Inteligencia cultural y negocios en entornos globales: Cuatro barreras que impiden el aprovechamiento de la diversidad

"Ya nadie niega que una correcta gestión de la diversidad cultural tiene una importancia crítica para las organizaciones de hoy en día. Las ventajas competitivas que puede ofrecer a un negocio son claras: mayor innovación, creatividad, productividad, nuevas oportunidades, soluciones estratégicas adecuadas a las circunstancias...".

Inteligencia cultural y negocios en entornos globales: Cuatro barreras que impiden el aprovechamiento de la diversidad.

Existen diferentes prácticas que pueden ser implementadas para lograr un aprovechamiento estratégico la diversidad cultural, tales como programas de formación en habilidades interculturales, rotación internacional, asignaciones internacionales, mentoring intercultural, etc.

No obstante, a la hora de implementar estas iniciativas en diferentes empresas, se suelen encontrar algunas barreras que impiden el desarrollo de Inteligencia Cultural en los profesionales. Estas barreras son creencias erróneas, que de no ser atendidas, pueden frustrar la implementación y el éxito de este tipo de iniciativas:

1. Asumir que una experiencia internacional desarrolla competencias interculturales.

En muchos casos, una experiencia internacional puede llegar a ser limitada. Viajes de negocios, turismo, cursos en el extranjero, etc., son situaciones en las que sólo es posible percibir algunas diferencias obvias (forma de vestir, saludos, puntualidad, etc), y que no implican ningún desafío significativo para un profesional global.

Una experiencia internacional de largo plazo tampoco garantiza el desarrollo de habilidades interculturales, ya que muchos profesionales tienden a permanecer entre círculos de expatriados, limitando cualquier contacto significativo con la cultura local. Esta primera creencia puede traer muchos riesgos para la compañía, ya que se produce un exceso de confianza en las personas sobre el conocimiento de una determinada cultura, sobre todo cuando se tiene en cuenta que su interpretación de las diferencias, ha sido influenciada por su propia cultura.

2. Asumir que un rol global o multicultural previo ha desarrollado competencias interculturales.

En la creación de roles internacionales, algunos profesionales con aptitudes innatas han alcanzado el éxito, mientras que otros han fracasado. Es así como se tiende a creer que aquellos que han triunfado, son profesionales culturalmente inteligentes, cuando está comprobado que el éxito en una experiencia internacional no garantiza el éxito en otra.

Los desafíos culturales son diferentes atendiendo a las personas implicadas y los países involucrados. El riesgo de esta creencia es que si estas personas no tienen el desempeño esperado, se pueda poner en duda su competencia intercultural y se busquen otro tipo de razones. Igualmente se suelen llevar a cabo planes de sucesión bajo el precepto de que la persona tiene habilidades interculturales, cuando en realidad no las tiene.

3. Asumir que similitudes observadas indican similitudes culturales profundas.

Hoy en día es común encontrarse con lo que suele denominarse “ciudadanos del mundo”. Han viajado a diferentes lugares, conocen los mejores restaurantes y clubes internacionales, tienen un manejo fluido de idiomas, pero también un exceso de confianza en sí mismos a nivel intercultural.

La globalización ha hecho que cada vez sea más difícil percibir las diferencias cuando viajamos de un país a otro. De hecho, a nivel superficial, muchas culturas empiezan a parecerse; podemos encontrar McDonald’s o Coca-Cola en casi todas las ciudades, las formas de vestir y los saludos son cada vez más similares, y el uso de la tecnología es un común denominador.

Este hecho puede confundir gravemente a muchos profesionales, ya que, si profundizamos, las culturas siguen siendo muy diferentes. Un estudio realizado por Victoria DiSanto y Paula Caligiuri, demostró que muchos de los profesionales que viven en “contextos globalizados”, sobrestiman las similitudes culturales encontradas entre países y desestiman las diferencias, mientras que quienes han interactuado a un nivel profundo y significativo en diferentes culturas, tienen un mayor grado de consciencia de las diferencias y están más preparados para gestionarlas.

4. Asumir que la tecnología trasciende las diferencias culturales.

Muchas herramientas tecnológicas son implementadas con la esperanza de mejorar la efectividad y la colaboración entre grupos geográficamente dispersos, y de disolver las fronteras nacionales creando espacios de trabajo virtuales. Si bien esto es posible, creer que la tecnología puede lograrlo por sí sola, implica un alto riesgo para las empresas.

Cristina Gibson y Jennifer Gibbs, llevaron a cabo un estudio con 52 equipos de ingenieros de diferentes culturas y en diferentes ubicaciones geográficas. Su innovación era crítica para el desarrollo de la organización.

El estudio descubrió que a mayor grado de confianza en que la tecnología iba a resolver los desafíos propios del mundo virtual y las diferentes culturas, había menor tendencia innovación, mientras que los equipos que habían sido más innovadores confiaron menos en la tecnología, trabajando más en conocer sus diferencias culturales y en crear un ambiente en el que cada uno, pudiera exponer sus puntos de vista y comprender los de los demás.

¿Ha detectado alguna de estas barreras en su empresa?, ¿Cómo las ha manejado?.

Fuente. Shirley Saenz/ ICEBERG Consulting

La importancia de la conciencia cultural en los negocios internacionales: Similitudes y diferencias

"La conciencia cultural es el pilar de una comunicación intercultural efectiva e incluye la habilidad de dar un paso al costado sobre nosotros mismos y volvernos conscientes de nuestros valores, creencias y percepciones."

La importancia de la conciencia cultural en los negocios internacionales: Similitudes y diferencias.

¿Por qué hacemos las cosas de tal manera? ¿Cómo observamos al mundo? ¿Por qué reaccionamos de determinada forma?. La conciencia cultural constituye un elemento trascendental cuando tenemos que interactuar con personas de otras culturas.

Las personas ven, interpretan y evalúan cosas de maneras diferentes. Lo que es considerado una conducta apropiada en una cultura, con frecuencia es inapropiada para otra.

Los malos entendimientos surgen cuando se utiliza un significado que tiene sentido en tu realidad para explicar otra. Para un italiano es casi automático percibir a los estadounidenses como personas que siempre trabajan, hablan sobre negocios en el almuerzo y toman café corriendo en la calle en lugar de disfrutarlo en un bar. ¿Acaso esto significa que los italianos son vagos y los estadounidenses hiperactivos? No, se refiere a que el significado que las personas le dan a ciertas actividades como el almuerzo o la cena puede ser diferente para ciertas culturas.

En Italia, donde las relaciones son altamente apreciadas, el almuerzo, la cena o una simple pausa para el café tienen una connotación social: La gente se reúne para conversar, relajarse y conocerse mejor. En los Estados Unidos, donde el tiempo es dinero, los almuerzos pueden ser parte del cierre de un negocio donde las personas discuten los resultados y firman contratos durante el café.

Las malas interpretaciones ocurren principalmente cuando nos falta conciencia sobre nuestras propias reglas de comportamiento y las proyectamos en otros. En la ausencia de un mayor conocimiento, tendemos a asumir en lugar de averiguar qué significa una conducta para la persona involucrada.

Volvernos conscientes de nuestras dinámicas culturales es una tarea difícil, porque la cultura no nos es consciente. Desde que nacimos hemos aprendido a ver y hacer las cosas en un nivel inconsciente. Nuestras experiencias, nuestros valores y nuestros antecedentes culturales nos llevan a ver y hacer las cosas de una manera determinada.

Algunas veces necesitamos dar un paso atrás para darnos cuenta del impacto que nuestra cultura tiene en nuestro comportamiento. En este sentido es muy útil recibir feedback de nuestros colegas internacionales sobre nuestra conducta para obtener mayor claridad sobre nuestros rasgos culturales.

Proyectar similitudes también puede llevar a malas interpretaciones. Cuando asumimos que las personas son similares a nosotros, corremos el riesgo de que no lo sean. Si proyectamos similitudes que no son, podemos actuar inapropiadamente. Es más seguro asumir diferencias hasta que se comprueben las similitudes.

El primer paso fundamental para gestionar la diversidad cultural es el de reconocerla y aprender a no temerla. Dado de que todos somos productos de nuestras propias culturas, necesitamos incrementar la conciencia cultural propia y la de otros.

Para lograrlo, hay ciertas actitudes que sin duda le ayudaran a reducir la brecha que separa a las culturas: La empatía, la humildad, la paciencia, la tolerancia por la ambigüedad, etc., sin duda contribuirán a que pueda evaluar los comportamientos extranjeros bajo una nueva perspectiva.

Conclusión

Todas las interacciones interculturales son una oportunidad de aprendizaje…¿Es Ud. consciente de la influencia que tiene su propia cultura en su manera de ver las cosas y en sus comportamientos? ¿Cómo puede desarrollar una mayor conciencia cultural?

Fuente: Marcelo Baudino/ Iceberg Consulting

Liderazgo y dirección de personas: Ideas para aumentar la inteligencia cultural en entornos globales

"Los líderes de hoy en día se enfrentan al reto de realizar sus tareas en un lugar de trabajo complejo y diverso. Para ser realmente efectivos, necesitan cultivar la inteligencia cultural"

Liderazgo y dirección de personas: Ideas para aumentar la inteligencia cultural en entornos globales

La inteligencia cultural es la capacidad de distanciarse de las propias opiniones para analizarlas. Esta capacidad cobra más importancia si se tiene en cuenta que los estilos de liderazgo son cada vez más colectivos.

Durante las dos últimas décadas, los grandes cambios producidos en el lugar de trabajo han aumentado la necesidad de dirigir grupos de culturas diferentes. Se ha experimentado una afluencia de mujeres e inmigrantes muy preparados académicamente. La nueva generación tiene valores muy diferentes a los de las generaciones anteriores: quieren disponer de más tiempo para dedicar a la familia, un medio ambiente mejor y justicia social.

Además, la globalización de los negocios empuja a cruzar fronteras, incluso cuando no es necesario viajar, y a menudo se trabaja con clientes de otras regiones.

Considere las asunciones imperceptibles

Los empleados de distintos entornos aportan valores diferentes al trabajo. Los líderes deben ser concientes de que las culturas están ligadas a unas asunciones básicas que, con frecuencia, se dan por sentadas. Comprenderlas resulta crucial.

Un pequeño ejemplo: el término “fecha límite” significa “una fecha de entrega acordada” en los EE.UU.; en cambio, significa “dentro del plazo estimado” en América Latina. Este tipo de matices plantean un reto a los líderes que dirigen grupos diversos, tanto si se trata de equipos dispersados geográficamente o si dirigen operaciones que se realizan en diferentes países.

La necesidad de disponer de líderes globales que puedan de dirigir culturas distintas de manera efectiva, sumado a la escasez de personas con esta capacidad, es uno de los retos a los se enfrentan las empresas que emprenden estrategias de globalización.

Las autoras sugieren algunas herramientas estratégicas que las organizaciones podrían aplicar para fomentar el desarrollo y la efectividad del liderazgo: la formación de la conciencia cultural y la internacionalización.

Programas de formación intercultural

La formación de la conciencia cultural puede ayudar a los líderes a adoptar el comportamiento adecuado según la cultura. Este conocimiento se adquiere, por ejemplo, a través de la formación del lenguaje, libros y formación personal. Sin embargo, la tarea de formar líderes verdaderamente capacitados para adaptarse a diferentes culturas requiere pasos adicionales.

Una técnica consiste en el “asimilador cultural”, una actividad que proporciona a los participantes “incidentes críticos” en los que participan diferentes culturas; por ejemplo, un visitante americano se reúne con un residente local en un país extranjero.

Cada evento va acompañado de una cuestión y de varias interpretaciones alternativas sobre el comportamiento de la persona local. Los alumnos escogen una interpretación y, posteriormente, reciben la valoración de su respuesta. Cada incidente crítico se ha creado para resaltar conceptos culturales específicos.

El objetivo final de este tipo de ejercicios es formar a los participantes para que puedan responder e interpretar hechos de forma similar a la manera en que lo harían los individuos de la cultura de llegada.

Nada como la experiencia

Aunque estas actividades proporcionan una base para poder comprender una cultura, se necesita algo más para aumentar de verdad la disposición mental de una persona y adquirir conciencia cultural. Es en este ámbito donde los programas basados en la experiencia entran en juego. En ellos, participantes de la misma o de diferentes culturas se reúnen y se exponen a distintas, pero igual de válidas, perspectivas de diversas visiones del mundo. Comparten historias, mejores métodos y retos.

Los programas basados en la experiencia destacan la importante diferencia que existe entre aprendizaje y desarrollo. Una cosa es aprender sobre las diferencias. Otra muy diferente es cultivar comportamientos que acepten o, aún mejor, valoren estilos de personalidad o visiones del mundo diferentes, de manera que se lleguen a apreciar las diferencias y considerar puntos de vista alternativos.

Llevar a cabo un programa de concientización explícito puede servir para que las personas se conozcan a sí mismas, hecho que se consigue exponiéndolas a una serie de personas y puntos de vista diferentes a los propios. La realización de voluntariados en ONG (como los que se ocupan de las personas sin techo) o la participación en deportes de aventura en los que se fomenta el espíritu de equipo (como la escalada) son algunos de los métodos que pueden ayudar a abrir la mente.

Los test de autoevaluación que se usan para formar a los emigrantes también pueden emplearse para que todos los trabajadores puedan desarrollar su capacidad de adaptación a valores culturales diferentes. Ciertos rasgos, como ser responsable y motivador, son mejores indicadores de inteligencia cultural que otros, pero incluso aquellas personas solitarias o menos colaborativas tienen la capacidad de mejorar sus habilidades. Así pues, las empresas pueden adaptar los programas de formación según sea necesario.

Las empresas también deberían sospesar la experiencia personal. El estudio muestra que los individuos que ya cuentan con la experiencia de haber cruzado fronteras y que han aprendido a valorar las diferencias y la adaptación suelen tener más éxito a la hora de trabajar en otros países.

Un hecho a tener en cuenta, incluso si el trabajador no se mueve de su país pero tiene que realizar tareas empresariales interculturales con regularidad. Algunas multinacionales transfieren rutinariamente personal directivo profesional a otros países, precisamente con la intención de adquirir habilidades para trabajar con otras culturas.

Fíjese en las similitudes, no en las diferencias

Según las autoras, las empresas deben incluir la inteligencia cultural como parte de la estrategia de desarrollo del liderazgo. Los directivos que cruzan fronteras afirman que aprender procedimientos diferentes, escuchar a los demás y observar como otras personas interactúan entre ellas les permite ser más efectivos.

Aunque vivir y trabajar con personas que mantienen asunciones distintas a las de cada uno puede ser un potente motor para incrementar el conocimiento de uno mismo, no siempre es señal de éxito. Es lo que ocurre en el caso típico de aquellos emigrantes que normalmente se fijan en las diferencias y se niegan a aprender de la nueva cultura, de manera que solamente interactúan con personas de su misma cultura.

Los individuos, equipos y empresas que se basen en las similitudes y se resistan a fijarse en las diferencias que hay entre las personas serán los grandes triunfadores a la hora de dirigir el mundo interdependiente y multicultural en el que vivimos.

Fuente: Santana, L.; Heras Maestro, Mireia las; Mao, J./
IESE Insght