La actividad comercial internacional debe ser entendida y gestionada con una nueva mentalidad, surgida de la constante adaptación al cambio, el profundo análisis de los factores que inciden en el proceso y la aplicación del pensamiento estratégico a la toma de decisiones.
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jueves, 5 de abril de 2018
Liderazgo inclusivo y reputación corporativa de las organizaciones: Un instrumento ineludible para alcanzar la necesaria credibilidad y el reconocimiento social
"La reputación corporativa está fuertemente ligada al ejercicio efectivo, inclusivo y real del liderazgo. No es fácil concebir que una empresa destaque por su compromiso con la comunidad, con su capital humano o con sus inversores, si sus directivos, y muy especialmente la cabeza visible de dicha organización, no son percibidos como impulsores y defensores de las correspondientes conductas, aptitudes y actitudes. La figura del líder debe constituir y encarnar la personalización de los valores de la organización, de su coherencia y principios éticos, de sus buenas prácticas, de la capacidad para generar y gestionar estrategia y de la garantía en los resultados".
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miércoles, 14 de diciembre de 2016
Cómo prevenir otra crisis financiera global :¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?
"La crisis financiera global tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique".
Cómo prevenir otra crisis financiera global: ¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?.
¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única... que tenga una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa.
De hecho, se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: personal, organizacional y social.
Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.
Conductas moralmente dudosas.
Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.
Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.
La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.
De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.
Crisis de gobierno corporativo.
La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.
Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.
Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.
Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: Estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.
Un problema de modelo.
Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.
Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.
De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.
Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.
Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.
La solución obvia es la regulación: el Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.
Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.
La ética necesaria.
Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.
La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.
Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.
En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido esta crisis y también para evitar que se repita.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
Cómo prevenir otra crisis financiera global: ¿Se trata exclusivamente de un problema de ética?.
¿Es la inmoralidad de los agentes económicos la principal causa de la crisis financiera actual? Sí, pero no la única... que tenga una dimensión ética no quiere decir que la inmoralidad sea su única causa.
De hecho, se trata de una crisis de gobierno corporativo en numerosas instituciones que, a su vez, refleja el fallo de un modelo económico y social sustentado en unos supuestos antropológicos y éticos fracasados. Por tanto, la crisis se explica por una triple dimensión ética: personal, organizacional y social.
Hubo fallos éticos personales y organizacionales de agentes que sucumbieron a la tentación de unas condiciones financieras muy favorables. Pero también se crearon condiciones sociales que alentaron, o como mínimo no frenaron, esas conductas. Además, dificultaron el funcionamiento de los mecanismos legales, institucionales y sociales que, en otras condiciones, hubieran evitado las consecuencias de esas conductas.
Conductas moralmente dudosas.
Cuando se intenta identificar las conductas que han provocado esta crisis, se suele hablar de la codicia y la incapacidad para refrenar los deseos de éxito, riqueza o reconocimiento social. Sin embargo, hay que considerar también la cobardía y falta de fortaleza de algunos directivos que no reaccionaron por miedo a poner en peligro su carrera o su remuneración. También se dieron comportamientos de orgullo, prepotencia y arrogancia por parte de financieros, economistas, reguladores y gobernantes que creyeron que estaban por encima de la ley.
Este inventario no exhaustivo pero representativo muestra que la crisis tiene una dimensión moral, pero esta no puede ser la única causa que la explique, ya que estos vicios han estado siempre presentes en la actividad humana. Si estas tendencias ya existían, ¿por qué la crisis se ha producido ahora y no en otro momento?.
La respuesta a esta pregunta se encuentra en la concatenación de varios factores. Para empezar, la generalización de estas conductas coincide con una relajación de los mecanismos protectores que la propia sociedad desarrolla contra las consecuencias de los comportamientos inmorales.
De las sanciones y el rechazo social a los trasgresores se ha pasado a alentar y premiar a los que triunfan con conductas codiciosas. Sin duda, se ha producido un cambio en los valores de la sociedad.
Crisis de gobierno corporativo.
La crisis también se presenta a menudo como una crisis de dirección o gobierno en organizaciones tan variadas como bancos comerciales y de inversión, agencias de evaluación, organismos supervisores, bancos centrales y Gobiernos. Ciertamente, se dieron casos de mala gobernanza y de falta de competencia profesional por parte de consejeros, altos directivos y analistas en todo tipo de entidades.
Muchas de las conductas inadecuadas pueden estar relacionadas con la existencia de incentivos perversos. De hecho, el diseño y la implementación de los sistemas de remuneración también fueron imprudentes y una muestra de mal gobierno, porque no se previeron los resultados indeseables a los que condujeron.
Además, se dieron otros problemas, como la falta de transparencia y el arbitraje regulatorio, por el que numerosas operaciones se trasladaron a países con controles más laxos para eludir las regulaciones.
Efectivamente, fallaron y faltaron los mecanismos de regulación y control. Sin embargo, no podemos achacar todos los problemas a aspectos técnicos: Estos mecanismos los elaboran y los manejan las personas y, por tanto, son también decisiones con una dimensión ética.
Un problema de modelo.
Las nefastas conductas de las instituciones financieras, organismos reguladores y gobiernos que la crisis ha sacado a relucir no fueron sucesos aislados, sino que muestran los defectos en los modelos antropológicos y éticos que predominan entre estos agentes y buena parte de la sociedad, al menos en los países desarrollados.
Modelos construidos a partir de supuestos incompletos o erróneos llevaron a planteamientos equivocados en la gestión de los sistemas de incentivos, control e información, de los sistemas contables, de la selección, formación y remuneración del capital humano y de la propia cultura de las organizaciones.
De esos planteamientos equivocados solo cabía esperar la proliferación de conductas desacertadas, de objetivos empresariales y reglas de actuación que, en definitiva, produjeron la crisis.
Según el modelo antropológico que inspira la economía neoclásica, si el mercado se encarga de la autorregulación de las relaciones económicas, las conductas individuales, reguladas por la ética, no son relevantes: sean cuales sean estas, el mercado generará un resultado socialmente óptimo.
Sin embargo, la experiencia de la crisis nos lleva a pensar que los sistemas económicos, supuestamente autárquicos y autorregulables, no lo son.
La solución obvia es la regulación: el Estado debe intervenir para limitar los abusos que se puedan producir en el funcionamiento del mercado. Y no debe hacerlo solo por un deber técnico, sino como una obligación moral, porque sus ciudadanos se lo piden y le atribuyen la garantía de sus derechos económicos y sociales, aunque esto implique renunciar a una parte importante de su autonomía en estos ámbitos.
Pero, una vez más, la regulación no es suficiente, e incluso puede ser la causa de los mismos problemas que trata de solucionar, como se ha visto también en la reciente crisis financiera.
La ética necesaria.
Para resolver estos problemas es necesaria una ética basada en acciones de personas racionales en un entorno social, y esto excluye éticas limitadas a la obtención de resultados, las de matriz individualista o las que se fijan solo en las acciones y no tienen en cuenta los procesos de aprendizaje. En resumen, se necesita una ética de virtudes, bienes y normas.
La ética es la condición de equilibrio de las personas, organizaciones y sociedades. No debería haber una ética distinta para cada uno de estos ámbitos. De hecho, la ética no debería estar separada de la economía ni de la política.
Las interpretaciones meramente económicas de la crisis no tienen por qué ser erróneas, pero son incompletas. La solución a los problemas creados exige una respuesta en los tres niveles de la ética: las personas deben ser éticas, las organizaciones tienen que configurarse de acuerdo con la ética y la sociedad debe comportarse también éticamente.
En definitiva, la ética es clave para entender por qué se ha producido esta crisis y también para evitar que se repita.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
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domingo, 4 de diciembre de 2016
Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa
"En las organizaciones con ánimo de lucro prevalece el criterio económico sobre los demás, a la hora de tomar decisiones, pero en cualquier caso el CEO está obligado a sopesar las consecuencias éticas y morales de sus actos".
Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.
Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:
1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.
2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.
3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.
El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.
Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.
O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Cómo tomamos las decisiones.
Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:
1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.
Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.
Un proceso de aprendizaje.
Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.
Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.
Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".
Trasladar la ética al equipo.
La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.
La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.
Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
Ética y responsabilidad en las organizaciones: Las virtudes del directivo frente a las prácticas corruptas en la empresa.
Supongamos que el gerente de un banco valora pedir a sus empleados que vendan a los clientes un producto financiero de elevado riesgo presentándolo como un depósito ordinario garantizado. El directivo tomará en consideración varias dimensiones:
1. Económica: Estimará los resultados económicos que se pueden esperar de la operación. Calculará el beneficio, descontando, en el mejor de los casos, los posibles costes derivados de multas o de la pérdida de confianza de los clientes.
2. Social: Tendrá en cuenta los aspectos laborales y profesionales no económicos, como su satisfacción por el deber cumplido, su capacidad para resolver una situación compleja o el hecho de no enfrentarse a su superior y permitir que la paz reine en la oficina.
3. Ética: Sopesará las consecuencias morales de sus actos, tanto sobre él mismo como sobre sus empleados.
El criterio económico guiará la mayor parte de decisiones en casos como este, lo cual es lógico, puesto que hablamos de organizaciones caracterizadas por el ánimo de lucro.
Sin embargo, los criterios social y ético tienen una relevancia nada desdeñable. Las mentiras tienden a multiplicarse y se acaba creando una cultura corporativa de baja moralidad. Si los empleados han tenido que recurrir al engaño para buscar el beneficio de la empresa, es probable que no vean impedimento para hacerlo de nuevo en busca del suyo propio.
O puede que los empleados que no quieran ser partícipes del fraude acaben abandonando la organización y así queden solo los menos honrados, con previsibles consecuencias para el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Cómo tomamos las decisiones.
Entre otras, las razones por las que suele producirse el desencuentro entre valores y empresa pueden ser las siguientes:
1. La naturaleza de la función directiva: Las decisiones suelen ser complejas, hay que actuar con rapidez y existe mucha presión para lograr los máximos beneficios en el menor plazo posible.
2. La inercia en los procesos de decisión: Los equipos pueden ser muy grandes y resulta difícil cambiar su rumbo.
3. Una cultura empresarial poco sensible: Se da una importancia central a los resultados, todo se subordina a lo económico.
4. Racionalización de las conductas: Mensajes como "siempre se ha hecho así" o "si no lo hacemos nosotros lo harán nuestros competidores" justifican cualquier comportamiento y desactivan a quienes pretenden actuar de modo distinto.
5. Proceso de socialización: "Así se trabaja en esta casa" o "debes hacerlo si quieres ser uno de los nuestros" son otros lemas que anulan las críticas, apelando al sentido de la lealtad y al deseo de pertenencia de los empleados.
6. Valores predominantes en la sociedad: Nada de lo anterior tendría grandes consecuencias si la sociedad en su conjunto no estuviera gobernada por valores como el individualismo, el utilitarismo, el emotivismo y el relativismo.
Quienes defienden la importancia de la ética en los negocios suelen presentarla como una condición básica para lograr buenos resultados. Pero todos conocemos casos de empresas poco éticas a las que les va bastante bien. Del mismo modo, advierte que actuar con rectitud no es garantía de éxito.
Un proceso de aprendizaje.
Lo realmente importante de nuestras decisiones, señala Argandoña, es el impacto que tienen en las personas. Así, con el devenir del tiempo, se puede crear un entorno de compromiso, intercambio de conocimientos y desarrollo de capacidades que beneficie a la empresa, o se puede instaurar un clima de desmotivación y desconfianza tanto entre los empleados como entre los clientes, proveedores y socios.
Desarrollar la capacidad para comportarse éticamente solo es posible si se tiene la voluntad de hacerlo. En segundo lugar, hace falta sensibilidad e interés por el tema tratado y entender qué es lo más correcto en cada caso.
Las virtudes son los "hábitos operativos adquiridos, que se desarrollan mediante la repetición deliberada, esforzada y voluntaria de actos que tratan de ser cada vez mejores".
Trasladar la ética al equipo.
La cuestión final es:¿Cómo trasladamos estos valores a nuestro equipo? ¿Cómo se crea una cultura corporativa ética?.
La argumentación teórica, los códigos de conducta, los incentivos positivos y negativos y el apoyo social suman a la hora de movilizar al conjunto de la organización a comportase de forma virtuosa.
Sin embargo, predicar con el ejemplo es la forma más eficaz de instaurar buenas y malas costumbres: En el caso del banco, la mala conducta del directivo creará el efecto imitación en los empleados, acabará creando una cultura corporativa de baja moralidad y así se resentirán el prestigio y la rentabilidad de la empresa.
Fuente: Antonio Argandoña/ IESE Insight.
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martes, 16 de junio de 2015
Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales
"No son tiempos felices para los líderes. De hecho, la percepción que el público tiene de ellos está en su nivel más bajo, y la confianza en su capacidad y habilidad para resolver complejos problemas puede ser incluso inferior".
Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales.
Tony Hayward, antiguo director general de la petrolera BP, o Dominique Strauss-Kahn, antiguo máximo responsable del Fondo Monetario Internacional –y muchos políticos– han abusado descaradamente de la buena fe pública. Incluso tenemos la protección diaria de jefes desastrosos, como aparece en el programa de televisión “The Office” (La Oficina).
¿Qué está pasando? ¿Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, ¿existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los líderes, aunque mi experiencia es la contraria.
He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo. Son un grupo de personas con talento, gran motivación y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilícitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o líderes actúan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonías, pero que sí afectan negativamente a sus organizaciones.
Pecados y responsabilidades de los líderes.
Los líderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino “pecados”: conductas y acciones (o falta de acción, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayoría de los líderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de acción más elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase más tiempo en casa, etc.
Los directores generales no son personas con fallos inherentes. Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexión, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drásticas respecto de todos los que les rodean.
Pensad en los líderes que conocéis, para ver si alguno de estos “pecados” os suena:
1. Cobardía: Hacer lo que es necesario a veces es muy difícil, ya que requiere coraje.
2. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo.
3. Divagación: Todas las decisiones importan, incluso las pequeñas, ya que todas juntas constituyen una carrera de éxito.
4. Parálisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organización.
5. No tener ni idea: No saber lo que pasa a tu alrededor no es una excusa para no conseguir resultados.
6. Mentirijillas: Pequeñas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta.
7. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para auto-considerarse importante, así que escucha a quienes tienes alrededor.
8. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no tienes que contárnoslo todo el rato.
Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un líder son particularmente significativas.
¿Por qué se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? ¿Por qué están los pecados de los líderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:
1. El efecto geométrico de propagación del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagación de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economía, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectará a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias…
2. La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el día con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un líder pueden perjudicar e incluso acabar con la compañía.
3. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observación de la conducta humana y consciente de sí mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformándose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el niño del cuento le corrige.
Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crímenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los líderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organización; sus errores pueden destruir la compañía y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.
El valor formativo del pecado.
La palabra éxito puede tener diferentes significados según los directores generales. Ahí es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la acción; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros.
1. ¿Has dejado platos sucios en la cocina de la compañía justo debajo del cartel que dice: “Por favor, dejarlo todo limpio como lo has encontrado”?.
2. Camino del trabajo te has planteado alguna vez: “Hoy no daré un palo al agua. No tengo ganas de trabajar”.
3. ¿Has actuado alguna vez de manera incorrecta con algún compañero o con algún cliente solo porque podías hacerlo?.
4. Te pasas todo el día en las redes sociales o tuiteando, cuando te están pagando para hacer otra cosa…, algo como ¿tu verdadero trabajo?.
Si has respondido sí a cualquiera de estas preguntas eres culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeñas y grandes, te hieren a ti y a tu organización. El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento.
Conclusión.
Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: “No pienso pagarte por que me digas lo que está fastidiado; eso ya lo sé yo. Te pagaré cuando me digas qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que yo tengo que hacer”.
Fuente: Richard A. Moran - CEO of Accretive Solutions/ Executive Excellence.
Ética, eficacia y liderazgo en la gestión empresarial: Pecados y responsabilidades de los directores generales.
Tony Hayward, antiguo director general de la petrolera BP, o Dominique Strauss-Kahn, antiguo máximo responsable del Fondo Monetario Internacional –y muchos políticos– han abusado descaradamente de la buena fe pública. Incluso tenemos la protección diaria de jefes desastrosos, como aparece en el programa de televisión “The Office” (La Oficina).
¿Qué está pasando? ¿Estamos viviendo una epidemia de gestores deficientes? Si este es el caso, ¿existe una vacuna para ello? Resulta sencillo caracterizar como perdedores a los líderes, aunque mi experiencia es la contraria.
He trabajado con cientos de directores generales como consultor y como inversor de capital riesgo. Son un grupo de personas con talento, gran motivación y muy compensados. En contra de la creencia popular, los casos de fraudes o actos ilícitos son raros. El hecho es que muchos directores generales o líderes actúan mal o ejercen un mal juicio en formas que no son felonías, pero que sí afectan negativamente a sus organizaciones.
Pecados y responsabilidades de los líderes.
Los líderes causan perjuicios cuando cometen lo que denomino “pecados”: conductas y acciones (o falta de acción, pasividad) que, aunque no pueden ser calificadas como delito, evidentemente perjudican. La mayoría de los líderes trata de hacer lo correcto en un mundo complicado, intentando complacer a mucha gente, incluyendo a los analistas financieros que desean unos precios de acción más elevados, a sus propias familias que desean que su padre o madre pase más tiempo en casa, etc.
Los directores generales no son personas con fallos inherentes. Muchas veces no se dan cuenta de que su falta de reflexión, su falta de elegancia o sus acciones pecaminosas tienen implicaciones drásticas respecto de todos los que les rodean.
Pensad en los líderes que conocéis, para ver si alguno de estos “pecados” os suena:
1. Cobardía: Hacer lo que es necesario a veces es muy difícil, ya que requiere coraje.
2. Marear la perdiz: Un falso sentido de actividad puede ser una forma de evitar ciertos temas en vez de gestionarlos; activo no significa productivo.
3. Divagación: Todas las decisiones importan, incluso las pequeñas, ya que todas juntas constituyen una carrera de éxito.
4. Parálisis: No hacer nada es el camino claro para hacer retroceder a una organización.
5. No tener ni idea: No saber lo que pasa a tu alrededor no es una excusa para no conseguir resultados.
6. Mentirijillas: Pequeñas mentirijillas respecto de proyectos y rendimientos generan una cultura deshonesta.
7. Arrogancia: Ser importante no es una excusa para auto-considerarse importante, así que escucha a quienes tienes alrededor.
8. Vanidad: Somos conscientes de que ser rico es importante, pero no tienes que contárnoslo todo el rato.
Ante el deseo de contentar demandas y expectativas complejas, es muy frecuente que cometamos alguno de los pecados reflejados anteriormente. El problema es que, cuando los cometemos de forma regular, nosotros y lo que nos rodea acabaremos mal. Todos tenemos alternativas y tomamos decisiones, pero las que toma un líder son particularmente significativas.
¿Por qué se apunta a los directores generales cuando nosotros mismos caemos en estos pecados? ¿Por qué están los pecados de los líderes en los papeles? Reflexionemos sobre las siguientes causas:
1. El efecto geométrico de propagación del CEO: Los pecados de los directores generales tienen un efecto de propagación de mayor alcance. Sus acciones crean ondas en la economía, el entorno y en nuestras vidas. Lo que hagan o dejen de hacer afectará a empleados, accionistas, la comunidad, las pensiones, las herencias, las familias…
2. La influencia del CEO: Un director general tiene el poder de arruinar a alguien el día con un comentario casual o con una mirada despectiva. Del mismo modo, las acciones de mal gusto o desencaminadas de un líder pueden perjudicar e incluso acabar con la compañía.
3. La ceguera del CEO: Un director general debe ser una persona que sepa escuchar, que tenga excelente capacidad de observación de la conducta humana y consciente de sí mismo. Debe ser capaz de darse cuenta de los pecados que se comenten a su alrededor, incluso sin que nadie se los diga. Dejar de percibirlos hace que termine transformándose en el emperador desnudo, el eterno pecador ciego hasta que el niño del cuento le corrige.
Por supuesto, los directores generales son humanos, capaces de cometer pecados que van desde graves errores de higiene hasta crímenes de la humanidad. Pero, al mismo tiempo, los líderes llevan sobre sus espaldas el peso de la organización; sus errores pueden destruir la compañía y las carreras de cientos de personas; por lo tanto, su margen para cometer pecados es muy limitado, pues hay demasiado en juego. Las consecuencias del fracaso de un director general pueden ser muy importantes.
El valor formativo del pecado.
La palabra éxito puede tener diferentes significados según los directores generales. Ahí es donde comienza el camino del pecado. Para algunos, quiere decir mejorar el precio de la acción; para otros, generar beneficios. Para algunos significa construir su propia carrera, y para otros, ser queridos por sus empleados. El camino del pecador puede estar pavimentado con buenas intenciones. Ahora bien, es importante que todos estemos bajo el mismo escrutinio que se aplica a otros.
1. ¿Has dejado platos sucios en la cocina de la compañía justo debajo del cartel que dice: “Por favor, dejarlo todo limpio como lo has encontrado”?.
2. Camino del trabajo te has planteado alguna vez: “Hoy no daré un palo al agua. No tengo ganas de trabajar”.
3. ¿Has actuado alguna vez de manera incorrecta con algún compañero o con algún cliente solo porque podías hacerlo?.
4. Te pasas todo el día en las redes sociales o tuiteando, cuando te están pagando para hacer otra cosa…, algo como ¿tu verdadero trabajo?.
Si has respondido sí a cualquiera de estas preguntas eres culpable en cierto grado. Las mentiras, pequeñas y grandes, te hieren a ti y a tu organización. El hecho es que estos pecados no son solo malas noticias; representan oportunidades de crecimiento.
Conclusión.
Identificar los problemas y las deficiencias no es la parte complicada; lo complejo es realizar cambios basados en esas deficiencias y problemas. Como consultor, recuerdo a un director general que me dijo: “No pienso pagarte por que me digas lo que está fastidiado; eso ya lo sé yo. Te pagaré cuando me digas qué es lo que hay que cambiar y qué es lo que yo tengo que hacer”.
Fuente: Richard A. Moran - CEO of Accretive Solutions/ Executive Excellence.
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lunes, 4 de mayo de 2015
Y el capital humano de su empresa ..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización
"Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización".
Y el capital humano de su empresa..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización.
¿Ha sentido alguna vez que su autoridad se cuestionaba?, ¿cómo reaccionó?, ¿cómo lo gestionó?, ¿es sano que ocurran este tipo de situaciones? ¿dicen más sobre el cuestionado o sobre el cuestionador?. Muchos son los interrogantes relacionados con el ejercicio eficaz, eficiente, reconocido respetado del liderazgo en las organizaciones.
Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.
El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador. Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:
1. ¿Siente que debe competir con ´sus colaboradores en conocimientos técnicos?.
En tal caso debe estar muy seguro de que sus conocimientos son superiores a los suyos, y se convertirá en un referente para ellos de forma automática… Lástima que sus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de Ud.
Ahora bien, si sus habilidades técnicas son inferiores a las de su equipo y aun así intenta competir con ellos, en vez de verle como a Superman le verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente... y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendió por ser un buen técnico, fórmese en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirse en un colaborador ‘premium’ de su equipo.
Liderar no es tener más destreza técnica que su equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización.
No usurpe su terreno, trabaje en el tuyo. Demuéstreles que Ud. ocupa esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que le competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión.
Solo entonces le valorarán por el rol que desempeña, porque estará poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: Ser útil al equipo y a la organización.
Recuerde que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de Ud. Evite caer en el síndrome de Superman.
2. ¿Está inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc...?.
Cuando su equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fue Ud. el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar su autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporice con las manifestaciones de victimismo. Combine empatía y asertividad.
Haya sido Ud. el impulsor o no, manténgase firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñeles en las dificultades y facilíteles el camino. Sitúese ‘delante’, no ‘arriba.
3. Está en un proceso de cambio orientado a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos.
Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo.
Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará su autoridad porque tendrá la percepción de que está actuando de forma temeraria y, además, pensará que le está haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observe y valore con quién puedes aplicarlo y con quién no.
4. ¿Su principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘le quieran’, que le amen como jefe?.
Estará abocado al conflicto cuando quiera contentar a todo el mundo. Recuerde que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debe contentarse a si mismo. No debe bailar el paso que le marca cada miembro de su equipo, porque la coreografía final será inconsistente.
Escuche a su equipo para tomar buenas decisiones, pero sea consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérase un poco más. Si no utiliza la autoridad formal que le ha concedido la organización, tan solo conseguirá falsa e interesada empatía por parte de su capital humano, pero no buenos resultados.
Utilice esa empatía, pero también la asertividad. Y recuerde que no está ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.
5. ¿Ha llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y está replicando conductas exitosas del pasado?.
Craso error. Verifique primero si son aplicables en su nuevo entorno, dese un tiempo para pulsar el estado competencial de su equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulse también la cultura –la visible y la soterrada– de su nueva organización.
Desde su estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptese al nuevo entorno y observe qué otros estilos va a ir requiriendo. Lea sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: Puede ser de ayuda.
6. ¿Trata y gestiona a todo el mundo de la misma manera?.
No lo haga. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debe tratar a cada persona de forma diferente para tratar a todos por igual.
Conclusión.
Si no sabe leer las emociones de los miembros de su equipo, fórmese en liderazgo. Si es padre o madre ya tiene experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no se les trata de la misma manera. Traslade este pensamiento a su compañía y ejercerá de verdadero líder.
Fuente. Daniel Sánchez Reina- Autor de ‘El dilema del directivo’, LID Editorial (www.eldilemadeldirectivo.com)
Y el capital humano de su empresa..¿no reconoce su autoridad?: Cómo corregir los seis errores del liderazgo en la organización.
¿Ha sentido alguna vez que su autoridad se cuestionaba?, ¿cómo reaccionó?, ¿cómo lo gestionó?, ¿es sano que ocurran este tipo de situaciones? ¿dicen más sobre el cuestionado o sobre el cuestionador?. Muchos son los interrogantes relacionados con el ejercicio eficaz, eficiente, reconocido respetado del liderazgo en las organizaciones.
Uno de los conflictos que más duramente atacan la autoestima de un directivo o mando intermedio es la no aceptación de su autoridad por parte de sus colaboradores, ya sea para un asunto concreto o, mucho peor, en el ejercicio de sus funciones habituales. Y la respuesta a la pregunta de arriba sobre si es sano, es contundente: NO.
El no reconocimiento de la autoridad es siempre la conjunción de dos variables: la conducta del jefe y la del colaborador. Veamos algunos de los motivos más frecuentes de esta falta de reconocimiento del liderazgo:
1. ¿Siente que debe competir con ´sus colaboradores en conocimientos técnicos?.
En tal caso debe estar muy seguro de que sus conocimientos son superiores a los suyos, y se convertirá en un referente para ellos de forma automática… Lástima que sus superiores no lo verán de la misma forma, porque lo percibirán como una abdicación de tu rol ejecutivo, que eso es lo que esperan de Ud.
Ahora bien, si sus habilidades técnicas son inferiores a las de su equipo y aun así intenta competir con ellos, en vez de verle como a Superman le verán como a un niño disfrazado de Superman, que es muy diferente... y con alto riesgo de caer en el patetismo. Si ascendió por ser un buen técnico, fórmese en liderazgo para evitar las tentaciones de convertirse en un colaborador ‘premium’ de su equipo.
Liderar no es tener más destreza técnica que su equipo. Liderar es gestionar a las personas para que sus mayores destrezas aporten valor a la organización.
No usurpe su terreno, trabaje en el tuyo. Demuéstreles que Ud. ocupa esa posición de responsabilidad para acompañarles en la consecución de los objetivos de la compañía, tomando las decisiones que le competen, aportándoles los recursos que necesitan y representándoles en los órganos de decisión.
Solo entonces le valorarán por el rol que desempeña, porque estará poniendo en práctica el primer principio que debe cumplir todo directivo o mando intermedio, el Principio de Utilidad: Ser útil al equipo y a la organización.
Recuerde que es visión global y de negocio lo que, por encima de todo, se espera de Ud. Evite caer en el síndrome de Superman.
2. ¿Está inmerso en un proceso de cambio organizacional, estratégico, de funciones, etc...?.
Cuando su equipo es forzado a abandonar su zona de confort, la resistencia al cambio favorecerá la aparición de conflictos. Si fue Ud. el impulsor de esos cambios es muy probable que se pretenda cuestionar su autoridad para así demostrar indirectamente que los cambios no tienen sentido. No contemporice con las manifestaciones de victimismo. Combine empatía y asertividad.
Haya sido Ud. el impulsor o no, manténgase firme en la determinación de llevar los cambios adelante. Es en estos casos donde hay que ejercer un estilo de liderazgo más firme, con absoluta determinación –sin abusar del despotismo ilustrado, por favor–, para transmitir el mensaje de que el cambio es irreversible. Acompáñeles en las dificultades y facilíteles el camino. Sitúese ‘delante’, no ‘arriba.
3. Está en un proceso de cambio orientado a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos.
Un caso particular del punto anterior son los procesos de cambio orientados a conceder mayor visibilidad y/o mayor autonomía a nuestros equipos. Tendemos a pensar que, como a nosotros nos gusta que nos concedan amplio margen de maniobra, a los miembros de nuestro equipo también les satisfará. Ojo con ese falso silogismo.
Hay quien está acostumbrado a hacer lo que le manden; pedirle que tome sus propias decisiones es sacarle de su zona de confort. Minará su autoridad porque tendrá la percepción de que está actuando de forma temeraria y, además, pensará que le está haciendo padecer innecesariamente. Antes de aplicar el ‘café para todos’ en este asunto de la autonomía personal, observe y valore con quién puedes aplicarlo y con quién no.
4. ¿Su principal motivación es la afiliativa, es decir, que ‘le quieran’, que le amen como jefe?.
Estará abocado al conflicto cuando quiera contentar a todo el mundo. Recuerde que quien pretende contentar a todos no contenta a nadie. Primero debe contentarse a si mismo. No debe bailar el paso que le marca cada miembro de su equipo, porque la coreografía final será inconsistente.
Escuche a su equipo para tomar buenas decisiones, pero sea consciente de que solo puede haber un rumbo, no tantos como opiniones diferentes haya. Quiérase un poco más. Si no utiliza la autoridad formal que le ha concedido la organización, tan solo conseguirá falsa e interesada empatía por parte de su capital humano, pero no buenos resultados.
Utilice esa empatía, pero también la asertividad. Y recuerde que no está ahí para cubrir caprichos, sino necesidades. Una de las paradojas del liderazgo es que, para que finalmente acaben ‘amándonos’ como jefes, no debemos pretender contentar a todos.
5. ¿Ha llegado nuevo al puesto, heredando un equipo, y está replicando conductas exitosas del pasado?.
Craso error. Verifique primero si son aplicables en su nuevo entorno, dese un tiempo para pulsar el estado competencial de su equipo, tanto aptitudinal como actitudinalmente. Pulse también la cultura –la visible y la soterrada– de su nueva organización.
Desde su estilo de liderazgo predominante –porque es imposible hacerlo desde otro lugar– adáptese al nuevo entorno y observe qué otros estilos va a ir requiriendo. Lea sobre el Liderazgo Situacional de Blanchard: Puede ser de ayuda.
6. ¿Trata y gestiona a todo el mundo de la misma manera?.
No lo haga. Hay quien necesita más dirección y quien requiere más autonomía. Hay quien necesita dosis altas de reconocimiento y a quien le incomodaría. Otra de las paradojas del liderazgo es que debe tratar a cada persona de forma diferente para tratar a todos por igual.
Conclusión.
Si no sabe leer las emociones de los miembros de su equipo, fórmese en liderazgo. Si es padre o madre ya tiene experiencia en esto, ¿verdad? No hay dos hijos iguales y por tanto no se les trata de la misma manera. Traslade este pensamiento a su compañía y ejercerá de verdadero líder.
Fuente. Daniel Sánchez Reina- Autor de ‘El dilema del directivo’, LID Editorial (www.eldilemadeldirectivo.com)
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jueves, 31 de octubre de 2013
Negocios en entornos globales: Los desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales

"Cuando de hacer negocios con otros países se trata, es importante comprender la importancia de las culturas nacionales en el proceso de decisión, en las acciones de marketing y en el proceso de negociación en sí. En efecto, existen numerosos casos de negocios perdidos a causa de la incomprensión de las diferencias culturales a la hora de hacer negocios internacionales".
Negocios en entornos globales: Desafíos ocultos en las negociaciones transnacionales.
Cuando se inicia el proceso negociador con personas de otras culturas es necesario que tanto los agentes negociadores, como la empresa, estén lo suficientemente preparados para ofrecer un contexto que permita llevar a cabo una negociación intercultural efectiva e influenciar positivamente la toma de la decisión de la contraparte.
Los desafíos presentes las negociaciones interculturales, abarcan dos niveles: En primer lugar, aspectos protocolares y conductas de comportamientos visibles, y en segundo lugar, características culturales profundas que influyen en la manera en que las personas hacen negocios.
Algunos de los aspectos protocolares al tener en cuenta en una negociación con otros países son:
1. ¿Cómo se debe saludar?.
2. ¿Qué papel juegan las tarjetas de presentación en el primer encuentro?.
3. ¿La contraparte espera que me vista e interactúe de manera formal o informal?.
4. ¿Los empresarios intercambian regalos?, ¿Cuáles son los regalos apropiados?.
5. ¿Cuáles deben ser las actitudes respecto al contacto físico?.
6. ¿El contacto visual directo es algo respetuoso u ofensivo?.
7. ¿Mostrar emociones es desagradable?, ¿vergonzoso?, ¿habitual?.
8. ¿El silencio es algo positivo?, ¿esperado?, ¿ofensivo?, ¿respetuoso?.
9. ¿Qué gestos o formas de lenguaje corporal son desagradables o inaceptables?.
Si bien todos estos aspectos son importantes, de alguna manera son fácilmente observables, por lo que es relativamente fácil poder adaptarse, respetar las reglas culturales locales, y entablar un proceso de negociación. Sin embargo hay un gran número de características culturales profundas que son más difíciles de reconocer y que incrementan el riesgo de caer en malas interpretaciones, no cumplir con las expectativas de sus clientes, o incluso, hacer que se sientan ofendidos o insultado por cómo se está llevando a cabo la negociación, lo que implicaría la pérdida inmediata del negocio en cuestión.
Algunos de los interrogantes que deben plantearse los empresarios para poder responder a dichos desafíos son:
1. ¿Cuál es rol de la confianza en los negocios?.
2. ¿Las relaciones son más importantes que los negocios en sí?, ¿Son importantes los contactos?.
3. ¿La comunicación se hace de manera directa o indirecta?.
4. ¿La negociación requiere de información detallada o concisa?.
5. ¿Cuál es el enfoque que se tiene hacia el manejo del tiempo?.
6. ¿Es importante cumplir los deadlines y gestionar un proceso de negociación y ofrecer productos que “ahorren tiempo”?.
7. ¿En base a qué se determina el estatus y poder del negociador?, ¿De acuerdo a su experiencia, su conocimiento, su posición social, su edad?.
8. ¿Cómo se lleva a cabo la toma de decisiones?, ¿Quién decide qué?.
9. ¿Cuál es el papel de los abogados y los contratos en la negociación?, ¿Son vistos como algo bueno o como una amenaza y falta de confianza?.
10. ¿Qué manejo que se le da a la información?, ¿Qué es público y qué se debe considerar privado?.
Conclusión.
Son muchas las características culturales, tanto evidentes como profundas, que pueden ser determinantes para el cierre de un proceso de negociación. Lo que para una cultura es importante, para otra no lo es.
Si logra comprender profundamente las culturas con las cuales su empresa hace negocios, podrá responder a todos estos interrogantes y desarrollar estrategias de negociación intercultural efectivas, que le permitan optimizar las relaciones comerciales con sus clientes y socios, y desarrollar Inteligencia Cultural en su organización.
¿Con qué países ha hecho negocios?, ¿Cómo ha respondido a estos desafíos interculturales?.
Fuente: Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting
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jueves, 10 de octubre de 2013
Enfrentándose a la difícil tarea de la negociación: ¿ Qué hacer si la contraparte se comporta de forma perversa?

¿Cuándo negociar con alguien a quien usted considera perverso? Para obtener los resultados esperados será necesario conocer, analizar y saber manejar los intereses subyancentes que le impulsan a sentarse en la mesa de negociación.
Enfrentándose a la difícil tarea de la negociación: ¿ Qué hacer si la contraparte se comporta de forma perversa?.
Para negociar con alguien perverso es esencial que usted primero examine cada uno de los siguientes puntos:
1. Evitar daño injusto: ¿Cuál es la lógica de negociar con el malo? Normalmente uno no está interesado en negociar con ese tipo de personas, a menos que se vea presionado a hacerlo. Esto ocurre debido a que el otro le está haciendo daño injusto a usted o a quienes usted representa o defiende, y/o está en posibilidad de hacerle daño en el futuro. Debe entonces examinar primero cuál es el daño injusto.
2. Sus intereses en juego: Usted va a negociar con alguien debido a que tiene intereses en juego, que usted cree que podrían ser defendidos mediante un acuerdo con la otra parte. En este caso en particular, esos intereses obviamente incluyen los relacionados con evitar el daño injusto, pero puede haber otros.
3. Sus otros intereses: Si voy a negociar con alguien malo, ¿Qué otros intereses pueden existir además del hecho de tratar de evitar el daño injusto? Usualmente estarán relacionados con dos grupos de factores: En primer lugar las demandas del otro, y en segundo el impacto de llegar a un acuerdo con el Diablo en su conducta futura y en las percepciones de terceros acerca del pacto que usted ha hecho con el malo, además de la conducta posterior de ellos.
4. Las demandas del Diablo: Es lo que la contraparte le ha solicitado y está esperando de Usted –o podría demandar si aún no lo ha hecho– a cambio de no hacerle daño injusto en el futuro (el otro no necesariamente piensa que es injusto, pero usted sí) o no seguirle haciendo daño.
5. Los intereses del Diablo: A partir de las demandas del otro y de toda la información que usted tenga de él, Usted debe tratar de identificar cuáles son los intereses que la contraparte tiene en el asunto. Se trata de un aspecto vital para ayudarle a determinar si existe algún posible acuerdo entre las dos partes.
6. Su mejor alternativa externa: ¿Qué podría hacer Usted si no llega a un acuerdo con el Diablo? ¿Cuáles serían las posibles consecuencias de dicha situación para sus intereses en juego en el proceso negociador?.
7. La mejor alternativa externa del Diablo: ¿Qué puede hacer la contraparte si no llega a un acuerdo con Usted? ¿Cuáles serían las consecuencias para los intereses del otro?.
8. Posibles acuerdos: ¿Existe algún posible acuerdo que logre satisfacer los intereses suyos y los del otro? Cualquier acuerdo posible debe ser mejor que la alternativa externa para cada una de las dos partes. Usted no debe llegar a un acuerdo con el otro que sea peor que no llegar a ningún acuerdo (su mejor alternativa externa) y no debe esperar que el otro está dispuesto a aceptar algo menos atractivo que la mejor alternativa externa que él tiene.
9. La conducta post-acuerdo: No es de esperar que el otro cumpla con el acuerdo por haberlo aceptado. La posibilidad de cumplimiento depende del grado en que los intereses de la contraparte en el asunto se defiendan mejor para él, en el caso de que opte por cumplir. De lo contrario no lo hará... no olvide que es el Diablo.
Conclusión.
No todos los esfuerzos para establecer una estrategia colaboradora durante la negociación culminan con los resultados esperados, y esta circunstancia puede ser imputada a la aptitud y aptitud adoptada, durante el proceso, por la contraparte que puede convertir las conversaciones en algo totalmente improductivo. En cualquier caso siempre podrá contar con la opción de la retirada a tiempo.
Fuente: Dr. Julio Sergio Ramírez- INCAE/ Managers Magazine.
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viernes, 17 de mayo de 2013
Estrategia empresarial en entornos globales: La ausencia de conciencia cultural mata el negocio

"La conciencia cultural es el pilar de una comunicación intercultural efectiva e incluye la habilidad de dar un paso al costado sobre nosotros mismos y volvernos conscientes de nuestros valores, creencias y percepciones."
Estrategia empresarial en entornos globales: La ausencia de conciencia cultural mata el negocio.
¿Por qué hacemos las cosas de tal manera? ¿Cómo observamos al mundo? ¿Por qué reaccionamos de determinada forma?. La conciencia cultural se torna central cuando tenemos que interactuar con personas de otras culturas. Las personas ven, interpretan y evalúan cosas de maneras diferentes.
Lo que es considerado una conducta apropiada en una cultura, con frecuencia es inapropiada para otra. Los malos entendimientos surgen cuando se utiliza un significado que tiene sentido en tu realidad para explicar otra. Para un italiano es casi automático percibir a los estadounidenses como personas que siempre trabajan, hablan sobre negocios en el almuerzo y toman café corriendo en la calle en lugar de disfrutarlo en un bar. ¿Acaso esto significa que los italianos son vagos y los estadounidenses hiperactivos? No, se refiere a que el significado que las personas le dan a ciertas actividades como la comida o la cena puede ser diferente para ciertas culturas.
En Italia, donde las relaciones son altamente apreciadas, el almuerzo, la cena o una simple pausa para el café tienen una connotación social: La gente se reúne para hablar, comunicarse, relajarse y conocerse mejor. En los Estados Unidos, donde el tiempo es dinero, los almuerzos pueden ser parte del cierre de un negocio donde las personas discuten los resultados y firman contratos durante el café.
Las malas interpretaciones ocurren principalmente cuando nos falta conciencia sobre nuestras propias reglas de comportamiento y las proyectamos en otros. En la ausencia de un mayor conocimiento, tendemos a asumir en lugar de averiguar qué significa una conducta para la persona involucrada.
Volvernos conscientes de nuestra dinámica cultural es una tarea difícil ya que en la mayoría de los casos no nos percatamos de cómo es nuestra propia cultura: Desde que nacemos aprendemos a ver y hacer las cosas en un nivel inconsciente.
Nuestras experiencias, nuestros valores y nuestros antecedentes culturales nos llevan a ver y hacer las cosas de una manera determinada. Algunas veces necesitamos dar un paso al costado de nuestros límites culturales para percatarnos del impacto que nuestra cultura tiene en nuestro comportamiento. Es muy útil recibir feedback de nuestros colegas internacionales sobre nuestra conducta para obtener mayor claridad sobre nuestros rasgos culturales.
Proyectar similitudes también puede llevar a malas interpretaciones. Cuando asumimos que las personas son similares a nosotros, corremos el riesgo de que no lo sean. Si proyectamos similitudes que no son, podemos actuar inapropiadamente. Es más seguro asumir diferencias hasta que aquellas se puedan confirmar.
Conclusión.
El primer paso fundamental para gestionar la diversidad cultural es el de reconocerla y aprender a no temerla. Dado de que todos somos productos de nuestras propia cultura, necesitamos incrementar la conciencia cultural propia y la de otros.
Para lograrlo, hay ciertas actitudes que sin duda te ayudaran a reducir la brecha que separa a las culturas: La empatía, la humildad, la paciencia, la tolerancia por la ambigüedad, etc., sin duda contribuirán a que puedas evaluar los comportamientos extranjeros bajo una nueva perspectiva. Todas las interacciones interculturales son una oportunidad de aprendizaje.
¿Es Ud.consciente de la influencia que tiene su propia cultura en tu manera de ver las cosas y en sus comportamientos? ¿Cómo puede desarrollar una mayor conciencia cultural?.
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting
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lunes, 25 de marzo de 2013
Conciencia cultural y negocios globales: Dime tus estereotipos y te diré tus limitaciones

¡Cuidado con los estereotipos!... el desconocimiento de la realidad cualtural del mercado y las personas con las que va a trabajar puede hacer fracasar cualquier negocio.
Conciencia cultural y negocios globales: Dime tus estereotipos y te diré tus limitaciones.
Un estereotipo es una estandarización convencional sin individualidad que usualmente incluye una afirmación negativa sobre un grupo de personas (ejemplo: los argentinos son arrogantes).
Surge cuando aplicamos una percepción individual basada en experiencias previas a un grupo entero. Los estereotipos constituyen la principal barrera de comunicación entre culturas, ya que solamente observamos lo que esperamos o queremos ver en los demás y rechazamos las posibles interpretaciones de un comportamiento que no encajan con nuestras expectativas. ¿Cómo lograr una relación de trabajo o de negocios efectiva cuando pensamos que nuestros colegas o clientes brasileros son incumplidores?
Quizás conozcamos a un chino que es extremadamente tranquilo y tímido y por esto, concluyamos que todos los chinos son tranquilos y tímidos… lo que, sin duda, es al algo totalmente inexacto e incierto... los chinos pueden ser entusiastas y bulliciosos! Al mismo tiempo apreciar el silencio, cuidar las apariencias y seguir el protocolo es importante cuando se interactúa con ellos. Similarmente, si esperamos que los mexicanos sean amistosos hacia los extranjeros, posiblemente interpretemos su comportamiento de esa manera.
Tratándo de juzgar a un individuo y su cultura basándose en estereotipos.
Los estereotipos positivos también pueden ser contraproducentes. Un claro ejemplo de un estereotipo positivo puede ser: “Los asiáticos son buenos en las matemáticas” o “Los peruanos son muy trabajadores”. El problema con los estereotipos positivos es que, como los negativos, sólo pintan una figura muy parcial de la persona con la cual se está interactuando y posiblemente no sean aplicables en forma general a un grupo de personas.
En este sentido, y para alcanzar el éxito en los negocios, es necesario comenzar por un análisis y conocimiento exhaustivo de la reaidad cultural en la que la empresa se desenvuelve. Se recomiendan los siguientes consejos básicos, no siempre fáciles de llevar a cabo en la práctica, para actuar superándo las barreras creadas por los estereotipos:
a, Haga todo el esfuerzo posible para descubrir sus propios preconceptos y estereotipos culturales.
b. Estudie, analice y aprenda sobre la otra cultura.
c. Reinterprete la conducta de los extranjeros desde su perspectiva cultural,desafiando y adaptando sus propios estereotipos para que se adecuen a sus nuevas experiencias.
¿Qué estereotipos se ha creado sobre otros países? ¿Qué estereotipos tienen las personas de otras culturas sobre su propio país? ¿En qué medida afectan al desarrollo de buenas relaciones de trabajo y negocios?.
Fuente: Marcelo Baudino/ ICEBERG Consulting
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