Procesos de mediación ene el ámbitos de los contratos de adhesión: Difícil equilibrio jurídico

Introducción: Métodos alternativos de solución de conflictos. Los MASC (Métodos Alternativos de Solución de Conflictos) en sus distintas formas y vertientes (en especial la que atiende a criterios de autocomposición) constituyen un elemento trascendental para la adecuada gestión y resolución definitiva de conflictos y litigios en todos los ámbitos de las relaciones y actividades humanas, ya sean estas de carácter mercantil, civil, familiar, escolar o de cualquier otra índole. En este sentido es más que evidente que tanto sus ventajas como su efectividad práctica son indiscutibles, a pesar de que sigan mostrando un preocupante y generalizado desconocimiento asociado a un uso muy relativo y escaso, algo aparentemente incomprensible por tratarse de un conjunto de herramientas legales y configuradas “ad hoc” que tienen por finalidad última liberar y descongestionar la actividad juzgadora a los tribunales ordinarios . Una realidad que no es del todo homogénea, ya que en el mundo anglosajón (de donde surgieron como vía para dar por resuelta definitivamente las disyuntivas y el consiguiente desencuentro y enfrentamiento entre las partes) sí que es habitual recurrir a las distintas figuras que constituyen el sistema alternativo de solución de conflictos. Así las cosas las figuras alternativas a la vía judicial para la resolución de conflictos no son ajenas a los principios generales y atemporales inspiradores del derecho que regula las relaciones y las actividades propias del ser humano, pues cualquier otra visión o interpretación solo podría concluir en la nulidad de pleno derecho de cualesquiera actuaciones realizadas que tomen como referencia elementos inspiradores distintos de los que regulan cualquier sistema jurídico. (una de las funciones primordiales e inexcusables del derecho es reconocer dichos principios, además de incorporarlos a las distintas regulaciones y velar por su correcta aplicación y ajustado funcionamiento en todo momento). Los principios generales del derecho: Sentido, aplicabilidad y efectos. Los principios generales del derecho constituyen el origen y fundamento de la norma, participando de la idea de principalidad, que es la razón legal que les otorga una categoría especial que define su primacía. Crean, interpretan, informan, integran y son fuente e instrumento de aplicación de la ley, dando el debido y obligado sentido y significado a la norma. De todo ello se derivan elementos tan trascendentales como la obligación de cumplir lo pactado o el enunciado expresado por el principio de conmutatividad, que viene a reflejar la necesidad de que exista (y se mantenga mientras el acuerdo se mantenga en vigor) un justo equilibrio entre las partes en la relación jurídica surgida del negocio establecido entre las mismas. Llegados a este punto, y estableciendo como requisito legal para otorgar validez a lo pactado, la existencia de dicho equilibrio en el vínculo relacional entre las partes habría que conectar dicha aseveración con las circunstancias propias de los contratos de adhesión. ¿Por qué el análisis? Porque en realidad se trata de una anomalía histórica del derecho que es aceptada universalmente, por la totalidad de sistemas jurídicos existentes en el mundo, una cuestión que, sin duda, también afecta a la mediación como figura autocompositiva de resolución de conflictos y litigios. Los contratos de adhesión. Se entiende por contrato de adhesión aquel que es redactado exclusivamente por una de las partes, que predefine su contenido, de tal forma que la otra lo acepta como un acto voluntario y se adhiere, o se abstiene de firmarlo. De manera excepcional la parte que se adhiere puede entrar en negociaciones o discusión sobre el clausulado del acuerdo. La necesaria seguridad jurídica que debe revestir cualquier pacto exige que los contratos de adhesión queden limitados por la propia ley en materia de derechos irrenunciables así como por la legitimidad de los derechos de terceros, rigiendo siempre el principio de buena fe contractual que debe inspirar cualquier convenio (de otra forma sería anulable). ¿Por qué el derecho permite la excepcionalidad de que sólo una de las partes participe en la redacción del clausulado del acuerdo, mientras que la otra se adhiere a un contenido ya establecido previamente?. En primer lugar hay que entender el ámbito en el que se desarrollan este tipo de contratos y es en materia de consumo en todas sus vertientes (generalmente masivo,) así como en prestación de servicios gestionados por grandes compañías (gas, teléfono, luz, banca, seguros etc) donde hay que situar esta modalidad de convenios. Igualmente, en cuestiones de aprovisionamiento cuando la compañía proveedora sirve grandes cantidades de mercancías (habitualmente multinacionales). En este sentido parece cabal pensar que al tratarse de servicios prestados de forma masiva sería del todo imposible negociar los contratos de forma individual con cada uno de los clientes /consumidores, siendo éste el argumento legal que permite el desarrollo de dicha modalidad de convenios. Se trataría entonces de facilitar y flexibilizar un tráfico mercantil que, de otra forma se podría ver irremisiblemente frenado por unas exigencias y requisitos legales que finalmente terminarían por suponer una verdadera barrera para el normal funcionamiento de la economía. Así las cosas, cuando se trata de contratos desarrollados en materia de consumo y en aras de la necesaria seguridad jurídica que debe inspirar cualquier convenio, el derecho activa mecanismos de protección del cliente, pues el principal problema de esta modalidad de pactos no es otro que la posibilidad cierta de que la parte que redacta su contenido introduzca cláusulas abusivas que terminen por perjudicar los intereses de la otra parte firmante, siempre situada en una posición más débil. De acuerdo con lo expresado, y en el derecho español la Ley 4/2022 de 25 de Febrero sobre Protección del Consumidor, entiende por abusivas: 1. Aquellas cláusulas que invierten la carga de la prueba en perjuicio del consumidor 2. Aquellas que contengan limitaciones absolutas de responsabilidad frente al consumidor, que puedan privar a éste de su derecho a resarcimiento frente a deficiencias que afecten a la utilidad o finalidad esencial del producto o servicio 3. Aquellas que pongan a cargo del consumidor los efectos de las deficiencias, omisiones o errores administrativos cuando a ellos no les sean imputables 4. No producirán efecto alguno las cláusulas sobre estipulaciones que infrinjan sus prohibiciones 5. El contrato debe ser redactado de forma legible, en castellano, salvo palabras de otros idiomas que se hayan incorporado y que el consumidor acepte explícitamente. El hecho de que en esta modalidad contractual se rompa el principio de conmutatividad ( el justo y equitativo equilibro entre las partes) otorgando a una de ellas la exclusiva redacción de su contenido deriva siempre en el privilegio de constituir una posición dominante del que desarrolla su clausulado, una realidad que puede terminar produciendo abusos, incluso aumentando ese desequilibrio ya existente. Es por este motivo por el que el legislador insiste en activar los mecanismos necesarios para una efectiva defensa de la parte más débil, entendiendo que las cláusulas abusivas causan los lógicos efectos jurídicos de nulidad total y, por lo tanto serán interpretadas siempre como no puestas, a lo que hay que añadir que la parte que solicita la nulidad deberá probar el tanto el abuso como los efectos perjudiciales causados por su incorporación al cuerpo principal del convenio. Mediación y contratos de adhesión. Hemos visto como los contratos de adhesión se conforman como una figura excepcional reconocida por los distintos sistemas jurídicos como instrumento para fomentar la fluidez del tráfico mercantil, tanto en el ámbito de la venta de mercancías como en el de la prestación de determinados servicios, siempre enfocados a un gran número de consumidores que se ven obligados a aceptar el mismo condicionado contractual (contratación masiva). De todo ello se infiere que la gestión de la actividad mediadora en este tipo de casos debe de responder a las misma pautas, principios e efectos que postula la forma contractual de la adhesión, es decir, que debe tomar como referente el desequilibrio generado entre las partes desde el mismo momento en el que sólo una de ellas participa en el desarrollo de su clausulado. Se trataría de evitar que la posición más debilitada (la receptora de la mercancía o de la prestación del servicio) pueda verse afectada por algún tipo de abuso y, en consecuencia, se produzca la temida indefensión de los intereses y expectativas que ha puesto en el vínculo contractual.Constituye éste el motivo principal de la imperiosa necesidad de contar con visión de una realidad diferente que debe de concebir y contextualizar el mediador cuando desarrolla y gestiona una actividad relacionada con un conflicto vinculado a un contrato de adhesión. Sería el caso de la mediación bancaria o de consumo, dos situaciones en las que el desequilibrio generado entre las partes es algo más que evidente. Además, se trata de cuestiones en las que la mediación debe de considerar mayormente los aspectos económicos vinculados a la confrontación de intereses de las partes, lo que en consecuencia tiene que situar en un segundo plano la realidad afecta a los sentimientos y la psicología propia de otras modalidades de mediación, como puede ser el caso de la que gestiona en el ámbito familiar, o incluso en el escolar. En este sentido se debe añadir que la sociedad (en consecuencia, el consumidor) se encuentra cada vez más y mejor informado de los derechos que le asisten siendo, además, especialmente sensible a la hora de contratar con empresas que abusan de la posición de desequilibrio que generan los convenios de adhesión. En el supuesto de la mediación bancaria dicho desequilibrio surge de la posición deudor-acreedor y, en consecuencia de la posibilidad cierta de que la entidad con la que se ha contratado termine ejecutando los bienes del cliente, hasta tal punto, que en muchos casos es el propio banco el que contrata al mediador con la finalidad de que el cliente disponga de un método de solución de sus conflictos más cercano y humano, teniendo en cuenta la sensibilidad de la opinión pública en esta materia. Así, es el mediador el que debe de tratar de restablecer, en la medida de lo posible, el distorsionado y alterado equilibrio surgido en la relación contractual, por lo que en realidad su actividad se asimila, en cierta medida, a la del defensor de la parte más débil frente a la posible introducción de cláusulas abusivas en el convenio o, incluso, a la posición de fuerza adoptada por la entidad bancaria. Todo ello cuando se hayan agotado las vías establecidas con carácter previo, a saber: 1. En primer lugar la Orden ECO/734/2004, de 11 de marzo, sobre los departamentos y servicios de atención a cliente y el defensor del cliente en las entidades financieras (figura voluntaria del Defensor del Cliente) 2. En segundo lugar el servicio de reclamaciones del Banco de España, en su calidad de entidad protectora de los derechos de los usuarios bancarios de carácter subsidiario a la actuación del el Servicio de Atención al Cliente. Y es que, en cierto modo y a pesar de los atributos de neutralidad, imparcialidad e independencia que deben definir la actividad de cualquier mediador, la realidad práctica nos indica que en el caso de contratos de adhesión ese intermediario se erige en defensor de los derechos e intereses de la parte más débil, algo totalmente excepcional si analizamos los principios que inspiran la actividad de mediación. Lo mismo sucedería en la mediación hipotecaria (recordemos el caso de la multitud de denuncias interpuestas contra la imposición de las cláusulas suelo, entendidas como abusivas) o en la relativa a las distintas modalidades de consumo que se construyen sobre la obligatoriedad de sometimiento al clausulado contractual impuesto por el proveedor- vendedor. Conclusión. En definitiva nos encontramos ante una modalidad específica de mediación condicionada por las características propias y específicas que definen los contratos de adhesión en todas sus modalidades y que obligan al mediador, en la medida de lo posible, a restablecer el desequilibrio existen entre las partes al momento de la firma del convenio y durante su posterior ejecución.

Las verdaderas raíces del liderazgo: ¿Es auténtico o solo lo aparenta?

"Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas".

Las verdaderas raíces del liderazgo: ¿Es auténtico o solo lo aparenta?.

Adelantarse a los problemas, equipo, confianza, autodominio, sensatez, energía, saber vencer... son conceptos extraídos de Ciropedia, un tratado escrito por Jenofonte en el siglo IV a.C. sobre la vida del rey Ciro, que sentó las bases ideológicas del imperio de Alejandro Magno.

A partir de esta obra, considerada la primera que analiza las bases del "liderazgo" de forma sistemática, han corrido ríos de tinta sobre este concepto escurridizo. El profesor del IESE Guido Stein separa el grano de la paja, desmenuzando las cualidades que debe tener un verdadero líder.

Ingredientes necesarios.

El liderazgo y la eficacia personal van inexorablemente unidas. La experiencia muestra que el tiempo, esfuerzo y concentración que dedican unos directivos y otros varía mucho para conseguir unos resultados similares.

Además, al verdadero líder no le basta con el talento, también necesita una buena actitud y ciertas capacidades:

1. Influencia: Un termómetro para medir la eficacia del liderazgo es el respeto y calidad de su círculo más próximo.

2. Orientación: Salomón recuerda que, allí donde no hay una visión orientadora, la gente perece. Esta requiere una buena intuición asentada en la experiencia y aplicada con un método. El líder debe saber alejarse de los objetivos para tener una visión completa y volverse a acercar para ver el detalle y actuar.

3. Conexión: El líder tiene que saber llegar a los otros y ser natural, sincero y coherente con lo que dice. Una buena comunicación también exige conocimiento, adaptación y confianza en los interlocutores.

4. Priorización: Hay que saber identificar las prioridades y sentirse cómodo con la toma de decisiones. Si el líder sabe poner primero lo que debe ir primero, sus seguidores reconocerán qué es lo relevante en cada momento.

5. Entrega: Una vez elegida su red de colaboradores, el líder debe aprender a delegar y no entrometerse en su trabajo. Para multiplicarse, tiene que llegar a liderar líderes.

El alcance del liderazgo.

Existen distintos niveles de liderazgo por los que todo líder puede transitar:

1. De posición: El estatus de líder emana del hecho de ser nombrado como tal. El título de jefe le legitima para dar órdenes y la gente que depende de él le sigue porque es su obligación. Este liderazgo es necesario para el funcionamiento de la organización, pero aposentarse en él no es suficiente para desplegar todo el potencial de las personas.

2. De permiso: El líder, además de ostentar un cargo que le legitima, construye una buena relación personal con sus colaboradores, que están dispuestos a hacer esfuerzos adicionales. Estos se sienten valiosos, por lo que reina un buen clima laboral.

3. De producción: Más allá del buen ambiente, el líder demuestra su compromiso con la organización mediante la consecución de objetivos. Hace lo que tiene que hacer. Los objetivos conseguidos comunican más que cualquier otro mensaje.

4. De reproducción. Caer bien a los empleados y alcanzar las metas de producción solo garantizan la eficacia a corto plazo. Por ello, el líder debe ver más allá y preocuparse por añadir valor a la empresa y a sus miembros. Así logrará su lealtad.

Saltar de un nivel al siguiente lleva tiempo. Incluso puede afirmarse que la relación de liderazgo varía de un colaborador a otro. Puede que para algunos sea solo jefe; que con otros mantenga además una buena relación; y que en el caso de un tercer grupo también disfrute de su lealtad y compromiso.

Del yo auténtico al líder auténtico.

Para un ejercicio sano del liderazgo es necesario un buen conocimiento de uno mismo. Sin embargo, en el mundo de los negocios, donde la superficialidad tiñe las relaciones, florecen los "yoes" inauténticos que se adaptan mejor a ciertas políticas organizativas.

Muchos directivos presentan una imagen de sí mismos distante de la real hasta el punto de que ya no son capaces de ser genuinos. Esta falta de autenticidad se cobra en términos de falta de curiosidad, creatividad y espontaneidad. Por el contrario, vivir de acuerdo con el verdadero yo aporta equilibrio y coherencia y permite la espontaneidad y la naturalidad necesarias para el trato cercano con terceros.

Las empresas necesitan líderes maduros psicológicamente y con la autoestima y la humildad equilibradas. Todo el equipo conoce los motores de estos líderes y ellos saben leer la realidad interior de sus colaboradores como leen la realidad del negocio. Así todos saben que pertenecen a una misma comunidad y que el fin que persiguen apunta a un bien común.

Conclusión.

Del respeto recíproco nacen el compromiso y la entrega, ingredientes fundamentales para crear organizaciones robustas, cuyo fin no es otro que lograr que gente ordinaria consiga cosas extraordinarias. En esencia, es algo que apenas ha cambiado desde la época de Jenofonte.

Fuente: Guido Stein/ IESE Insight.

¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones

"Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza".

¿Quiere deslocalizar los sistemas de información de su empresa con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.

El éxito de esta modalidad de deslocalización depende de que se haga un buen control y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países.


El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.

Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros, los autores llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.

Tipos de control.

1. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.

Los mecanismos de control típicos de este modelo son: las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.

2. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.

Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.

3. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.

De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.

Cómo equilibrar el control.

1. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.

2. Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo: Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.

3. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.

4. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.

5. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.


Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight.

Empresa y búsqueda de equilibrio con los grupos de interés: El valor creado hoy determina, en parte, el valor que se generará mañana

" El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores".

Empresa y búsqueda de equilibrio con los grupos de interés: El valor creado hoy determina, en parte, el valor que se generará mañana.

Los accionistas de Walmart disfrutaron de una rentabilidad del 200.000% en los treinta años posteriores a su salida a bolsa. Durante este tiempo, la multinacional también se hizo famosa por sus camioneros millonarios, resultado de los generosos planes de reparto de beneficios y acciones entre los empleados.

Por su parte, durante los años ochenta y noventa Toyota compartió sus ganancias con empleados y proveedores. Si tenemos en cuenta el valor total que creó y el que disfrutaron sus distintos stakeholders o grupos de interés, podríamos decir que el fabricante japonés fomentó una cultura colaborativa basada en la reciprocidad, en contraste con algunos de sus competidores.

El profesor del IESE Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar una nueva herramienta basada en un modelo de creación y apropiación de valor (CAV) desarrollado junto con otros dos autores.

Este instrumento permite entender mejor no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés durante un periodo de tiempo determinado.

El modelo CAV.

En el campo de la dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas. Así, primero se crea valor y luego se distribuye.

Sin embargo, el modelo CAV se aparta de esta visión tradicional al considerar que ambos procesos están entrelazados. En opinión de sus creadores, la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

Los autores han desarrollado el modelo, ideado originalmente por García Castro junto con Marvin B. Lieberman y Natarajan Balasubramanian, para profundizar en la apropiación del valor por parte de los diferentes grupos de interés.

El modelo CAV mide cuánto valor económico crea una empresa durante un periodo de tiempo determinado y cómo se distribuye ese valor entre los distintos grupos de interés. Entre estos últimos se encuentran clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores.

Aprendiendo del modelo.

En aras de una mayor sencillez, García Castro y Aguilera se centran en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Así, en este ejercicio, cada euro generado por una empresa va a parar a los accionistas o se distribuye entre los empleados como retribución.

Para clasificar este reparto y explicar sus resultados, los autores se valen del concepto de "elasticidad", que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos.

De este modo, se refleja la relación entre el valor apropiado por un grupo de interés y el valor total creado en un periodo de tiempo determinado. Existen tres categorías, de las que los autores aportan ejemplos:

1. CAV neutral: Los datos del fabricante de maquinaria Lincoln Electric indican un CAV neutral para los accionistas durante el tiempo en que la dirección vinculó la retribución de los empleados a su productividad. Cuando la empresa producía menos máquinas de soldar, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no así los accionistas.

2. CAV rígido: En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad. Así pues, ambos casos son un ejemplo de CAV rígido.

3. CAV elástico: Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.

Las bases del modelo.

En la literatura académica sobre dirección estratégica destacan tres ópticas teóricas que complementan la explicación de la elasticidad del CAV de los tres escenarios descritos arriba:

1. "Derechos de propiedad" para un CAV neutral: Existe una correlación entre los escenarios de un CAV neutral y la teoría de los derechos de propiedad de la dirección estratégica.

Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

2. "Poder de los grupos de interés" para un CAV rígido: Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados.

En términos generales, este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

3. "Gestión de los grupos de interés" para un CAV elástico: Existe una correlación entre el CAV elástico con la teoría de la "gestión de los grupos de interés". Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en según qué grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.

Conclusión.

Identificar las dinámicas entre los grupos de interés clave durante determinados periodos de tiempo puede ayudar a detectar y proponer teorías de management complementarias.

El marco conceptual del CAV tiene la ventaja de que es bastante generalizable y, al mismo tiempo, se puede aplicar directamente a escenarios empíricos, ya que es posible calcular la mayor parte de los parámetros del modelo con los datos públicos de las empresas.

Fuente: Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera/ IESE Insight.

Dirección empresarial y disparidad de objetivos: La ambidestreza como elemento clave en la transformación tecnológica

"Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios".

Dirección empresarial y disparidad de objetivos: La ambidestreza como elemento clave en la transformación tecnológica.

La ambidestreza en las tareas de dirección se refiere a la capacidad de acometer dos objetivos dispares de forma simultánea. Un buen ejemplo es la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.

Esta habilidad es crucial en los programas de transformación que afectan a las tecnologías de la información (TI), que permiten a las empresas, desde bancos hasta tiendas de ropa, competir eficazmente en la era digital.

Los procesos de transformación tecnológica tienden a ser muy complejos, ya que incluyen proyectos interrelacionados con objetivos dispares. Por ese motivo es necesaria la ambidestreza o, dicho de otro modo, la capacidad de hacer juegos de equilibrios.

El profesor del IESE Robert Wayne Gregory y su grupo de investigadores analizan un ambicioso programa de transformación tecnológica en un gran banco comercial para comprobar cuáles son las claves de su gestión.

Para analizar la implantación de este complejo programa, que duró nueve años, los autores realizaron frecuentes visitas, 90 entrevistas y utilizaron el material de un caso de estudio previo. Toda la información les llevó a concluir que los gestores del programa habían tenido que hacer frente a seis necesidades paradójicas.

Identificar estas seis áreas en las que se tienen que conciliar objetivos aparentemente paradójicos ha permitido a los investigadores ofrecer algunas recomendaciones prácticas a los directivos: forjar alianzas que combinen los intereses del negocio con los de las TI, equilibrar las necesidades "particulares" de adaptación tecnológica con las necesidades "globales" de todo el programa de TI, hacerse con el control del programa y usar el poder de persuasión para alcanzar las metas.

Gestión de la complejidad.

En un principio, el banco aspiraba a aumentar su competitividad tecnológica transformando su estructura de TI y los procesos asociados. Pero, al cuarto año de su ambicioso programa, la entidad anunció la fusión con un competidor. En ese momento, se planteó un reto aún mayor: integrar las plataformas de ambas sociedades y hacer posible un futuro digital común.

El alcance del proceso permitió a los autores estudiar en profundidad las necesidades contrapuestas que pueden aflorar. Y aunque el planteamiento al inicio de la investigación era amplio (por qué los programas de transformación tecnológica suponen un desafío y cómo se ejecutan), en un punto de la investigación formularon su teoría de la ambidestreza en este tipo de programas de TI.

Se inspiraron en lecturas previas sobre la ambidestreza en la gestión (ver "Liderazgo ambidiestro: la llave del mañana"), con la que hallaron muchos puntos en común.

Paradojas en los programas de TI.

Los investigadores se sirvieron de entrevistas y la observación del personal del banco, desde altos directivos hasta empleados de operaciones, para identificar seis pares de necesidades contrapuestas en el campo de las TI:

1.En las decisiones de cartera: Eficiencia frente a innovación.

2.En el diseño de la plataforma: Estandarización frente a diferenciación.

3.En el cambio estructural: Integración de los componentes existentes frente a renovación.

4.En la planificación del programa: Agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto.

5.En la gestión del programa: Control del programa frente a autonomía del proyecto.

6.En el desarrollo del programa: Coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto.

Estas seis áreas coinciden en la necesidad de aplicar estrategias ambidiestras para asegurar logros concretos a corto plazo y un avance continuado en los proyectos globales de TI que hagan posible la transformación del negocio.

Los investigadores subdividen en dos grupos estos seis pares de necesidades contrapuestas. Los tres primeros (eficiencia frente a innovación, estandarización frente a diferenciación e integración frente sustitución) se engloban en la estrategia. Los otros tres (agilidad del programa frente a estabilidad del proyecto, control del programa frente a autonomía del proyecto y coordinación del programa frente a aislamiento del proyecto) se refieren a la ejecución.

La clave: Combinar y equilibrar.

Para afrontar las paradojas estratégicas, los autores recomiendan soluciones basadas en la combinación, y para las de ejecución, soluciones basadas en el equilibrio.

En las primeras se trata de convencer a la organización de que dos tipos de necesidades no son en realidad opuestas, sino que pueden combinarse de forma armoniosa. En las segundas es necesario lograr un punto de compromiso entre distintos tipos de necesidades gracias a los mecanismos de coordinación y los roles.

Según los autores, el programa de transformación de TI del banco tendía a explotar la tecnología en el presente para ganar eficiencia a corto plazo. Para contrarrestar esta deriva, afirman que los gestores deben aportar soluciones persuasivas, integradoras e incluso de fusión que convenzan a la organización de que se pueden combinar los intereses generales del negocio y los de TI.

Otro problema recurrente es la tendencia a centrarse en la ejecución de un proyecto parcial, poniendo en riesgo el objetivo global. Para evitar este problema, es necesario actuar con equilibrio y delicadeza. En este sentido, los autores recomiendan prestar especial atención de vez en cuando al programa marco para asegurarse de que, junto con los objetivos del proyecto parcial, se alcanzan los globales.


Fuente: Robert Wayne Gregory, Mark Keil, Jan Muntermann y Magnus Mahring/ IESE Insight.

El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?

"Los CEOs y los responsables de diversidad luchan con una miríada de temas diariamente. Ted Childs, responsable de Diversidad de IBM, definía a los jefes de diversidad como ministros de Asuntos Exteriores".

El alcance de la diversidad y su importancia en la empresa: ¿Por qué hay que incentivarla?.

La diversidad influye prácticamente en todos los aspectos de un negocio Los problemas de hoy son complejos y existen muchas opiniones respecto de las soluciones. Analizamos las perspectivas para que puedan subir su nivel respecto de la inclusión y la diversidad.

¿Qué entienden los mejores líderes?.

Para nuestro estudio, hemos entrevistado a 20 líderes empresariales, cuyas compañías tienen en conjunto un movimiento de capital de un trillón de dólares. Son algunas de las personas más poderosas del mundo, que están dando forma a nuestro futuro con tecnologías innovadoras, nuevas estrategias de ventas y modelos de inversión de excelencia.

Me refiero a empresas como Procter & Gamble, Wal-Mart, Time Warner, y otras. Aunque muchas no lleven más de cinco años en sus posiciones, se les reconoce como líderes de alto nivel y marcan las diferencias en sus esferas de influencia.

Estos titanes de la industria, que nos contaron sus historias con candor y pasión, reconocen la importancia de la diversidad entre los profesionales y tienen claro que el compromiso es vital para poder implantarla y tener éxito. Son conscientes de que la diversidad es uno de los drivers de sus negocios y se han transformado en estimuladores de la misma.

Diez objetivos a alcanzar.

El propósito de este proyecto era descubrir las preocupaciones entre aquellos que practican la diversidad y que argumentan que sus jefes no entienden las ventajas que esta aporta a sus estructuras. Quienes sí lo entendían tenían los siguientes puntos en común:

1. Los líderes son incentivadores de la diversidad: Esta incentivación es un principio que describe a estos líderes que lideran y se preocupan de los demás. No delegan, relegan o abdican de su rol de incentivadores, sabiendo que para ellos es un honor servir. Operando a un nivel de responsabilidad más elevado, el incentivar la diversidad es una demostración de humildad, compasión y apreciación.

2. La diversidad no está separada del negocio: La diversidad es integral al negocio, a sus políticas y a sus prácticas. El máximo responsable de Motorola nos decía que: “Negocio y diversidad es lo mismo. Negocio significa diversidad y diversidad significa negocio”. En todas las reuniones, se refería a tres temas: ética, calidad y diversidad.

3. La diversidad es un estimulador del éxito en los negocios: Para algunos, optimizar y equilibrar la diversidad entre los empleados y los clientes es un driver clave. Procter & Gamble es un ejemplo de cómo utilizar esa diversidad como motivador.

4. Para realmente “entenderlo” tiene que vivir experiencias de inmersión en la diversidad: Debe usar el poder de su propia percepción personal como herramienta para aprender y enseñar.

5. Los principios de la diversidad son difíciles de entender y sus prácticas más difíciles aún de implementar.

6. Se tiene que trabajar diariamente con la diversidad: Se tarda una vida en dominarla.

7. Los responsables de la diversidad deben estar siempre en primera línea: Tienen que transformarse en defensores de la diversidad interna y externamente.

8. Los principios de la diversidad han de ser afirmados y reafirmados con regularidad: Dado que todo el mundo aprende de muchas formas y a diferentes velocidades, se tienen que afirmar estos principios de maneras distintas y por caminos diversos. Tim Solso de Cummins nos comenta que siempre habla de diversidad, hasta que se da cuenta de que quizás hable demasiado del tema…

9. Los líderes, en todos los niveles, tienen que comprender la importancia de diversidad: Si no son capaces de hacerlo, no llegarán a su plenitud como líderes.

10. Son capaces de reconocer que no saben lo que no conocen: Los líderes tienen que buscar ayuda, aunque sea fuera. Es importante recibir recomendaciones externas, coaching y cualquier otro tipo de apoyo para mejorar el conocimiento de la diversidad.

Conclusión.

Solo los máximos responsables que comprenden el alcance de la diversidad en sus empresas, pueden llegar a optimizar lo que esta puede representar en sus estructuras.

Fuente: Mary-Frances Winters- CEO de The Winters Group/ Executive Excellence

Organizaciones en constante movimiento: Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio

"Tanto las personas como las organizaciones se enfrentan diariamente a novedades, retos y aprendizajes, en el fondo, cambios... en esta situación de constante cambio ¿cómo no sentirse incómodo?,¿cómo no sentirse vulnerable?".

Organizaciones en constante movimiento:Protagonismo del líderazgo en la adaptación al cambio.

Todos necesitamos de nuestras zonas de confort. Manejarse desde lo conocido, desde nuestra zona cómoda, es una necesidad también para nuestro cerebro. Así, aprovechamos nuestra energía disponible en otras tareas que lo necesiten, y para las que debamos hacer un mayor esfuerzo, pero si es esa una tendencia de nuestro cerebro más primitivo, ¿no tendremos el peligro de caer a menudo y por sistema en el automatismo?.

El ser humano se debate entre dos gigantescos valores: El de la seguridad y el de la libertad. Necesitamos sentirnos seguros, saber cómo funcionan las cosas, cómo movernos y actuar; y por otra parte, deseamos libertad para decidir, para ser creativos, pensar de manera diferente y tener resultados distintos.

La cuestión es mantener un sano equilibrio que nos permita alejarnos de la imprudencia o nos aparte del acomodamiento innecesario.

Cortar la rama sobre la que habitualmente estamos posados, puede ser, a corto plazo, riesgoso, pero mantenernos en ella, seguro que a largo plazo entrañará mayor peligro: El peligro de la mediocridad, el peligro del estancamiento y el peligro de la apatía. Lo más grande, no se consigue desde el mismo sitio y sin cambios.

Y es que, como dice David Novak, “si sólo aspiramos a lo suficientemente bueno en vez de a lo grande, no podremos inspirar ni conocer nuestras posibilidades”.

El cambio, por tanto, no es una opción, sino que constituye una verdadera necesidad en nuestras vidas y en la de nuestras organizaciones. Buscar nuevas oportunidades, podrá ser un reto y deberá ser una necesidad. Explorando nuestra zona de cambio, abandonando anteriores paradigmas y revisando habituales prácticas.

La creencia de que la certidumbre es lo que confiere mayor seguridad es, como digo, una creencia, pero en este caso bastante limitadora. Porque si podemos estar de acuerdo que en este mundo globalizado, todo cambia a velocidad de vértigo, la seguridad no la encontraremos en lo que hoy conocemos y nos proporciona esa pretendida certeza, sino que la verdadera seguridad estará en sabernos mover en la realidad de la incertidumbre, que es la única certeza que tenemos: El cambio y el movimiento.

Conclusión.

El éxito de hoy no es garantía de éxito futuro. Qué fantástico es que las empresas, entonces, apuesten por el cambio: Es una manifestación de su vitalidad, madurez y liderazgo. Y es que, como decía Einstein, “La vida es como montar en bicicleta: para mantenerte en equilibrio, siempre tienes que estar en movimiento”.

Fuente: Jesús Gallego/ Managers Magazine

¿Quiere deslocalizar con éxito?: Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones

"El éxito de estos proyectos depende de se haga un buen control de ellos y de que se consigan unas relaciones efectivas, lo que es sumamente complicado. Y es que, a las dificultades propias de toda externalización, se han de añadir las derivadas de hacerlo en terceros países".

¿Quiere deslocalizar con éxito? Controle, pero no se olvide de cuidar las relaciones.

Aunque muchas empresas están relocalizando sus operaciones de fabricación, la deslocalización de los sistemas de información sigue siendo un fenómeno en alza.

El profesor del IESE Robert Wayne Gregory, Roman Beck (Universidad Goethe) y Mark Keil (Universidad Estatal de Georgia) analizan las distintas dimensiones del control que deben gestionar los directivos.

Tras estudiar a fondo el proceso de deslocalización de los sistemas de información de una empresa de servicios financieros,llegan a la conclusión de que el tipo de control a ejercer no es la única dimensión en la que debe basarse el diseño del proyecto. El grado de vigilancia (estricto o laxo) y el estilo (unilateral o bilateral) son también factores importantes.

Tipos de control.

a. Control autoritario: Estricto, unilateral y con mecanismos de procedimiento. En este modelo, las partes se ven a sí mismas como cliente y proveedor, con funciones y responsabilidades claramente diferenciadas. El cliente especifica qué es lo que quiere, cómo y cuándo, y el proveedor se ajusta a las condiciones. Desde el punto de vista de la dirección, el cliente domina la relación.

Los mecanismos de control típicos de este modelo son: Las evaluaciones regulares del estado del proyecto, los análisis de los productos finales, el seguimiento continuo de los objetivos del proyecto, la definición clara de las funciones y responsabilidades de cada uno y la documentación rigurosa de todo el proceso.

b. Control coordinado: Estricto, bilateral y con mecanismos híbridos. Las partes se ven como socios que han de coordinar estrechamente sus actividades. Cliente y proveedor comparten objetivos y acuerdan conjuntamente los pasos a seguir, sin que ninguno de los dos domine la relación.

Esta aproximación favorece las realización de pruebas conjuntas, como visitas al centro de desarrollo, talleres, reflexiones sobre la marcha (reflection-in-action), acciones de coaching, planes de comunicación, valoración de las lecciones aprendidas (reflection-on-action) y otros mecanismos de retroalimentación.

c. Control basado en la confianza: Laxo, bilateral y con mecanismos sociales. Las partes se perciben como miembros del mismo equipo y basan su trabajo en la confianza y el entendimiento mutuos. El proveedor entrega el producto sin que el cliente se implique demasiado en el proceso o controle al proveedor.

De este modo, los problemas se resuelven inmediatamente y se generan ideas para mejorar el proceso. Además, el proveedor asume una mayor responsabilidad en la relación. La lluvia de ideas, la comunicación espontánea y los intercambios informales son mecanismos habituales en este modelo.

Cómo equilibrar el control.

a. Tome decisiones de control conscientemente equilibradas: Cuando un proyecto no cumple las expectativas, las empresas suelen aplicar cambios instintivos, como, por ejemplo, aumentar el grado de control con la creencia de que así mejorarán los resultados. Pero podría no ser así, lo que acabaría produciendo incluso un deterioro de la relación con el proveedor.

Los jefes de proyecto de ambas partes han de evaluar regularmente el equilibrio al que han llegado y preguntarse si el control que ejercen es el más conveniente en cuanto a tipo, grado y estilo. Esta práctica debería propiciar decisiones meditadas sobre el proyecto, que tengan en cuenta las posibles tensiones entre cliente y proveedor de una manera activa y productiva.

b. Aproveche las ventajas del control bilateral: El buen entendimiento entre cliente y proveedor es una de las claves del éxito de la deslocalización. Por ello, los jefes de proyecto harían bien en considerar la posibilidad de compartir el control, evitando caer en la unilateralidad que, combinada con un control estricto y unos mecanismos de procedimiento, puede ser perjudicial.

c. Equilibre las necesidades del proyecto con las de la relación: Las estrategias de dirección del proyecto y las de gestión de la relación con el proveedor a veces chocan, produciendo tensiones y reacciones indeseadas. Los jefes de proyecto deben encontrar y mantener el equilibrio entre los objetivos a corto plazo del proyecto y los objetivos a largo de la relación, ya que la consecución de ambos es esencial para el éxito de la deslocalización.

d. Favorezca un entendimiento mutuo: Cuestiones cruciales de la deslocalización, como los procesos, el conocimiento del negocio y de las funciones, las expectativas comunes y las prácticas de los usuarios deben abordarse desde un punto de vista de comprensión mutua. Por ejemplo, ambas partes deben acumular el conocimiento conjunto en que se basa la relación para adaptarse y aprender el uno del otro y desarrollar prácticas negociadas.

Conclusión.

Los procesos de deslocalización empresarial no solamente deben tener su origen en un cuidado y exhaustivo análisis exhaustivo de los factores y el escenario en el que se va a desenvolver la empresa, también requieren de un cuidado control de las relaciones nacidas de la nueva situación, con el fin de lograr el buen entendimiento, así como el logro de los objetivos previstos.

Fuente: Robert Wayne Gregory, Roman Beck y Mark Keil/ IESE Insight

Entornos internacionales y cambio: El delicado equilibrio de un líder global

El gran dilema a resolver por los directivos globales: "Cómo adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias locales al tiempo que cumplen los objetivos y expectativas de la empresa."

Entornos internacionales y cambio: El delicado equilibrio de un líder global


“No puedes ir por una empresa japonesa con el mazo dando”, comentó Howard Stringer, estadounidense nacido en Gales, tras su nombramiento como consejero delegado de Sony, que tiene su central en Tokio. Stringer se dio cuenta de que tenía que respetar las prácticas empresariales locales para que las cosas fuesen bien en la compañía.

Pero el hecho de que Sony contratara a un CEO occidental –era la primera vez que un extranjero iba a dirigir la empresa nipona–, ¿no indicaba que tal vez buscaban precisamente un cambio?

He ahí el dilema que afrontan los directivos globales hoy: cómo adaptar su estilo de liderazgo a las circunstancias locales al tiempo que cumplen los objetivos y expectativas de la empresa.


Carlos Sánchez-Runde, Luciara Nardon y Richard M. Steers comparan los estilos asiáticos y estadounidense para ilustrar el carácter cultural del liderazgo.

Aunque los líderes empresariales extranjeros han de entender las realidades básicas del país donde trabajan, al final, aseguran los autores, de lo que se trata es de lograr el delicado equilibrio entre las costumbres empresariales locales y las cualidades de liderazgo de cada uno.

Pero, ¿qué es el liderazgo?

Hace poco, un conocido experto estadounidense decía: “El liderazgo es como la belleza. Es difícil de definir, pero lo reconoces cuando lo ves”. Es decir, las cualidades de liderazgo serían universales, tal y como postula el “enfoque universal” del liderazgo transformacional. Según este modelo, el líder carismático persuade a sus empleados para que trabajen en pos de una visión universal.

Pero así como este enfoque puede funcionar en Occidente, en los países asiáticos, donde los estilos de liderazgo son notablemente diferentes, se suele desconfiar de los líderes transformacionales.

El don del líder global

Otro modelo de liderazgo empresarial ampliamente aceptado es el “enfoque normativo”, que, al igual que el universal, propone una serie de cualidades de liderazgo comunes a todo el mundo.

En lo que difiere es en el reconocimiento de que para liderar en otros países se necesitan aptitudes diferentes. Así, si el líder es por naturaleza cosmopolita, curioso, sincero y flexible, será un buen líder global y, por tanto, podrá dirigir en cualquier lugar del mundo echando mano de esas cualidades.

Liderazgo con carácter local

El tercer modelo más común es el “enfoque contingente o situacional”, que contempla el liderazgo como un proceso de raigambre cultural y no fruto de una lista de cualidades universales.

En Japón, por ejemplo, los líderes aceptan públicamente y por voluntad propia su responsabilidad por cualquier fracaso de la empresa que dirigen, como cuando el presidente y CEO de Toyota, Akio Toyoda, se responsabilizó personalmente por los problemas mecánicos de los coches de la empresa.

En cambio, el británico Tony Hayward, CEO de BP, negó tajantemente cualquier responsabilidad personal por el desastroso vertido de su empresa en el golfo de México.

El enfoque contingente o situacional muestra que, en el área del liderazgo, un modelo válido en un país no necesariamente funciona en los demás.

Yin y yang frente a eidos y telos

Según el filósofo francés François Jullien, los pensamientos oriental y occidental tienen su origen en las antiguas civilizaciones china y griega, respectivamente.

Los griegos plasmaron en la palabra eidos el comportamiento ideal que debían tener para alcanzar su telos u objetivo. De ahí que el concepto occidental de liderazgo sea salvar la brecha entre lo ideal y la realidad con el objetivo último de alcanzar la perfección.

En la antigua China, en cambio, la realidad se veía como el resultado de la acción de dos fuerzas opuestas pero complementarias, el yin y el yang. El orden no se conseguía esforzándose por alcanzar un ideal, sino que era el resultado de la interacción permanente de estos procesos naturales.

En lugar de fijarse unos objetivos, el líder chino se posiciona en el marco del flujo general de las operaciones de forma que pueda actuar en un abanico de frentes lo más amplio posible.

Choque de estilos

Por descontado, estos dos modelos de liderazgo tan diferentes pueden dar pie a conflictos.

Pensemos en el caso de Emerson Electric, que encargó a un directivo taiwanés educado en Estados Unidos la supervisión de una nueva fábrica que la empresa abrió cerca de Shanghái.

Aunque la fábrica alcanzó sus cuotas de producción antes de tiempo, las relaciones entre los miembros de la dirección se resintieron, lo que se hizo evidente en sus reuniones.

En las empresas estadounidenses, los desacuerdos y las dificultades suelen ser la tónica de las reuniones, una situación que se ve con buenos ojos y se alienta con la esperanza de que surjan soluciones imaginativas.

Pero para los directivos chinos de Emerson, esta manera de proceder era incómoda y confusa. Lo que el equipo quería era una visión clara y unificada

Ante las crecientes tensiones en el equipo directivo, Emerson decidió sustituir los ejecutivos estadounidenses por otros chinos, más en sintonía con los empleados locales.

Comprensión y autenticidad: el difícil equilibrio

Antes de irrumpir en una empresa extranjera como un elefante en una cacharrería, los directivos deberían hacer una pausa y pensar primero en cuál es su visión del liderazgo. También deberían observar e intentar comprender las prácticas empresariales de su nuevo entorno.

Pero tampoco deberían limitarse a imitar la cultura local, sino tratar de sacar el máximo partido de sus propias virtudes como líderes al tiempo que respetan las costumbres y prácticas locales.

Después de todo, como el sueco Percy Barnevik, antiguo CEO de la empresa suiza ABB, ha afirmado: “Los directivos globales se hacen, no nacen. No es un proceso natural”.

Fuente: Carlos J. Sánchez-Runde, L. Nardon ; R. M. Steers/ IESE Insight

¿Lo estamos haciendo bien? : Medir para emprender, emprender para medir

"Vas a emprender. El valor se presupone. Atrévete a medir y no lo dejes nunca."

¿Lo estamos haciendo bien?: Medir para emprender, emprender para medir.

Idea. Visión. Estrategia. Liderazgo. Inteligencia emocional. Equipo. Resiliencia. Tenacidad. Suerte. El aderezo se pone al gusto del cocinero, pero estos vienen a ser los ingredientes destacados en todas las recetas del buen emprendedor. Mi intención es encender un foco sobre otro aspecto fundamental, aunque orillado en la literatura habitual.

Midamos. Cuantifiquemos. Supeditemos nuestras emociones al análisis, la inversa sería nuestra perdición. Démonos tiempo para pensar cómo vamos a medir el rendimiento de nuestra idea de negocio en cuanto se exponga a los rigores del mercado. Esto nos traerá enormes ventajas:

l Conocimiento: Nuestras métricas serán una guía que alinee nuestro plan de negocio y el discurrir del proyecto. Nos obligará a mantener una coherencia en nuestro modo de actuar y nos hará guardar un tesoro enorme de cara al futuro. Es un material que, incluso cuando haya que reinventar el negocio, nos dará la mayor parte de las claves que necesitemos para hacerlo: una vez iniciada una actividad y alcanzado un mínimo nivel, la mayor fuente de conocimiento de nuestro negocio estará dentro. Cuídala.

2. Foco: Nos ahorrará tiempo en los momentos decisivos, ganaremos en capacidad de concentración, dejaremos de atender al ruido ambiental que en casi todos los casos nos lleva a conclusiones precipitadas y erráticas, cuando no a atormentarnos sin remedio.

3. Toma de decisiones: Nunca te vas a encontrar exactamente lo que habías previsto. Por tanto, tendrás que corregir el tiro del plan de negocio casi con total seguridad. Asegúrate de saber (no intuir: saber) por dónde has errado el tiro, qué expectativa ha fallado, cómo se han comportado el resto de factores… sin esto es imposible que encuentres un nuevo equilibrio para tu empresa. Y si hay que cerrar, no pasa nada. Desenterremos el tabú: muchas actividades deben abortarse. Anticiparse ahorrará dinero, sinsabores y esfuerzos que necesitarás para tu próximo proyecto. Tú y los tuyos lo agradecerán.

4. Transparencia: En el futuro necesitarás socios, colaboradores, inversores, asesores… Nada les gustará más que encontrarse con datos precisos, organizados de manera coherente a lo largo del tiempo. Para cuando se los enseñes ya estarán seducidos por tus impresiones, pero antes de dar el paso que tú quieres que den, querrán un tipo de información que no se improvisa.

5. Equilibrio: Dormirás mejor, emocionalmente estarás más equilibrado, sabrás que hay unas variables objetivas que te indican el camino a seguir.


Hay multitud de métricas, enfoques y escuelas, pero voy a hablar de tres bloques que, de una manera u otra, nunca deben faltar:

l. El inevitable cash flow: La sofisticación del mismo vendrá exigida por la naturaleza de tu negocio (en ocasiones harás bien renunciando a retorcimientos de tu modelo de negocio en aras de una mayor trazabilidad del mismo). Eso sí, intenta por todos los medios que todas las actualizaciones sobre aspectos clave de tu negocio se puedan transmitir con facilidad, sino automáticamente, a tu modelo de cash flow.

2. En negocios de respuesta directa es esencial el seguimiento exhaustivo en tres áreas de lo que denomino la ”Trinidad Cuantitativa”:

a. Analítica de campañas (CPO, índices de respuesta, ROI).

b. Analítica de contribución (rentabilidad) de tus productos o servicios, como poco cada trimestre y adicionalmente cuando se produzca un cambio significativo en costes.

c. Cálculo del lifetime value de tu cartera de clientes cada seis meses.


Realización de un scoreboard que reúna estos datos sencillamente, por líneas y donde se puedan cotejar de un vistazo las desviaciones entre resultados esperados y resultados obtenidos.

Si tu nuevo negocio es de comercio electrónico, tendrás unas métricas adicionales: clickstream metrics, duración de visitas, pedido medio, tasa de retorno, respuesta a venta cruzada (e-mailing), etc. Pero no te olvides, las más importantes no cambian: la Trinidad Cuantitativa. Si no sabes cómo vincular otras métricas a estas tres grandes, mi recomendación es abandonarlas, de otro modo dispersarán tu concentración.

Toda start up debe contar con un aparato de métricas de metas operativas, muy diversas en función del sector. Son siempre early birds que nos alertarán del progreso de nuestro negocio (resultado de las primeras ferias, primeras acciones, primerísimos tests).

Conclusión

No es necesario ser ambicioso en los objetivos de esas metas, pero sí que sean coherentes con el desarrollo posterior que se vaticina en el plan de negocio. Esto requiere un conocimiento preciso del negocio que a veces tarda en adquirirse. En cualquier caso, no hay excusa: si uno se lanza es porque tiene unas expectativas. Atrevámonos y esforcémonos en ponerlo sobre papel, revisemos su desempeño y, si vemos que las desviaciones son grandes, reajustemos expectativas y sigamos revisando, esto no se acaba nunca.

Fuente: Carlos Avello -ICEMD-ESIC/ Executive Excellence