El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual

"El diseño de una alianza no se reduce a la simple elección de una determinada forma de gobierno".

El diseño de la alianza estratégica al descubierto: Dimensiones y elementos determinantes de la complejidad contractual.

Los directivos disfrutan de más libertad de acción de lo que se cree a la hora de forjar alianzas estratégicas. Tanto si se trata de un acuerdo de colaboración puramente contractual -sin intercambio accionarial- como si implica una propiedad y un control compartidos -más jerarquizado-, las empresas pueden diseñarlo de mil formas diferentes. A pesar de las apariencias, la forma de gobierno de las alianzas contractuales, -que ofrecen a los socios un mayor control- puede resultar en ocasiones más compleja que la de las accionariales.

África Ariño del IESE y Jeffrey J. Reuer de la Kenan-Flagler Business School de la Universidad de Carolina del Norte analizan la heterogeneidad de los contratos de alianza. Los autores estudian cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y qué factores determinan en última instancia la complejidad contractual.

"Nuestros hallazgos revelan que esta complejidad varía mucho de una alianza a otra". Sin embargo, estas diferencias escapan a la dicotomía con o sin intercambio accionarial, lo que plantea una serie de cuestiones de importancia.

Por ejemplo, es posible que las relaciones establecidas entre el qué (los recursos intercambiados, el alcance de la colaboración, etc.), el cómo (la forma de gobierno) y el quién (la selección del socio) de las alianzas estratégicas, así como sus efectos en los resultados, sean atribuidas erróneamente sin tener en cuenta las distintas provisiones contractuales que las empresas pueden incluir en sus acuerdos de colaboración.

Los contratos cumplen funciones importantes en la gestión de los riesgos que conlleva una alianza estratégica. Por ejemplo, estipulan los derechos y obligaciones mutuos de los socios. Establecen el alcance de la colaboración, la división del trabajo y el proceso para resolver disputas. También pueden especificar los derechos de propiedad intelectual y las posibles restricciones a las prácticas competitivas de los socios.

Con el fin de estudiar la heterogeneidad de los contratos de alianza, los autores analizan los ocho tipos de provisiones contractuales que emplean las empresas: Derecho a acceder a informes sobre transacciones relevantes, derecho de notificación en caso de desviaciones del acuerdo, derechos de auditoría, provisiones de confidencialidad, restricciones al acceso a información de propiedad exclusiva, provisiones de terminación del acuerdo, cláusulas de arbitraje y provisiones de pleitos.

El proyecto también lleva más allá la investigación sobre la economía de los contratos al combinar lo mejor de los dos enfoques más comunes. Uno de ellos lo investiga en términos generales, valorando indicadores como la duración de un contrato o cuántas cláusulas establecieron las partes en previsión de futuras contingencias.

El otro enfoque estudia provisiones individuales como las limitaciones territoriales en los acuerdos de licencia, tarifas y tasas de royalties en los acuerdos de franquicia, separando unos términos de otros. Los autores casan ambos enfoques para estudiar cómo se articulan los distintos tipos de provisiones contractuales y presentan su complejidad como una realidad multidimensional para señalar los factores claves que influyen en esas múltiples dimensiones.

Por ejemplo, cuando una empresa realiza "inversiones específicas" en la alianza, el equilibrio se trastoca porque hay más valor en juego. Otro factor son los vínculos previos a la alianza: ¿puede la confianza adquirida en relaciones anteriores sustituir a la forma de gobierno? Por su parte, el hecho de fijar de antemano la duración del contrato o no también influye en la complejidad contractual.

El análisis define dos tipos de provisiones contractuales en las alianzas. Las provisiones de cumplimiento son las más estrictas: Abordan los derechos de propiedad intelectual, así como las violaciones más graves que dan pie a pleitos y el arbitraje de terceras partes. Las provisiones de coordinación son las más débiles: son informativas y tienen que ver con el control de la evolución y la adaptación de la alianza.

Inversiones específicas.

Una cuestión crítica para las alianzas estratégicas es: ¿Qué aporta cada empresa a la relación? El grado de "especificidad de los activos" invertidos en la alianza afecta enormemente a su diseño. Cuando una empresa realiza inversiones específicas en la alianza, su socio puede amenazar con dar por finalizada la alianza para aprovecharse de ellas y captar más valor.

Como en estos casos la pérdida de valor es más alta que el coste de incluir provisiones, los directivos tienden a negociar contratos más complejos y de este modo cubrir las consecuencias de una violación y terminación del contrato, así como el proceso mediante el cual se resolverán esas amenazas. Por ejemplo, los socios pueden estipular el derecho a tener prioridad para decidir sobre las acciones de una joint venture, la participación en los derechos de propiedad intelectual, los mecanismos con los que se finalizará la alianza, el precio de compra de la totalidad de las acciones, etc.

Los costes adicionales de incluir provisiones tan complejas en el contrato están justificados porque el riesgo de un comportamiento oportunista ante una inversión específica en la alianza es alto. La investigación de los autores muestra que la problemática de las inversiones específicas lleva a las empresas a incluir cada vez más provisiones de cumplimiento del contrato.

Relaciones anteriores.

Las relaciones anteriores entre los socios pueden estimular el desarrollo de rutinas entre ambas organizaciones, independientes de la confianza. Con estas rutinas, las empresas se evitan establecer mecanismos detallados para el control de la evolución y la coordinación de la alianza.

Los autores investigan nueve empresas que han establecido más de una alianza. La media de provisiones utilizadas fue de 4,1 en la primera alianza y 4,9 en la segunda. En el caso de tres de las ocho provisiones "derechos de auditoría, de terminación del contrato y de pleitos", las empresas que las utilizaron en su primera alianza las volvieron a utilizar en las siguientes.

Estos hallazgos indican que las empresas diseñan contratos de alianza cada vez más detallados a medida que forjan nuevos acuerdos de colaboración y que tienden a "estandarizar" más algunas provisiones que otras. En general, las empresas que repiten la experiencia de una alianza no suelen incluir las provisiones de coordinación, de carácter más informativo.

Duración del acuerdo.

¿Cuánto durará la relación? Las alianzas que prefijan su duración utilizan más las provisiones de cumplimiento del contrato que las que no lo hacen. Las provisiones más habituales son las referentes a la información confidencial sobre tecnología propia, la terminación de la alianza y la resolución de disputas por terceras partes.

Las alianzas que fijan de antemano cuánto van a durar recurren menos a las provisiones de coordinación. Esto puede deberse al hecho de que estas alianzas no suelen ajustar ni cambiar el rumbo de la relación. Por esta razón, no requieren tantas provisiones de coordinación para controlar su evolución y adaptar la alianza. Otra explicación es que si las alianzas con una duración determinada también tienen limitados su alcance o propósito, no necesitan especificar las provisiones de coordinación.

Conclusión.

Las alianzas entre empresas no siempre obtienen el resultado esperado. En este sentido es evidente que se debe realizar un análisis en profundidad de los factores que influyen a la hora de determinar las provisiones de sus contratos. En dicho estudio entran en juego muchas dimensiones, y la fragilidad o fortaleza de una relación suele depender de la letra pequeña.

Fuente: África Ariño y Jeffrey J. Reuer/ IESE Insight.

Analice los riesgos asociados a la cooperación empresarial: Para patentar con éxito, elija al socio adecuado

"Para lograr los mejores resultados al desarrollar patentes compartidas, es fundamental elegir el socio adecuado, delimitar bien los acuerdos y promover la confianza entre las partes".

Analice los riesgos asociados a la cooperación empresarial: Para patentar con éxito, elija al socio adecuado.

Las empresas deben tener presente que la apertura durante la fase de I+D beneficia la creatividad, pero que la explotación comercial de los hallazgos exige lo contrario, es decir, blindarse para maximizar los beneficios.

El profesor del IESE Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy, examinan las implicaciones de la llamada "paradoja de la apertura" en las colaboraciones para patentes compartidas.

Sus aportaciones pueden ayudar a las empresas a optimizar sus estrategias de colaboración con otros socios en proyectos de I+D y propiedad intelectual.

Tenga en cuenta los inconvenientes.

Las patentes compartidas pertenecen a dos o más empresas. En este tipo de acuerdos, todos los socios tienen derecho a explotar la innovación por su cuenta.

Mientras que las ventajas en cuanto a ahorro y exposición están claras para todas las partes, los inconvenientes no lo están tanto.

La cotitularidad de la propiedad intelectual, por ejemplo, puede limitar la capacidad de una empresa para explotar plenamente el potencial comercial del conocimiento de I+D generado en común. Por fortuna, los autores explican cómo ahorrarse estos problemas.

Evalúe los riesgos.

En primer lugar, es fundamental examinar los riesgos. Para empezar, elegir un socio del mismo sector conlleva muchos más riesgos por la competencia que se pueda generar entre ambos y la reducción del valor total de mercado.

También hay que tener en cuenta que la bancarrota de un socio puede obligarle a vender sus derechos al mejor postor, que puede ser un competidor. De ahí la importancia de que la elección de socio sea racional y fundamentada.

Por otra parte, cuando los socios operan en diferentes sectores y mercados, es más probable que usen el conocimiento compartido para propósitos diferentes y desarrollen la propiedad intelectual en áreas distintas a los intereses comerciales del otro.

La universidad, su mejor aliado.

Las alianzas con empresas de otros sectores reducen el riesgo competitivo, pero las universidades plantean un riesgo todavía menor, ya que su principal cometido es generar conocimiento, no competir comercialmente.

Esto las convierte en socios más atractivos. De hecho, las patentes compartidas con universidades suelen ofrecer un mayor valor de mercado porque están exentas de riesgo competitivo.

En los acuerdos de colaboración con universidades, lo habitual es que estas renuncien a la posibilidad de ceder a la competencia los hallazgos compartidos. En este sentido, negociar de antemano las cláusulas de la patente conjunta puede influir en la naturaleza de la asociación.

¿Qué pertenece a quién?.

A veces estos acuerdos pueden ser restrictivos, por lo que deben diseñarse cuidadosamente. Es preciso definir desde el principio el nivel real de conocimiento y las capacidades tecnológicas de ambos socios.

Asimismo, puede ser interesante estipular que cuando los resultados de la investigación pertenezcan a un área de conocimiento exclusiva de un socio, este será el único propietario de la patente.

Sin embargo, es importante tener en cuenta que existe una "zona gris de conocimiento" que hará difícil determinar quién debe ser el dueño de la propiedad intelectual.

Si una de las empresas es más fuerte, tendrá más poder para negociar los términos de la propiedad. Es más probable que las empresas más débiles financiera y técnicamente se vean forzadas a aceptar acuerdos de copropiedad desfavorables.

Forje la confianza.

En asociaciones asimétricas, un socio podría necesitar los conocimientos técnicos del otro para desarrollar la investigación. Si esta última parte no está dispuesta a compartirlos, podría hacer inviable el proyecto.

Como en cualquier alianza, la confianza es la clave para el éxito. Las empresas de mayor tamaño pueden aprovechar las patentes compartidas para demostrar la buena voluntad y cimentar la confianza con los socios de menor envergadura.

En todo caso, un acuerdo bien definido puede reducir los temores con respecto a la apropiación del conocimiento generado de forma conjunta, al tiempo que aumenta la probabilidad de crear valor.

Fuente: Bruno Cassiman, René Belderbos, Dries Faems, Bart Leten y Bart Van Looy/ IESE Insight.

Herramientas estratégicas para reforzar la posición de la empresa en mercados exteriores: Alianzas y consorcios de exportación (II)

“Debe existir una convicción activa, en el sentido de que la apertura de los mercados de exportación se vea como un objetivo importante para cada empresa miembro”. Renart

Problemas o aspectos que pueden conducir al fracaso de un consorcio de exportación.

Pese a las indudables ventajas que supone la creación de consorcios como solución práctica para aquellas empresas de reducida dimensión que se plantean abordar mercados exteriores, la constitución de consorcios de exportación y su buen funcionamiento no está exenta de obstáculos, sobre todo en lo que respecta a aspectos internos derivados de la relación entre los socios del consorcio y de éstos con la propia institución de la que son miembros.

El consenso y compromiso de las empresas con el fin conjunto que persiguen y las acciones que se pretenden llevar a cabo para lograrlo, son aspectos fundamentales para garantizar la subsistencia del mismo. También son elementos clave para su buen funcionamiento la profesionalidad del gerente, la selección adecuada de los socios y una buena definición previa de la estrategia.

Existen una serie de factores que deben ser analizados, valorados y tenidos en cuenta a la hora de poner en práctica este sistema de exportación colectiva. Dentro de la problemática que se plantea en un consorcio de exportación se contemplan dos etapas diferentes: la primera hace referencia a los pasos previos a la formación del consorcio (fase de gestación o diseño), y otra posteriora su creación (fase de operación y funcionamiento.).

La fase de gestación es, sin duda, una de las etapas más decisivas en la existencia del consorcio, puesto que la mayor parte de decisiones importantes se tomarán en este momento. En esta primera etapa se han de tener en cuenta una
serie de aspectos que, de no ser observados con cautela y rigurosidad, generarán problemas futuros durante la fase operativa del proyecto, que podríandesencadenar el fracaso del mismo.

Durante este periodo el consorcio no es más que un proyecto, una idea intuitiva que dejará de serlo cuando las empresas-miembro formalicen su asociación. En dicho periodo destaca el papel del promotor como figura clave en la constitución formal del consorcio y a la hora de tomar las decisiones pertinentes que definan, explícita o implícitamente, el ámbito de actuación del consorcio y parte de las estrategias a seguir.

Dicho promotor será el encargado de vender la idea del consorcio a los socios potenciales y de realizar, en su caso, los contactos preliminares para lograr las subvenciones oportunas. El promotor puede ser un directivo de una de las futuras empresas-socio del consorcio, el futuro gerente del mismo, o una tercera persona (por ejemplo, un consultor, un directivo de una institución tal como una Cámara de Comercio, o una asociación de exportadores).

En esta fase es fundamental llevar a cabo un estudio de viabilidad del consorcio para evitar los desgastes y fracasos que pudieran derivarse de la selección inadecuada de las empresas y/o los productos asociados. En la selección de los socios debe tenerse en cuenta las características de cada empresa y la cohesión de todas ellas entre sí. Para ello se tendrán en consideración factores tales como la complementariedad de los productos, la identificación de socios con una gama de productos exportables en calidad, cantidad y precio, la identidad de segmentos objetivo e iguales canales de distribución para los productos, etc..

No obstante, además de la existencia de un proyecto inicial concreto y unos criterios claros de selección de empresas, es importante también mantener unos planteamientos abiertos a aceptar a todo el que esté interesado en integrarse. En la fase de gestación será necesario asimismo definir claramente las fuentes de financiación del consorcio, un plan sólido de viabilidad económico-financiera y la estrategia exportadora a seguir (mercados de exportación, segmentos a penetrar en los países de destino, métodos y tácticas comerciales, la utilización o no de una marca o contramarca común, canales de distribución, etc.).

Para evitar posibles conflictos y discrepancias futuras, las estrategias exportadoras del consorcio y de cada socio
han de quedar perfectamente claras en su fase de germinación. Entre las líneas generales de la estrategia de marketing de exportación conjunto o de las acciones comerciales a llevar a cabo para exportar en equipo, han de quedar definidas cuestiones tales como los mercados objetivo, los segmentos de mercado objetivo prioritarios, la utilización o no de una marca o contramarca común, y el tipo y amplitud de los mecanismos de marketing internacional que se emplearan para
su penetración y posicionamiento en los mercados seleccionados (ferias internacionales, campañas de promoción y publicidad, etc.).

Con respecto al funcionamiento del consorcio, los problemas que se pueden plantear una vez constituido éste pueden ser consecuencia de diversos factores:

a. Falta de realización de estudios de mercado: Una investigación previa de los mercados objetivo evitará posibles desgastes y fracasos futuros.

b. Falta de vocación y capacidad exportadora de algunas empresas consorciadas: Especialmente pequeñas empresas que sólo pretenden aumentar sus ventas a corto plazo con un bajo coste, o cuya única finalidad es la mera exploración de sus posibilidades en los mercados internacionales con un coste mínimo o la obtención de una subvención pública. La posibilidad de obtener subvenciones no debería ser el único motivo para participar en un consorciode exportación.

La creación de un consorcio exportador “debe tener su propia racionalidad intrínseca, de por sí, haya o no haya subvenciones.Dicha racionalidad intrínseca debe existir, subsistir y seguir cementando éste cuando termine el periodo durante el cual se vayan a recibir las subvenciones”.

Para empezar a exportar con éxito, es necesario un cierto nivel de compromiso y convencimiento de que se desea exportar, de que es bueno para la empresa y de que se está dispuesto a dedicar tiempo y recursos en la penetración de los mercados exteriores. Un consorcio de exportación no es un instrumento adecuado para empresas que no hayan tenido contactos previos con los mercados internacionales y que, como consecuencia de ello desconozcan los pormenores de la actividad exportadora y sus capacidades para operar y competir en dicho ámbito. Bajo este supuesto, la empresa no dispone del nivel de compromiso suficiente con las operaciones regulares de exportación y, consecuentemente, su actitud frente a la exportación tiene un marcado carácter oportunista yexploratorio.

Este comportamiento podría tener un cierto carácter de reversibilidad en el caso de que los resultados empresariales de laexportación no estuvieran en consonancia con las expectativas.

Consorcios: Conflictos más habituales.

a. Conflictos económicos-financieros: Ya sea por dificultades del consorcio o por parte de alguna de las empresas integrantes que puedan arrastrar a todo el grupo a una situación insostenible que bien puede desencadenar situaciones críticas en alguna de las empresas o la disolución del consorcio en sí. Así mismo, no hay que olvidar que el
proceso de apertura de las empresas a mercados exteriores suele ser lento y caro, por lo que los miembros han de estar preparados para apoyar económicamente al consorcio desde su puesta en marcha y hasta que la estrategia comercial internacional llegue a producir los resultados esperados.

Es importante no olvidar que el éxito o fracaso de un consorcio no debe medirse por el aumento a corto plazo del volumen de ventas al exterior, sino por el impacto de la estrategia de penetración del producto en los nuevos mercados y su acogimiento por los potenciales clientes, y, en última instancia, por los resultados económicos de las empresas en un horizonte temporal a medio y largo plazo.

b. Competencia entre los socios: Bien como consecuencia del hecho de que las empresas comercialicen productos o servicios homogéneos, o bien como resultado del mayor éxito de unas empresas frente a otras, éste es, sin duda, uno de los inconvenientes más importantes y más difícil de solventar. La existencia de una dinámica competitiva, ya sea original o sobrevenida, puede crear dudas y desconfianza que dificulten todo el funcionamiento del grupo, llevando al fracaso el proyecto común.

c. Escasa dedicación de las empresas al consorcio: Las empresas han de mantener un compromiso y una actitud activa como miembros integrantes del consorcio, desarrollando su actividad en aras de contribuir y apoyar la labor del mismo y secundando con su política comercial las directrices y actuación de éste. Es absolutamente primordial que las empresas no consideren su asociación al consorcio como un gasto sino como una inversión a medio y largo plazo.

d. Conductas deficientes frente a los clientes exteriores: Si una empresa-socio tiene un comportamiento de este tipo, los efectos negativos en la imagen del grupo o en el desarrollo de las exportaciones del resto de las empresas, podrían minar los esfuerzos conjuntos y llevar al consorcio a una inevitable disolución.

e. Disparidad de resultados comerciales: A lo largo del tiempo unas empresas podrían llegar a exportar más que otras, alcanzando distintos resultados comerciales que podrían generar tensiones y malestar entre los socios, bien porque algunas empresas lleguen a pensar que esa dispersión es injusta, porque atribuyan ésta a una actuación sesgada del
gerente, o bien porque este hecho se traduzca en una dispersión en los niveles de aportación de los fondos al consorcio.

También se pueden generar conflictos derivados de la apreciación por parte de algunas empresas de que las aportaciones económicas que realizan son demasiado elevadas para lo que obtienen, mientras que otras aportan poco y reciben una contraprestación mucho mayor, produciéndose, según su opinión, resultados injustos o poco equitativos.

La decisión para formar una alianza estratégica para la exportación: Beneficios derivados de la participación en un consorcio.

La cantidad y, sobre todo, el tipo o calidad de las ventajas y beneficios que una empresa puede llegar a generar como consecuencia de su participación en un consorcio de exportación (u en otros tipos de alianzas estratégicas) depende, entre otras cosas, de la calidad motivacional del directivo o grupo de directivos responsables de tomar tales decisiones. La decisión estratégica de si participar o no en un consorcio de exportación y, por lo tanto, los objetivos que se pretenden alcanzar como consecuencia de la pertenencia al mismo, dependen de un amplio abanico de motivaciones sintetizadas en tres grandes grupos: motivos extrínsecos, motivos intrínsecos y motivos trascendentes.

a. Motivaciones extrínsecas: Incluyen todas aquellas recompensas materiales que se espera recibir por actuar de una determinada manera y si se tiene éxito en los esfuerzos exportadores. Así, los directivos de las empresas pueden estar motivados a participar en un consorcio por las expectativas de aumentar sus cifras de ventas exteriores (si la empresa ya era entonces exportadora), de incrementar el margen de beneficio de estas ventas, por la posibilidad de diversificar los riesgos comerciales derivados de su apertura a nuevos países, por las perspectivas de alcanzar un mayor tamaño y mayor rentabilidad y competitividad como resultado de todo lo anterior, etc.

Todas estas ventajas son, de algún modo, medibles económicamente. Pero, además, los directivos de las empresas pueden verse alentados por las esperanzas de obtener otros beneficios más difíciles de cuantificar como la posibilidad de disponer de una gama o colección de productos exportables más completa y de mayor calidad para los clientes potenciales, como consecuencia de la combinación de todos los productos de todas las empresas-socios. En cualquier caso, la mayor
cantidad de resultados operativos potenciales que se pueden conseguir con menor coste, quizá con mayor rapidez y, sobre todo, con menores ries gos, que en el caso de intentar exportar de manera autónoma e independiente, puede constituir un alto grado de motivación extrínseca para integrarse en un consorcio de exportación.

No obstante,para sacar mayor provecho de este tipo de alianza estratégica empresarial, no se debe actuar movidos únicamente por este tipo de motivaciones, ya que, aunque necesarias, no son suficientes. Existen otros posibles objetivos a alcanzar y el simple hecho de aspirar a exportar de manera más rentable y con el menor riesgo y coste posible, puede
menoscabar el buen funcionamiento del consorcio en conjunto, a la vez que denota una muy pobre calidad motivacional.

b. Motivaciones intrínsecas: Relacionadas,en gran medida, con el aprendizaje que se espera obtener de las acciones conjuntas encaminadas a la penetración y desarrollo de los mercados internacionales. En general, la pertenencia de una empresa a un consorcio de exportación tiene una duración limitada, bien porque el consorcio se disuelva por las razones que sean, o bien porque la propia empresa decida abandonar el proyecto y poner fin a suparticipación en la alianza.

Por lo tanto, la empresa debe haber adquirido la experiencia mínima necesaria para seguir exportando por sí misma de manera autónoma e individualizada. Para ello, es fundamental que las empresas participen activamente en el proyecto del consorcio y pongan toda su intención en este proceso de aprendizaje. Además, la participación en un consorcio no sólo
proporciona información y conocimientos acerca de la actividad exportadora y el funcionamiento de los mercados internacionales, sino que también sirve como experiencia para la participación en otros tipos de acuerdos de cooperación
empresarial e, incluso, permite el aprendizaje de cuestiones no directamente relacionadas con la exportación, a través del intercambio de otros conocimientos relacionados con las prácticas habituales de las empresas.

c. Motivaciones transcendentes: Hacen referencia a la calidad ética de las decisiones de los directivos empresariales, es decir, si éstos tendrán en cuenta o no las consecuencias que tendrán sus actuaciones sobre el resto de empresas que forman parte del grupo y sobre otras personas diferentes a quien ejecuta la acción. Ya hemos dicho que la existencia de un clima de confianza recíproca entre las empresas del consorcio y el compromiso con los objetivos del mismo es fundamental para su buen funcionamiento y, por lo tanto, las empresas han de ser consecuentes con ello a la hora de llevar a cabo ciertas acciones necesarias para el éxito del consorcio.

Conclusión.

La decisión de participación en un consorcio, o cualquier otro tipo de alianza empresarial, no ha tomarse con el fin de realizar actividades oportunistas en beneficio propio, a la vez que se ignora y se perjudica al resto del grupo. Las actuaciones de este tipo pueden desembocar en el abandono de otras empresas-socios, al verse menoscabado el nivel de confianza puesto en el grupo, y al fracaso del consorcio, con lo cual, la empresa tampoco se vería beneficiada del resto de ventajas posibles de las que hemos hablado anteriormente.

Aún velando por los intereses de sus empresas, los directivos han de participar en el proyecto con sinceridad y honestidad, buscando el bien común y velando porque todos los socios se beneficien del esfuerzo colectivo. En cualquier caso, como señala Renart en más de una ocasión a lo largo de su trabajo, a la hora de decidir sobre la conveniencia o no de participar en un consorcio de exportación, se deberá reflexionar sobre las ventajas e inconvenientes que supone este tipo de acuerdo de colaboración, y determinar si el saldo neto de las primeras menos los segundos es mayor en comparación con el previsible saldo neto de ventajas menos inconvenientes de desarrollar cualquier otra estrategia de exportación, incluyendo la opción de no exportar.

Fuente: VV.AA/ Gregorio Cristóbal