Relación entre branding, capital humano y cliente: La gente de su empresa es su marca

"Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas".

Relación entre branding, capital humano y cliente: La gente de su empresa es su marca.

María es una mujer de 30 años con un alto nivel educativo, respetada y una de las estrellas en alza de su compañía. Es incapaz de imaginar un mundo sin Internet, móviles y mensajería instantánea. Por otro lado tenemos a Juan, de 50 años y que lleva 25 en la empresa. Lo ha hecho y visto todo. Recuerda los primeros ordenadores y hasta su primer proyecto. Aunque se siente cómodo con la tecnología, prefiere encontrarse con las personas cara a cara.

A pesar de que pueda parecer que estas dos personas no tienen nada en común, ambas representan a la misma compañía en el mercado, y ahí es donde radica la importancia. Las compañías gastan millones en publicidad y marketing en un esfuerzo por crear una promesa de marca, que no es más que una expectativa creada en la mente de los consumidores. Mientras hacen esto, esas mismas compañías no se aseguran de que quienes las representan están generando una experiencia de marca adecuada con los clientes. Ahí está la clave.

Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando las personas que entran en contacto directo con los clientes no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos quedaremos cortos ante las expectativas generadas.

El branding interno es crítico para la experiencia de la marca que vive un empleado. Se trata de algo más que comunicación o marketing interno. Es el compromiso de los empleados con un propósito, utilizando procedimientos sistemáticos que, a diferentes niveles, sirven para cubrir las necesidades de un entorno de trabajadores de distintas generaciones. Entendiendo las diferencias que existen en un equipo de trabajo que engloba varias franjas de edad, podemos darnos cuenta de que estos factores diferenciales pueden servir para unir a los equipos, más que para separarlos.

Compromiso: una hoja de ruta orientada a resultados.

Medido de fuera a dentro, pero construido de dentro hacia fuera, esta hoja de ruta tiene cinco hitos:

1. Inquiera: Entienda a los empleados y a los clientes. Más allá de escuchar la voz del cliente, hágalo conjuntamente con la voz del empleado e integre ambos grupos de datos para comprender qué aspectos de la experiencia del empleado tienen un mayor impacto en la experiencia del cliente.

Comprender dónde se superponen el compromiso del empleado con el servicio al cliente y los resultados nos ayuda a identificar oportunidades únicas para la mejora de aquellas áreas que permitan maximizar el retorno. Solo así podremos complementar las mejores oportunidades de integración del cliente con los mayores factores de compromiso del empleado.

Por ejemplo, digamos que los resultados nos indican que “disposición a responder rápidamente a los problemas” es un área que tiene un alto impacto en la experiencia del cliente, pero tiene bajas valoraciones a nivel global. Si analizamos el compromiso del empleado en este contexto, quizá descubramos que “empoderamiento para hacer mi trabajo” es un factor esencial para el compromiso, que también está poco valorado.

Así podremos darnos cuenta de cómo el empoderamiento impactará en la satisfacción del cliente y, en consecuencia, en los resultados del negocio. Unir estas dos oportunidades, dando poder a los empleados para tomar decisiones críticas respecto de la experiencia de los clientes, redundará en una buena valoración de dichos aspectos para ambos grupos.

2. Inspire: Haga operativa la visión y la promesa de marca. Debe de alinear su estrategia con su cultura. Tomar aspectos estratégicos, como objetivos y procesos, y empujarlos dentro de la cultura a través de valores, conductas y prácticas específicas da grandes resultados.

Si invita a los equipos a compartir y discutir cómo estos valores y prácticas les impactan, obtendrá resultados fascinantes. Por ejemplo, digamos que el “respeto” es identificado como valor o práctica clave. Un grupo específico de trabajo integrado por individuos con diferencias generacionales puede interpretar “respeto” como una escucha activa entre sus diferentes miembros.

Con un entendimiento mutuo, el concepto “que lleve aquí mucho tiempo no quiere decir que esté obsoleto o fuera de la realidad” se mezcla con “aunque soy joven, tengo un montón de buenas ideas”. El resultado es una relación respetuosa donde se reconoce el valor que cada uno de los diferentes miembros puede aportar al equipo.

3. Involucre: Más allá de las comunicaciones. Todo el mundo tiene un papel crítico que desempeñar. Todo comienza en la parte superior de la pirámide, donde los altos ejecutivos actúan como campeones defensores de la marca, y culmina considerando a la totalidad de los empleados.

Involucre a toda su organización a través del compromiso, los eventos experienciales y los encuentros en cascada. Es necesaria una comunicación continuada que asegure que un mensaje consistente se escucha y se mantiene como prioridad en la mente de los empleados.

Ha de tener en cuenta que su audiencia es multigeneracional, de manera que ha de comunicar el mismo mensaje utilizando diferentes medios. Piense por ejemplo: Si una noticia importante apareciese hoy, ¿cómo les llegaría a sus empleados? Los mayores y más tradicionales la recibirían a través de la televisión o del periódico; los de mediana edad, a través de los medios digitales; mientras que los más jóvenes se enterarían por blogs o redes sociales. Todos estos medios deben ser aplicados en la transmisión, de manera que el mismo mensaje llegue a todos.

4. Mejore: Resuelva los problemas experienciales de clientes y empleados de forma conjunta. Debe contar con un proceso de mejora local integrada, basado en información oral de clientes, para después identificar y dar prioridad a los temas de alto valor, tanto para clientes como para empleados.

El objetivo es que estos últimos puedan identificar la raíz de las informaciones que hagan referencia a problemas procedentes de los clientes, para poder generar soluciones. Estas soluciones deben implicar un componente de recompensa y reconocimiento que tenga significado.

5. Arraigue: Sustente y refine. Para afrontar las diferentes necesidades motivacionales de su gente, haga observaciones continuas, apóyeles a través de coaching, comparta las mejores prácticas y recompense. Los esfuerzos de coaching por parte de los directivos aseguran que los managers situados en primera línea sean capaces de liderar con efectividad, comunicar y resolver problemas.

Las best practices han de ser accesibles para los empleados, a través de un portal u otros métodos; sin embargo, esto no garantiza que las mejores formas de solucionar problemas o realizar gestiones serán conocidas por todos, sino que en todo este proceso el reconocimiento y las recompensas actúan como reforzadores.

Por ello, no está de más que celebre las mejoras y cubra las necesidades y los deseos de los individuos. La utilización de las nuevas tecnologías nos permite el acceso a más información de modo más sencillo, al tiempo que aporta valor y favorece la capacidad de elección. De esta manera, nos aseguramos que todo el equipo, de todas las divisiones, tiene la motivación necesaria para lograr un mayor rendimiento.

Conclusión.

Está plenamente comprobado que la mejora de la marca interna impacta a las personas y eleva su potencial, lo cual redunda en mayores beneficios para todos.

Fuente: Rodger Stotz- Chief Research Officer at Incentive Research Foundation / Executive Excellence.

La orientación hacia el marketing interno en las organizaciones: Trabajadores comprometidos y clientes satisfechos

"¿Pueden las empresas conseguir clientes satisfechos sin tener previamente empleados satisfechos? Muchos empresarios y directivos se formulan esta cuestión. En este sentido parece evidente que la orientación al marketing interno tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de su capital humano".

La orientación hacia el marketing interno en las organizaciones: Trabajadores comprometidos y clientes satisfechos.

Ya en 1991, Berry y Parasuranam afirmaban que el marketing interno era la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno. Para Gummesson (2000), conseguir la satisfacción del cliente interno es un prerrequisito para la satisfacción del cliente externo.

Para satisfacer las necesidades de sus clientes externos, la empresa debería previamente mejorar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus empleados. Esto que parece lógico, sin embargo no había sido analizado empíricamente.

Desde entonces, se ha desarrollado investigación científica sobre la relación entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes. En el año 2003, el European Journal of Marketing dedicó un número especial al marketing interno.

Fue a partir de 2005 cuando empezó a desarrollarse un nuevo paradigma, el de la orientación al mercado interno (Internal Market Orientation: IMO). Se parte del paradigma de orientación al mercado (Market Orientation: MO), desarrollado por varios autores, entre los que destacan Kholi y Jaworski (1990), y ha sido marco de referencia para la investigación en marketing durante décadas. Se compone de tres dimensiones: 1. Generación de inteligencia del mercado; 2. Comunicación y diseminación de esa inteligencia; 3. Respuesta a las necesidades.

Lings y Greenley (2005) y Gounaris (2008) realizaron investigaciones sobre la orientación al marketing interno mostrando su impacto positivo sobre la satisfacción laboral. Hemos realizado investigación empírica sobre la orientación al mercado interno del sector hotelero español (Ruizalba, 2010) en la que se introdujo por primera vez en estos modelos el factor conciliación entre la vida laboral y familiar.

Una de las conclusiones ha sido que la orientación al marketing interno en este sector tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Se están sentando las bases para extender el paradigma emergente de la orientación al mercado interno a otros sectores.

Ver la empresa desde el punto de vista del cliente interno.

Si para Drucker (1988) el marketing es la empresa vista desde el punto de vista del cliente, siguiendo esa lógica, podríamos afirmar que el marketing interno es la empresa vista desde el punto de vista del cliente interno. Ya que el marketing interno se construye sobre la confianza (Ahmed y Rafiq, 2003), cuando los empleados confían en que la empresa va a cumplir lo que promete, esta visión facilitará que desarrollen comportamientos de mayor calidad y enriquecerán los procesos de prestación de servicios (SDP: service delivery process) y la aportación de valor.

Para construir confianza y compromiso, los directivos de la empresa deberían conocer bien a sus empleados y alinear sus decisiones en función de las necesidades de los clientes internos. Sería una especie de esquizofrenia pretender satisfacer las necesidades de los clientes externos, ignorando las de los empleados.

La miopía de Marketing (Lewitt, 1960) puede extenderse al mercado interno (Gummesson, 1994). Este autor hablaba de los part-time marketers para referirse a aquellos empleados que, sin pertenecer al departamento de marketing, juegan un papel esencial por su nivel de contacto con los clientes. Por eso el marketing interno debe contribuir a desarrollar la mentalidad de servicio interno (Kelemen y Papasolomou, 2004) y ayudar a los empleados a avanzar en la misma dirección (Lings y Greenley, 2008).

¿Cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados?.

Ante una pregunta de este calado, sería pretencioso ofrecer una respuesta simple. Hay muchos estudios sobre satisfacción laboral y compromiso. Diversas corrientes abordan estos conceptos y los conciben como modelos multidimensionales, por ejemplo con varios tipos de compromiso: de continuidad, normativo, afectivo (Meyer y Allen, 1991).

Una posible respuesta a esta cuestión sobre cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso es precisamente la orientación al marketing interno. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una verdadera orientación al mercado interno puede constituir una adecuada estrategia para aumentar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados, algo positivo para las empresas y para los mismos empleados.

No olvidemos que los empleados son la cara de la empresa para muchos clientes y que la imagen de marca que se formen y la calidad del servicio percibido estará determinada en buena medida por su nivel de desempeño. Por eso, es importante que las empresas implanten planes de marketing interno que incorporen el entrenamiento de sus empleados como un eje central y permanente desde la perspectiva de orientación al cliente. Hay un modelo interesante, COSE (Customer Orientation of Service Employees) de Hennig-Thurau (2005), que puede ser engranado con la previa orientación al mercado interno. La secuencia sería:

Orientación cliente interno --> Orientación cliente externo.

También juega un papel esencial la coordinación interfuncional entre marketing, recursos humanos, ventas, operaciones y otros departamentos, que principalmente es responsabilidad de la dirección general.

Se están desarrollando nuevas líneas de investigación dentro del paradigma emergente de la orientación al mercado interno, para ver en qué medida contribuye a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso. Los factores que se analizan son:

1. El intercambio de valores entre la empresa y los empleados.

2. La situación del mercado laboral.

3. La segmentación interna.

4. El targeting interno.

5. La comunicación interna horizontal y vertical.

6. El entrenamiento (formación).

7. El management concern (interés de la dirección hacia las personas de los empleados).

8. La conciliación entre la vida laboral y familiar; la descripción de los puestos de trabajo y los sistemas de remuneración.

¿Qué implicaciones tiene la orientación al marketing interno para la práctica empresarial? En concreto en el sector hotelero español quedó de manifiesto (Ruizalba, 2010) que los cuatro factores con mayor impacto sobre la satisfacción laboral y el compromiso fueron:

1.Comunicación interna.

2.Interés de la Dirección (management concern).

3.Entrenamiento (formación).

4.Conciliación entre la vida laboral y familiar.

Por tanto, una primera conclusión, si lo extrapolamos a otros sectores, sería realizar en las empresas acciones de mejora de la comunicación interna, del management concern, del entrenamiento y de la conciliación, para incrementar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados.

Además, en base a investigaciones hasta ahora realizadas, ofrecemos a directivos y empresarios cinco proposiciones para la reflexión, que les sirvan para tomar medidas concretas en sus estrategias de negocio cara a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso:

1.El marketing interno puede mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados (clientes internos).

2.Esta mayor satisfacción y compromiso de los clientes internos puede contribuir a una mejora en la calidad del servicio (esto cobra relevancia en sectores en los que el papel de los empleados es clave por su interactuación con los clientes).

3.La mejora en la calidad del servicio prestado a través del marketing interno contribuye a una percepción positiva lo que ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes externos.

4.La satisfacción de los clientes externos puede contribuir a mejorar los resultados económicos de la empresa.

5.Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una orientación al marketing interno puede tener efectos positivos en el desarrollo de los empleados y en los resultados económicos.

Fuente: José Luis Ruiz de Alba Robledo, Doctor en Economía y Administración de Empresas/ Executive Excellence

Management empresarial y capital humano: La importancia de la orientación al marketing interno en las organizaciones

"¿Pueden las empresas conseguir clientes satisfechos sin tener previamente empleados satisfechos? Muchos empresarios y directivos se formulan esta cuestión. Tratando de abordarla ya en 1991, Berry y Parasuranam afirmaban que el marketing interno era la filosofía de tratar al empleado como un cliente interno. Para Gummesson (2000), conseguir la satisfacción del cliente interno es un prerrequisito para la satisfacción del cliente externo".

Management empresarial y capital humano: La importancia de la orientación al marketing interno en las organizaciones.

Para satisfacer las necesidades de sus clientes externos, la empresa debería previamente mejorar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus empleados. Esto que parece lógico, sin embargo no había sido analizado empíricamente.

Desde entonces, se ha desarrollado investigación científica sobre la relación entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes. En el año 2003, el European Journal of Marketing dedicó un número especial al marketing interno.

Fue a partir de 2005 cuando empezó a desarrollarse un nuevo paradigma, el de la orientación al mercado interno (Internal Market Orientation: IMO). Se parte del paradigma de orientación al mercado (Market Orientation: MO), desarrollado por varios autores, entre los que destacan Kholi y Jaworski (1990), y ha sido marco de referencia para la investigación en marketing durante décadas. Se compone de tres dimensiones: 1) generación de inteligencia del mercado; 2) comunicación y diseminación de esa inteligencia; 3) respuesta a las necesidades.

Lings y Greenley (2005) y Gounaris (2008) realizaron investigaciones sobre la orientación al marketing interno mostrando su impacto positivo sobre la satisfacción laboral. Hemos realizado investigación empírica sobre la orientación al mercado interno del sector hotelero español (Ruizalba, 2010) en la que se introdujo por primera vez en estos modelos el factor conciliación entre la vida laboral y familiar. Una de las conclusiones ha sido que la orientación al marketing interno en este sector tiene una influencia positiva sobre la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados. Se están sentando las bases para extender el paradigma emergente de la orientación al mercado interno a otros sectores.

Ver la empresa desde el punto de vista del cliente interno.

Si para Drucker (1988) el marketing es la empresa vista desde el punto de vista del cliente, siguiendo esa lógica, podríamos afirmar que el marketing interno es la empresa vista desde el punto de vista del cliente interno. Ya que el marketing interno se construye sobre la confianza (Ahmed y Rafiq, 2003), cuando los empleados confían en que la empresa va a cumplir lo que promete, esta visión facilitará que desarrollen comportamientos de mayor calidad y enriquecerán los procesos de prestación de servicios (SDP: service delivery process) y la aportación de valor.

Para construir confianza y compromiso, los directivos de la empresa deberían conocer bien a sus empleados y alinear sus decisiones en función de las necesidades de los clientes internos. Sería una especie de esquizofrenia pretender satisfacer las necesidades de los clientes externos, ignorando las de los empleados.

La miopía de Marketing (Lewitt, 1960) puede extenderse al mercado interno (Gummesson, 1994). Este autor hablaba de los part-time marketers para referirse a aquellos empleados que, sin pertenecer al departamento de marketing, juegan un papel esencial por su nivel de contacto con los clientes. Por eso el marketing interno debe contribuir a desarrollar la mentalidad de servicio interno (Kelemen y Papasolomou, 2004) y ayudar a los empleados a avanzar en la misma dirección (Lings y Greenley, 2008).

¿Cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados?.

Ante una pregunta de este calado, sería pretencioso ofrecer una respuesta simple. Hay muchos estudios sobre satisfacción laboral y compromiso. Diversas corrientes abordan estos conceptos y los conciben como modelos multidimensionales, por ejemplo con varios tipos de compromiso: de continuidad, normativo, afectivo (Meyer y Allen, 1991).

Una posible respuesta a esta cuestión sobre cómo mejorar la satisfacción laboral y el compromiso es precisamente la orientación al marketing interno. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una verdadera orientación al mercado interno puede constituir una adecuada estrategia para aumentar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados, algo positivo para las empresas y para los mismos empleados.

No olvidemos que los empleados son la cara de la empresa para muchos clientes y que la imagen de marca que se formen y la calidad del servicio percibido estará determinada en buena medida por su nivel de desempeño. Por eso, es importante que las empresas implanten planes de marketing interno que incorporen el entrenamiento de sus empleados como un eje central y permanente desde la perspectiva de orientación al cliente. Hay un modelo interesante, COSE (Customer Orientation of Service Employees) de Hennig-Thurau (2005), que puede ser engranado con la previa orientación al mercado interno. La secuencia sería:

Orientación cliente interno --> Orientación cliente externo.

También juega un papel esencial la coordinación interfuncional entre marketing, recursos humanos, ventas, operaciones y otros departamentos, que principalmente es responsabilidad de la dirección general.

Se están desarrollando nuevas líneas de investigación dentro del paradigma emergente de la orientación al mercado interno, para ver en qué medida contribuye a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso. Los factores que se analizan son: el intercambio de valores entre la empresa y los empleados; la situación del mercado laboral; la segmentación interna; el targeting interno; la comunicación interna horizontal y vertical; el entrenamiento (formación); el management concern (interés de la dirección hacia las personas de los empleados); la conciliación entre la vida laboral y familiar; la descripción de los puestos de trabajo y los sistemas de remuneración.

¿Qué implicaciones tiene la orientación al marketing interno para la práctica empresarial?.

En concreto en el sector hotelero español quedó de manifiesto (Ruizalba, 2010) que los cuatro factores con mayor impacto sobre la satisfacción laboral y el compromiso fueron:

1. Comunicación interna.

2. Interés de la Dirección (management concern).

3. Entrenamiento (formación).

4. Conciliación entre la vida laboral y familiar.

Por tanto, una primera conclusión, si lo extrapolamos a otros sectores, sería realizar en las empresas acciones de mejora de la comunicación interna, del management concern, del entrenamiento y de la conciliación, para incrementar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados.

Además, en base a investigaciones hasta ahora realizadas, ofrecemos a directivos y empresarios cinco proposiciones para la reflexión, que les sirvan para tomar medidas concretas en sus estrategias de negocio cara a mejorar la satisfacción laboral y el compromiso:

1. El marketing interno puede mejorar la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados (clientes internos).

2. Esta mayor satisfacción y compromiso de los clientes internos puede contribuir a una mejora en la calidad del servicio (esto cobra relevancia en sectores en los que el papel de los empleados es clave por su interactuación con los clientes).

3. La mejora en la calidad del servicio prestado a través del marketing interno contribuye a una percepción positiva lo que ayuda a mejorar la satisfacción de los clientes externos.

4. La satisfacción de los clientes externos puede contribuir a mejorar los resultados económicos de la empresa.

5. Por tanto, implantar planes de marketing interno y desarrollar una orientación al marketing interno puede tener efectos positivos en el desarrollo de los empleados y en los resultados económicos.

Fuente: José Luis Ruiz de Alba Robledo - Doctor en Economía y Administración de Empresas/ Executive Excellence