Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa

"Cualquier empresa que desee tener éxito, busque beneficios y quiera destacar y diferenciarse frente a la competencia debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente su misión, visión y valores dentro de la cadena de valor de la compañía".

Misión, visión y valores: Conceptos fundamentales para la construcción y el buen desarrollo de la empresa.

Esta garantizado que las empresas, que disponen de una declaración explicita y compartida (tanto con clientes como empleados) de su misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de marketing y afrontan de forma optima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los valores que tienen para poder conseguirlo.

Cómo definir misión, visión y valores, en la empresa.

1. La misión: Define principalmente, la labor o actividad desarrollada por la empresa en el mercado. Esta puede ser completada haciendo referencia al público hacia el que va dirigido, además de la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.

Para definir adecuadamente la misión de nuestra empresa podemos apoyarnos en algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿a que nos dedicamos?, ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Quiénes son nuestro publico objetivo?, ¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?, ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?.

Las organizaciones no pueden simplificar su actividad y razón de su existencia en el mercado con un simple “Estamos aquí para ganar dinero”. Todas las empresas tienen ese objetivo (todas se plantean generar beneficio económico) pero en la planificación estratégica hay que hacer referencia a conceptos más profundos: La historia de la organización (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueños o administradores, con qué recursos cuenta y qué les hace especiales para los clientes.

Elaborar una misión adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades del mercado, sí, pero también tienes que saber quiénes somos y de dónde venimos.

2. La visión: Define las metas que se pretenden lograr en el futuro, a medio y largo plazo. Estas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿Dónde quiero estar en el futuro?, ¿Para quién lo haré?, ¿Ampliaré mi zona de actuación?.

Hay algunas marcas líderes de sus sectores que redactan la visión como un compromiso dividido en los diferentes factores a los que ellos más valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo, hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo esta porque es una visión dividida muy bien formada.

3. Los valores: Son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa y permiten crear las pautas de comportamiento de la organización.

No olvidemos que los valores constituyen la base de la personalidad de la empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es recomendable formular más de seis o siente valores, ya que, de otra forma, se puede perder credibilidad. Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿En que creemos?

Misión, visión y valores: El ejemplo de Coca-Cola.

Coca-Cola es la mayor compañía de bebidas del mundo. A través de 500 marcas de bebidas con y sin gas, y del sistema de distribución de bebidas más grande del mundo, consumidores de más de 200 países disfrutan de casi 1.600 consumiciones al día. A escala mundial, somos el primer proveedor de bebidas carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, así como de tés y cafés listos para tomar.

1. Misión: Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de las actuaciones y decisiones que adopta la compañía para lograr tres metas fundamentales:

•Refrescar al mundo.

•Inspirar momentos de optimismo y felicidad.

•Crear valor y marcar la diferencia.

2. Visión: Es el marco del plan de trabajo de la compañía y describe lo que se necesita lograr para conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:

•Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.

•Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.

•Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.

•Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.

•Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.

•Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

3. Valores: Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo.

•Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.

•Colaboración: Potenciar el talento colectivo.

•Integridad: Ser transparentes.

•Rendir cuentas: Ser responsables.

•Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente.

•Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como ellas.

•Calidad: Búsqueda de la excelencia.


Misión, visión y valores: Comunicación y estrategia.

1. Carácter Comunicador: La misión, visión y valores tienen un carácter comunicador tanto interno como externo. Para las personas de la organización, las nuevas incorporaciones y todos los entes relacionados o interesados en la empresa tienen un carácter informativo, les da una visión global de quien es la empresa, donde se encamina y cuáles son los principales caracteres para relacionarse con sus stakeholders.

2. Carácter Estratégico: Estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratégicos y fijar los objetivos estratégicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en el error de desviar la dirección en la que queremos ir, separarnos de nuestra línea de negocio y nuestra razón de ser o incluso podríamos llegar a tomar decisiones que empañen el buen nombre y la trayectoria de la organización para la que trabajamos.

Conclusión.

Toda compañía, con independencia de su tamaño y presencia e influencia en el mercado está obligada a tomarse su tiempo para definir adecuadamente la misión, visión y valores de la organización. Estos tres elementos van a reflejar quien es, a donde quiere ir y con que cultura empresarial vamos a afrontar ese camino.

Mire y analice como lo hacen los grandes, aprenda e innove. Consiga que la misión, visión y valores corporativos sean capaces de generar la imagen más completa de su compañía.

Fuente: Israel Duval y Roberto Espinosa

Cómo preparar el branding del futuro: Coca-Cola 2.0 lleva su liderazgo a las redes

"¿Seguirán siendo suficientes los medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de las organizaciones?... éstas y otras cuestiones deberán ser planteadas, analizadas y resueltas por los directivos de las grandes compañías globales".

Cómo preparar el branding del futuro: Coca-Cola 2.0 lleva su liderazgo a las redes.

¿Hasta qué punto necesita una marca como Coca-Cola, conocida por un 94% de los habitantes del mundo, destinar recursos adicionales a la promoción y comunicación en canales online y redes sociales?.

En el caso de una pequeña empresa sin recursos para anunciarse en los medios convencionales, el impacto, repercusión y retorno de una acción ingeniosa en Facebook o Twitter pueden ser colosales, nunca antes imaginados.

Pero para una marca ya archiconocida como Coca-Cola, los beneficios no son tan evidentes. Y los riesgos, en cambio, sí son considerables: Además del típico temor a la publicidad negativa, están los asociados a la pérdida del control sobre el mensaje.

Y esto es algo especialmente importante cuando lo que está en juego es una marca con más de 125 años de historia, que tiene presencia en todo el mundo y se ha construido sobre una estrategia perfectamente diseñada y ejecutada, con tesón, creatividad e ingentes cantidades de dinero.

Por eso, conocer cómo afronta la comunicación online una de las marcas más reconocidas del planeta es uno de los grandes alicientes del caso "Coca-Cola España: Branding 2.0", dirigido por el profesor del IESE Julián Villanueva.

Dos desafíos de altura.

En realidad, pese a todos los riesgos y problemas, ninguna gran marca tiene elección y la presencia en Internet es ineludible. Pero a la filial de Coca-Cola en España se le planteaban dos grandes retos, de los que se derivan infinitos interrogantes.

El primero, determinar cómo afectará a la comunicación de Coca-Cola la existencia de los canales online. La respuesta no es fácil, ya que su estrategia todavía dependía en gran medida de los medios tradicionales.

¿Seguirán siendo suficiente estos medios tradicionales para construir marca?, ¿qué papel jugarán los nuevos líderes de opinión online en las relaciones públicas de Coca-Cola?, ¿cómo afectará la accesibilidad mundial y sin fronteras a la interacción entre la filial española y la matriz estadounidense?.

El segundo gran reto es el de determinar qué objetivos de comunicación específicos se pueden conseguir a través de las distintas plataformas disponibles. Y a partir de ahí, tratar de dilucidar cuál puede ser la más efectiva para cada uno de los targets, qué estilo de comunicación y contenidos permitirán sacarle el máximo provecho, decidir si es mejor estar en múltiples plataformas o concentrarse solo en unas pocas, y si cada una de las marcas que se gestionan desde la filial española debe tener una identidad online bien diferenciada o es preferible optar por una imagen corporativa unificada.

Si, como se ha venido haciendo en los medios tradicionales, cada marca mantiene su propia personalidad y estrategia de comunicación, todo el proceso de decisión se alarga y complica, ya que Coca-Cola España gestiona más de una docena de marcas, entre las distintas versiones de la "chispa de la vida" (Coca-Cola, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero...), otros refrescos (Fanta, Sprite, Nestea...), zumos (Minute Maid), tónica (Nordic Mist), bebidas energéticas (Powerade, Aquarius, Burn...) y agua embotellada (Aquabona).

Un referente en la encrucijada.

Y a estos dos grandes retos podríamos añadirle todavía un tercero: El de estar a la altura de las expectativas de quienes ven en Coca-Cola un referente indiscutible de construcción y notoriedad de marca, que es lo que ha sido hasta ahora, y ser capaz de mantener ese estatus en la transición hacia un tipo de comunicación más social, en la que los consumidores y fans van a tener tanto o más que decir que los creativos de sus fantásticas campañas publicitarias.

Aunque en 2007 la filial española había ganado la prestigiosa Copa Woodruff de Coca-Cola por su excelente gestión de la marca, cuatro años después sus responsables tenían que replantearse la estrategia online tras varios ejercicios de resultados desiguales.

Conclusión.

¿Realmente constituyen las comunidades online el futuro de los medios de comunicación? ¿Qué podía asegurar el liderazgo de Coca-Cola en el mercado español a largo plazo? En definitiva, ¿cómo preparar un producto archiconocido para el branding del futuro?.

Fuente: Julián Villanueva Galobart; Julie Ziskind Michelle y Guillermo Armelini/ IESE Insight.

Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”

"Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos".

Gestion del marketing internacional en escenarios globales: La peregrinación de Coca-Cola hacia la “Meca”.

Las marcas de determinados productos suelen estar directamente asociadas a su país de origen. Coca-Cola, una de las marcas más valiosas del mundo (54,9 billones de dólares según Forbes), es un claro ejemplo de ello, ya que se trata de un emblema paradigmático de la empresa de Estados Unidos.

¿Qué implica esto? Implica que cuando las acciones de un país son percibidas como negativas por determinados segmentos de la población, la reacción-castigo puede enfocarse en sus productos insignias.

Durante el preludio de la invasión de Irak comandada por Estados Unidos, algunos consumidores boicotearon los productos y marcas estadounidenses. Coca-Cola, entre otras, siempre aparece en la lista de los productos target a ser boicoteados. Numerosas variaciones del logo de Coca-Cola ha sido utilizado como una imagen en los posters anti-guerra. Y de esta manera, su competencia, como reacción anti-imperialista, ha aparecido por varias partes del mundo:

Mecca Cola.

Lanzada al mercado en el 2002, por un emprendedor tunecino, con una filosofía diametralmente opuesta a la de Coca-Cola, aunque su empaque sea similar en color y estilo. Esta compañía alega que dona el 10% de su ganancias netas a organizaciones de caridad que ayudan a los niños palestinos, mientras que otro 10% va dirigido a organizaciones europeas que buscan la paz internacional. La cola es distribuida en Australia, Bélgica, Canadá, Francia, Alemania y el Reino Unido.

Qibla Cola.

Inició sus operaciones en el 2013 con el objetivo de ofrecer una alternativa real a las marcas de consumo global que apoyan políticas injustas. Su fundador, un emprendedor británico, nombró a la empresa con el nombre arábico de la dirección para rezar hacia la Mecca.

Al igual que Mecca Cola, la oferta de Qibla se parece a la de Coca-Cola, incluyendo Qibla Fantasy (Naranja y mango), Qibla 5 (Lima limón) y agua mineral. Qibla trabaja con Islamic Aid, una organización de caridad que recibe el 10% de sus ingresos netos.

ZamZam Cola.

Con una participación en el mercado de su país de origen del 47% (Iran), ZamzAm es distribuida a lo largo del medio oriente y en algunos países africanos y europeos, especialmente en Dinamarca. La compañía fue un socio de mucho tiempo de Coca-Cola en Irán, antes de la revolución islámica. El apoyo de Estados Unidos a Israel, desató una avalancha de demanda hacia ZamZam en los países del Medio Oriente.

Existen otras colas musulmanas enfocadas a ganar participación de Coca-Cola, aunque todos enfrentan dilemas similares. Es poco probable que alguna de estas colas represente una amenaza real para la hegemonía de Coca-Cola. Y si el mercado musulmán de las colas crece a un tamaño demasiado grande, Coca-Cola puede simplemente comprarlas, tal como lo hizo con las compañías de cola Thumbs Up en India o Inca Kola en Perú.

Quizás nuestra empresa no represente un icono de nuestro país de origen, pero sin duda, puede llegar a asociarse directamente con este. Por esto es importante que en nuestras incursiones internacionales, conozcamos la percepción (y estereotipos) que existe sobre nuestro país, ya que esta puede trasladarse a nuestra propia empresa.

Conclusión.

Con un poco de sensibilidad cultural, podemos diseñar estrategias de marketing y comunicación que no alimenten estereotipos y que eviten que nos evalúen tomando como referencia nuestro país de origen, sino la calidad del producto o servicio.

Si Ud. fuese el CEO de Coca-Cola...¿qué estrategias implementaría para superar las barreras culturales que se presentan en los países islámicos? ¿Y en los países no islámicos?.
Fuente: ICEBERG Consulting

Coca- Cola: Modelo de estrategia en la gestión de las conexiones emocionales.

"El negocio de Coca-Cola es muy sencillo y se sustenta en dos pilares fundamentales: conseguir la máxima cobertura física allí donde podamos y de todos nuestros productos (lo que llamamos (Physical Reach), y, al mismo tiempo, lograr la máxima aceptación por parte de nuestros consumidores (Mental Reach)."

Coca- Cola: Modelo de estrategia en la gestión de las conexiones emocionales.

La parte física consiste en buscar una distribución y presencia universal, pretendiendo que los productos estén en todos los canales y cubran todas las ocasiones, con un portafolio que lo ampare; y alcanzar la máxima rotación por punto de venta. De esta manera, la operación se convierte en un ventaja competitiva frente al resto del mercado y competidores.

La parte mental es más complicada, porque requiere una aceptación por parte de los ciudadanos y de los consumidores en la categoría que competimos, es decir, que crean que la categoría de refrescos es buena. Una vez conseguido, lo importante es que tus marcas tengan preferencia sobre las demás y sean las más queridas. Para lograrlo, es necesario establecer una comunicación bidireccional y una conexión racional y emocional –ambas son relevantes– con ellos. Ninguna marca se ha hecho grande en función de sus ventajas racionales, sino de las emocionales.

Para que el modelo de comunicación sea efectivo, debe ser también financieramente sostenible, por lo que la utilización de medios masivos es tan necesaria como la de medios especializados. La escala es tan importante como la precisión. La única dificultad que tiene este negocio de bebidas es no poder hacer crecer la demanda, pues no puedes hacer que la gente beba más de lo que bebe.

Esto se traduce en que todo lo que crezcas es a costa de robárselo a los competidores.Pues bien, el “edificio seguro” de Coca-Cola en España, que ha aguantado los últimos 50 años en nuestro país haciendo básicamente lo mismo, ha empezado a tener grietas. De hecho, negocios muy estables en otros sectores se están viendo afectados por los cambios que se están produciendo.

Algunos de los cambios que afectan a nuestro sector son: la limitación del surtido, cada vez es más difícil tener nuestros productos distribuidos y accesibles a los consumidores; la marca del distribuidor, cada vez más grande, superando el 50% en alguno de los sectores de bebidas en los que estamos compitiendo e incluso el 80% en algunos establecimientos; los márgenes y los precios no solo en los medios, sino también en los anunciantes, han ido a la baja, hasta el 17% en algunas categorías; y el canal de hostelería, crítico para nuestro negocio, se ha venido abajo y lleva decreciendo un 10% anual en los últimos seis años.

A esto se suman los costes al alza, algunos de ellos de forma espectacular como el azúcar el año pasado o la gasolina, que afecta a la distribución, al plástico, las latas, etc. Pero en nuestro Mental Reach, las cosas son incluso peores. Los ciudadanos desconfían de las versiones oficiales; las barreras de entrada son cada vez más bajas y se genera competencia, consiguiendo algunas compañías cuotas de imagen muy superiores a su cuota de ventas, invirtiendo muy poco dinero; la audiencia cada vez se fragmenta más y la cobertura es más lenta y difícil de lograr; y la tecnología va espectacularmente más deprisa de lo que vamos las empresas, cuando estamos cambiando del smartphone de primera generación al de segunda, con un gran esfuerzo financiero, los consumidores van ya por la décima; y el consumo multipantalla ya es una realidad. Para corregir el impacto que todo esto causa y poder reaccionar en nuestras empresas, la billetera ya no vale, porque no es efectivo ni hay dinero.


Ante los nuevos tiempos, en Coca-Cola ha cambiado “el edificio”, se ha reinventado, sistemáticamente y en profundidad. Reinventarse significa cambiar con la rapidez que el mercado y algunos de nuestros clientes lo hacen.

En Coca-Cola hemos cambiado íntegramente el modelo de negocio con nuestros embotelladores, pasando en la Península Ibérica de ocho a uno. Hemos segmentado el canal, de tal forma que ahora somos capaces de afinar mucho nuestra oferta y dar a cada cliente el valor que necesita. Hemos cambiado los formatos para intentar ajustar el precio a las necesidades de los compradores. De ahí que, en los últimos cuatro años, hayamos introducido 133 nuevas referencias, y eliminado 47. Y hemos iniciado un planteamiento de conocimiento exhaustivo de nuestros clientes y sus estrategias, para ofrecerles una solución a medida.

Otra de las grandes transformaciones tiene que ver con la planificación interna de nuestro negocio. Hemos pasado del modelo tradicional planificado por silos, a planificar por issues del negocio. Como consecuencia de esta transición, estamos generando estructuras mucho más flexibles.

Compartir el conocimiento de las necesidades.

También hemos reinventad o nuestras estrategias para seguir liderando en el Reach Mental. Es aquí donde el papel de las agencias y los medios tiene un peso fundamental. Nuestros caminos están entrecruzados, pues no podemos crear valor si no nos entendemos desde el principio y de forma integral. Agencias y medios, como colaboradores estratégicos, tienen que entender nuestros cambios y participar de ellos, para darnos servicio desde sus estructuras.

Estamos pasando de gestionar medios a gestionar conexiones con nuestros consumidores, que no las dan simplemente los medios tradicionales, ni siquiera los tecnológicos, sino cada uno de los puntos y ocasiones que tienen los consumidores de relacionarse con nuestra marca. La tecnología permite vincular todas esas conexiones, esos puntos de contacto que proceden de diferentes medios, y multiplicar el impacto gracias al trabajo sinérgico.

El valor diferencial que un medio o agencia puede aportar hoy a Caca-Cola es, además de la comercialización tradicional, ayudarnos a impulsar que todas esas conexiones se conecten entre ellas con sinergia y construir contenidos con credibilidad, que refuercen los mensajes y que viajen a través de los diferentes medios y conexiones. En definitiva, potenciar las experiencias entre nuestros activos, los de los medios y los de los consumidores; tratar de generar y potenciar flujos de tráfico que construyan relaciones ganadoras entre unos y otros.

Por primera vez, en Coca-Cola hemos conseguido hacer una comunicación integrada. Por eso, en los últimos años, hemos transformado el departamento de Comunicación de la compañía. Ahora tenemos un líder de área, que maneja un equipo multidisciplinar que le reporta, y que está dividido por áreas de interés estratégico para la compañía, ya sea un producto o un tema de negocio.

Semanalmente, tenemos un proceso de comunicación integral, desde el principio del proyecto al resto de áreas afines –que van desde Presidencia, Dirección General, Marcas, Relaciones Externas, etc.–, y desde ahí se va enriqueciendo de una manera coordinada. A continuación, diseñamos planes que integran todo eso a través de los puntos de conexión, propios o ajenos.

En este entorno, para Coca-Cola es evidente que el medio puede crear más valor si se integra desde el inicio en esta forma de trabajo; de lo contrario, se pierde gran parte del valor generado en la cadena, y lo único que recoge llegando al final es cómo eso se puede comercializar en un medio o en otro, lo cual no es poco, pero sí solo una parte del valor que se puede crear en ese viaje desde la idea integrada hasta su ejecución.

Además, estamos convencidos de hacer una revolución digital en nuestra organización y, lo que es más importante, en nuestra cultura como empresa. Para ello hemos transformado nuestro centro tradicional de atención a clientes, donde recibíamos llamadas, en un centro de comunicación digital, de generación y gestión de contenidos online, de conversaciones en vivo en las redes sociales, y, por supuesto también, de gestión de reclamaciones, de conocimiento de tendencias, de fidelización. El reto para las agencias y medios es cómo ayudarnos a que se fortalezca, mediante la integración de sus medios en nuestro nuevo entorno.

Conclusión.

Para ganar confianza, hay que compartir el conocimiento profundo de las necesidades. Del mismo modo que en Coca-Cola estamos intentando conocer al máximo la forma que tienen nuestros clientes de funcionar y de planificar a corto y largo plazo; debemos conseguir soluciones integradas entre los medios de las agencias y nuestros medios, entre la audiencia de esos medios y nuestros consumidores, y generar sinergias de opinión.

Esta es la forma de crear valor juntos: agencias, medios y anunciantes, en un nuevo entorno.

Fuente: Executive Excellence