Mostrando entradas con la etiqueta desempeño. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta desempeño. Mostrar todas las entradas
martes, 30 de mayo de 2017
viernes, 10 de febrero de 2017
La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento
"Actualmente el valor y la capitalización de la empresa se concentra en sus intangibles y en su capacidad de prever los cambios y adaptarse a la realidad de cada momento".
La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento.
Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
Las ventajas competitivas se basan, entre otros aspectos, en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas y se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.
Las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, un modelo de gestión del conocimiento implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
En este sentido, los sistemas propios de conocimiento y el aprendizaje continuo que las empresas desarrollan en base a la experiencia adquirida en mercados exteriores, les permite desarrollar estrategias internacionales adecuadas a cada realidad y cada contexto, racionalizando procesos y aportando el necesario valor añadido a la actividad, lo que redunda en la mejora de la competitividad.
Conclusión.
Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional.
En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes, la gestión del conocimiento y la inversión en I+D+i… y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
La clave está en la diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena estrategia en la gestión del conocimiento.
Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
Las ventajas competitivas se basan, entre otros aspectos, en la tecnología de producción, en los conocimientos y capacidades humanas y se crean mediante la inversión en recursos humanos y tecnología, y en la elección de tecnologías, mercados y productos.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.
Las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, un modelo de gestión del conocimiento implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
En este sentido, los sistemas propios de conocimiento y el aprendizaje continuo que las empresas desarrollan en base a la experiencia adquirida en mercados exteriores, les permite desarrollar estrategias internacionales adecuadas a cada realidad y cada contexto, racionalizando procesos y aportando el necesario valor añadido a la actividad, lo que redunda en la mejora de la competitividad.
Conclusión.
Ser competitivo a nivel internacional significa contar con una estructura sólida de gobierno, ser transparente, facilitar los negocios y la inversión extranjera, contar con una normativa que otorgue la necesaria seguridad jurídica y apoyar al tejido empresarial nacional.
En este contexto la empresa debe aportar valor y diferenciarse mediante la creación y el fomento de las ventajas competitivas, la implantación de procesos de mejora continua, la reducción de costes, la gestión del conocimiento y la inversión en I+D+i… y todo ello se logra con la concienciación y la mentalidad necesarias para ser los primeros en el mercado global , adaptándose a la realidad y circunstancias de cada momento en el nuevo y complejo entorno global.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
lunes, 26 de diciembre de 2016
Talento, aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena gestión del conocimiento
"Potenciar la eficiencia y la rentabilidad, y facilitar la expansión internacional a través del talento y la gestión del conocimiento en el seno de las organizaciones".
Talento, aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena gestión del conocimiento.
Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget analizan cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.
Se trata de una ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el lector no necesariamente especializado, utilizando ejemplos y casos reales que ilustran aspectos relevantes de esta visión de la gestión del conocimiento.
Las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Conclusión.
En definitiva, se trata de crear una nueva y enriquecedora visión de la gestión del conocimiento con conceptos, modelos y pautas para ponerla en práctica en consonancia con los objetivos de negocio.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
Talento, aportación de valor y diferenciación: Apoyando la competitividad con una buena gestión del conocimiento.
Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas. Para ello es preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget analizan cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción", sugerido por los profesores del IESE Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.
Se trata de una ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el lector no necesariamente especializado, utilizando ejemplos y casos reales que ilustran aspectos relevantes de esta visión de la gestión del conocimiento.
Las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: no es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Conclusión.
En definitiva, se trata de crear una nueva y enriquecedora visión de la gestión del conocimiento con conceptos, modelos y pautas para ponerla en práctica en consonancia con los objetivos de negocio.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
lunes, 29 de agosto de 2016
Gestión empresarial, sostenibilidad y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable
“El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”. Paulo Coelho.
Gestión empresarial, entorno y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
Es por todo ello necesario realizar una reflexión e incidir enl el aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación”, y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka, quien desarrolló los últimos 15 años de su trayectoria profesional en ING Direct y que actualmente es la vicepresidenta de Unicef en España, además de ser miembro del consejo asesor de varias empresas considera que “la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva"
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Personalmente, no me gusta el trabajo en remoto. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
Escuchar significa escuchar sinceramente, tratando de entender cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Transparencia responsable y necesidad de cambio en las organizaciones.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos? El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero. Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables, humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con el buen rollo, y no debe ser así. Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar. Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que crees que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos: el desempeño por un lado y la actitud por otro. El resumen es: Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, donde ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Por último, digamos siempre la verdad. Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesaria transparencia en las organizaciones.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil.
2. Antes de salir de los comités de dirección todo el mundo debe tener claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Creo que lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Consejera Independiente de Abanca y Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit/ Executive Excellence.
Gestión empresarial, entorno y adaptación al cambio: Hacia una transparencia corporativa responsable.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
Es por todo ello necesario realizar una reflexión e incidir enl el aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación”, y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka, quien desarrolló los últimos 15 años de su trayectoria profesional en ING Direct y que actualmente es la vicepresidenta de Unicef en España, además de ser miembro del consejo asesor de varias empresas considera que “la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva"
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Personalmente, no me gusta el trabajo en remoto. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
Escuchar significa escuchar sinceramente, tratando de entender cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Transparencia responsable y necesidad de cambio en las organizaciones.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos? El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero. Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables, humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con el buen rollo, y no debe ser así. Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar. Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que crees que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos: el desempeño por un lado y la actitud por otro. El resumen es: Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa, donde ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Por último, digamos siempre la verdad. Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesaria transparencia en las organizaciones.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil.
2. Antes de salir de los comités de dirección todo el mundo debe tener claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Creo que lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Consejera Independiente de Abanca y Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit/ Executive Excellence.
jueves, 28 de abril de 2016
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo
"Las empresas que más "saben" no son necesariamente las más competitivas".
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo.
Lo que a día de hoy es indudable es que es del todo preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción"
Se trata de una nueva ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el no especializado.
Centrada en las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
Gestión del conocimiento en la empresa: Apoyando la competitividad desde la dirección planificada y el aprendizaje continuo.
Lo que a día de hoy es indudable es que es del todo preciso incorporar el conocimiento de forma efectiva en los procesos, prácticas y rutinas organizacionales que constituyen la base de sus ventajas competitivas.
Por tanto, la gestión del conocimiento y del aprendizaje, entendida como la dirección planificada y continua de procesos y actividades, no debería descuidarse.
A menudo, sin embargo, esta gestión transita en el terreno de lo teóricamente interesante aunque poco práctico. Además, con frecuencia su implantación está casi exclusivamente ligada a aplicaciones de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, con lo que puede perder mucho de su valor potencial.
El profesor del IESE Rafael Andreu y Joan Baiget se centran en cómo la gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de las organizaciones con un enfoque basado en la idea de "conocimiento para la acción"
Se trata de una nueva ventana informativa y reflexiva acerca de lo que se ha venido en llamar "gestión del conocimiento" y su papel en la empresa actual, con un planteamiento riguroso pero asequible para el no especializado.
Centrada en las capacidades distintivas.
Con el foco puesto en las capacidades distintivas de la empresa, en sus maneras de hacer propias y difíciles de imitar, la gestión del conocimiento cobra una nueva dimensión.
Un ejemplo es el de Unión Fenosa cuando puso en marcha una estrategia basada en el desarrollo del conocimiento propio. El objetivo era aprovechar el capital intelectual y la experiencia de sus empleados en el marco de un estilo específico y una cultura organizacional más efectiva, apoyada en una serie de iniciativas de formación y aprendizaje.
Así, creó su Universidad Corporativa para promover el desarrollo personal de sus empleados impulsando la transferencia de conocimiento. Se decidió que los profesores fueran empleados de la propia empresa y que su estructura siguiera la de la organización, siendo los decanos de las distintas facultades los primeros directivos de la compañía.
Este proceso generó mejoras en varios ámbitos, que potenciaron la eficiencia y la rentabilidad, y facilitaron la expansión internacional y la diversificación a otras líneas de negocio.
En fase de maduración.
Muchas empresas ya consideran la gestión del conocimiento un activo estratégico asociado al desarrollo de las personas, a la innovación y, a la postre, a la mejora de los resultados económicos. Sin embargo, Andreu y Baiget advierten que en la mayoría de los casos la gestión del conocimiento todavía no ha culminado su proceso de maduración.
En muchos casos la rigidez de la organización impide desplegar todo su potencial y que existen todavía empresas en las que la gestión del conocimiento se reduce a proyectos de sistemas de información, gestión de documentos, intranets, etc.
Desde esta perspectiva, los autores defienden un modelo de gestión del conocimiento que implica:
1. Reconocer su carácter dinámico: No es algo que se diseña y se explota sin más; es precisa una actividad de mantenimiento de calidad entendida como un área que requiere profesionalidad, dedicación y rigor.
2. Incluir el desarrollo de nuevo conocimiento, lo cual implica la gestión de procesos de aprendizaje y creatividad en la empresa.
3. Enfatizar y rescatar el rol del conocimiento idiosincrásico, que está en el origen de potentes posibilidades de diferenciación.
4. Enfocarse a la resolución de problemas más que a una pura acumulación de conocimiento sin objetivos claros.
5. No olvidar que su objetivo último es el desarrollo y mantenimiento de las ventajas competitivas de la empresa.
Fuente: Rafael Andreu y Joan Baiget/ IESE Insight.
jueves, 31 de marzo de 2016
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones
"El guerrero es transparente en sus acciones, pero secreto en sus planes”.Paulo Coelho
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
La clave consiste en saber escuchar.
Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.
2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.
Gestión y management empresarial: El camino obligado hacia la transparencia responsable en las organizaciones.
La sostenibilidad de los negocios, la creación de valor a largo plazo y la confianza son algunos de los factores críticos para el éxito empresarial, comunes a todos los mercados y para cualquier sector. La transparencia corporativa ha demostrado ser una aliada implacable de las compañías que apuestan por esos factores.
En este sentido es necesario realizar una reflexión y fijar las pautas del aprendizaje colectivo sobre las reglas de juego de la nueva “sociedad de la observación” y sobre las implicaciones que la creciente demanda de transparencia representa para las organizaciones.
Carina Szpilka cree y considera que la cultura de confianza hace que una organización tenga proyección y performance. Así las empresas que son capaces de generar culturas de confianza hacen cosas muy sencillas pero de manera prusiana, obsesiva.
La primera de ellas es escuchar a las personas, establecer diálogo y abrirlo a lo largo de toda la organización, por todas partes. Poder ver a las personas cara a cara, tener contacto y establecer el diálogo en los momentos más insospechados es una de las claves.
La clave consiste en saber escuchar.
Cuando se dice escuchar se trata de hacerlo sinceramente, descifrando cuál es el mensaje que el otro nos quiere transmitir. Para lograr esto, hay que dar libertad, generar entornos donde la gente pueda hacer y sentirse cómoda.
Sin libertad, lo que se termina produciendo es miedo. Evitar que esto suceda pasa por cambiar algunos hábitos:
1. Solemos decir que no hay que penalizar el error pero, sinceramente, ¿de verdad lo hacemos?: El mundo ha cambiado tanto y tan rápido, que ahora tenemos la suerte de poder hacer más cosas y mucho más baratas. Hoy es muy sencillo borrar una foto si no te ha salido bien, sin que pase nada. Pues bien, aprendamos a poder probar, a no penalizar el error sano, a tener una actitud abierta en nuestras organizaciones.
2. Debemos tener cuidado con no “disparar” al mensajero: Normalmente, en las empresas las buenas noticias llegan rapidísimo arriba, pero no las malas. A la gente le gusta contar lo bueno, pero oculta lo malo porque siente miedo, porque piensa que al final van a terminar “pegándole un tiro” si se sabe. Debemos cambiar esto radicalmente.
3. Seamos líderes vulnerables: Humanos, capaces de transmitir nuestras propias emociones, de decir lo que nos pasa, de quitarnos el miedo a dejar de ser todopoderosos, y aprender que ser accesibles nos hace ganar en influencia. En la medida en que seamos capaces de mostrarnos tal y como somos, como el resto de las personas del equipo, ganaremos muchísima credibilidad, y esa credibilidad da cercanía, y esa cercanía al final da confianza.
4. Muchas veces la confianza se confunde con la amistad profunda, y no debe ser así: Lo que de verdad genera confianza no es ser colega de tu equipo ni salir con ellos de copas, sino ser predecible, consistente, cumplir con lo que dices. Eso es lo que realmente da confianza.
5. Hay que sacar “los tumores” de la organización, hay que actuar: Hay decenas estudios de satisfacción y clima laboral, y uno de los aspectos que peor puntuación recibe en todos ellos es la gestión del under performance o la gestión de las personas que muchod creen que no deben estar dentro de la organización.
Jack Welch gestionaba los recursos humanos con una matriz de cuatro cuadrantes, con dos ejes muy sencillos... el desempeño por un lado y la actitud por otro. En resumen : Intenta filtrar y no meter en tu organización a quienes no tienen desempeño ni actitud; replica y conserva siempre a aquellos que tienen ambas cosas, porque son los cracks; ayuda y da la oportunidad de aprender poco a poco a los que tienen desempeño cero pero actitud uno, pero no titubees en quitar inmediatamente de la organización a los que son desempeño uno y actitud cero, porque al final son ellos quienes contagian y van restando la credibilidad a las cosas que estás haciendo.
6. En un entorno tan volátil donde todo cambia a una velocidad vertiginosa: Ya no tiene sentido un plan estratégico a tres años sino tener fijaciones muy claras a corto plazo, lo único que de verdad se convierte en la principal estrategia de una empresa son sus principios y sus valores. Ellos son el eje que debe guiar cada una de las acciones.
7. Digamos siempre la verdad: Por muy dolorosa que sea, por muchas situaciones incómodas a las que nos haga enfrentarnos, por mucho miedo que produzca, decir la verdad y ser absolutamente transparentes es clave para generar la confianza.
Algunos consejos sobre la necesidad de transparencia en la empresa.
1. Ser transparente implica exponerte a más críticas, a que te copien, a tener que dar explicaciones, pero al final hacer las cosas bien se acaba convirtiendo en algo absolutamente trivial y fácil... esa es la mejor recomendación”.
2. Es fundamental que antes de salir de los comités de dirección todo el mundo tenga claro qué mensajes se van a transmitir a los equipos, y hacerlo cuanto antes. Es esencial comunicar lo que pasa en los comités. Ahora están de moda las oficinas transparentes, pero eso solo permite saber quiénes están reunidos, no lo que están diciendo. La cantidad de interpretaciones que se pueden generar es enorme.
3. Las empresas de nueva creación nacen con un concepto de transparencia per se, porque la mayoría son digitales. La digitalización fuerza esa transparencia, que es una ventaja competitiva, pero no la única. Lo realmente importante es tener una cultura empresarial que sea capaz de adaptarse constantemente al cambio, y que no sufra con ello; que cada vez que la empresa haga un cambio en su estructura organizativa no sea un trauma.
4. Debemos intentar comprender que el rol de trabajo dentro de las empresas es distinto, que hay mucha más movilidad, que hay que trabajar más por proyectos y planificar el futuro de una manera distinta. Para esto, la transparencia es vital, porque ayuda a dejar claras las expectativas desde principio y que todo el mundo sepa qué puede esperar.
Fuente: Carina Szpilka- Vicepresidenta de Unicef Comité Español en el Corporate Transparency Summit / Executive Excellence.
martes, 7 de julio de 2015
Estrategia, dirección empresarial y toma de decisiones: Cómo fijar objetivos para optimizar resultados
"Cuando se fijan teniendo en cuenta el rendimiento de todos los empleados en puestos comparables, se obtienen mejores resultados que si solo se considera el desempeño individual anterior".
Estrategia, dirección empresarial y toma de decisiones: Cómo fijar objetivos para optimizar resultados.
Si los mejores comerciales de una empresa superan los objetivos de ventas, ¿lo mejor es aumentárselos en el siguiente ejercicio? ¿Y si ese buen resultado no fue más que un golpe de suerte y, por lo tanto, fijar metas imposibles acaba por desanimarles? ¿Cómo deben fijar los objetivos los directivos para no desencadenar el "efecto trinquete"?.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Carmen Aranda y Javier Arellano, de la Universidad de Navarra, han analizado durante cinco años cómo se han fijado y han ido aumentando gradualmente los objetivos en una gran agencia de viajes con cientos de sucursales.
Su conclusión es que, cuando se fijan teniendo en cuenta el rendimiento de todos los empleados en puestos comparables, se obtienen mejores resultados que si solo se considera el desempeño individual anterior. Así se evita el "efecto trinquete", por el que se esfuerzan menos deliberadamente: Los empleados evitan superar ampliamente sus objetivos si saben que eso hará que aumenten en el futuro.
El "efecto trinquete" en acción.
Los objetivos de productividad suelen fijarse de manera rutinaria en función del rendimiento obtenido en el pasado por un determinado empleado o equipo. Sin embargo, en cuanto los afectados advierten que hay una pauta predecible, empiezan los problemas.
Así, en el largo plazo, evitan unos resultados muy superiores a los objetivos para rebajar las expectativas. O, lo que es lo mismo, se esfuerzan menos deliberadamente en un intento de limitar el aumento de los objetivos. Este fenómeno impide el rendimiento óptimo de la empresa.
Para un directivo es fundamental saber si los buenos resultados se deben a mejoras transitorias o permanentes. Se considera que los esfuerzos especiales de los individuos tienen un efecto limitado porque no es posible que aumenten de forma indefinida. Por tanto, no pueden ser la base de un incremento gradual y sostenido de los objetivos a largo plazo.
En cambio, cuando el aumento de la productividad emana de una mayor eficiencia (fruto de la introducción de nuevas tecnologías, por ejemplo), es más probable que sea sostenible.
Una comparativa entre sucursales.
Los autores estudiaron 376 sucursales de una gran agencia de viajes. Las oficinas, distribuidas en 18 áreas geográficas, vendían los mismos productos y tenían un tamaño, complejidad y prácticas de marketing y operaciones similares. Por tanto, fue posible comparar sus prácticas a la hora de fijar objetivos y sus resultados.
Confrontar el rendimiento con el de otras unidades similares permite a los directivos determinar si sus desviaciones positivas (o negativas) son transitorias o permanentes y calibrar adecuadamente el peso del desempeño previo en los nuevos objetivos.
En este sentido lo más adecuado parece ser elevar el listón de los objetivos cuando se aprecian unos buenos resultados generalizados, que serán consecuencia de una mejora permanente en la eficiencia. En este escenario, los empleados suelen advertir que, si se esfuerzan menos, quedará patente.
Los directivos más sagaces se fijan en las medias de rendimiento de la empresa para no excederse al fijar los objetivos si comprueban que la desviación positiva en la productividad se ha debido a esfuerzos individuales extraordinarios y, por lo tanto, insostenibles.
A mejor información, mejores objetivos.
Este sistema de fijación de objetivos puede incorporar datos de otras sucursales, divisiones e incluso competidores. Por ello, optimiza los objetivos que establecen los supervisores y, por ende, los resultados.
En términos generales, al disponer de más y mejor información, con datos que abarcan diversas coordenadas y no solo el desempeño anterior, las empresas pueden mitigar los efectos negativos asociados a los patrones de oscilación de objetivos, además de motivar mejor a los empleados y maximizar su esfuerzo en beneficio de todos.
Fuente: Antonio Dávila; Carmen Aranda y Javier Arellano/ IESE Insight.
Estrategia, dirección empresarial y toma de decisiones: Cómo fijar objetivos para optimizar resultados.
Si los mejores comerciales de una empresa superan los objetivos de ventas, ¿lo mejor es aumentárselos en el siguiente ejercicio? ¿Y si ese buen resultado no fue más que un golpe de suerte y, por lo tanto, fijar metas imposibles acaba por desanimarles? ¿Cómo deben fijar los objetivos los directivos para no desencadenar el "efecto trinquete"?.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Carmen Aranda y Javier Arellano, de la Universidad de Navarra, han analizado durante cinco años cómo se han fijado y han ido aumentando gradualmente los objetivos en una gran agencia de viajes con cientos de sucursales.
Su conclusión es que, cuando se fijan teniendo en cuenta el rendimiento de todos los empleados en puestos comparables, se obtienen mejores resultados que si solo se considera el desempeño individual anterior. Así se evita el "efecto trinquete", por el que se esfuerzan menos deliberadamente: Los empleados evitan superar ampliamente sus objetivos si saben que eso hará que aumenten en el futuro.
El "efecto trinquete" en acción.
Los objetivos de productividad suelen fijarse de manera rutinaria en función del rendimiento obtenido en el pasado por un determinado empleado o equipo. Sin embargo, en cuanto los afectados advierten que hay una pauta predecible, empiezan los problemas.
Así, en el largo plazo, evitan unos resultados muy superiores a los objetivos para rebajar las expectativas. O, lo que es lo mismo, se esfuerzan menos deliberadamente en un intento de limitar el aumento de los objetivos. Este fenómeno impide el rendimiento óptimo de la empresa.
Para un directivo es fundamental saber si los buenos resultados se deben a mejoras transitorias o permanentes. Se considera que los esfuerzos especiales de los individuos tienen un efecto limitado porque no es posible que aumenten de forma indefinida. Por tanto, no pueden ser la base de un incremento gradual y sostenido de los objetivos a largo plazo.
En cambio, cuando el aumento de la productividad emana de una mayor eficiencia (fruto de la introducción de nuevas tecnologías, por ejemplo), es más probable que sea sostenible.
Una comparativa entre sucursales.
Los autores estudiaron 376 sucursales de una gran agencia de viajes. Las oficinas, distribuidas en 18 áreas geográficas, vendían los mismos productos y tenían un tamaño, complejidad y prácticas de marketing y operaciones similares. Por tanto, fue posible comparar sus prácticas a la hora de fijar objetivos y sus resultados.
Confrontar el rendimiento con el de otras unidades similares permite a los directivos determinar si sus desviaciones positivas (o negativas) son transitorias o permanentes y calibrar adecuadamente el peso del desempeño previo en los nuevos objetivos.
En este sentido lo más adecuado parece ser elevar el listón de los objetivos cuando se aprecian unos buenos resultados generalizados, que serán consecuencia de una mejora permanente en la eficiencia. En este escenario, los empleados suelen advertir que, si se esfuerzan menos, quedará patente.
Los directivos más sagaces se fijan en las medias de rendimiento de la empresa para no excederse al fijar los objetivos si comprueban que la desviación positiva en la productividad se ha debido a esfuerzos individuales extraordinarios y, por lo tanto, insostenibles.
A mejor información, mejores objetivos.
Este sistema de fijación de objetivos puede incorporar datos de otras sucursales, divisiones e incluso competidores. Por ello, optimiza los objetivos que establecen los supervisores y, por ende, los resultados.
En términos generales, al disponer de más y mejor información, con datos que abarcan diversas coordenadas y no solo el desempeño anterior, las empresas pueden mitigar los efectos negativos asociados a los patrones de oscilación de objetivos, además de motivar mejor a los empleados y maximizar su esfuerzo en beneficio de todos.
Fuente: Antonio Dávila; Carmen Aranda y Javier Arellano/ IESE Insight.
lunes, 7 de abril de 2014
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización
"Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas".
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
El nuevo enfoque empresarial: Cinco preguntas para poner a prueba su organización.
Las dos ideas siguientes pueden ayudar a su compañía a realizar esfuerzos de organización (especialmente de reorganización) más efectivos.
1. Las decisiones determinan el desempeño: Las compañías que toman mejores decisiones, lo hacen con mayor celeridad y ejecutan esas decisiones de forma más eficaz, habitualmente dejan atrás a sus competidores en las medidas clave de desempeño. Las correspondientes investigaciones ponen de manifiesto esa conexión y la experiencia con clientes respaldan la afirmación.
2. Las capacidades de toma y ejecución de decisiones de una compañía dependen en última instancia de la organización que ésta posea: Todos los componentes de la organización -personas, procesos, incentivos, cultura institucional, etc. – deben reforzar el proceso de toma y ejecución de las decisiones clave.
Si se aceptan estas premisas se dispondrá de un poderoso instrumento para evaluar los resultados de los millones que las compañías probablemente están gastando en iniciativas de (re)organización. Si éstas promueven la eficacia de las decisiones, la inversión probablemente se justificará; de lo contrario no será así.
Las siguientes cinco preguntas ilustran las diferencias entre el nuevo enfoque y la vieja manera de concebir el cambio institucional.
1. Prioridades: Las compañías tradicionalmente se preguntan: “¿Tenemos una visión y una misión claras e imperativas? Esa no es la pregunta pertinente. Lo que ustedes realmente tienen necesidad de saber es: ¿Conocemos claramente las tres a cinco prioridades de negocio más importantes y lo que ellas significan para la toma de decisiones en todas partes de la organización?.
Conocer las prioridades clave conduce a decisiones acertadas. British American Tobacco (BAT), por ejemplo, anteriormente estaba formada por cuatro compañías que competían entre sí. El nuevo Director General, Martin Broughton, suprimió la competencia interna y señaló como meta el que la compañía recuperara el primer lugar en su sector. Tan sólo unas pocas prioridades pasaron a orientar las decisiones necesarias para alcanzar la meta. El hecho de que Broughton centrara la atención en marcas mundiales de primer rango, por ejemplo, mitigó las preocupaciones sobre las marcas de valor local.
2. Alineación: Es habitual que las compañías quieran hacerlo todo a la vez, pero a menudo no lo logran. Se preguntan: “¿Poseemos una comunicación interna eficaz?”, cuando en realidad deberían preguntarse: “¿Estamos ayudando a todos los integrantes de la organización a comprender nuestros objetivos y nuestra estrategia, para que dispongan del contexto necesario para la toma de decisiones acertadas y su ejecución efectiva en el ámbito de su responsabilidad?”.
Hace algunos años la compañía de electricidad y automatización ABB diseñó un nuevo conjunto de prioridades estratégicas y comenzó a transformar la estructura institucional en respaldo de las mismas. El equipo ejecutivo distribuyó un vídeo en que se explicaban los elementos fundamentales de la transformación. El Director General enviaba mensajes electrónicos semanales en los que se analizaba la nueva ABB, incluida una herramienta de retroalimentación para que los empleados pudieran formular eventuales preguntas o exponer preocupaciones. La comunicación focalizada hizo posible que ninguna persona en ABB se desviara de la nueva orientación de la compañía.
3. Funciones: Los ejecutivos se preguntan regularmente: “¿Quién depende de quién?”, pero es frecuente que las descripciones de los cargos y las líneas jerárquicas convencionales poco contribuyan a identificar a quienes deban cumplir roles clave en materia de toma y ejecución de las grandes decisiones. La pregunta más importante es la siguiente: “¿Cuáles son los roles y responsabilidades específicos para nuestro proceso de toma de decisiones críticas?”.
4. Estructura: La pregunta convencional es si la estructura de una compañía está en consonancia con su estrategia. La pregunta más eficaz es: ¿Nuestra estructura respalda la toma y ejecución de las decisiones más críticas para crear valor
La estructura rara vez es la principal culpable de los desaciertos en materia de toma y ejecución de decisiones, pero si hace falta una reorganización, la clave del éxito está en alinear la estructura con las decisiones de negocios más importantes. UD Trucks, por ejemplo -anteriormente Nissan Diesel- había puesto en marcha una estrategia centrada en las ventas a grandes operadores de escala nacional y en un crecimiento de servicios postventa redituables.
No obstante, las decisiones clave sobre determinación de precios y niveles de servicios para cuentas nacionales no estaban integradas en la totalidad de la red. Ante esa situación, UD Truck consolidó sus diez compañías de ventas regionales en un único grupo nacional de ventas que pudiera tomar mejores decisiones sobre la manera de captar a los clientes que eran decisivos para el éxito de la estrategia..
5. Procesos: La pregunta que más comúnmente se formula sobre los procesos es la siguiente: “¿Nuestros procesos operativos básicos son eficaces y eficientes?”. La pregunta centrada en decisiones es: ¿Nuestros procesos están encaminados a producir decisiones y acciones eficaces y oportunas?.
Hacer gravitar las decisiones en la combinación de los distintos elementos del proceso conduce a una más eficaz reingeniería de procesos. En una compañía de Internet todo nuevo producto -por ejemplo una nueva versión de la página principal- se elabora a través de procesos claramente definidos.
Originalmente la compañía había diseñado esos procesos sin especificar y coordinar las decisiones críticas que cada uno de ellos requería, lo que hacía posible que en el proceso de elaboración de productos se considerara terminado cada producto aunque todavía no se hubiera tenido en cuenta a las regiones en la determinación del grado de flexibilidad necesario para satisfacer las necesidades de los usuarios locales.
Para eliminar los obstáculos, los miembros del equipo definieron cuidadosamente el punto en que cesaba el proceso de desarrollo de nuevos productos y comenzaba el de comercialización, lo que ayudó a asegurar la coordinación de las decisiones e impidió que algunas cosas se filtraran por las grietas de la estructura.
Conclusión.
Preguntas como las mencionadas anteriormente ayudarán a su compañía a aumentar la eficacia del proceso de adopción de decisiones y hacer que sus esfuerzos de reorganización institucional sean lo más provechosos posible.
Fuente: José Ignacio-Rios -Bain & Company Inc./ Managers Magazine
domingo, 30 de marzo de 2014
En busca de la calidad en el desempeño de la compañía: Evalúe su organización para mejorar la eficacia en la toma de decisiones
"La calidad en la toma de decisiones y el desempeño de la compañía van de la mano".
En busca de la calidad en el desempeño de la compañía: Evalúe su organización para mejorar la eficacia en la toma de decisiones.
Cuando se trata de tomar decisiones, a Chris Begley – Director Ejecutivo de Hospira Inc. – no le gusta vacilar. Sin embargo, a medio camino en la implementación de una estrategia de crecimiento y un agresivo plan de reducción de costes, comenzó a tener algunas dudas.
Las decisiones en todas las áreas de Hospira – una compañía especializada en equipos médicos y farmacéutica – parecían tomar más tiempo del necesario. Incluso sobre las cosas más triviales, como la producción de folletos publicitarios, eran dolorosamente lentas. Los borradores circulaban por todos lados, los comentarios se devolvían escritos a mano sobre éstos y nadie sabía realmente quién tenía la última palabra.
Begley rápidamente se dio cuenta de que si quería competir con las mejores compañías del sector no tenía más opción que acelerar el metabolismo interno de Hospira. Podía contar con un plan sólido y recursos suficientes pero, mientras la compañía no fuera capaz de tomar decisiones de manera rápida y eficiente, de nada servía.
Una encuesta realizada por Bain & Company a 800 compañías representativas de todas las regiones del mundo demostró que la calidad en la toma de decisiones y el desempeño de la compañía van de la mano. En este sentido existe un 95% de correlación entre las compañías que sobresalen en la toma y ejecución de decisiones y aquellas que obtienen excelentes resultados financieros, independientemente de que se mida por crecimiento en los ingresos, retorno sobre capital o retorno total para los accionistas.
La experiencia de Begley merece especial atención en estos momentos en que son muchas las compañías que se encuentran en procesos de reestructuración para poder competir en una economía más difícil e incierta. El éxito en los mercados actuales se debe en gran medida a la habilidad de las organizaciones para tomar y ejecutar buenas decisiones más rápido que la competencia, invirtiendo sólo la cantidad adecuada de tiempo y esfuerzo y con la menor cantidad de problemas posible.
Los resultados de la encuesta, sin embargo, también señalan que la mayoría de las compañías no se consideran a sí mismas muy eficaces en la toma y ejecución de decisiones. La implementación de estas decisiones generalmente se queda estancada en el proceso debido a que las personas incorrectas están tomando decisiones con información incorrecta y a destiempo.
A menudo, las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos.
Estrategia y toma de decisiones: Cómo abordar el problema.
Lo que se necesita es abordar el problema de manera integral desde una óptica de decisiones. Los ejecutivos necesitan identificar las decisiones críticas y revisarlas una por una. Una vez identificadas, es necesario realizar un análisis exhaustivo que permita comprender qué fortalezas y debilidades contribuyen al problema para que los cambios que se realicen conduzcan a mejores decisiones y más rápidas ejecuciones.
Para comprender dónde estaba fallando Hospira, Begley entrevistó a 300 empleados de la organización para medir los cuatro elementos más importantes en la toma eficaz de decisiones: La calidad de las decisiones tomadas, la velocidad relativa frente a la competencia en la toma de decisiones, la eficacia de ejecución de las decisiones y la frecuencia con que el esfuerzo requerido es apropiado al valor en juego.
Begley descubrió que el problema no era la calidad de las decisiones – la compañía casi siempre tomaba las decisiones correctas – sino la velocidad con que eran tomadas y el esfuerzo requerido para hacer que las cosas se hicieran. El ejemplo de los folletos publicitarios era una pequeña muestra pero señalaba claramente la existencia de estos dos problemas.
Circular borradores y recolectar las firmas de autorización era un proceso arcaico que consumía demasiado tiempo. Además, nadie tenía la certeza de quién tomaba la decisión final, lo que retrasaba la implementación y diluía las responsabilidades.
Las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos.
Para acelerar el proceso de toma de decisiones, Hospira debía primero entender cómo la organización y la cultura de la compañía contribuían a la lentitud del proceso. Este ejercicio reveló algunas fortalezas importantes como, por ejemplo, que la compañía contaba con buen liderazgo y tenía gran talento dentro de sus filas. Sin embargo, la dirección también descubrió que las reuniones no eran utilizadas correctamente, las interacciones alrededor de las decisiones no estaban definidas claramente y no existía una cultura enfocada en el cliente.
Los resultados proporcionaron a Begley un claro plan para rediseñar una gran variedad de decisiones clave en el desempeño de la compañía y, con esto, hacer más eficaz su implementación. Una victoria inmediata fue el del material de publicidad. Un equipo trabajó sobre el proceso de diseño y aprobación de los materiales mientras el equipo directivo clarificaba los derechos en la toma de decisión. El resultado fue un proceso fluido y claro, que era más rápido y requería menos esfuerzo.
Mejorar cualquiera de los elementos de la toma de decisiones – calidad, velocidad, implementación, esfuerzo – tiene una correlación directa con el desempeño financiero de las compañías. No obstante, mejorar todos esos elementos tiene un efecto multiplicador – lo que significa que, conforme las compañías aprenden a tomar y ejecutar decisiones de alta calidad, su desempeño mejora rápidamente.
Todo esto fue evidente en Hospira. Mientras Begley trabajaba clarificando el camino para tomar buenas decisiones, el desempeño de la compañía se comenzó a acelerar. Hospira logró ejecutar de manera rápida y efectiva la estrategia de Begley sobre crecimiento y reducción de costes y no es sorprendente que el desempeño financiero de la compañía haya mejorado también.
Después del anuncio de su esfuerzo de transformación en 2009, la compañía terminó entre las mejores compañías de la industria en términos de retorno total para el accionista – justo donde Begley y su equipo creyeron que debería estar.
Fuente: Ignacio-Rios-Bain José Ignacio Ríos -Socio de Bain & Company, una de las principales empresas de consultoría estratégica del mundo. Fundada en 1973, trabaja con más de 4.600 empresas que incluyen a más de dos tercios de las compañías del índice Global 500/ Managers Magazine.
En busca de la calidad en el desempeño de la compañía: Evalúe su organización para mejorar la eficacia en la toma de decisiones.
Cuando se trata de tomar decisiones, a Chris Begley – Director Ejecutivo de Hospira Inc. – no le gusta vacilar. Sin embargo, a medio camino en la implementación de una estrategia de crecimiento y un agresivo plan de reducción de costes, comenzó a tener algunas dudas.
Las decisiones en todas las áreas de Hospira – una compañía especializada en equipos médicos y farmacéutica – parecían tomar más tiempo del necesario. Incluso sobre las cosas más triviales, como la producción de folletos publicitarios, eran dolorosamente lentas. Los borradores circulaban por todos lados, los comentarios se devolvían escritos a mano sobre éstos y nadie sabía realmente quién tenía la última palabra.
Begley rápidamente se dio cuenta de que si quería competir con las mejores compañías del sector no tenía más opción que acelerar el metabolismo interno de Hospira. Podía contar con un plan sólido y recursos suficientes pero, mientras la compañía no fuera capaz de tomar decisiones de manera rápida y eficiente, de nada servía.
Una encuesta realizada por Bain & Company a 800 compañías representativas de todas las regiones del mundo demostró que la calidad en la toma de decisiones y el desempeño de la compañía van de la mano. En este sentido existe un 95% de correlación entre las compañías que sobresalen en la toma y ejecución de decisiones y aquellas que obtienen excelentes resultados financieros, independientemente de que se mida por crecimiento en los ingresos, retorno sobre capital o retorno total para los accionistas.
La experiencia de Begley merece especial atención en estos momentos en que son muchas las compañías que se encuentran en procesos de reestructuración para poder competir en una economía más difícil e incierta. El éxito en los mercados actuales se debe en gran medida a la habilidad de las organizaciones para tomar y ejecutar buenas decisiones más rápido que la competencia, invirtiendo sólo la cantidad adecuada de tiempo y esfuerzo y con la menor cantidad de problemas posible.
Los resultados de la encuesta, sin embargo, también señalan que la mayoría de las compañías no se consideran a sí mismas muy eficaces en la toma y ejecución de decisiones. La implementación de estas decisiones generalmente se queda estancada en el proceso debido a que las personas incorrectas están tomando decisiones con información incorrecta y a destiempo.
A menudo, las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos.
Estrategia y toma de decisiones: Cómo abordar el problema.
Lo que se necesita es abordar el problema de manera integral desde una óptica de decisiones. Los ejecutivos necesitan identificar las decisiones críticas y revisarlas una por una. Una vez identificadas, es necesario realizar un análisis exhaustivo que permita comprender qué fortalezas y debilidades contribuyen al problema para que los cambios que se realicen conduzcan a mejores decisiones y más rápidas ejecuciones.
Para comprender dónde estaba fallando Hospira, Begley entrevistó a 300 empleados de la organización para medir los cuatro elementos más importantes en la toma eficaz de decisiones: La calidad de las decisiones tomadas, la velocidad relativa frente a la competencia en la toma de decisiones, la eficacia de ejecución de las decisiones y la frecuencia con que el esfuerzo requerido es apropiado al valor en juego.
Begley descubrió que el problema no era la calidad de las decisiones – la compañía casi siempre tomaba las decisiones correctas – sino la velocidad con que eran tomadas y el esfuerzo requerido para hacer que las cosas se hicieran. El ejemplo de los folletos publicitarios era una pequeña muestra pero señalaba claramente la existencia de estos dos problemas.
Circular borradores y recolectar las firmas de autorización era un proceso arcaico que consumía demasiado tiempo. Además, nadie tenía la certeza de quién tomaba la decisión final, lo que retrasaba la implementación y diluía las responsabilidades.
Las empresas tratan de acelerar las cosas a través del cambio de líneas de reporte y de las “cajas” de un organigrama pero, a menos que tengan un entendimiento claro y acertado de los fallos del sistema, estos esfuerzos de reorganización rara vez dan frutos.
Para acelerar el proceso de toma de decisiones, Hospira debía primero entender cómo la organización y la cultura de la compañía contribuían a la lentitud del proceso. Este ejercicio reveló algunas fortalezas importantes como, por ejemplo, que la compañía contaba con buen liderazgo y tenía gran talento dentro de sus filas. Sin embargo, la dirección también descubrió que las reuniones no eran utilizadas correctamente, las interacciones alrededor de las decisiones no estaban definidas claramente y no existía una cultura enfocada en el cliente.
Los resultados proporcionaron a Begley un claro plan para rediseñar una gran variedad de decisiones clave en el desempeño de la compañía y, con esto, hacer más eficaz su implementación. Una victoria inmediata fue el del material de publicidad. Un equipo trabajó sobre el proceso de diseño y aprobación de los materiales mientras el equipo directivo clarificaba los derechos en la toma de decisión. El resultado fue un proceso fluido y claro, que era más rápido y requería menos esfuerzo.
Mejorar cualquiera de los elementos de la toma de decisiones – calidad, velocidad, implementación, esfuerzo – tiene una correlación directa con el desempeño financiero de las compañías. No obstante, mejorar todos esos elementos tiene un efecto multiplicador – lo que significa que, conforme las compañías aprenden a tomar y ejecutar decisiones de alta calidad, su desempeño mejora rápidamente.
Todo esto fue evidente en Hospira. Mientras Begley trabajaba clarificando el camino para tomar buenas decisiones, el desempeño de la compañía se comenzó a acelerar. Hospira logró ejecutar de manera rápida y efectiva la estrategia de Begley sobre crecimiento y reducción de costes y no es sorprendente que el desempeño financiero de la compañía haya mejorado también.
Después del anuncio de su esfuerzo de transformación en 2009, la compañía terminó entre las mejores compañías de la industria en términos de retorno total para el accionista – justo donde Begley y su equipo creyeron que debería estar.
Fuente: Ignacio-Rios-Bain José Ignacio Ríos -Socio de Bain & Company, una de las principales empresas de consultoría estratégica del mundo. Fundada en 1973, trabaja con más de 4.600 empresas que incluyen a más de dos tercios de las compañías del índice Global 500/ Managers Magazine.
domingo, 25 de agosto de 2013
Negocios en entornos globales: Equipos virtuales y las seis "C´s" de la colaboración
"Hoy en día muchas organizaciones dependen del buen hacer de sus equipos virtuales. Y aunque la mayoría de estos tienen acceso a las herramientas tecnológicas que necesitan, sus resultados suelen estar por debajo de lo esperado. A pesar de la existencia y utilización de recursos de banda ancha (telepresencia, mensajería instantánea, video conference, etc.), los equipos virtuales, simplemente no han logrado conectarse"
Negocios en entornos globales: Equipos virtuales y las seis "C´s" de la colaboración
Los resultados de una encuesta realizada por Terence Brake, presidente de TMA World (Transnational Management Associates), muestran que el 97% de los participantes han afirmado que los equipos globales virtuales son muy importantes o extremadamente importantes para la competitividad de su organización. A su vez, un 82% estuvo de acuerdo en que su desempeño era bajo o simplemente moderado. Sólo un 6% afirmó alcanzar resultados sobresalientes en sus equipos globales, de lo que se puede deducir que existe una brecha importante y un gran camino por recorrer en el establecimiento de equipos globales efectivos para alcanzar los objetivos previstos.
Trabajar en equipos virtuales es una actividad realmente desafiante debido a las distancias, ya sean geográficas, culturales o lingüísticas. Si no se pone el empeño en lograr una conexión real entre sus miembros, los equipos pueden caer en tres grandes trampas:
1. Aislamiento: Surge como consecuencia de un contacto reducido, relaciones sociales restringidas, dificultad para construir confianza y menor sentido de pertenencia al equipo.
2. Fragmentación: Nace de la falta de claridad en el propósito, roles y responsabilidades, además de la incertidumbre sobre el proceso estratégico de toma de decisiones y el abandono de la búsqueda de un territorio común.
3. Confusión: Puede derivar de demasiada o poca comunicación, comunicación imprecisa, supuestos conflictivos, ausencia de un contexto común, o la falta de comprensión del contexto de cada miembro del equipo. Aunque estos aspectos también implican un riesgo en los equipos presenciales, la distancia y el contacto reducido tiende a magnificarlos significativamente.
Para hacer frente a estos desafíos es importante generar en los equipos virtuales altos niveles de compromiso, cohesión y claridad. Para ellos, Terence Brake ha desarrollado y propuesto un modelo llamado “Las 6 C’s de la colaboración global”. Según Terence, la colaboración global es el aspecto crítico para alcanzar el éxito esperado, y sólo puede lograrse mediante un alto desarrollo de las siguientes aspectos o factores:
1. Cooperación: Trabajar en el desarrollo y mantenimiento de relaciones de confianza es fundamental para crear puentes entre las distancias y las diferencias culturales, fomentando el desarrollo de una mentalidad cooperativa basada en la ayuda mutua.
2. Convergencia: Establecer un objetivo claro y realmente compartido por todos los miembros del equipo constituye uno de los primeros pasos en la creación de equipos virtuales efectivos. Es indispensable además que todos sepan en qué dirección ir y compartir un mismo conjunto de prioridades.
3. Coordinación: En el ámbito virtual del trabajo es necesario hacer un mayor esfuerzo para lograr que el equipo desarrolle su actividad de manera coordinada. Es importante alinear el trabajo mediante la definición previa de roles y responsabilidades , así como de las herramientas, procesos y métodos a seguir.
4. Capacidad: Aprovechar los conocimientos, habilidades y experiencias de todos los miembros, es una de las oportunidades más valiosas que tienen los equipos virtuales para aumentar la capacidad de trabajo y el logro de resultados en conjunto.
5. Comunicación: Más allá de un simple intercambio de información, la capacidad para generar acuerdos verbales y escritos cuyo entendimiento sea compartido por todo el equipo es fundamental. Es importante que cada miembro del equipo tenga la habilidad de comunicarse de manera explícita, sin necesidad de tener que esperar a que otros lean su mente.
6. Inteligencia Cultural: Como dice Anais Nin, recordar que “no vemos las cosas como son, vemos las cosas como somos”, es la base para poder integrar las diferencias culturales dentro del equipo y convertirlas en una fortaleza competitiva. Es importante que todos los miembros del equipo sean conscientes del impacto que las diferencias culturales tienen en su desempeño y en el del resto del equipo, que sean lo suficientemente sensibles ycompetentes para actuar y comunicarse con inteligencia cultural, para luego trabajar en la creación de una tercera cultura que potencie significativamente los resultados del equipo.
¿Qué está haciendo su organización, desde la óptica de la estrategia, para que sus equipos virtuales puedan alcanzar el 100% de desarrollo en cada una de las seis C’s?.
Fuente: Shirley Saez/ ICEBERG Consulting
miércoles, 3 de julio de 2013
Negocios en entornos globales: Tres consejos para realizar feedback a través de la inteligencia cultural
"Ofrecer una retroalimentación adecuada, constructiva y que potencie los resultados tanto de los individuos como de la empresa, es parte esencial del trabajo de muchos líderes".
Negocios en entornos globales: Tres consejos para realizar feedback a través de la inteligencia cultural.
Aunque para algunas personas la labor de "feeedback" resulte algo incómoda, existen muchos líderes que son expertos en gestionar la retroalimentación del trabajo realizado por sus equipos, logrando avances muy significativos en términos de calidad, eficiencia y productividad.
En muchos casos, estos líderes que han sido tan efectivos en la mejora continúa del trabajo de sus equipos, han sido enviados a las oficinas de otros países con el objetivo de que puedan incrementar también allí los indicadores de eficiencia y productividad. Pero, ¿acaso las prácticas de retroalimentación funcionan de la misma manera en todas las culturas? ¿Los canadienses retroalimentan de la misma manera que los argentinos o los alemanes? Claramente no.
Un feedback efectivo puede ser muy diferente entre un país y otro. Desde los factores motivacionales, pasando por la importancia de las relaciones, hasta la forma en que se comunican las personas, varía ampliamente entre una cultura y otra, y dichas variables impactan directamente en la construcción de un feedback efectivo. Si su objetivo es maximizar el desempeño y la productividad de tu equipo, tenga en cuenta los siguientes consejos a la hora de realizar el feedback de las actividades realizadas por su empresa:
1. Consejo: Identifique y comprenda los nuevos códigos culturales.
Aunque a simple vista parezca algo obvio, son muchos los líderes globales que han asumido su estilo de retroalimentación como universal, fracasando en el intento. Es muy importante que conozca si debe ser directo o indirecto, cómo fomentar y establecer la necesaria credibilidad en sus opiniones o qué cuidadoso debe ser al aportar el feedback en medio de una reunión, etc.
Para ello es indispensable que observe atentamente las forma en que se retroalimentan los locales y que - con la ayuda de un mentor o consultor intercultural, si fuere necesario- comprenda en profundidad por qué en “esa cultura” el feedback funciona de “esa manera”.
2. Consejo: Practique con frecuencia y solicite feedback de su feedback.
Conocer los estilos y la forma en que se retroalimentan los locales no le garantiza un feedback efectivo. Comunicarse y comportarse de forma diferente mientras está aportando feedback a su equipo puede resultar bastante difícil. Por esta razón, es importante que practique con su mentor o consultor intercultural, no con cualquier persona, ya que son ellos quienes podrán ofrecerte una retroalimentación objetiva después de cada práctica.
Por otro lado, es importante que verifique si su equipo interpretó correctamente lo que quiso decir. Los ambientes multiculturales siempre pueden dar lugar a confusiones.
3. Consejo: Ofrezca un feedback personalizado.
Si su rol le exige ofrecer un feedback que optimice el desempeño de un equipo compuesto por varias culturas a la vez, es importante que personalice su mensaje y lo adapte a cada cultura. No debe pretender ser un local y mucho menos tratar a todos por igual.
Para lograrlo es importante que conozca las esencias culturales de cada una de las personas de su equipo multicultural y diseñe un feeback coherente con éstas. De este modo sabrá, por ejemplo, que un feedback 360° le funcionará perfectamente con la cultura estadounidense, pero que con los mexicanos debe buscar el momento, las palabras y el tono adecuado para que su feedback no sea contraproducente ni genere resistencia.
¿Qué otras prácticas recomienda para dar un feedback efectivo en otras culturas? ¿Cómo ha sido su experiencia?
Fuente: Marcelo Baduino/ ICEBERG Consulting
martes, 14 de mayo de 2013
Sin liderazgo real se genera frustración y la empresa pierde el rumbo: ¿Dónde está mi jefe?
"La ausencia de personas claves en momentos críticos es sensible. Pero cuando se trata de quien debe dirigir el equipo, la incertidumbre y la frustración aumentan complicando el ambiente de trabajo"
Sin liderazgo real se genera frustración y la empresa pierde el rumbo:¿Dónde está mi jefe?.
¡Cuando más nos urge resolver algo crítico nuestro jefe desaparece! ¡Simplemente no contamos con él; incluso, aunque esté presente no asume su papel! .
Por más que valoremos el trabajo en equipo, el empoderamiento y la proactividad, en algunas organizaciones los jefes son determinantes para la buena marcha del proceso de ejecución. No se trata de crear dependencias, más bien interdependencias entre los colaboradores y un líder positivo. Si esa persona evade esta labor, entonces la desorientación aumenta tensiones, desinformación y actitudes pasivas en el equipo.
Lo paradójico es que, en ocasiones, no se refiere a una ausencia física, sino emocional. Las personas saben que, en el papel, tienen jefe. Sin embargo, él o ella es tan indiferente y fría que no despierta pasión por mejorar ni compromiso por alcanzar las metas. Si a eso le añadimos que ésta persona se aferra a su autoridad formal derivada del puesto y no en la legitimidad, originada en el apoyo del equipo, el resultado es simple: divorcio absoluto con sus dirigidos y mística raquítica.
Las organizaciones podrían ser más estrictas en el proceso de evaluación de ejecutoria e incluir la posibilidad de que los colaboradores midan su nivel de satisfacción con la calidad de liderazgo y servicio de sus jefes. Una medición que genere consecuencias positivas para quienes hagan su trabajo y de las otras para quienes se escondan de su responsabilidad.
“¡Yo creo que mi jefe vive en otro planeta, ni siquiera reacciona ante lo que está pasando!” También suele ocurrir que los jefes están presentes, son visibles y protagonistas; pero con una versión de la realidad muy opuesta a la del equipo. Son exageradamente optimistas, creen que todo va bien, pese al descontento interno. Son más creíbles afuera que dentro de la organización. En casos así, la frustración de los colaboradores es todavía mayor porque sienten que el jefe solo piensa en su imagen y no en el desempeño del equipo.
“¡Lo que pasa es que quiero una cultura profesional en la que cada cual asuma su papel y no dependan de mí para resolver lo que les corresponde!” Así hablan algunos “ausentes” y, en ocasiones, tienen razón.
Conclusión.
El liderago empresarial se ejerce de forma constante e inteligente, desde la estrategia y la presencia física y emocional. En este sentido el verdadero lider está obligado a preocuparse y ocuparse de las necesidades de su capital humano, concretándo una negociación, retroalimentación o conversación explícita y formal de expectativas de desempeño con su equipo. De esta forma se evita depender de suposiciones sobre lo que los demás deberían ser o hacer.
¿Ejerce Ud. las funciones de líder? ¿está prsente, identificado y verdaderamente integrado en su equipo? ¿que piensa el capital humano de su empresa sobre Ud.?
Fuente: German Retana- Profesor INCAE Business School/ Managers Magazine
sábado, 16 de marzo de 2013
Capital humano y dirección por competencias: Visión retrospectiva y futuro de una meta irrenunciable.
"En las organizaciones la incompetencia de un individuo le crea un problema a él, la del líder constituye un problema para todos"
Capital humano y dirección por competencias: Visión retrospectiva y futuro de una meta irrenunciable.
En las últimas décadas del siglo XX y en torno a la creciente importancia del capital humano en las organizaciones, diversas corrientes de pensamiento se consolidaron; entre ellas, el competency movement. A partir de aquel famoso artículo (Testing for Competence rather than for Intelligence) de David McClelland en 1973, se extendió la inquietud por las exigencias competenciales de cada puesto de trabajo.
En los años 80 y 90 tomaron ciertamente especial impulso algunos movements, tales como los relacionados con la dirección por objetivos y la productividad, con el aprendizaje permanente y la gestión del conocimiento, con el pensamiento crítico y la destreza informacional, con la creatividad y la innovación, con el empowerment y la inteligencia colectiva, con la psicología positiva y la calidad de vida en el trabajo, con la inteligencia emocional y el liderazgo, con el coaching y otras expresiones tutelares… Y, desde luego, el de las competencias. Es decir, el relacionado con el análisis de competencias para la selección y formación de directivos y trabajadores.
Sabíamos que un buen expediente académico, como una buena calificación en los tests de inteligencia de los procesos de selección, no venían constituyendo garantía de efectividad en el desempeño profesional, sobre todo en determinados casos.
Para predecir un buen desempeño del individuo, había que considerar a fondo el puesto a asignar. Cuando, por ejemplo, las relaciones personales tenían elevado peso en la tarea, se debía exigir a los profesionales unas competencias muy específicas; tan específicas como los puestos ocupados, que podían apuntar a situaciones y condiciones muy diversas —incluso adversas— de trabajo.
Cierto es que en el escenario finisecular, y aun en el neosecular, pusimos quizá más empeño en las herramientas informáticas para la gestión por competencias, que en el estudio detenido de las actuaciones que exigían los puestos de trabajo. No obstante, surgieron obviamente necesidades de formación en directivos y trabajadores. Con la creencia-esperanza de que nuevos contenidos formativos podrían resolver las lagunas detectadas, se desplegaron numerosos directorios de competencias y muchas personas de niveles intermedios e inferiores recibieron la formación correspondiente.
Seguramente al líder le cuesta advertir la falta de competencia bastante más de lo que le cuesta al seguidor. Para cuando un directivo se equivoca, se suele recurrir a aquello de que “la peor decisión es la que no se toma”, como a otras oportunas rutinas defensivas. O sea, que deficiencias competenciales puede haber en niveles inferiores, intermedios y hasta superiores.
Al parecer, cuarenta años después no es seguro que, gracias al movimiento de las competencias y a los cambios introducidos en la selección y la formación, seamos todos más competentes en nuestros puestos. Podría pensarse que algo ha fallado allá donde la gestión por competencias se implantó, y que algo ha debido seguir fallando allá donde no se implantó o no se hizo con rigor; pero, en realidad y por decirlo así, también es verdad que los puestos ya no son lo que eran. En efecto, como consecuencia de avances técnicos, o de cambios introducidos en las organizaciones, muchos puestos evolucionan casi continuamente, y nuevas competencias pueden ser precisas sin que apenas se hayan detectado-analizado.
Por otra parte, en una empresa mal organizada o dirigida, por muy competentes que fueran las personas en sus puestos, los resultados podrían ser frustrantes; de modo que la gestión por competencias exige estar bien organizados. Sin embargo cabe subrayar que, incluso en el mismo puesto, las competencias necesarias hoy pueden ser distintas de las precisas tiempo atrás o en tiempo venidero, y asimismo que ser competente en un puesto no supone serlo en otro. No faltará quien recuerde aquí el principio de Peter.
Aunque pueda sorprender, han surgido estos años modelos nacionales de gestión (creados por business experts españoles) que parten de la premisa de que todos somos (más allá de imperfectos y pecadores) decididamente incompetentes. Se viene a decir incluso que gestionar personas es básicamente gestionar incompetentes, y que esta gestión resulta también complicada por condicionantes como la edad, el sexo y el carácter de las personas. Esto se dice a veces, y asimismo que tampoco los jefes son siempre competentes.
No deberíamos hacer de la generalización de la incompetencia un meme, porque la botella medio vacía también puede percibirse medio llena. Quizá no pueda decirse que todos seamos plenamente competentes en nuestros puestos, pero es que las exigencias son, en muchos casos, crecientes y retadoras, y además nos manejamos muy a menudo en entornos entrópicos y no siempre bien organizados. Habría que identificar bien los casos de incompetencia palmaria, y tomar las decisiones correspondientes; pero no parece justo generalizar la incompetencia y dejar que se diluyan los casos extremos. Tampoco parecería justo generalizar la torpeza de las organizaciones (de ella nos habló, por ejemplo, Scott Adams).
Ser efectivos —ser competentes— debe ser una meta irrenunciable, y de hecho nos damos al aprendizaje y desarrollo permanente, tanto mediante acciones formales como informales. Pero hemos de ser competentes en entornos ad hoc; en organizaciones inteligentes, bien dirigidas, que catalicen la mejor expresión del capital humano tras metas bien seleccionadas. Habríamos de asegurar una estructura funcional idónea, una base sólida, sobre la que asentar la competencia de las personas.
De la torpeza de las organizaciones tuvimos ciertamente un buen reflejo en El Principio de Dilbert, y también otros autores, también españoles, han vuelto sobre el tema. Sin duda se ha de cuidar la inteligencia funcional teórica y práctica, aunque, a la vez y al respecto, se habría de considerar al servicio de qué objetivos se pone la inteligencia. En ocasiones ocurre que los ejecutivos persiguen objetivos distintos de los declarados, y las personas de niveles inferiores hallan contradicciones y paradojas que dispersan su energía psíquica.
Conclusión.
Puede que el lector interesado haya encontrado en estos párrafos materia para reflexionar sobre la competencia (como pericia, no como incumbencia) de las personas, y también sobre la inteligencia y prosperidad de las organizaciones ante las nuevas realidades; se trata de un reto que habremos de encarar con determinación. Pero sobre todo queríamos señalar aquí que el movimiento de las competencias ha cumplido cuatro décadas, sin que parezca haber grandes resultados que celebrar.
Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)