Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

"Las relaciones son la razón de ser de los medios de comunicación social y el análisis de redes es la herramienta que permite a las organizaciones optimizar las suyas. A través del social media analytics se puede mejorar la gestión de proveedores, impulsar el nivel de satisfacción de los clientes y ganar en posicionamiento"

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

Conseguir los objetivos en este ámbito depende de saber lanzar las preguntas adecuadas, contar con la tecnología más apropiada para esta misión y tener claro dónde encontrar los datos sobre proveedores, consumidores y competencia.

Análisis de redes: La retroalimentación del consumidor.

Opiniones, conversaciones, recomendaciones… detrás de cada párrafo, línea o incluso palabra escogida por un usuario de social media para expresarse existe un sentimiento. El análisis de redes permite traducir una impresión subjetiva en conocimiento, facilitando ganar en perspectiva sobre las necesidades del mercado o los segmentos de clientes objetivo. También permite conocer la posición frente a la competencia.

Las organizaciones que buscan comprender el sentimiento que impulsa a participar en Facebook, Twitter o Instagram, por ejemplo, llevan a cabo análisis de redes para:

1. Hacer el seguimiento de las opiniones colectivas de usuarios.

2. Conocer de primera mano las calificaciones que la comunidad de usuarios da a productos y servicios.

3.Analizar las tendencias de consumo.

4. Medir la respuesta a eventos e incidentes relacionados con la empresa.

5. Evaluar comentarios y opiniones vertidas en diferentes idiomas.

Análisis de sentimientos.

El análisis de sentimientos se divide en subtareas específicas, que hay que incluir en la estrategia de analytics para ganar una visión completa. Son las siguientes:

1. Contexto del sentimiento: Hay que entender que no será igual la opinión vertida en un foro general que en una web especializada en revisiones. Tampoco es comparable a la recomendación o advertencia que, a nivel personal, un usuario hace a otro u otros, empleando para ello su perfil en alguna red social o su propio blog, si dispone de él.

2. Nivel de sentimiento: A este respecto, hay que analizar los atributos de la comunicación y, para ello, es preciso recurrir a técnicas como el análisis de texto.

3. Subjetividad del sentimiento: Puede suceder que se hable de la marca o de alguno de sus productos sin expresar un sentimiento. Hay que diferenciar si existe esta retroalimentación en la porción de texto a analizar o si, por el contrario, sólo se apuntan hechos objetivos que no aportan mayor valor al análisis de redes.

4. Orientación de la comunicación: El análisis de sentimiento debe permitir conocer claramente si las opiniones vertidas en medios de comunicación social son positivas o negativas, como también si se trata de una opinión neutral.

5. Intensidad del sentimiento: Una vez conocida la orientación de la opinión es importante conocer en qué medida se expresa el usuario, que puede ser un cliente o cliente potencial. Dentro de las valoraciones positivas las hay cercanas al entusiasmo, mientras que en el grupo de las negativas se pueden encontrar próximas a la indignación o el rechazo.

Para llegar a conocer mejor a usuarios, clientes potenciales y clientes, hay que escoger entre las técnicas estadísticas y de aprendizaje automático que mejores resultados proporcionan. Algunas de ellas son la regresión logística, la clasificación de Naïve Bayes, el análisis de semántica latente o la máxima entropía.


Análisis de redes como herramienta de ayuda al negocio a mejorar su posicionamiento.

Hoy en día, la mayoría de empresas tienen presencia en medios de comunicación social. El análisis de redes permite saber qué estrategia están aplicando los competidores para, en base a ese conocimiento, ajustar la propia y escalar posiciones.

Para ello, en primer lugar, es preciso identificar a la competencia. Hay que tener claro a quiénes se quiere investigar, que no son otros que los que tienen éxito en el mercado y también en la estrategia de social media. Una vez decidido el objetivo, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Averiguar qué plataformas que utilizan: Google o sitios web específicos sobre la industria pueden facilitar esta tarea. Una vez localizadas sus páginas corporativas, es preciso identificar si están o no activos en las redes sociales y en qué medios tienen presencia. Esta información puede obtenerse en la misma home, puesto que la mayoría de los sitios web enlazan a sus perfiles de redes sociales en el encabezado o pie de esta página de inicio.

2. Recopilar datos: El proceso será ligeramente diferente dependiendo de las plataformas que se vayan a analizar (y de los APIs a que se pueda recurrir). Conocer el volumen de audiencia o el grado de compromiso de sus seguidores para cada red social son algunos de los objetivos a marcarse.

3. Monitorizar la actividad en medios de comunicación social: Es necesario conocer de qué modo los competidores utilizan cada plataforma. Para esta revisión es útil conocer cuándo fue la última vez que publicaron, si entre publicación y publicación se dejan largos periodos de tiempo o no y si responden a los comentarios.

4. Evaluar el tipo de contenido que se publica: Es preciso averiguar qué porcentaje de sus publicaciones son promocionales, es decir, cuántas incluyen enlaces a un producto o una promoción.

5. Investigar el blog: El marketing social media y el de contenidos están muy relacionados y, para poder obtener una visión más completa de la estrategia de la competencia, es necesario revisar esta bitácora desde la que, normalmente, se expone contenido que para su posterior distribución en redes sociales.

Con las herramientas de análisis de redes adecuadas se puede llevar a cabo este seguimiento y extraer valiosas conclusiones, que son las que se habrán de emplear para ajustar la estrategia corporativa. La comparación de los perfiles corporativos con los de la competencia es la mejor forma de mantenerse actualizado y estar preparado para aprovechar oportunidades de ganar en posicionamiento.


El análisis de redes.

La gestión de proveedores ha ganado en importancia en los últimos años, sobre todo desde que las cadenas de suministro se han globalizado y dinamizado. La construcción y el mantenimiento de relaciones con los socios comerciales es uno de los objetivos del análisis de redes.

La información y los conocimientos que se extraen del estudio del uso que los proveedores hacen pueden proporcionar una información de gran valor que ayudará a decidir la mejor forma de gestionar las relaciones o facilitará la definición de indicadores clave de desempeño para monitorizar el rendimiento de los socios de negocio. El análisis de redes permite:

1. Adquirir conocimientos mediante el descubrimiento de influencers.

2. Analizar tendencias, como el número de envíos perdidos o el mejor día para acelerar un envío.

3. Supervisar la reputación online de los proveedores.

4. Comprobar que se alinean con los principios y valores de la organización.

5. Obtener información sobre diferentes proveedores, para valorar su idoneidad.

6. Informarse acerca de las mejores prácticas de la industria.

7.Descubrir vulnerabilidades para poder mitigar riesgos asociados a la gestión de proveedores.

Conclusión.

Al igual que en el analytics orientado a clientes o a la competencia, al estudiar el comportamiento de los proveedores en redes sociales o su aceptación en este medio se completa una perspectiva necesaria para avanzar hacia la excelencia en el trabajo diario.

Este punto de vista, que sólo es posible gracias a los grandes datos, minimiza el riesgo y permite afinar la estrategia a cambio de la elección tecnológica adecuada y del desarrollo de capacidades en línea con el análisis de redes y la analítica predictiva.

Fuente: Logicalis- enlace a la página web www.es.logicalis.com

Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado

"El secreto de cómo fidelizar clientes no es patrimonio de unos pocos. Es un conocimiento público, pero que muy pocas organizaciones ponen en práctica".

Cómo fidelizar clientes para la empresa: La satisfacción, el secreto a voces mejor guardado.

¿Conoce qué les gusta a sus clientes? ¿Sabe qué les produce rechazo? ¿Puede distinguir entre "clientes" e individuo? ¿Puede alinear las operaciones de su negocio con la estrategia de satisfacción de los clientes? Es sencillo y a la vez no resulta nada fácil transformar la forma de trabajar para mejorar la lealtad de la demanda.

Nos sucede a todos, cuando en un sitio le tratan bien a uno, quiere volver. Sin embargo, cuando no lo hacen no sólo ni se plantea repetir la compra del producto o contrato del servicio sino que, muy probablemente, dejará de interesarse en cualquier tipo de oferta que provenga de esa empresa y, además, la desaconsejará a amigos y familiares, incluso puede que use las redes sociales para ello.

Según Pew Research Center, la mitad de las personas mayores de 18 años en EE.UU. utilizan dos o más medios de comunicación social. Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest... El alcance de sus opiniones crece exponencialmente, así como su velocidad de propagación. Este dato debe ser tenido en cuenta a la hora de considerar cada una de sus voces, por separado.

Por eso, para aplicar el mejor consejo de cómo fidelizar clientes, que es procurar su satisfacción, las empresas necesitan de datos. Muchos. Tienen que identificarlos, recogerlos, analizarlos y actuar en consecuencia para poder construir lealtad y lograr esa ventaja competitiva que les diferencie del resto.

Pero la información de calidad, para poder transformarse en conocimiento útil para el negocio, requiere de la intervención de profesionales cualificados. Es su habilidad la que marca el punto de inflexión cuando:

1. Mejoran la calidad y cercanía en sus relaciones con los clientes.

2. Consiguen detectar a la vista de métricas y datos, históricos y, en especial, provenientes de las redes sociales, las tendencias en los gustos y los problemas que puedan plantearse y afectar a los niveles de satisfacción de los clientes.

3. Definen estrategias de retención de clientes taylor made.

4. Apoyan el diseño y planificación de la producción para ajustarlo a las previsiones de necesidades futuras de sus consumidores.

En qué consiste la lealtad.

Un cliente fiel es, para muchos, el que repite sus compras a la empresa. Para otros es el que compra más cada vez. Todos están en lo cierto, aunque se olvidan de otro factor importante de la lealtad. Y es que, para saber cómo fidelizar clientes, antes hay que tener claro el objetivo, que no es uno, sino tres:

1. Que el cliente compre más a menudo.

2. Que el cliente invierta cada vez más dinero en sus compras.

3. Que ni siquiera se plantee otras alternativas, es decir, que, directamente, ignore a la competencia.

Los medios de comunicación social son el canal idóneo para trabajar en esta dirección, ya que permiten mejorar la comunicación de forma realmente efectiva. El social media es la herramienta más realista si se quiere tomar el pulso a la demanda. Sin embargo, no se puede avanzar a ciegas.

La toma de decisiones debe basarse en datos objetivos y, por eso, es necesario poder cuantificar el valor real de la lealtad del cliente, un concepto que se articula en torno a dos variables:

1. Coste de adquisición de nuevos clientes.

2. Valor potencial de un cliente a lo largo de su ciclo de vida como tal.

Inversión y estrategia: Los secretos de quienes saben cómo fidelizar clientes con el social media.

La accesibilidad, facilidad y alcance de los medios de comunicación social hacen que muchas empresas crean que todo es posible y que, sin necesidad de un plan y sin casi siquiera inversión, les parezca que pueden conseguir clientes más fieles.

Este error se nota en los resultados:

1. No es lo mismo conseguir muchos leads que muchos clientes, ni tiene nada que ver disponer de una abultada cartera de clientes que contar con una nutrida relación de clientes fieles.

2. La coherencia es crucial para la imagen de la marca en internet y por eso hace falta una estrategia de redes sociales que determine qué nivel de calidad de la información se requiere. La cuestión es aportar valor al usuario con los contenidos online.

3. Los medios de comunicación social no sólo se hacen eco de lo que sucede en la red, sino que, de forma mucho más prioritaria se emplean a menudo para opinar sobre el servicio al cliente o la calidad de los productos de las empresas. Hay que trabajar estos aspectos si se quiere dar con la fórmula mágica de cómo fidelizar clientes.

4. Como en cualquier medio, es preciso hacer un seguimiento. El establecimiento de indicadores permitirá ajustar las acciones que impulsa la estrategia a medida que se vayan produciendo cambios en la demanda y su percepción.

5. Hay que saber quién es quién y reconocer a los clientes más valiosos. A ellos habrá que dirigir todos los esfuerzos y la inversión que logren fortalecer los vínculos de unión y estrechar la relación.

Conclusión.

Se trata, en definitiva, de alinear todas las operaciones con la estrategia de satisfacción de los clientes. Un proceso que requiere del análisis de lo que los medios de comunicación social publican, pero que necesita nutrirse de otros datos.

Una forma de enfocar las acciones de la empresa que se basa en una visión única de los clientes y que se refuerza con la aportación personal de cada individuo, a través de su escucha, su atención y su aprendizaje, que sumados ayudan a mejorar la experiencia del cliente, su satisfacción y su lealtad. Ahí reside la clave de cómo fidelizar clientes.

Fuente: Lantares

Apueste por el uso del Social Media en la empresa : Presencia, audiencia, y reputación gratuitas

"A lo largo de los últimos años nos hemos visto bombardeados por la influencia de las redes sociales: hashtags , páginas y grupos de Facebook por doquier… la relevancia del Social Media es importantísima en la actualidad".

Apueste por el uso del Social Media en la empresa : Presencia, audiencia y reputación gratuitas.

Las agencias de publicidad y marketing se han dado ya cuenta de ello, pero hoy por hoy, el uso de las redes sociales en el mundo de la empresa es relativamente escaso. ¿El motivo? Principalmente la razón por la que no se apuesta por su utilización es el desconocimiento sobre su utilidad y funcionamiento.

Veamos las ventajas y beneficios de su uso en el mundo laboral:

1. Llegar a una gran audiencia: Hoy en día, prácticamente todo el mundo tiene una cuenta personal en Facebook o en Twitter a la que accede varias veces a lo largo del día, y esto es algo de lo que como empresa deberíamos aprovecharnos y obtener beneficios.

Si centramos todo nuestro esfuerzo en dotar a la empresa de una fuerte presencia online lograremos llegar a muchos de esos usuarios que probablemente no conocerían nunca nuestra organización de no si no estar presente en las principales redes sociales . Al principio puede ser algo complicado ganar seguidores, por lo que no estaría de más realizar alguna oferta o concurso para darnos a conocer tanto a nosotros como a los productos o servicios que comercializamos.

2. Gratuidad: El uso de la mayoría de las redes sociales es gratuito, por lo que esto es un punto a favor a la hora de valorar su utilización, ya que no supondrá ningún gasto extra. Además, gracias a esta gratuidad nos aseguramos de que nuestro mensaje llegue a todo el mundo, con independencia de su nivel económico o costumbres.

Por ejemplo, si quisiésemos publicar un anuncio en el periódico, además de que deberíamos pagar un alto precio por ello, tan solo la gente que estuviese dispuesta a desembolsar el precio del mismo llegaría a verlo, mientras que al publicar cualquier mensaje o promoción en alguna red social estamos llegando de forma gratuita a toda persona con acceso a Internet.

3. Conocer la reputación de la empresa: Al dotar a nuestra empresa de presencia en el mundo del Social Media logramos un impagable contacto directo con el cliente, que será de gran utilidad a la hora de obtener feedback sobre nuestros productos o conocer de primera mano lo que los clientes y el resto de la población opina sobre nuestra imagen de marca.

Esta es una de las ventajas más interesantes, ya que gracias a ello podremos corregir pronto cualquier error o reforzar las situaciones que generan valor en nuestra empresa, todo gracias a nuestros propios clientes.

No hay duda de que las ventajas de la presencia de nuestra empresa en las redes sociales son infinitas. A pesar de ello, esta presencia también puede afectar de forma negativa si las redes sociales no se utilizan con cuidado.

Conclusión.

Si tan solo se dedica a hacer spam en Twitter o a publicar enlaces a diferentes secciones o apartados de la web de la empresa en Facebook no logrará ningún beneficio, pero no solo eso, sino que puede que incluso afecte de forma negativa y genere una imagen distorsionada de la compañía.

Lo importante es crear contenido de calidad y establecer una relación cercana con los clientes. Por ello, si no se ve capacitado para esta tarea siempre puede plantearte la contratación de un Community Manager... seguro que en poco tiempo obtendrá resultados.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.

Managment estratégico: Cómo resolver "the social media dilemma"

"El primer punto para tener éxito en un proyecto de cambio es conseguir la aceptación de todos los implicados."

Managment estratégico: Cómo resolver "the social media dilemma"

Hay tres problemas con los que a diario me tropiezo en casi todas las grandes empresas que conozco. Estos problemas, en forma de preocupación, salen en casi cualquier conversación de negocio e incluso en los cafés informales de la empresa.

El primero es el siguiente: “mi gente está triste”, a lo que les suelo argumentar que hay parte de este desánimo que tiene que ver con la situación de incertidumbre que estamos viviendo, pero hay otra parte –la mayor– que tiene que ver “con la cara de ajo” por no decir de “ánima en pena” que exhibe parte de sus directivos y que contagia a todo la organización.

A veces les digo “pruebe a cambiar el semblante de sus jefes y verá el efecto positivo que tiene sobre la moral de su gente. Estoy convencido: hay directivos que si muchos días no fuesen a sus empresas, estas harían su mejor inversión.

Es cierto que también los directivos tenemos derecho a estar tristes, ¡¡faltaría más!!, pero esto solo se nos debería consentir en nuestras casas, o en el baño de la oficina; donde no nos vea nadie. Perdóneme querido lector si usted es directivo -lo siento–, pero esta es una de las obligaciones del cargo y la posición.

Ser jefe tiene muchos privilegios: poder, estatus, pasta, autonomía, etc., pero está plagado de servidumbres y una de ella, aparte de la servir (recuerde: usted está para servir) es transmitir un estado de ánimo adecuado para que la gente haga las cosas “con ganas”.

El segundo tema que aparece también de manera casi compulsiva es el de que “necesitamos innovar”; a lo que les suelo decir, “olvídese, su éxito de gran empresa se debe precisamente a lo contrario a no innovar, a no experimentar; sino a repetir en tiempo y forma –y cuanto más rápido y barato mejor– sus procesos”.

La innovación necesita un poco de entropía y caos, y los ambientes regulados con sistemas de evaluación del desempeño que premian el no cometer errores son contrarios a la innovación. Facebook, la empresa más cool en estos momentos, es hija de entorno de una habitación de una universidad, con las camas sin hacer, en la que sus inquilinos vivían apasionadamente el desorden; pero desde luego no es fruto de ninguna la sala de creación de una gran empresa.

El tercer problema, que es al que dedicaremos el resto de este artículo, es el siguiente: “quiero que mi gente –sobre todos los jóvenes que están más familiarizados– use la intranet, y aprovecharnos del uso que hacen de las redes sociales para que esta acción redunde en una mejora del aprendizaje organizativo”.

En este problema suele haber varios errores, el primero es que a cargo de estos proyectos suele haber ejecutivos de más de 35 años, fecha de caducidad para los yogures de la marca talento capaces de entender los fenómenos de social media. Aquellos de nosotros que estamos por encima de esta edad, puede que tengamos un gran apetito por este tipo de tecnología; pero no se equivoque, no las entendemos, porque hay muchos para los que eso de Twitter, Tuenti, Facebook o LinkedIn es casi un misterio.

Otro de los errores de este tercer problema, que en algún artículo del diario Expansión también he titulado “El Dilema de las Redes Sociales”, tiene que ver con el área de la compañía encargada de resolver este problema.

En demasiadas organizaciones, el área responsable de que la gente use mejor estas herramientas es el de informática; quizá por eso de ser los que gestionan implantación y mantenimiento de la tecnología. Es más, en no pocos casos, a estas mismas áreas que diseñan su intranet corporativa, se les encomienda también la innovación, como si esta solo fuera patrimonio de las tecnologías.

Y este, querido lector, es un grave error porque estos departamentos –a los que yo hace tiempo he sugerido denominarles como de tecnologías de la interacción social, porque realmente lo que deben hacer es facilitar la interacción entre las personas y las máquinas– saben mucho de tecnología, pero poco de comportamiento humano; y no entienden muy bien por qué la gente usa las herramientas o no en función del contexto en que se encuentra.

Me detendré precisamente en este último problema que bien podríamos denominar de social learning o aprendizaje social. Como sabe, la teoría del aprendizaje social es una concepción que considera que las personas aprendemos en un contexto social que se facilita a través de acciones, como el modelado y el aprendizaje por observación. Los expertos sostienen que el aprendizaje social sucede por la relación entre tres modelos:

l. Forma de vida: La manera en cómo una persona demuestra el comportamiento deseado en su día a día y en cada acción que realiza.

2. Instrucción verbal: Mediante el que una persona describe el comportamiento deseado en detalle, e instruye al aprendiz sobre la forma deseada de realizar el comportamiento.

3. Simbólico: En el que el modelado se produce a través de los medios de comunicación, incluyendo películas, televisión, Internet, la literatura, la radio... Este tipo de modelo se fundamenta en un personaje real o ficticio que demuestra el comportamiento objetivo.

Los padres de esta teoría, como el propio Bandura, sostienen que un aspecto importante es el determinismo recíproco; según el cual, el comportamiento de un individuo se ve influenciado por el medio ambiente y las características de la propia persona. En otras palabras, el comportamiento de un individuo, el medio ambiente y todas las cualidades personales recíprocamente se influyen mutuamente para que se produzca el aprendizaje.

Quizá el desconocimiento de estos principios básicos, y otras razones que más adelante esgrimiremos, haga que estos responsables empresariales se pregunten por qué los trabajadores usan las redes sociales para su vida personal y no para la profesional.

La mayoría de los líderes de la generación baby boomer vende (quizá deberíamos decir “vendemos”; no…, ni hablar) las grandes potencialidades de las nuevas tecnologías de colaboración para cambiar la forma de hacer el trabajo: aumento de la productividad, estímulo de la innovación y mejora de la participación de los empleados.

Sin embargo, la obtención de beneficios está demostrando ser un reto frustrante para casi todos. Por ello, uno de los temas preocupantes que actualmente está sobre la mesa de la mayoría de los ejecutivos de las empresas es el siguiente: “¿qué podemos hacer para que nuestros profesionales usen las redes sociales como lo hacen en sus casas, pero a través de nuestras tecnologías para que estos comportamientos redunden en un aprendizaje organizativo y mejoremos nuestra productividad?”.

Comportamientos diferentes

El dilema por tanto es por qué nos hemos gastado una fortuna en tecnologías de colaboración, que nadie está utilizando en nuestra empresa; y sin embargo, nuestros profesionales sí las usan por razones puramente sociales y en actividades no productivas.

Mi tesis es que al trabajo no vamos en pijama y zapatillas y que el carácter generosamente colaborativo que mantenemos en las redes sociales desde casa, desde la playa o desde el coche o la cafetería, lo perdemos cuanto estamos en un ambiente regulado, normalizado y jerárquicamente orwelliano como es el de empresa.

La resolución de este problema tiene mucho que ver –porque es algo muy parecido– a cuando en su día puso en marcha en su empresa algún proyecto de gestión del conocimiento, o cuando quería que sus trabajadores utilizasen su portal del empleado. Superados los aspectos de usability del sistema, el reto fue el comportamiento de la gente.

Por ello, el primer punto para tener éxito en un proyecto de cambio de este tipo es conseguir la aceptación de todos los implicados. Es lo que se conoce en Change Management con el vocablo de ownership; es decir, que los participantes en el cambio se sientan dueños del mismo, algo que solo se consigue logrando la aceptación generalizada de las personas que realmente tienen que usar los sistemas. Sin embargo, conducir los cambios reales que se llevan a cabo en la forma de trabajo puede ser muy difícil.

¿Por qué ocurre esto? Simplemente porque cuando usamos Facebook, Twitter, Tuenti, LinkedIn, MySpace, Yahoo, y la mayoría de las aplicaciones personales de software social, compartimos experiencias en un contexto distinto y bajo circunstancias diferentes a las empresariales. Es decir, tenemos comportamientos diferentes en las redes sociales que en la empresa en la que trabajamos.

La cuestión es: ¿qué podemos hacer para acelerar la aceptación de las prácticas productivas en nuestra organización? Empecemos por analizar las razones que explican esa diferencia de comportamiento.

En primer lugar, nos suelen invitar a participar personas que conocemos y en las que confiamos; o que al menos creemos conocer y confiar. Es curioso, a veces ni tenemos de idea de quiénes son y aceptamos su invitación, quizá por el solo hecho de que podemos elegir hacerlo.

En segundo lugar, porque hay determinadas cosas que queremos hacer con otras personas, como compartir fotos, mostrar nuestros gustos, actualizar nuestro curriculum o desarrollar nuestra marca personal, o simplemente decir cualquier “chorrada”, que no nos apetece hacer en nuestra empresa, entre otras cosas porque en el ambiente racional de la misma, no suele estar bien visto.

Por otra parte, a cambio de nuestra participación, obtenemos siempre feedback en forma de consejos, información de ayuda, o porque creemos que con ello trabajamos en la conformación de un networking para tiempos turbulentos en el trabajo, o simplemente por la emoción de ver en una foto a alguien que no vemos con frecuencia.

Además, tenemos la sensación de saber que quien puede ver nuestra información no es ni del departamento de RR.HH. ni nuestro propio jefe. Esta percepción de no ser vigilados nos genera el significado de ser nosotros mismo los únicos dueños de lo que hacemos.

Como quinta argumentación, debemos decir que las herramientas sociales están diseñadas desde el punto de vista del usuario; en este sentido son intuitivas, usables y amigables, y no necesitamos ningún tipo formación para usarlas, ni tiempo para familiarizarnos con ellas; algo que no consiguen las aplicaciones empresariales que concienzudamente son diseñadas por nuestras área de sistema información.

Por último, debemos señalar que las herramientas de interacción social –como a mí me gusta denominarlas– están perfectamente diseñadas para las tareas que queremos hacer, apoyan su ejecución y están pensadas para evaluar lo que estamos haciendo y nos recuerdan los siguientes pasos en forma de sugerencia que solo nosotros, y no nadie de nuestro entorno, elige. En este sentido, digamos que son herramientas que apoyan el rendimiento de quienes las usan.

Si ahora nos detenemos en las herramientas empresariales nos daremos cuenta de que, por contra, estas aplicaciones están diseñadas desde el punto de vista del programador o la empresa, y no del usuario.

Las intranets corporativas suelen estar desarrolladas para maximizar la productividad, y con el afán de tener mucho y de todo, suelen ser sitios poco atractivos, poco intuitivos o muy difíciles de usar. Su uso requiere de la lectura o consulta previa de un manual de uso poco amigable o de la realización de alguna tediosa sesión de formación. Amén de que el software suele ser genérico y requiere de un trabajo en torno a hacer las cosas específicas que realmente se tienen que hacer; pero es que además, se aplican en un contexto cultural claramente diferente, siendo el nivel de rendimiento mucho peor por las siguientes razones.

Es la dirección o nuestro jefe quien nos dice que hay que usarlas, y quien nos instruye en su uso es alguien con autoridad en la empresa y que, por cierto, no suele ser un amigo o una persona en la que se confíe, porque tiene sobre nosotros ese poder de sanción que le otorga la posición.

En definitiva, nos sentimos observados por el gran hermano que es la empresa, no tenemos ningún control sobre quién puede ver nuestra información y poca idea de lo que “ellos” están haciendo con la misma.

Por otra parte, cuando participamos en la intranet de nuestra compañía no solemos recibir nada a cambio, ningún tipo de feedback o ni si quiera ese stroke gratuito de “a menganito le gusta tu publicación” o “zutanito ha visto tu foto”. Por eso sentimos que nuestra participación no vale nada, y pesamos que no merece la pena aportar ninguna idea o sugerencia, porque realmente lo que decimos no le importa a nadie; es como “predicar en el desierto”; ya sabe, amigo lector, que el peor refuerzo no es el negativo, sino el desentendimiento. Le recuerdo el famoso refrán de “el peor desprecio es no hacer aprecio”.

Además, como los sistemas de desempeño están tan mal diseñados y la comunicación de los jefes es tan mala, no creemos que nos paguen porque proveamos de información o porque participemos en la red. Los trabajadores no asocian colaborar con desempeño o resultado, y tampoco ven la relación entre progreso y compensación con colaboración en la red.

Estas diferencias están en el centro del dilema y se deben fundamentalmente a que la mayoría de las organizaciones, cuando invierte en tecnologías de la información, no piensa lo suficiente en su uso; es como si el medio se convirtiera en el fin.

Además, no están personalizadas a los procesos de trabajo y no suponen casi nunca un Apoyo Integrado al Rendimiento (AIR), porque no están concebidas desde la necesidad del usuario, sino más bien de los jefes de operaciones, ventas o sistemas.

Asimismo, los gestores de estas se equivocan al esperar que la gente colabore entre sí, utilizando los viejos modelos de organización o creyendo que las van a utilizar solo porque la alta dirección lo haya dicho.

Estas estrategias –por llamarlas de alguna manera, aunque para hablar con mayor propiedad deberíamos añadir “para el fracaso”– solo nos llevan a una aceptación pobre de las herramientas de colaboración, con lo que no se produce nunca un impacto importante en los resultados, porque no forman parte de lo que la gente hace de manera natural en su día a día.

A pesar de todo, me atrevería a decir que tanto las nuevas herramientas de la interacción social como la colaboración que traen asociada han llegado para quedarse y más nos vale que, desde la empresa, seamos capaces de sacar lo mejor que se produce como consecuencia de la interacción del trabajador con el ordenador.

Los nuevos profesionales lo llevan en su ADN; son más colaborativos y están más acostumbrados a participar y resolver problemas en la red. Es más, se ha llegado a acuñar un término específico, zippy, para denominar a este tipo de trabajadores muy familiarizado con el uso de las tecnologías de interacción social y acostumbrado a colaborar con la red sin, en la mayoría de las ocasiones, pedir nada a cambio.

Si en los años 60 fueron los hippies los que cambiaron los valores sociales de la época y en los 80 la revolución de la tecnología alumbró a los yuppies que moldearon la economía, ahora llegan los zippies; término usado para describir a aquellas personas que hacen cosas por nada a cambio, amantes de la cultura libre en la red, libros gratis y software libre.

¿Cómo podemos resolver el dilema?

En primer lugar, le aconsejaría que piense antes de empezar y establezca una estrategia con un propósito claro y específico que tenga en cuenta las características y necesidades sentidas de sus trabajadores, que no suelen ser las que usted cree que son. Para entenderle mejor, piense en ellos como cliente y olvide que tiene poder sobre ellos.

Los zippies no responden a los mismos estándares que sus padres ni les subyugan los mismos procedimientos ni formas de organización del trabajo que a sus predecesores.

En segundo lugar, cuando diseñe sus soluciones, hágalo implicando a la gente que hace la operación, más que sus jefes. Son los primeros los que saben qué, cómo y cuándo necesitan la información para hacer bien su trabajo; esa será la única forma de conseguir que realmente sus herramientas supongan un auténtico AIR.

Además, establezca procedimientos de feedback, aunque le parezcan innecesarios. Los strokes y los reconocimientos solo son considerados por los más necesitados o los que menos estatus tienen; porque si usted es jefe, al menos tiene un buen reconocimiento mensualmente en la última fila de su nómina.

Conclusión

Si quiere resolver The Social Media Dilemma mediante soluciones acertadas, conforme un equipo disciplinar con un responsable que entienda de comportamiento humano y ponga en él a personas insultantemente jóvenes, que no hayan aprendido a usar el teclado del ordenador en máquina de escribir y gestionen el proceso como lo que es: un auténtico proyecto de cambio de comportamientos. De no ser así, continuará sin resolver este dilema.
Fuente: José Manuel Casado González- Socio Director de 2.C Consulting/ Executive Excellence