Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?

"Redefinir el proceso de toma de decisiones mejora la eficacia de las decisiones en la organización y demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas".

Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?.

ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que mucha gente quería dar su opinión: El Director General, los Directores de Marketing de cada producto y el Director de Planificación Estratégica.

“Estábamos tomando las decisiones sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”

Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.

Secuencia del proceso.

Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?.

2. ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?.

3. ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?.

4. ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?.

El primer paso para redefinir el proceso de toma de decisiones es definir el Qué: ¿Está claro para todos qué decisión es la más adecuada a las circunstancias?.

Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.

Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.

Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”.

Esto forzó a los ejecutivos a considerar la financiación por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar las operaciones, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras. Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.

Conclusión.

El proceso de toma de decisiones -y su adecuación a la realidad del entorno y las circunstancias- en el seno de cualquier organización constituye el pilar de la estrategia para garantizar la eficacia de los resultados esperados mediante la correcta ejecución de las mismas. Se trata, sin duda, de un aspecto esencial que va a definir y determinar el devenir de la empresa en el corto medio y largo plazo.


Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine

Cuando la dirección es el problema: Los diez tipos de jefe que no le gustaría tener

"Un jefe es como un cofre cerrado. Hasta que no lo conoces no sabes si es bueno o malo. Es como si jugases una lotería en la que siempre toca… El que estés contento con lo que te depare el azar, ya es otra cosa."

Cuando la dirección es el problema: Los diez tipos de jefe que no le gustaría tener

Es evidente que abundan más lo líderes adecuados que los jefes ineptos. Igualmente, el jefe perfecto no existe y todos tienen sus puntos fuertes y otros a mejorar. Mientras en la cuantificación global gane lo positivo todo irá bien.

Juan Martínez de Salinas describe los tipos de jefes inadecuados que podemos encontrar, enfocado con una pizca de humor.

1.- El Jefe“ Se hace porque lo digo yo, y punto.”.

Quizás sea uno de los tipos más difíciles con los que trabajar y desafortunadamente, el más abundante. Le da igual saber que está equivocado en sus predicciones y sigue con sus órdenes hasta el final.

Eso sí, cuando vienen las consecuencias negativas, la responsabilidad recaerá en su equipo de colaboradores; esos que tantas veces intentaron hacerle ver que debía rectificar para llegar a los objetivos esperados. Aquellos que estén bajo las órdenes de este tipo de jefes, tendrán que llenarse de paciencia tantas veces como intentéis hacerle razonar para que vea su error. Siempre les pondrá en su punto de mira para hacerles la vida imposible por verles como reacios a sus planes.

Tienen más orgullo que profesionalidad. Son capaces de despedir a un trabajador antes que reconocer que éste tenía razón y él no.

2.- El Jefe “estático”.

¿Para qué cambiar las cosas si siempre lo han realizado así y han tenido éxito? Piensan que el hecho de que en estos momentos no funcione será por otra cosa pero no por la forma de ejecutarlas. Son defensores de la idea de que las nuevas herramientas y sistemas de gestión de los temas son pérdidas de tiempo de los recién llegados que no saben lo que dicen.

Lo que les pasa es que solo de pensar que tienen que cambiar el procedimiento X, les supone tener que hacer frente a miedo a lo desconocido. Y es curioso, pues en el pasado, posiblemente hayan arriesgado considerablemente su forma de actuar que, afortunadamente, les ha llevado donde están ahora… La pregunta es fácil… ¿

Por qué entonces sí que se arriesgaba y se buscaban nuevas formas de actuar y ahora no? Como siempre, paciencia y será necesario hacer un astuto ejercicio de diplomacia para demostrarles que cambiando determinadas cosas, los ratios de productividad van mucho mejor, al igual que el ahorro de tiempo invertido. Si se descuidan, les dirá la famosa frase de “si ya se lo decía yo” cuando antes decían que esa nueva idea era un fracaso seguro.

3.- El Jefe “Digo una cosa y luego hago otra.”

¡Alto! que ya veo que se les está yendo la mente a casos prácticos en sus empresas. Este tipo de responsables son expertos en ser unos grandes oradores a la hora de dirigirse a sus trabajadores, diciéndoles que ellos son lo más importantes, que su desarrollo profesional debe ir línea con sus objetivos, que deben de cumplir los procedimientos por el bien común, etc.

Eso sí, a la hora de la verdad, son los primeros que no cumplen ni horarios, ni procedimientos marcados porque son jefes y a ellos, se les permite todo. Cuando sus colaboradores le piden ayuda para conseguir una mejora profesional les dicen “es lo que hay” y que si no están contentos ya saben donde esta la puerta. Siempre recomiendo estar alerta con todo lo que os prometen sin concretároslo y dároslo por escrito. Menos palabras y más acciones.

4.- El Jefe “maleducado”.

Normalmente, déspotas, al mínimo error de los miembros de su equipo, les cae una bronca desmedida en la que sólo se reluce que ese trabajador no vale para nada. ¿Acaso los responsables no se equivocan? Quizás eso es lo que creen ellos porque lo tapan rápidamente. Luego se sorprenden que sus trabajadores no se involucren ni comprometan y mucho menos aporten nuevas ideas. ¡Cualquiera lo hace! No hay que olvidar que para este tipo de responsables, el delegar significa ordenar a un colaborador “¡Hazme esto para el lunes!” sin pararse a pensar si sabe hacerlo o si debería enseñarle.

La teoría que aplica es “búsquese la vida y como no esté como espero, verá”. Pero si hay un detalle que no me gusta es la falta de respeto. Suele pasar que fuera del trabajo, uno se encuentra con ellos y ni saludan. Si les dice algo, salen con la típica excusa… “Es que sin gafas, no le he visto” o “Es que vestido así, cambia”… ¿Tanto cuesta decir hola?

5.- El Jefe “controlador”.

Provocan enormes cuellos de botellas en sus equipos porque aplican la máxima de que las cosas de Palacio van despacio. Tienen que estar en copia en todos los correos electrónicos, sea del tema que sea y, para poder avanzar hasta en un pequeño comunicado interno sin importancia, deben de esperar a sus supervisión y visto bueno.

El problema es que muchas cosas requieren una decisión en el momento y así, va pasando el tiempo y cosas importantes se demoran por una mala planificación y gestión. Por supuesto, si un miembro de su equipo osa saltarse sus normas, que se prepare, independientemente de que fuese exitosa en la resolución. Este tipo de responsables quieren personas dependientes y sin iniciativa porque los que son todo lo contrario le pueden hacer sombra. Este tipo de responsables valen para la administración, donde los plazos se pueden alargar indefinidamente (aunque la Ley diga todo lo contrario).

6.- EL Jefe “indeciso”.

Duda de todo y mira constantemente todas las variables para que, cuando esté a punto de decidir, vuelva a dudar y vuelta a empezar. Pueden volver locos a sus equipos de trabajo porque les piden muchas tareas e informes que requieren inversión de tiempo para luego no quererlos y pedir otras cosas a última hora cuando ya no hay tiempo para poder maniobrar de forma coherente.

De esta forma, se presentan chapuzas y los resultados son inadecuados. Eso sí, estos responsables están encantados con el resultado y, en caso de que surjan quejas, no lo entienden y omiten pronunciarse por no perjudicar a nadie. Serán sus colaboradores los que tengan que lidiar en el campo de batalla con el error y solucionarlo a la vieja usanza.

7.- El Jefe "ausente".

Sí, creo que ese es su despacho… pero es que tan apenas lo veo. Suelen estar o bien reunidos todo el día, o haciendo “gestiones” fuera de la empresa. Poco menos que si quiere verle, tiene que rellenar una instancia.Nunca se les puede consultar nada y uno tiene que adivinar lo que esperan de uno y cuales son tus objetivos. Le faltan horas al día.

Cualquier cosa es más importante que recibir a sus trabajadores. Si tiene que mantener una reunión con la plantilla, le surge cualquier cosa, o se mueve y os deja para el final. Suele ocurrir también, que estén descontentos con uno por haber ido decidiendo sobre la marcha, sin consultarles.

8.- El Jefe “ no valoro lo que tengo hasta que es demasiado tarde”.

Piden y se exceden en la carga de trabajo de algunos de sus colaboradores, sin darles nada a cambio ni escuchar sus necesidades e inquietudes. En todo caso, les oyen que significa que no captan el mensaje, simplemente son un conjunto de palabras sin sentido.

Si la cosa se pone muy fea, le dirán sus mejores palabras y poco más. Denegarán sistemáticamente cualquier mejora, hasta que un día, esos trabajadores se cansen de esperar y se marchen porque les surja una buena oportunidad laboral en otra empresa. Será en este momento, que estos responsables se hagan las víctimas, diciéndoles a los trabajadores “¿cómo me pueden hacer esto a mi?”, sin empatía alguna. Estos jefes sólo hablan y hablan, porque el escuchar, no va con ellos.

9.- El Jefe "garrulo"

Pues sí. Los hay y mucho, sobretodo, en la pequeña empresa. Suelen ser gente humilde que ha luchado mucho en el pasado para llegar donde están. Pero con ese avance, no se han desarrollado en cuestión de maneras y educación. Suelen avergonzarle a uno cuando se asiste a actos públicos. Suelen creerse Dios y actúan de esa manera.

10.- El Jefe “ no doy nada a mis trabajadores”.

Suele ser el que menciona que sus trabajadores, llegada la hora de salir, adoptan la filosofía de los bolis caídos. Les sabe malísimo que se vayan de vacaciones. Si pide un cambio de jornada intensiva porque le ha surgido un tema personal que debe atender, no se lo concede. Nunca se trabaja suficiente para ellos… Es muy difícil contentarles.

Ahora les toca a Uds. aportar más modelos de directivos. ¿Qué tipos de jefes faltan?

Fuente: Managers Magazine

Dirección estratégica: Sorpresas, mentiras y verdades del CEO "disfrazado"

"Todo directivo necesita, en algún momento –y el actual es más que propicio para ello–, pararse en seco, frenar, sentarse y confesarse ante sí mismo, para conocerse por dentro como nunca antes había hecho, y renacer al exterior con esa mirada limpia y sincera renovada."


Dirección estratégica: Sorpresas, mentiras y verdades del CEO "disfrazado".

“Las siete sorpresas de los nuevos CEOs”. Así se tituló un brillante artículo escrito por Nitin Nohria, Michel Porter y Jay Lorsch, publicado en el número de octubre de 2004 de la revista Harvard Business Review.

Como todo buen comentario con lecciones directas para el día a día de los altos directivos, Nohria, actual decano de Harvard Business School, y sus colegas Porter y Lorsch, me metieron al momento en la cabeza y agenda de ese ejecutivo, para descubrir, de entrada, que entre esas sorpresas se encontraban hechos como que dar órdenes es muy costoso (sobre todo, si se trata de un despido –aunque la repetición alivia el dolor…–); que, en realidad, por muy CEO que fuese, ese CEO “no era el jefe”… Y así, hasta llegar a la séptima sorpresa, no por última la menos trascendente.

Muy al contrario: la más decisiva: que el CEO, ese gran directivo con un aura de poder y liderazgo sobre su cabeza, ¡era y seguía siendo humano, pese a convertirse en CEO!

Le habría venido bien a los máximos responsables de empresas como Enron o WorldCom haber leído y releído ese artículo con avidez, pero el artículo llegó después del desastre. Incluso pasó desapercibido para los subsiguientes, como Lehman Brothers y el resto de “protagonistas” de la crisis financiera mundial que estalló en el verano de 2008 con las subprime.

Todos ellos –y otros muchos–, ajenos a ese catálogo de “sorpresiva” humanidad que describían Nohria, Porter y Lorsch, prefirieron jugar en ese casino –en alusión al título del famoso libro sobre la crisis– en que se convirtió Wall Street y todo el mercado. Todos ellos fueron las estrellas de esa obra escénica que ha terminado –y sigue– en tragedia griega… de poco gusto estético y nulo aroma ético.

Por desgracia, abunda más de lo que aparenta esa careta o disfraz que muchos se colocan para subir a la palestra y comparecer ante el auditorio. Por desgracia –valga la redundancia–, tanto los mercados como los artistas, directores escénicos, críticos e incluso parte del público han comprendido y aplaudido ese papel que ahora se ha descubierto nefasto.

Pero cuando uno se adentra en el trasfondo de esa escena, esto es, behind the scenes, siguiendo la conocida expresión en inglés, pronto advierte que detrás de ese disfraz o máscara suele encontrarse con un directivo palidecido o pusilánime, sin carácter, incapaz de mirarse a sí mismo y decirse sus verdades sin tapujos en un diálogo tan sincero y crudo como arrebatador.

El propio escenario y estética de la obra –comparsa–, lejos de aplaudir o premiar, ha apartado en ciertos casos al actor-directivo que se sale de la fila y se dice esas verdades a la cara bajo el mutismo del resto. Algo así debió vivir en primera persona Greg Smith, directivo de Goldman Sachs en Londres, cuando escribió su carta de dimisión, publicada el 13 de marzo de 2012 por The New York Times, en un artículo desgarrador en el que el Smith se confesó a sí mismo.

Se miró a los ojos ante el espejo, y no se reconoció, o, mejor dicho, reconoció que su mirada había perdido la inocencia y limpieza de la mirada de un niño: “Me di cuenta de que había llegado el momento de dejar la empresa cuando vi que no era capaz de mirar a la cara a los clientes y decirles lo maravilloso que era trabajar aquí”.

Todo directivo necesita, en algún momento –y el actual es más que propicio para ello–, pararse en seco, frenar, sentarse y confesarse ante sí mismo, para conocerse por dentro como nunca antes había hecho, y renacer al exterior con esa mirada limpia y sincera renovada.

Esa bajada al interior en forma de debate, discusión e incluso pelea a muerte con uno mismo debe presidir el resurgir de ese líder. Pero ese ejercicio resulta, en ocasiones, demasiado duro para más de uno, habituado a vivir en ese carnaval.

Es el “folclore” del ejecutivo, como en su día señaló Henry Mintzberg. Pero, junto al folclore, el propio Mintzberg reconoció que el CEO debía regresar a la realidad, y esa realidad debe nacer desde el interior. Porque todos los directivos están llamados a despertar el líder que llevan dentro.

Fuente: Juanma Roca, autor de El líder que llevas dentro (Alienta, 2012)/ Executive Excellence

Managmet global e inteligencia emocional en las organizaciones: ¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?

"El equipo de trabajo en una organización es el resultado de un conjunto de estados de ánimo (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular".

Managmet global e inteligencia emocional en el siglo XXI: ¿Apasionarse dirigiendo o dirigir apasionando?


Dicen que los paisajes naturales de la India contienen todo lo que la tierra puede ofrecer: desiertos, bosques vírgenes, montañas de vértigo… En definitiva, una inmensidad de colores y perfumes penetrantes y delicados.

Su cultura es como un tesoro, una reserva inextinguible. Su diversidad es incomparable. Oí decir a alguien en una ocasión que incluso "la ilusión y su manifestación se confunden". La India transmite a sus habitantes y visitantes una emoción singular. Un perdurable e inconfundible estado de ánimo.

Esto mismo, ocurre con los equipos de trabajo. Un equipo recoge diversos aspectos de la organización en la que está inmerso, del departamento al que pertenece y sobre todo, de los hombres y mujeres que lo conforman. Un equipo es el resultado de un conjunto de "estados de ánimo" (distinto al de los individuos que lo integran) unidos por una visión común. Y desprende un estado de ánimo singular.

Al igual que las personas, los equipos piensan, quieren y sienten. Sus resultados no sólo dependen de su conocimiento y su compromiso, también dependen de su emoción y su sentir.

Los sentimientos y estados emocionales impulsan o limitan poderosamente las posibilidades de un equipo. Uno de los pensadores contemporáneos españoles más destacados, Javier Fernández Aguado, señala que puede y debe tratarse el uso de la inteligencia emocional en el trabajo desde una óptica colectiva. Y concluye que es posible aplicar a nivel grupal todas las metodologías y competencias emocionales que tantas veces se han descrito y recomendado a nivel del individuo.

En la obra "Feelings Management. La Gestión de los Sentimientos Organizativos" describe que también los equipos e incluso las organizaciones, se entusiasman y se deprimen, se alegran y se entristecen. Los sentimientos alteran completamente la visión de las cosas. Es sorprendente, el impacto que tiene el mundo de las emociones y los sentimientos sobre los resultados empresariales.

Liderazgo y emoción

Los equipos son en gran medida reflejo de sus líderes. Daniel Goleman dice que el triunfo de un directivo depende en un 90% de sus emociones y asegura que su correcta gestión influye más en el éxito (o resultado) que la inteligencia.

Seguro que usted, durante su vida profesional, ha tenido la suerte de conocer a muchos y muy variados directivos. A algunos seguro que les llevará siempre en su memoria y a otros en su corazón. Aunque por motivos distintos, todos ellos ocuparán un hueco.

Unos, serán recordados por su permanente obsesión por el objetivo. Otros porque quisieron comprar su entusiasmo, lealtad e iniciativa en lugar de conquistarlo. Y otros, por su optimismo contagioso, por su autenticidad, porque supieron hacer que aflorara su talento. En el día a día, ¿dónde radica la diferencia entre un tipo de directivo u otro?

De un líder se espera significado, dirección, confianza, optimismo y resultados. Un buen directivo es capaz de crear equipos en los que cada miembro es insustituible.

El otro día escuché a un alto ejecutivo de un gran banco pronunciar una de esas frases que llevaba mucho tiempo sin escuchar: "Qué orgulloso estoy de mi equipo, tengo el mejor equipo del mundo".

¡Cómo suena esta frase cuando sale del corazón! ¡Y cómo cala en el estado de ánimo colectivo! Los líderes ejemplares saben aflorar lo mejor de sus colaboradores, ofreciéndoles un entorno de trabajo lleno de magia y espíritu colectivo.

Para ser un buen directivo, conocer las propias emociones es algo fundamental. Reconocer cuál es la emoción que estamos sintiendo y el momento en que la sentimos, es tremendamente útil, ya que nos permite un mayor conocimiento de nosotros mismos, así como la canalización de esas emociones hacia los demás de manera adecuada.

El líder auténtico tiene la habilidad de aprender de sus errores y sabe cómo conseguir lo mejor y lo peor de los demás. Transmite ilusión, combina cordialidad con química personal. Es íntegro aunque humilde. Lidera con confianza y hace realidad una visión.

Un directivo emocionalmente inteligente posee madurez, integridad y capacidad de ilusionar y contagiar a sus colaboradores. Transmite emoción y genera emociones en sus colaboradores.

Me atrevería a decir que fundamentalmente hay dos tipos de líderes. Aquellos que Warren Bennis denominaba "líderes de puesto y poder" y "líderes de voz y visión".

Durante muchos años de mi carrera profesional me he visto rodeada de "falsos líderes". Directivos que basaban su "liderazgo" en la autoridad y en los galones conferidos por su puesto. La idea de control, puede hacer pensar a algunos que es más corto el camino al resultado. En un equipo víctima de un control exacerbado, el miedo acaba desplazando a la confianza. Entonces, surge el resentimiento o, lo que aún es peor, la resignación.

¿Qué ocurre cuando la disciplina y el control sustituyen a la alegría y la ambición?

Equipo y resultados

Afortunadamente, como dijo Max De Pree, "las señales de un liderazgo excelente aparecen entre sus seguidores".

A nadie se le escapa que el éxito de un equipo de consultores tecnológicos depende de sus conocimientos y de los medios de que disponga. Lo mismo ocurre en el seno de la Fuerza de Ventas de un Laboratorio farmacéutico. O con los miembros del departamento de formación y desarrollo de cualquier compañía.

Pero también resulta innegable que la fe en el resultado, y la ambición, y la ilusión compartida, inciden de manera directa en el diseño de una solución tecnológica a medida de un determinado cliente, en la consecución de los objetivos de ventas, o en el diseño e implantación de un nuevo plan de formación. Las emociones y los sentimientos son un denominador común que impregna todas las actuaciones profesionales y que condiciona el logro de resultados.

Conclusión

El lector no debe olvidar que el significado del liderazgo está intrínsecamente unido al logro de los resultados deseados. El estado emocional de un equipo influye en su desempeño diario. Parece lógico, pues, aspirar a gestionar esas emociones colectivas. Y esto, nada tiene que ver con manipular sentimientos.

Ha nacido una nueva medicina para el éxito. La medicina de las emociones.

En definitiva, debemos promover un ambiente libre de tensiones, respetando el derecho de nuestros colaboradores de pensar, equivocarse y ser distintos a nosotras. No debemos perder de vista nuestro objetivo: ganar la confianza de nuestro equipo, para trabajar proactivamente en el interés de nuestra empresa y proyectos.

"Este es mi secreto, dijo el zorro. Es muy sencillo: no se ve bien si no es con el corazón. Lo esencial resulta invisible para los ojos". Antoine de Saint-Exúpery.

Fuente: Silvia Escribano Cuerva/ Executive Excellence

Empresa y competitividad internacional: La alta dirección estratégica como factor fundamental de diferenciación

"La dirección estratégica es imprescindible para conseguir alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita obtener un rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad en el futuro."

La dirección estratégica como factor fundamental de diferenciación

La estrategia empresarial desglosa los objetivos en todos los horizontes temporales, corto, medio y largo plazo, consiguiendo de esta forma controlar mejor el cumplimiento de los mismos con eficacia y eficiencia

Todos los grupos de interés que influyen en la empresa están presentes en el análisis estratégico y se intenta que en las fases posteriores, formulación e implantación, estén también representados

Mediante la estrategia empresarial, el alto directivo da forma y carácter a la organización, define los planes y compromisos a largo plazo y diseña, en definitiva, el futuro de la empresa.

Durante las décadas de los años sesenta, setenta y finales de los ochenta las teorías sobre la estrategia empresarial experimentaron un rápido y profundo desarrollo. Desde las teorías de Andrews hasta la creación de los grupos estratégicos y de la idea de la simultaneidad, transcurre una corta pero intensa historia que explica la evolución del concepto de empresa en sus significado más profundo.

El estudio de la estrategia empresarial ha venido caracterizado por una diversidad de enfoques, pero sobre todo habría que destacar la influencia de la "praxis" de la dirección de la empresa, empeñada en proporcionar modelos de problemas y sistemas de soluciones posibles y de explicaciones, para orientar los objetivos de la empresa.


Se puede definir la estrategia en la empresa como la "determinación de los objetivos y metas a largo plazo de carácter básicoy la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas."

Componentes y características de la Dirección estratégica.

La dirección estratégica combina las tres actividades interrelacionadas siguientes: ANÁLISIS, FORMULACIÓN Y IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

a. Análisis: Es el estudio interno previo necesario para desarrollar cualquier estrategia.

b. Formulación: Es el proceso que transforma el estudio interno en un PLAN (estrategia planeada).

c. Implementación: Convierte el PLAN en ACCIÓN. La estrategia planeada pasa a ser realizada.

En empresas medianas y grandes, dejar que la estrategia que sigue la empresa quede en un nivel implícito tiene serios inconvenientes. En primer lugar, dificulta y limita los resultados cualitativos que pueden obtenerse del proceso de la formulación de la estrategia empresarial.

Además, dificulta sus posibilidades de comunicación a los directivos implicados, y que han de implementar dicha estrategia. Finalmente, es más difícil de controlar los resultados de una estrategia implícita.

La estrategia aplicada adecuadamente mejora la gestión empresarial en los siguientes campos:

1.-Ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades.
2.-Identificación de problemas y amenazas a largo plazo.
3.-Asignación de recursos.
4.-Mejora de las funciones de integración, coordinación y control.

Para ello, es necesario diseñar el sistema de dirección adecuado, que, partiendo del análisis estratégico de la empresa, llegue a hacer realidad una planificación de la acción eficiente y eficaz.

El nuevo planteamiento de Dirección estratégica se apoya en la definición de problema estratégico de una organización considerada como sistema sociotécnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales, según su desarrollo corporativo e integración en el medio en que actúa.

El concepto-sistema de problema estratégico agrupa todas las alternativas de "respuesta" a los diferentes "impactos" del entorno y según los estados de la organización, de forma que se impidan sorpresas estratégicas que pongan en peligro la eficiencia y la supervivencia de la empresa.

Este sistema de dirección permite identificar de forma precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rápidas, procurando que el nivel de sorpresa de los "impactos" sea lo menor posible. Sistema que será eficiente en cuanto convierta amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.

Se puede definir la actitud estratégica como la voluntad de adaptación de la empresa a los cambios del entorno, forma parte de la cultura empresarial.

Igualmente se entiende por postura estratégica como la manera de enfrentar la empresa al entorno y la capacidad interna para dar respuesta total a los retos e impactos de aquél.

Este nuevo enfoque estratégico basado en la dirección estratégica se fundamenta en:

1.- Ser un proceso estructurado de tipo previsional, mientras que el sistema de dirección estratégica es un proceso no estructurado de naturaleza flexible y oportunista.

2.-Su horizonte económico está definido y se establece a largo plazo; en la dirección estratégica dicho horizonte se difumina y se estudia a corto, medio y largo plazo.

3.-Estar centralizada en los niveles altos de la jerarquía y en el sistema de dirección estratégica el proceso aparece descentralizado, a nivel participativo integrando toda la organización.

4.- Presenta un carácter racional, técnico mientras que en el sistema de dirección estratégica el perfil es de creatividad.

5.- La naturaleza de las variables es multidireccional.

Uno de los procesos preliminares de la Dirección estratégica consiste en establecer un amplio abanico de OBJETIVOS ordenados por niveles jerárquicos.

-Visión: Objetivos amplios, globales.

-Misión: La visión se convierte en tangible con la misión. La misión establece los límites que sirven de guía en la formulación estratégica, establecer unos estándares para desarrollar todas las actividades de la empresa.También dicta unas normas de ética empresarial.

-Objetivos: Es la última concreción de la misión. Expresan aspectos financieros y también no financieros. Ofrecen alternativas medibles preveyendo todas las consecuencias posibles.

Los componentes de la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA se pueden resumir en los tres siguientes:

1. Análisis: Análisis de objetivos estratégicos. Análisis del entorno externo: retos o amenazas y oportunidades. Análisis del entorno interno: Debilidades y puntos fuertes de la empresa.

2. Formulación: Estrategia a nivel negocio. Estrategia a nivel funcional. Estrategia a nivel corporativo. Estrategia a nivel internacional.

3. Implementación: Programas de acción. Diseño de la estructura y la organización de la empresa. Control estratégico. Estrategia de liderazgo. La dirección estratégica requiere una metodología apropiada, que podríamos exponer en el siguiente cuadro.


Etapas del proceso estratégico

1.-ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.
2.-ANÁLISIS Y PRONÓSTICO DEL ENTORNO.
3.-ANÁLISIS INTERNO Y DETERMINACIÓN DEL POSICIONAMIENTO.
4.-DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS.
5.-FORMULACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
6.-ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO.
7.-IMPLANTACIÓN.
8.-CONTROL ESTRATÉGICO.

El análisis estratégico se compone fundamentalmente del estudio de tres elementos o fases cuya confluencia definirán los ejes estratégicos, en los cuales se delineará la citada estrategia competitiva de la empresa.

La formulación de estrategias representa la fase central de la propuesta metodológica y, a su vez, preliminar de la planificación estratégica. En tanto que actividad lógica, las principales subactividades de la formulación de la estrategia incluyen la identificación de oportunidades y amenazas en el entorno en que se desarrolla la empresa, así como atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones posibles.

Antes de inclinarse por una opción particular, se deben valorar los puntos fuertes y débiles de la compañía, junto con los recursos disponibles y el alcance de ésta. Será preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para conseguir ventaja en las posibilidades del mercado y del entorno.

La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativa en un nivel aceptable de riesgo constituye lo que podemos llamar estrategia económica

La implantación estratégica comprende un conjunto de subactividades administrativas. Si se ha determinado su propósito, entonces es posible movilizar los recursos para conseguir su realización.Una estructura organizativa adecuada, una política de participación y liderazgo y un sistema adecuado de comportamiento completa los ejes básicos para una correcta implantación.

El control estratégico pretende el conocimiento y seguimiento de la evolución del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organización en la puesta en práctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias diseñadas.

Es difícil demostrar que una estrategia es óptima e incluso afirmar que puede funcionar, pero la podemos someter a una serie de pruebas para determinar sus omisiones principales.Entre las muy diversas pruebas se pueden distinguir los siguientes criterios generales:

a. Consistencia: La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son síntomas frecuentes de un desorden administrativo, pero pueden ser también indicio de problemas de inconsistencia estratégica.

Un último tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de estrategia es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los valores del grupo administrativo.

b. Consonancia: La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como en los cambios relevantes que en él ocurren. El negocio tanto deberá enfrentarse como adaptarse al medio ambiente.

La noción de consonancia , o enfrentamiento, invita a centrarse en la estrategia genérica. En este caso, el papel avaluador consistirá en examinar el patrón básico de las relaciones económicas que caracterizan al negocio y en determinar si en efecto se está generando un valor suficiente como para sostener la estrategia.

Una dificultad significativa en la evaluación de la consonancia es que la mayor parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera, constituyéndose en amenaza para todo un grupo de empresas.

Sin embargo la administración está tan absorta en los aspectos competitivos que semejantes amenazas solo se detectan después que el daño ha adquirido proporciones considerables.

c. Ventaja: La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades. La estrategia competitiva podríamos decir que es el arte de generar o desarrollar las ventajas más eficaces, duraderas y más difíciles de imitar.

Generalmente la ventaja puede provenir de uno de los siguientes apartados: Recursos superiores, habilidades superiores y posición superior.

d. Factibilidad: La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles, ni generar problemas de difícil solución.

Análisis estratégico: El entorno general de la empresa

Efectuar un diagnóstico de una empresa representa identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir, determinar su perfil estratégico y configurar la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y puede competir.

El diagnóstico pretende medir la eficiencia de la empresa, con el significado de competitividad, en el sector industrial donde actúa.El diagnóstico consta dos partes específicas : el externo o análisis del entorno y el interno o análisis de la empresa.

Existen muchas definiciones de entorno empresarial:

a) Condiciones ambientales o fuerzas que influyen en la empresa.
b) Aquella parte que está fuera de la empresa pero que influye en su
comportamiento.
c) Conjunto de aspectos políticos, legales, económicos etc.
Intentando resumirlas todas, afirmaremos que entorno de una empresa es el conjunto de todas las condiciones e influencias externas - económicas, políticas, sociales, legales, ambientales, tecnológicas etc. - que afectan a su actividad y a su desarrollo.

Según Emery y Trist se pueden distinguir cuatro tipos de entorno:

1.- Estable-aleatorio: En él los elementos cambian relativamente poco y de forma aleatoria.

2.- Plácido-agrupado: Los elementos no se distribuyen de forma aleatoria, sino que se agrupan de alguna manera.

3.- Desordenado-reactivo: En él actúan varias organizaciones en el mismo grupo o área, con similares objetivos y métodos para lograrlos.

4.-Turbulento: En él se dan procesos dinámicos con variaciones e interacciones entre todas las organizaciones que componen el entorno.

Así, podemos considerar el tipo de entorno al que se enfrenta la empresa en función de tres variables:

1.- Complejidad.
2.- Dinamismo.
3. Incertidumbre

El principal problema que se enfrentan las empresas en el análisis del entorno es la incertidumbre que existe, impidiendo percibir la evolución y los posibles cambios futuros.

En entornos inestables y turbulentos la dirección estratégica basada en datos pretéritos no es adecuada ni útil. Debemos utilizar otros métodos más especulativos como el de los Escenarios múltiples.

En econometría escenario significa un conjunto de hipótesis de partida y de valores de los parámetros en un modelo económico de predicción. En nuestro caso podríamos definirlo como la descripción de unos acontecimientos futuros cuya verosimilitud puede ser objeto de estimaciones probabilísticas.

Los elementos configuradores de un escenario son los siguientes:

1.- Definir las variables.
2.- Hipótesis de comportamiento.
3.- Tendencias y acontecimientos futuros.
4.- Estimación de probabilidades.
5.- Construcción del escenario futuro posible.

Intervienen factores socio-culturales, económico - industriales, tecnológicos, políticos-legales, medioambientales, internacionales etc.
Es importante determinar las variables claves para poder distinguir las diferencias entre todos los escenarios posibles.

Con el uso de escenarios múltiples la empresa puede hacer frente a un amplio espectro de posibilidades, determinando en cada caso una estrategia competitiva adecuada.

Conclusión

Una vez evaluadas todas las posibilidades externas tanto de entorno macroeconómico como de sector y expresadas en un escenario múltiple, con todas las implicaciones de oportunidades y riesgos para la empresa, nos resta estudiar las capacidades y , recursos de la empresa resaltando los puntos fuertes y débiles para poder elaborar todas las estrategias que pueden aportar una ventaja competitiva.

En toda compañía el entorno y las fuerzas del sector actúan en forma distinta y asimismo sus recursos y capacidades son diferentes de las demás, es por este motivo que no pueden generalizarse las estrategias, debiendo en cada caso estudiarse de forma particular la mejor combinación para conseguir una ventaja competitiva perdurable en el tiempo

Fuente: Recursos Humanos