratar personal externo a su empresa en determinadas ocasiones. Ponentes, azafatas, catering, transporte… Asegúrese de que este personal es de confianza y se adhiere a las políticas de su empresa en lo referente a seguridad, comportamiento, imagen institucional, etc.
El hecho de que se trate de personal subcontratado no excluye la responsabilidad solidaria o subsidiaria del organizador del evento. La documentación de la contratación también deberá ser revisada. Deberá prestar la misma atención en lo que respecta a la seguridad de los asistentes. Deberá ser particularmente cuidadoso con el catering y con las medidas de seguridad y evacuación. No desearás que tu evento sea recordado por una intoxicación en tu empresa o por un evento que acaba en un susto o algo peor.
6. Promoción: Tendrá que dar a conocer tu evento en algunos casos, si no es privado. Redes sociales, anuncios en prensa, radio o televisiones locales, folletos, email marketing… deberá hacer el mix adecuado para optimizar la difusión de su evento.
7. Control de asistencia: El control de asistencia suele ser necesario para asegurar que ningún huésped indeseado se cuela en el evento causando problemas. También es práctico para distribuir el material promocional y para recopilar los datos de los asistentes que podrá añadir a su base de datos (siempre y cuando cuente con su consentimiento expreso y lo haga de acuerdo con la normativa de protección de datos).
8. Análisis de resultados: Como cualquier otro gasto empresarial, tendrá que medir y justificar su rentabilidad en los términos que haya establecido (satisfacción del cliente o del empleado, aumento en el número de ventas, percepción de la marca…)
Qué es lo que nunca debe hacer a la hora de organizar el evento.
1. No cobre por el acceso a Internet, el parking o el almuerzo, ya que estas cargas adicionales son muy irritantes. Los participantes odian tener que pagar por separado por tener acceso a Internet, aparcar su coche, tomarse un café, etc., así que procure que la cuota de inscripción lo cubra todo.
2. No sólo hable de Ud. mismo y/o lo maravilloso que es su evento, porque su éxito dependerá en gran parte de los delegados/asistentes/invitados y, por lo tanto, debe hacer hincapié en ello.
3. No vaya demasiado lejos con la máxima de "hacer más con menos". Si no hay presupuesto para organizar una evento presencial, organiza uno virtual; siempre es mejor que dar una mala impresión; y no siempre acepte el presupuesto más barato para el alquiler del espacio o la contratación de servicios... lo más barato casi nunca es lo mejor.
4. No se olvide de informar a los participantes si decide implementar iniciativas sostenibles; su participación activa es muy importante.
5. No se olvide preguntar a los participantes sobre sus necesidades alimentarias; en los grandes eventos internacionales habrá seguramente vegetarianos, gente con restricciones alimenticias por motivos religiosos o de salud, etc.
6. No dependa sólo de voluntarios para las necesidades de personal para su evento. Aunque suelen estar muy dispuestos a ayudar, también necesitarás un equipo de profesionales curtidos y de confianza.
7. No siempre elija un espacio de moda pero ruidoso para sus eventos de networking; muchas personas quieren de veras hacerse oír por encima del fragor; y no organice programas sociales sin opciones, porque no le gusta a todo el mundo el paintball o el yoga.
8. No improvise el día del evento; casi nadie se lo agradecerá.
9. No lastre a los participantes con mucho material impreso. En la era de Internet, la información basada en el papel ya es obsoleta y, de todos modos, terminará seguramente en la papelera.
10. No se olvide de realizar un seguimiento después del eventos; la retroalimentación es vital para poder subsanar errores y planificar futuros eventos.
Conclusión.
En cualquier evento corporativo (ya sea una jornada de capacitación, el lanzamiento interno de un producto o la fiesta de fin de año), antes de organizar una acción es fundamental definir los objetivos a lograr, y sobre todo, saber qué quiere comunicar la empresa.
Fuente: Managers Magazine.
viernes, 25 de julio de 2014
Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva
"Los datos masivos están presentes cada vez más en nuestras vidas, y su forma de utilizarlos implica cambiar nuestra mentalidad: de la causa a la correlación".
Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva
La irrupción del Big Data está provocando cambios masivos a todos los niveles (en los métodos de investigación científica, en la planificación empresarial, en la organización social, en las formas de interpretar la realidad…) una repercusión de tal magnitud que terminará por convertirse en una auténtica revolución, no habrá ningún área que no se vea afectada.
Más allá del aprendizaje sobre el funcionamiento y las características de las tecnologías Big Data, es importante conocer cuáles son los problemas principales de las compañías a los que Big Data puede aportar una solución.
Según las conclusiones de los analistas sobre las encuestas realizadas a clientes actuales y clientes potenciales, las cinco principales aplicaciones de Big Data son:
1. La exploración de grandes datos.
Las tres 'V' del Big Data (velocidad, volumen y variedad) reflejan el reto al que se enfrentan las grandes compañías a la hora de dar a los datos un valor para tomar mejores decisiones, mejorar las operaciones y reducir los riesgos. Por lo tanto, es necesario poder navegar de forma fácil para obtener la información tanto dentro de los sistemas de la compañía como los datos que llegan desde afuera.
El aumento del llamado “bruto de datos” o “ruido” plantea el dilema de cómo contextualizar estos datos para alimentar un mejor análisis y una mejor toma de decisiones. La exploración de datos, además de ofrecer soluciones a estos problemas, también contribuye a disminuir el riesgo de filtración de información confidencial gracias a sus mecanismos de seguridad.
2. 360º de visión sobre el cliente.
Para conseguir un conocimiento total del cliente, las compañías deben obtener información de fuentes internas y externas para poder asesorarle y entender cuál es la mejor manera de ayudarle. El objetivo es comprender el comportamiento del cliente y predecir sus futuras acciones.
Los empleados que trabajan directamente con los clientes deben poseer la información suficiente y adecuada para crear una relación de confianza y conseguir un compromiso o una fidelidad por parte del consumidor. Para conseguirlo, el empleado debe poder disponer al instante tanto de información interna (según el comportamiento del cliente en otras experiencias con la propia compañía) como externa (sobre sus gustos e intereses, obtenida de redes sociales, correo electrónico, etc).
Hay que aclarar que la palabra cliente es un nombre genérico, que pasará a denominarse paciente en el sector de la salud, un sospechoso en un caso policial, etc.
3. Extensión de la seguridad/inteligencia.
Mecanismos para localizar anomalías y prevenir ataques. Este tipo de soluciones permite discernir entre cantidades masivas de datos (tanto internos como externos) posibles relaciones ocultas, detectar patrones de conducta y prevenir amenazas a la seguridad.
También posibilita descubrir un fraude mediante la comprobación en tiempo real del historial de actividad de una cuenta, con lo que es factible desenmascarar un comportamiento anormal de un usuario o una transacción sospechosa. También permite examinar nuevas fuentes y variedades de datos como pruebas de una actividad criminal, por ejemplo internet. Las tres aplicaciones principales son:
a. Visión mejorada de inteligencia y vigilancia: Análiss de datos en movimiento y en reposo para encontrar asociaciones o descubrir patrones. Esta información en tiempo real puede incluso salvar vidas.
b. Previsión y atenuación de ataques cibernéticos en tiempo real: Analizando el tráfico de la red, las compañías puede descubrir amenazas nuevas y prevenir ataques de hackers, intrusos, espionaje, fraude cibernético e incluso ciberterrorismo.
c. Predicción y prevención del crimen: :La capacidad para analizar datos de la red de telecomunicaciones y de redes sociales permite detectar amenazas y adelantarse a los criminales antes de que actúen.
4. Análisis de Operaciones.
Un cuidadoso y exhaustivo análisis de las operaciones permite obtener visibilidad en tiempo real de las mismas, la experiencia del cliente, transacciones y comportamiento. Dinamiza el plan para incrementar la eficiencia de las operaciones, identifica e investiga las anomalías, y monitoriza la infraestructura end-to-end para evitar de forma preventiva la degradación o apagones en el servicio.
Con un acelerador de datos permite ingerir y procesar grandes volúmenes de datos para proporcionar un conocimiento detallado del estado de la compañía. Los machine data pueden ser correlacionados con otros datos de la empresa como información del cliente o del producto, aunque el gran volumen de datos esté en formatos distintos que, sin la solución, no son compatibles con los demás.
Esta combinación es de gran utilidad para los encargados de tomar las decisiones operativas, a la vez que aumenta la inteligencia y la eficiencia de las operaciones. Estos responsables de la toma de decisiones pueden visualizar los datas a través de distintos sistemas para obtener la visión más informada posible y poder reaccionar de forma rápida ante cualquier imprevisto.
5. Aumentar el almacén de datos o Data Warehouse.
Se trata de ampliar una estructura de almacenamiento de datos ya existente aplicando las ventajas de Big Data para incrementar su valor. El aumento del Data Warehouse nace de dos necesidades básicas: Aprovechar al máximo diferentes tipos de datos para ganar nuevas perspectivas de negocio en tiempo real, y para optimizar la estructura de almacenamiento de datos facilitando la tarea y ahorrando costes.
En este sentido existen tres tipos de Data Warehouse:
a. Pre-Processing Hub (núcleo de pre-procesamiento): Proporciona un área de montaje o “zona de aterrizaje” de los datos antes de decidir cuáles se incorporan al almacén de datos.
b. Discovery/Analytics (descubrimiento-análisis): Otorga la capacidad de realizar análisis que deberían haberse hecho antes en el Data Warehouse, para así optimizar el almacén de datos y posibilitar nuevos tipos de análisis.
c. Query-able Data Store (almacén de datos de consulta): Descarga datos que se consultan con poca frecuencia o de una antigüedad considerable del datawarehouse mediante software y herramientas de integración de información, y los almacena en un espacio de almacenamiento de bajo coste, pero mateniéndolos aún accesibles desde la solución.
Big Data, marketing y gestión de negocio.
Desde el punto de vista del marketing, el Big Data es entendido como la obtención de grandes cantidades de información del mercado y de los consumidores. Un proceso laborioso que supone el filtrado e interpretación de los datos registrados para convertirlos en conclusiones útiles (que faciliten la consecución de los objetivos previamente definidos).
Establecer estrategias de negocio basadas en la predicción de las preferencias y hábitos de consumo, supone una potente herramienta empresarial a la hora de apostar por el lanzamiento de un producto o una determinada línea de negocio. Los datos nos permiten llegar más lejos, intuir cuáles serán las tendencias del mercado (adelantándonos incluso a las necesidades y preferencias de nuestros consumidores).
Utilizando esta información es posible tomar ventaja sobre la competencia y llevar a cabo decisiones más eficientes. Basar las estrategias de negocio en la predicción del comportamiento del consumidor es un arma muy potente para hacerse un hueco en mercados cada vez más saturados. Aunque el análisis predictivo no sea fiable al 100%, sí nos permitirá ejecutar nuestra estrategia empresarial con más tranquilidad.
Conclusión.
El concepto de Big Data va mucho más allá de la mera acumulación de grandes volúmenes de datos. A diario muchas de nuestras acciones (un pago con nuestra tarjeta de crédito, la consulta de una web, la contratación de un viaje etc…) dejan tras nosotros una huella digital con información muy valiosa.
El Big Data ya se define como “el Nuevo Oro” o “el Petróleo del Siglo XXI”. Se trata de una auténtica ventaja competitiva para las empresas que analicen, relacionen y logren extraer conclusiones a partir de enormes cantidades de información.
Fuente: Lantares Solutions
Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva
La irrupción del Big Data está provocando cambios masivos a todos los niveles (en los métodos de investigación científica, en la planificación empresarial, en la organización social, en las formas de interpretar la realidad…) una repercusión de tal magnitud que terminará por convertirse en una auténtica revolución, no habrá ningún área que no se vea afectada.
Más allá del aprendizaje sobre el funcionamiento y las características de las tecnologías Big Data, es importante conocer cuáles son los problemas principales de las compañías a los que Big Data puede aportar una solución.
Según las conclusiones de los analistas sobre las encuestas realizadas a clientes actuales y clientes potenciales, las cinco principales aplicaciones de Big Data son:
1. La exploración de grandes datos.
Las tres 'V' del Big Data (velocidad, volumen y variedad) reflejan el reto al que se enfrentan las grandes compañías a la hora de dar a los datos un valor para tomar mejores decisiones, mejorar las operaciones y reducir los riesgos. Por lo tanto, es necesario poder navegar de forma fácil para obtener la información tanto dentro de los sistemas de la compañía como los datos que llegan desde afuera.
El aumento del llamado “bruto de datos” o “ruido” plantea el dilema de cómo contextualizar estos datos para alimentar un mejor análisis y una mejor toma de decisiones. La exploración de datos, además de ofrecer soluciones a estos problemas, también contribuye a disminuir el riesgo de filtración de información confidencial gracias a sus mecanismos de seguridad.
2. 360º de visión sobre el cliente.
Para conseguir un conocimiento total del cliente, las compañías deben obtener información de fuentes internas y externas para poder asesorarle y entender cuál es la mejor manera de ayudarle. El objetivo es comprender el comportamiento del cliente y predecir sus futuras acciones.
Los empleados que trabajan directamente con los clientes deben poseer la información suficiente y adecuada para crear una relación de confianza y conseguir un compromiso o una fidelidad por parte del consumidor. Para conseguirlo, el empleado debe poder disponer al instante tanto de información interna (según el comportamiento del cliente en otras experiencias con la propia compañía) como externa (sobre sus gustos e intereses, obtenida de redes sociales, correo electrónico, etc).
Hay que aclarar que la palabra cliente es un nombre genérico, que pasará a denominarse paciente en el sector de la salud, un sospechoso en un caso policial, etc.
3. Extensión de la seguridad/inteligencia.
Mecanismos para localizar anomalías y prevenir ataques. Este tipo de soluciones permite discernir entre cantidades masivas de datos (tanto internos como externos) posibles relaciones ocultas, detectar patrones de conducta y prevenir amenazas a la seguridad.
También posibilita descubrir un fraude mediante la comprobación en tiempo real del historial de actividad de una cuenta, con lo que es factible desenmascarar un comportamiento anormal de un usuario o una transacción sospechosa. También permite examinar nuevas fuentes y variedades de datos como pruebas de una actividad criminal, por ejemplo internet. Las tres aplicaciones principales son:
a. Visión mejorada de inteligencia y vigilancia: Análiss de datos en movimiento y en reposo para encontrar asociaciones o descubrir patrones. Esta información en tiempo real puede incluso salvar vidas.
b. Previsión y atenuación de ataques cibernéticos en tiempo real: Analizando el tráfico de la red, las compañías puede descubrir amenazas nuevas y prevenir ataques de hackers, intrusos, espionaje, fraude cibernético e incluso ciberterrorismo.
c. Predicción y prevención del crimen: :La capacidad para analizar datos de la red de telecomunicaciones y de redes sociales permite detectar amenazas y adelantarse a los criminales antes de que actúen.
4. Análisis de Operaciones.
Un cuidadoso y exhaustivo análisis de las operaciones permite obtener visibilidad en tiempo real de las mismas, la experiencia del cliente, transacciones y comportamiento. Dinamiza el plan para incrementar la eficiencia de las operaciones, identifica e investiga las anomalías, y monitoriza la infraestructura end-to-end para evitar de forma preventiva la degradación o apagones en el servicio.
Con un acelerador de datos permite ingerir y procesar grandes volúmenes de datos para proporcionar un conocimiento detallado del estado de la compañía. Los machine data pueden ser correlacionados con otros datos de la empresa como información del cliente o del producto, aunque el gran volumen de datos esté en formatos distintos que, sin la solución, no son compatibles con los demás.
Esta combinación es de gran utilidad para los encargados de tomar las decisiones operativas, a la vez que aumenta la inteligencia y la eficiencia de las operaciones. Estos responsables de la toma de decisiones pueden visualizar los datas a través de distintos sistemas para obtener la visión más informada posible y poder reaccionar de forma rápida ante cualquier imprevisto.
5. Aumentar el almacén de datos o Data Warehouse.
Se trata de ampliar una estructura de almacenamiento de datos ya existente aplicando las ventajas de Big Data para incrementar su valor. El aumento del Data Warehouse nace de dos necesidades básicas: Aprovechar al máximo diferentes tipos de datos para ganar nuevas perspectivas de negocio en tiempo real, y para optimizar la estructura de almacenamiento de datos facilitando la tarea y ahorrando costes.
En este sentido existen tres tipos de Data Warehouse:
a. Pre-Processing Hub (núcleo de pre-procesamiento): Proporciona un área de montaje o “zona de aterrizaje” de los datos antes de decidir cuáles se incorporan al almacén de datos.
b. Discovery/Analytics (descubrimiento-análisis): Otorga la capacidad de realizar análisis que deberían haberse hecho antes en el Data Warehouse, para así optimizar el almacén de datos y posibilitar nuevos tipos de análisis.
c. Query-able Data Store (almacén de datos de consulta): Descarga datos que se consultan con poca frecuencia o de una antigüedad considerable del datawarehouse mediante software y herramientas de integración de información, y los almacena en un espacio de almacenamiento de bajo coste, pero mateniéndolos aún accesibles desde la solución.
Big Data, marketing y gestión de negocio.
Desde el punto de vista del marketing, el Big Data es entendido como la obtención de grandes cantidades de información del mercado y de los consumidores. Un proceso laborioso que supone el filtrado e interpretación de los datos registrados para convertirlos en conclusiones útiles (que faciliten la consecución de los objetivos previamente definidos).
Establecer estrategias de negocio basadas en la predicción de las preferencias y hábitos de consumo, supone una potente herramienta empresarial a la hora de apostar por el lanzamiento de un producto o una determinada línea de negocio. Los datos nos permiten llegar más lejos, intuir cuáles serán las tendencias del mercado (adelantándonos incluso a las necesidades y preferencias de nuestros consumidores).
Utilizando esta información es posible tomar ventaja sobre la competencia y llevar a cabo decisiones más eficientes. Basar las estrategias de negocio en la predicción del comportamiento del consumidor es un arma muy potente para hacerse un hueco en mercados cada vez más saturados. Aunque el análisis predictivo no sea fiable al 100%, sí nos permitirá ejecutar nuestra estrategia empresarial con más tranquilidad.
Conclusión.
El concepto de Big Data va mucho más allá de la mera acumulación de grandes volúmenes de datos. A diario muchas de nuestras acciones (un pago con nuestra tarjeta de crédito, la consulta de una web, la contratación de un viaje etc…) dejan tras nosotros una huella digital con información muy valiosa.
El Big Data ya se define como “el Nuevo Oro” o “el Petróleo del Siglo XXI”. Se trata de una auténtica ventaja competitiva para las empresas que analicen, relacionen y logren extraer conclusiones a partir de enormes cantidades de información.
Fuente: Lantares Solutions
sábado, 22 de febrero de 2014
Organizaciones en constante movimiento: Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio
"Tanto las personas como las organizaciones se enfrentan diariamente a novedades, retos y aprendizajes, en el fondo, cambios... en esta situación de constante cambio ¿cómo no sentirse incómodo?,¿cómo no sentirse vulnerable?".
Organizaciones en constante movimiento:Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarse desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?.
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: El de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos.
La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: El peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios.
Y es que, como dice David Novak, “si sólo aspiramos a lo suficientemente bueno en vez de a lo grande, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades”.
El cambio, por tanto, no es una opción, sino que constituye una verdadera necesidad en nuestras vidas y en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas.
La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: El cambio y el movimiento.
Conclusión.
El éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: Es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Fuente: Jesús Gallego/ Managers Magazine
Organizaciones en constante movimiento:Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio.
Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarse desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?.
El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: El de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos.
La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.
Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: El peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios.
Y es que, como dice David Novak, “si sólo aspiramos a lo suficientemente bueno en vez de a lo grande, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades”.
El cambio, por tanto, no es una opción, sino que constituye una verdadera necesidad en nuestras vidas y en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas.
La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: El cambio y el movimiento.
Conclusión.
El éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: Es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.
Fuente: Jesús Gallego/ Managers Magazine
domingo, 3 de noviembre de 2013
Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena
"En los últimos años, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Si, históricamente, el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad".
Diferenciación y búsqueda de la excelencia empresarial: Toyota, modelo de calidad e innovación en cadena.
Un claro ejemplo es Toyota, que lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D.
Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de ‘Verde, limpia y ajustada’ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).
El Sistema de Producción de Toyota (TPS).
El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son:
a. La gestión Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.
b. El Jidoka, o automatización con rostro humano, que permite a los distintos miembros del equipo señalar cualquier anomalía para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se está en disposición de dar una respuesta rápida, la línea de producción se detiene automáticamente.
c. La utilización total de las competencias del personal.
En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricación han sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehículos y de información, y para limitar el consumo de agua y energía, así como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de carrocería, de pintura y de inyección plástica. Por último, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al mínimo.
La producción "Just in Time".
La filosofía subyacente al concepto Just in Time es un principio sencillo: hacer únicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La producción Just in Time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de inventario.
Sin embargo, para su correcta implantación, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en todas las etapas del proceso.
Detrás del Just in Time, se encuentra un conjunto de prácticas esenciales:
1. Producción ajustada: Es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por “fluctuación”. Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.
2. Sistema de aprovisionamiento según la demanda: Se trata del vínculo entre cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el “trabajo sin valor añadido”, o muda.
3. Proceso de desarrollo constante: Es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.
4. Trabajo estandarizado: Se trata de que la programación de las tareas para cada operación se efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura. Un elemento importante del trabajo estandarizado es el takt time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El takt se entiende como el ritmo de producción.
Es, pues, el pulso del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar Toyota cada día. En realidad, este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estándares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un estándar lo es hasta que es mejorado.
El principio de calidad Jidoka.
Uno de los conceptos básicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio proceso de producción. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos.
Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automáticamente cuando las condiciones son anómalas, como cuando una máquina se avería o surge un problema. Así pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada máquina.
El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.
Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar. Jidoka también puede hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecánicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilización de piezas metálicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revés o la utilización de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no está bien apretado o no está presente.
Aprovechamiento total de las competencias del personal.
A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su trabajo y participan en la concepción de sus tareas.
Declaración de principios.
a. La política de calidad.
b. Sistema de gestión de la calidad.
Principio 1: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción.
Principio 2: LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.
Principio 3: MEJORA CONTINUA.
TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.
c. La política de seguridad.
Principio 1: MEJORA CONTINUA.
La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua.
Principio 2: PREVENCIÓN.
La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo.
Principio 3: RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS.
TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.
Fuente: Aldara Barrientos/ Executive Excellence
miércoles, 16 de octubre de 2013
¿Confía o no confía Ud. en su jefe?
"El Dr. Kim B. Clark, quien fuera decano de la Harvard Business School entre 1995 y 2005, dijo lo siguiente en una reunión de ex alumnos: “Vivimos en una época extraordinaria tanto por sus enormes desafíos como por sus enormes oportunidades. Si de algo me siento absolutamente seguro es que el mundo necesita líderes. Líderes competentes, con escalas de valores profundamente arraigadas, que inspiren confianza en los integrantes de toda clase de organización existente en la sociedad”. (Harvard Business School Bulletin. Boston: marzo de 2004)"
¿Confía o no confía Ud. en su jefe?.
¿Qué se entiende por confianza?. La primera acepción en el Diccionario de la Real Academia Española dice así: “Esperanza firme que se tiene de alguien o algo”. Luego, en «de confianza»: “dicho de una persona: en quien se puede confiar”. Con respecto a «confiar»: “depositar en alguien, sin más seguridad que la buena fe y la opinión que de él se tiene, la hacienda, el secreto o cualquier otra cosa”.
Los estudiosos del tema describen la confianza en el seno de las organizaciones de manera variada. Por ejemplo:
1. Es la seguridad mutua que ninguna de las partes en una transacción se aprovechará de las vulnerabilidades de la otra.
2. Es un entendimiento mutuo por medio del cual las personas en una relación harán lo que dicen que harán.
3. Es el apoyarse en una persona cuando se está en una posición vulnerable.
Un autor señala que el afecto y el respeto se confunden a veces con la confianza; no obstante lo cual su presencia es necesaria para la existencia de esta última.
La preocupación con respecto a la existencia (o no) de confianza en el seno de las organizaciones es de vieja data y experiencias tales como outsourcing, reingeniería, downsizing, fusiones y adquisiciones y crisis y escándalos en Wall Street no han hecho mucho por favorecerla.
El escepticismo no tarda en aparecer en las discusiones referidas al tema. R. F.Hurley señaló que “la mitad de los gerentes no confían en quienes los lideran. Me encontré con este resultado cuando hice una encuesta entre 450 ejecutivos de 30 empresas alrededor del mundo”. (Harvard Business Review. The Decision to Trust. Boston: septiembre de 2006.)
¿Por qué es importante la existencia de confianza en el seno de las organizaciones? “Es evidente que la confianza entre sus integrantes permite la coordinación y terminación del trabajo a realizar. No sólo los empleados necesitan confiar en sus pares, en sus gerentes y en la organización sino también los gerentes deben confiar en sus subordinados”. (K. M. Leonard, Trust and the Manager-Subordinate Dyad. Journal of Behavioral and Applied Management. Glendale: mayo de 2007.)
Algunas de las razones que se citan para explicar la falta de confianza en el jefe son las siguientes:
1. Se cuál es su posición con respecto a diversos asuntos.
2. Busca pretextos o le echa la culpa a los demás cuando algo no sale bien.
3. Evita asumir responsabilidades.
4. Llega a determinadas conclusiones sin verificar antes los hechos.
5. Esconde u omite información.
6. Miente o dice verdades a medias.
7. Muestra inconsistencias entre lo que dice y lo que hace.
8. No cumple con sus promesas.
Estas razones no son del todo novedosas. Quienes hayan atravesado situaciones de trabajo bajo las órdenes de alguien en quien no confiaban seguramente estarán familiarizados con varias de éstas.
El caso opuesto, las razones por las cuales los subalternos depositan su confianza en un jefe, son más difíciles de identificar. R.F. Hurley, en el artículo citado, describió los factores que explican la decisión de confiar, a saber:
1. La tolerancia al riesgo: Sea quien fuere el jefe, algunos acostumbran a arriesgarse mientras que otros son cautelosos.
2. Nivel de adaptación de las personas: Las bien adaptadas no son desconfiadas mientras que las mal adaptadas creen ver amenazas y son más ansiosas.
3. Relación de poder entre las personas. Quien tiene menos poder es más vulnerable y en consecuencia no deposita su confianza en un superior en forma automática. Antes debe considerar sus intenciones y su integridad.
Otros factores, sobre los cuales el jefe puede influir, se relacionan con la situación en sí.
4. La seguridad: A mayores riesgos, menores son las posibilidades de confiar.
5. Las similitudes y diferencias entre las personas. Cuantas más características tengamos en común con el jefe, más fácil será otorgarle nuestra confianza.
6. El alineamiento de intereses: El empleado depositará su confianza en el jefe si identifica intereses comunes (política salarial, por ejemplo).Los intereses divergentes alimentan sus sospechas.
7. La preocupación por el subalterno: Si el jefe se preocupa por los intereses de sus subalternos, estos depositarán en él no sólo su confianza sino también su lealtad y compromiso.
8. la integridad del jefe y el nivel de comunicación existente entre empleado y jefe.
En la época en que los Beatles eran jóvenes se decía “no confiar en nadie mayor de 30”; años después, “ahora que tenemos más de 30 no confiamos en nadie”.
Lo anterior es algo más duro que lo que surge (¿eran tiempos mejores?) de los versos de José Hernández (1834-1886) en La vuelta de Martín Fierro:
Su esperanza no la cifren / nunca en corazón alguno; / en el mayor infortunio / pongan su confianza en Dios / de los hombres, sólo en uno, / con gran precaución en dos.
¿Confía o no confía Ud. en su jefe?.
Guillermo Edelberg- INCAE Business School
miércoles, 25 de septiembre de 2013
Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data : Empresa y consumidores obligados a cambiar
"El cloud computing y el big data son las dos grandes tecnologías que están definiendo el futuro del IT. Sin embargo su impacto no termina en la tecnología de una organización, estas formas de enfrentarse a la informática afectarán a su estructura entera, de forma similar a cómo lo hicieron Internet y la propia informática".
Gestión, retos y estrategias del cloud computing y el big data: Empresa y consumidores obligados a cambiar.
La evolución de las labores profesionales desde la segunda gran revolución industrial nunca ha sido estática, y la tecnología siempre le ha acompañado. Pero la explosión de la informática y la llegada de Internet han acelerado el proceso de tal manera que el panorama ha cambiado por completo en apenas diez años.
Son muchos los gigantes que han ido cayendo por negarse a aceptar que las ‘reglas’ de los mercados en los que se desempeñan estaban cambiando. Algunos ni siquiera fueron capaces de ver que su propio sector sería uno de los principales promotores de tal cambio.
La amenaza continúa y ahora ha llegado a todos los sectores y para todas las empresas -pequeñas o grandes, nuevas o con una larga trayectoria- y para triunfar en el nuevo panorama la tecnología tendrá que ser un elemento central de las estrategia.
Nuevas necesidades.
Hoy en día hay una serie de necesidades que las empresas tradicionales son incapaces de cumplir, lo que ha dado pie al fenómeno startup. La tecnología ha avanzado tan rápidamente en los últimos diez años que casi nadie ha sido capaz de vencer la inercia del modelo reinante. Las nuevas compañías ya nacen con Internet y la movilidad como ejes de su funcionamiento, y las anteriores no tienen más remedio que adaptarse a esta situación.
Pero las ventajas competitivas no están en Internet y la movilidad, éstos son simplemente la base, los ejes con los que se debe de trabajar. Las tecnologías como el cloud computing y el big data son las que esconden los grandes cambios en la productividad, los costes y los beneficios.
Es evidente que sin Internet no hay cloud ni big data, pero el hecho de que una compañía decida una estrategia de nube privada o pública tiene un impacto directo, y muy importante, en las cuentas del departamento técnico. El uso de analíticas de big data podrían aportar información muy útil sobre cada aspecto de la compañía (distribución, consumo energético, producción, etc.).
Sin embargo el punto más interesante probablemente se encuentre en la propia estructura de las organizaciones. Las empresas que han surgido al calor de Internet demuestran que triunfar en el nuevo modelo implica transformar las formas tradicionales de trabajo y las relaciones entre departamentos y jerarquías. La información debe de fluir de forma continuada. Siempre habrá cuestiones que por motivos de seguridad o de estrategia deben de protegerse, pero el grueso de la información debe de servir para que todos los departamentos se aprovechen de ésta.
Fuente: BBVA Innovación
viernes, 21 de junio de 2013
Cuando el modelo de negocio es lo que cuenta: Toyota, calidad e innovación en cadena
"En los últimos años, el concepto de innovación, tradicionalmente asociado a productos y servicios, ha aumentado su visión. Si, históricamente el conocimiento se utilizaba de manera exclusiva para la generación de nuevos productos y servicios, ahora su potencial se hace extensivo a conseguir cualquier valor para la empresa y, por ende, para la sociedad".
Cuando el modelo de negocio es lo que cuenta: Toyota, calidad e innovación en cadena.
Toyota lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D.
Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de ‘Verde, limpia y ajustada’ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).
El Sistema de Producción de Toyota (TPS).
El Sistema de Producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) es la clave del éxito industrial del grupo Toyota. Este concepto, desarrollado por la empresa, busca eliminar, a todos los niveles, cualquier forma de desaprovechamiento, de sobrecarga y de irregularidad en el proceso de producción. El TPS se basa, por una parte, en la estandarización de procesos y, por otra, en el Kaizen (o mejora continua). Los pilares del TPS son:
1. La gestión Just in time, que consiste en proporcionar las piezas y los componentes en la cantidad exacta y necesaria, en el momento adecuado.
2. El Jidoka, o automatización con rostro humano, que permite a los distintos miembros del equipo señalar cualquier anomalía para que sea resuelta por el jefe de equipo. Si no se está en disposición de dar una respuesta rápida, la línea de producción se detiene automáticamente.
3. La utilización total de las competencias del personal.
En el caso de TMMF, todas las etapas del proceso de fabricación han sido organizadas para optimizar el flujo de piezas, de vehículos y de información, y para limitar el consumo de agua y energía, así como los desplazamientos. El taller de montaje se encuentra entre los talleres de carrocería, de pintura y de inyección plástica. Por último, las zonas de almacenamiento intermedias se han reducido al mínimo.
La producción Just in Time.
La filosofía subyacente al concepto Just in Time es un principio sencillo: hacer únicamente aquello que sea necesario, cuando sea necesario y en la cantidad necesaria. La producción Just in Time proporciona las piezas adecuadas en el momento oportuno y en la cantidad exacta en cada etapa del proceso. Este concepto permite detectar aquellos problemas que podrían haber permanecido ocultos a causa de un superávit de inventario.
Sin embargo, para su correcta implantación, este sistema implica un sacrificio y un esfuerzo en todas las etapas del proceso. Detrás del Just in Time, se encuentra un conjunto de prácticas esenciales:
a. Producción ajustada: Es la distribución uniforme de la producción de los distintos tipos de piezas a lo largo del día y de la semana, a fin de repartir uniformemente el trabajo y, así, aprovechar los recursos al máximo. La producción regularizada reduce lo que en japonés se conoce como mura, una palabra que se puede traducir por “fluctuación”.
Asimismo, gracias a ese reparto constante, el equipo y el personal están ocupados en todo momento, pero nunca se ven sobrecargados. Esto se traduce en la ausencia de limitaciones mentales o físicas, con lo que se elimina el trabajo apremiante.
b. Sistema de aprovisionamiento según la demanda: Se trata del vínculo entre cada proceso, el que le precede y el que le sigue. Contrariamente al sistema de producción por lote, o sistema de aprovisionamiento automático, en el que los fabricantes producen primero la mercancía y luego intentan encontrar compradores, un sistema de aprovisionamiento según demanda no produce más mercancía que la requerida. De ese modo, se reduce el inventario, se ahorra tiempo, se simplifican los esfuerzos y se ayuda a eliminar el “trabajo sin valor añadido”, o muda.
c. Proceso de desarrollo constante: Es el reparto del trabajo en cada proceso para pasar de una etapa a otra sin interrupción, desde los materiales brutos hasta la producción y el ensamblaje, y finalmente a los distribuidores, a los concesionarios y a los clientes. Las ineficiencias en el depósito también se eliminan, lo que reduce la cantidad de material en uso.
d. Trabajo estandarizado: Se trata de que la programación de las tareas para cada operación se efectúe de la forma más lógica y en el momento más razonable. Con el trabajo estandarizado, cada tarea se puede llevar a cabo conforme a unas directivas precisas que garantizan un producto de calidad realizado de forma rentable y segura.
Un elemento importante del trabajo estandarizado es el Takt Time, una forma de asociar el ritmo de trabajo de cada proceso al ritmo de las ventas. El Takt se entiende como el ritmo de producción. Es, pues, el pulso del Sistema de Producción de Toyota. Se cuantifica como las horas de trabajo diarias divididas por el número de pedidos de vehículos que debe realizar Toyota cada día. En realidad, este sistema estructurado tiene una gran flexibilidad, y de hecho los estándares representan la esencia misma de la flexibilidad del TPS. Asimismo, son los estándares los que hacen posibles el Kaizen y la creatividad, puesto que un estándar lo es hasta que es mejorado.
El principio de calidad Jidoka.
Uno de los conceptos básicos de Toyota es que la calidad debe formar parte del propio proceso de producción. Dicho concepto, conocido bajo el nombre de Jidoka, garantiza que los problemas no tengan repercusión sobre la cadena, de un puesto a otro. Su principio consiste en detener el trabajo en cuanto surge un problema, a fin de evitar la producción de elementos defectuosos.
Un ejemplo de Jidoka es el equipamiento que se para automáticamente cuando las condiciones son anómalas, como cuando una máquina se avería o surge un problema. Así pues, no es necesario disponer de un operario que supervise constantemente cada máquina.
El Jidoka se utiliza igualmente cuando un miembro del equipo se topa con un problema en su puesto de trabajo. El resto del equipo tiene la responsabilidad de corregir el problema. En caso de no poder hacerlo, pueden indicar que hay un problema tirando de una cuerda Andon, lo que hace que se encienda el número del puesto de trabajo en el panel de control óptico, a fin de que el jefe de equipo se ocupe del problema, mientras la cadena sigue en movimiento.
Si el jefe de equipo no consigue arreglar el problema, la cadena se detiene en la posición fija siguiente, la del final de un proceso. Una vez resuelto el problema, la cadena vuelve a arrancar.
Jidoka también puede hacer referencia a la utilización de la seguridad integrada para evitar los errores humanos o mecánicos. Algunos ejemplos de dispositivos de seguridad integrada son la utilización de piezas metálicas de longitud fija para evitar que una mangueta se monte al revés o la utilización de dispositivos que disparan una alarma sonora y luminosa si un tornillo no está bien apretado o no está presente.
Aprovechamiento total de las competencias del personal.
A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su éxito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestión de su trabajo y participan en la concepción de sus tareas.
Su "Declaración de Principios" en el ámbito de la gestión de la calidad es como sigue:
Principio 1- LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción.
Principio 2- LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN: TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.
Principio 3- MEJORA CONTINUA: TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento.
Y en política de seguridad:
Principio 1- MEJORA CONTINUA: La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua.
Principio 2- PREVENCIÓN: La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo.
Principio 3 - RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS: TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.
Fuente: Aldara Barrientos/ Executive Excellence
martes, 28 de mayo de 2013
Inteligencia económica: Cómo adoptar decisiones estratégicas considerando y controlando el entorno global
“Monitorizar y controlar permanentemente los diferentes escenarios a los que se ve sometida una organización para la obtención de información concreta, trazable y validada es uno de los objetivos de este método estratégico que consigue enmarcar las compañías en su entorno económico.”
Inteligencia económica: Cómo adoptar decisiones estratégicas considerando y controlando el entorno global.
El líder mundial en la aplicación de la Inteligencia Económica es Japón. El país asiático se vio forzado a adoptarla cuando, tras la Segunda Guerra Mundial, tuvo que desestimar la posibilidad de contar con las Fuerzas Armadas. Este hecho provocó que todos sus recursos en materia de inteligencia militar se pusieran al servicio del estado y se integrasen en todos y cada uno de los ministerios y departamentos del mismo.
En especial, los antiguos oficiales de las diferentes armadas –y muy particularmente de la armada nipona- fueron destinados al Ministerio de Finanzas y Economía. Desde ese momento, aplicaron los conocimientos adquiridos a otro tipo de guerra, la competitiva.
Estos profesionales se basaron en una disuasión estratégica mediante, por y para la economía. Con este movimiento vaticinaron una cosa: en el futuro, las guerras dejarían de desarrollarse en un campo de batalla y pasarían a tener lugar en un “campo económico”. Y, además, de forma global. En efecto, en la Constitución de 1869 de este país está escrito: “Iremos a buscar el conocimiento en el mundo entero con el fin de fortalecer el poder Imperial”. En Japón, y citamos textualmente, “la información es la sangre de la empresa”.
Inteligencia económica y seguridad.
En su afán de paliar su falta de recursos y su imposibilidad de adquirirlos mediante la fuerza, Japón se ha dedicado a definir el resto del mundo por encima del hombro. Otros países ya la adoptaron como sistema de vigilancia y de irrigación de información permanente y pertinente a sus principales portavoces para la toma de decisiones.
Países como Estados Unidos, Francia, UK, Alemania e incluso China han sucumbido a la aplicación de esta disciplina, (o véase el interesante artículo sobre La Inteligencia en África desde la perspectiva de Guy Gweth, Director de Africa Dilligence) . En el caso de Europa, tal vez el modelo francés sea el más reconocido y extendido (ver recuadro 1).
Pero ojo, no se trata de una disciplina de uso exclusivo para países o estados. Las empresas privadas no son ajenas a este movimiento, y también se han posicionado. Empresas de todo tipo de sectores cuentan con servicios externos de inteligencia económica, e incluso con células internas que les suministran la información más delicada y “caliente”. Petroleras, energéticas, automoción, telecomunicaciones, banca, etc, son solo algunas de ellas.
Análogamente, cualquier empresa que tenga sedes en el extranjero o esté valorando su internacionalización se ve seducida por las ventajas que le aporta la aplicación de técnicas de inteligencia económica.
A la pregunta ¿a qué tipo de empresas les puede interesar la aplicación de este tipo de técnicas?, la respuesta es amplia: Desde corporaciones dedicadas a la alimentación hasta aquellas que trabajan con la distribución, las farmacéuticas, los servicios sanitarios, las aerolíneas e incluso las entidades financieras. Prácticamente cualquier empresa que tenga competidores nacionales o internacionales puede estar interesada, así como las corporaciones para las que sea clave el control del marco regulatorio y donde el valor tecnológico sea un elemento diferencial.
Los diferentes planos de acción.
¿Qué es la inteligencia económica? Poniendo un sencillo ejemplo, podríamos decir que por inteligencia entendemos el proceso por el que un ser vivo toma decisiones en base a los datos de su entorno. Si estas decisiones son acertadas, decimos que se toman decisiones inteligentes, y si las decisiones dejan de ser correctas, decimos que no lo son.
La inteligencia económica pone el foco en la empresa u organización de turno, y la enmarca en el entorno económico o empresarial en el que vive. Este entorno somete a la empresa a sus vaivenes; pero someterse no quiere decir sucumbir a ellos. Desglosando los diferentes planos que dan lugar a las distintas disciplinas dentro de la inteligencia económica, se puede ejercer un control sobre dichos vaivenes, fluctuaciones o modificaciones. En suma, se trata de descifrar las oportunidades y los riesgos inherentes al mercado.
Existen diferentes planos, que incluyen las vertientes competitiva, estratégica, tecnológica, normativa, jurídica y legal y social. Cada uno de estos planos conlleva un servicio específico de inteligencia para la toma continua de datos que nos ayude a tomar decisiones. De aquí surgen los procesos de vigilancia de cada uno de estos planos y, por tanto, los servicios de vigilancia.
La suma del control de los diferentes planos conlleva la aplicación de inteligencia económica en la gestión de una organización. Se trata, además, de desarrollar servicios continuos y no esporádicos. Entremos entonces en una definición más pormenorizada de cada uno de estos servicios.
La monitorización, el seguimiento, el sistema de alertas, el análisis de información; ése es el auténtico valor de la inteligencia económica, porque posibilita, en suma, tener información sobre la propia información.
Vigilancia competitiva.
Trabajamos en un mercado global con competidores globales, y a menudo no sabemos qué están haciendo. Establecer un sistema de vigilancia competitiva nos permite conocer de antemano movimientos de nuestra competencia en cuanto a aspectos como:
a. Proyectos que se le han adjudicado, ha conseguido o ha perdido.
b. Zonas geográficas donde se está implantando o tiene intención de hacerlo.
c.Patentes y licencias que ha registrado, renovado o cancelado.
d. Datos económicos y/o financieros que sean de utilidad.
e. Compras de terrenos para aumentar procesos productivos.
f. Asociaciones con terceros que le ayuden a mejorar su competitividad.
g. Nombramientos, fichajes o salidas de capital humano clave.
h. Entradas o salidas de socios, o bien de capital accionarial.
i. Ayudas, subvenciones o proyectos que se le han concedido.
j. Acciones comerciales y de comunicación que está poniendo en marcha.
Las preguntas que debemos hacernos en la vigilancia competitiva son: ¿conocer algunos datos de otras empresas nos ayuda a tomar decisiones?, ¿esta información nos permite crear escenarios mediante los cuales situarnos respecto de la competencia?.
Vigilancia estratégica.
A menudo, las empresas cuentan con un plan estratégico (aunque, si no cuentan con él, la inteligencia económica será el menor de sus problemas). Estos planes se establecen para un universo temporal de tres a cinco años, pero, ¿acaso el entorno permanece congelado durante este espacio temporal? ¿Sigue siendo válido este plan estratégico a lo largo de semejante lapso de tiempo? ¿Cómo controlamos el entorno y cómo nos sirve este control para garantizar que nuestra estrategia será válida durante todo este tiempo?.
La puesta en marcha de un proceso de vigilancia estratégica permite controlar si la estrategia definida permanece vigente. Establece sistemas de control para poder efectuar los cambios y modificaciones pertinentes, según el sistema irrigue a los decisores con información que invite a replantear la estrategia. Lo que en esta disciplina se denomina “alertas tempranas”, o early warnings.
Para ello es preciso establecer determinados factores de control que se hayan definido como claves para el correcto desarrollo del plan estratégico. Se trata de factores sobre los que se establecen sistemas de medición y control a través de la consulta permanente a fuentes de información fiables, pertinentes y trazables. Por ejemplo, perfiles de clientes, estrategia de competidores, marco regulador, datos macroeconómicos, datos sectoriales directos e indirectos… El objetivo es determinar qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo solicitarlas regularmente.
Vigilancia tecnológica.
Muchas de nuestras empresas dependen estratégicamente del factor tecnológico. Éste puede suponer un elemento clave por sí mismo en el producto final, y puede ser muy importante en el proceso productivo, en la prestación del servicio o en el proceso de compra. Pero, ¿disponemos de algún sistema que monitorice de forma permanente los avances tecnológicos claves para nuestro negocio?. Un sistema de vigilancia tecnológica puede establecerse para el control de nuestro propio sector, pero también para descubrir soluciones que nos ayuden a mejorar nuestra ventaja competitiva, nuestro servicio, nuestro producto o incluso los costes derivados de él en otros sectores paralelos.
La vigilancia estratégica determina qué fuentes son fiables, cuáles son pertinentes y cómo debemos solicitarlas regularmente. De forma más pormenorizada, nos permite conocer:
a. Procesos productivos novedosos.
b. Licencias y patentes registradas.
c. Nuevos desarrollos de proveedores y/o de competidores.
d. Sistemas que agilicen servicios postventa.
e. Sistemas de control de clientes.
f. Software y aplicaciones para la mejora de los procesos de gestión, tanto de manera interna como externa.
g. Nuevos lanzamientos de producto.
h. Integraciones de la competencia.
i. Desarrollar alianzas.
Vigilancia jurídica, normativa y legal.
Para algunas empresas, el marco jurídico para el desempeño de su actividad es férreo. Su conocimiento y, sobre todo, su anticipación o la participación en la elaboración del mismo pueden ser factores clave de cara a su negocio. Pero no solamente hacemos referencia al marco legal y normativo actual, esta parte es sencilla, sino que a través de un proceso de vigilancia normativa y jurídica podemos adelantarnos a posibles cambios de este marco legal. O bien encontramos formas de influir sobre él a nuestro favor.
En según qué tipo de negocios (por ejemplo, farmacéuticas, energética, telecomunicaciones, etcétera), los intereses que hay encima de la mesa son muchos, y se ven implicadas muchas empresas, personas e incluso países. Lejos de lo que se conoce como “espionaje industrial”, la inteligencia económica siempre se basa en las premisas de 100% de trazabilidad de la información y la continua evaluación y validación de las fuentes-
También está en juego la reputación de todos estos agentes económicos. La vigilancia jurídica, normativa y legal sirve principalmente para conocer ciertos aspectos, tales como:
a. Proyectos de ley que se están moviendo a nivel nacional y europeo.
b. Saber qué grado de apoyo tienen y con qué entidades de respaldo cuentan.
c. Detectar los movimientos de lobby que se puedan estar ejerciendo.
d. Obtener los informes y artículos sobre los que se están basando estas estrategias.
e. Conocer a las personas más influyentes en un área en concreto.
f. Poder trazar mapas y redes cartográficas de estas relaciones entre personas y organizaciones que persiguen un objetivo común y único.
Este tipo de información sirve para conocer el entorno en el que nos movemos y poder anticiparnos a movimientos que no nos convengan, o, como mínimo, conocerlos de antemano para actuar a tiempo.
Vigilancia social.
La llegada de Internet otorga al ciudadano/consumidor la posibilidad de comunicarse, compartir, opinar, informarse, influenciar…, y las empresas no pueden ser ajenas a este poder.
Cada vez más, las organizaciones quieren conocer qué se dice de ellas, de sus productos o de sus principales directivos en Internet. No se trata de cotilleo, sino de un arma extremadamente afilada y muy peligrosa si no se usa adecuadamente. Conocida también como e-reputación, sirve a las organizaciones para detectar aspectos como:
a. Modas y tendencias que hay a nivel del consumidor.
b. Sites más relevantes para un producto, marca y/o sector.
c.Internautas más influyentes (embajadores de marca) y más detractores.
d. Grado de satisfacción que hay con la marca.
e. Capital humano clave.
f. Recomendaciones de producto.
g. Validar los mensajes de comunicación que hayamos emitido.
Aunque una empresa no quiera saber nada sobre esto, seguirán hablando de ella todos los días en Internet. Lo quiera o no. Y no puede haber algo más peligroso que una empresa que prefiere ignorar lo que le están diciendo sus consumidores sobre ella.
Hay que comenzar a asumir que esta ignorancia es un lujo que pocas pueden darse; y las que se lo dan, lo lamentan. No hay nada más cruel que una reputación dejada a merced de las modas.Y la realidad siempre vendrá a recordarles que la suficiencia, en términos de percepción, se paga cara.
Fuente: Bértol Gorospe;Hugo Zunzarren/ ID inteligencia
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