La alta dirección en las organizaciones: Algunas reflexiones sobre el liderazgo adaptativo

“Lo más interesante del currículum de una persona no es lo que ha hecho sino lo que va a hacer. Todo está cambiando tan deprisa en el mundo empresarial que las experiencias pasadas sirven como referencia en algunas de las decisiones que se toman, pero en muchas otras ni siquiera hay experiencia".

La alta dirección en las organizaciones: Algunas reflexiones sobre el liderazgo adaptativo.

Ninguna práctica es 100% extrapolable al futuro, de modo que hay que tener en cuenta que las experiencias sirven de forma relativa.

El proyecto y las metas.

Lo más relevante en cualquier proyecto empresarial es proponer unas metas atractivas; sin ellas, ninguna persona conseguirá ser líder, porque no estará trasladando la convicción necesaria. Generar unas expectativas alcanzables, suficientemente atrayentes, que respondan a los objetivos de la organización, y que los colaboradores sean capaces de asumirlas es tarea del directivo.

Es imposible ejercer el liderazgo de forma individual. Es imposible valorar y apreciar adecuadamente la labor del líder fuera de un contexto, de un grupo. La Historia está llena de miles de ejemplos que explican cómo los grandes líderes de hoy o de ayer acabaron siéndolo porque estaban rodeados de un buen equipo.

Sin este, no hay nada que liderar; pero sin un proyecto, tampoco hay un equipo que pueda articularse y organizarse en torno al mismo. Se trata de propiciar este círculo virtuoso.

Probablemente hoy, con la globalización, con compañías no solamente haciéndose más grandes y más complejas sino además más esparcidas, el hecho de que el liderazgo tenga que ejercerse de forma simultánea en varios sitios implica que lo ejerciten un grupo de personas, no solamente una. Por lo tanto, me parece absolutamente injusto atribuir el éxito, y por ende el liderazgo, a un solo individuo.

Algo común en las organizaciones que destacan por su liderazgo es que son excelentes orquestas, aunque quizá no tengan a los mejores solistas. Como empresa, hemos de empezar a desvincular las personas y empezar a vincular los equipos. El liderazgo compartido, pasando de una visión individual a una visión de equipo, puede ser más fácilmente aceptable en culturas como la americana o la inglesa, mientras que en la cultura latina seguimos siendo más individualistas y egoístas.

En Abertis, si bien hemos alcanzado el liderazgo mundial en el sector de las infraestructuras y de las autopistas de peaje, tenemos sobre todo un modelo líder en la gestión de nuestra actividad, porque contamos con un equipo muy cohesionado, que es capaz de implementar ese modelo allí donde estamos.

Es algo que hemos ido haciendo entre todos, prevaleciendo cuatro aspectos fundamentales. En primer lugar, nos hemos adaptado a los cambios del entorno. En vez de resistirnos a ellos, nos hemos anticipado y nos hemos ajustado, pero no en un sentido pasivo como algo que nos fuera impuesto, sino actuando sobre el contexto y tratando también nosotros que este sea lo más propicio posible al pleno despliegue de nuestras capacidades.

Nunca es fácil el cambio para una compañía (ni organizativo, ni en la estructura financiera, ni accionarial, ni en la estrategia, que conlleva decisiones concretas en cuanto a la aplicación e identificación de los recursos y los responsables –algo que en ocasiones debe hacer frente a importantes resistencias internas–). Contar con la capacidad de anticiparse proactivamente a la necesidad de cambio es fundamental para consolidar cualquier liderazgo y hacerlo sostenible. Habla de algún modo de la capacidad que tengamos para cuestionarnos en lo que hacemos y reinventarnos una y otra vez.

Sencillez y simplicidad.

El segundo aspecto tiene que ver con la sencillez. La simplicidad se ha impuesto en el mundo, no sé si como consecuencia de lo que ha pasado o como derivación de que cuanto más difíciles se plantean las cosas más difíciles son de entender, y por tanto más difícil es que otros participen de ellas. Es relativamente fácil que un equipo asuma como propio un proyecto atractivo, pero para ello y ante todo debe poder entenderlo.

Debe pues contar con la información necesaria para formularse su propio juicio y opinión. Trabajamos con personas que tienen talento y que lo incorporan al equipo. Que tienen su criterio y capacidad de conformarse una opinión. Si el proyecto les seduce y pasa a ser su proyecto, estaremos sentando las bases del éxito y de su sostenibilidad.

Mentalidad abierta y de integración.

En tercer lugar, lo hemos hecho con una mentalidad abierta, multinacional, de integración. Todo lo conseguido en Abertis desde el año 2009, momento en el que me incorporé a la compañía, hasta la actualidad, lo hemos logrado con gente que ya estaba en el proyecto y a quienes se han sumado los equipos procedentes de los negocios y empresas que en el curso de estos años se han sumado al grupo. Somos los mismos, hemos sumado nuevo talento y nos hemos reorganizado en función de un contexto que tanto internamente como externamente ha evolucionado.

Eficiencia estratégica.

Por último –y cuarto–, nunca hemos perdido de vista la eficiencia. Hoy en día, las compañías deben ser eficientes porque lo exigen los accionistas, pero también la competencia. Dejar de lado la eficiencia como factor fundamental en un cambio de objetivo estratégico no sería adaptarse al entorno.

Ruptura y adaptación.

Reforzando lo que sabíamos hacer, nuestra actividad fundamental, y adaptándonos a lo que venía hemos alcanzado un liderazgo más sólido. Es mucho más reconocible a corto plazo, pero también menos duradero, un liderazgo transformacional de ruptura, que un liderazgo transformacional de adaptación. Este último quizá no sea tan inmediato, pero sin duda acaba conformando la cultura de la compañía, y por tanto es uno de los valores que perdura y la hace sostenible.

Cuando alguien aterriza en una empresa de un tamaño como el de Abertis, lo primero que hace lo que podríamos definir como el establisment directivo es ponerle ciertas prevenciones. En muchos casos, la primera labor es la de desmontar prejuicios. Son los hechos y los resultados de la gestión los que acaban por dar la razón de los cambios introducidos. En el caso de Abertis, nadie duda hoy que el cambio en la posición del primer ejecutivo ha servido al objetivo de seguir haciendo crecer a la compañía, y hacerlo con un fuerte énfasis y prioridad en la internacionalización y diversificación geográfica de la actividad del grupo.

Es cierto que a veces uno puede pensar que le habría gustado que las cosas ocurriesen un poco más rápido, pero también es cierto que incluso la propia adaptación de uno mismo al contexto organizativo en el que se integra acaba siendo positiva para ir tomando las decisiones cuando corresponde. La adecuación de los tiempos entre lo que gusta y lo posible es probablemente uno de los aprendizajes que un directivo necesita hacer sobre el terreno.

Como consejero delegado, a veces te puedes sentir solo, pero es importante que tus colaboradores te vean seguro, porque compartir ciertas dudas puede generar una gran intranquilidad.

Excelencia en la ejecución.

Lo más importante es la excelencia en la ejecución, no tanto el diseño. La ejecución tiene mucho que ver con cómo las personas se van adaptando a los objetivos y, por supuesto, con la firmeza con la que seas capaz de ir implementándolos. En mi caso, y quizá en la mayor parte del carácter de los directivos, se espera de nosotros que tengamos un talante perseverante y sepamos cuándo hay que tomar una decisión.

Mi teoría personal es que para tomar una decisión en la vida, de cualquier índole, como máximo hay que tener tres argumentos. Puede haber muchas más razones, pero lo relevante es identificar cuáles son las tres claves finales para esa elección.

Cuando Isidro Fainé me propuso la incorporación a Abertis, me fijé tres metas. La primera, y tiene que ver con mi forma de ver el mundo, es que los negocios tienen que tener una suficiente diversificación geográfica para ser sostenibles a largo plazo. De manera que, en un negocio de base concesional como el de Abertis, un objetivo debía ser el de trabajar con muchas Administraciones para reforzar nuestra independencia.

La segunda, que tenía que conseguirlo con recursos internos. No olvidemos que en estos últimos siete años, y especialmente tras la caída de Lehman en septiembre de 2008, nos hemos enfrentado a una de las etapas de mayor contracción financiera de la historia económica. Los mercados se secaron por completo. Eso implicaba que los recursos eran limitados, es decir, había que desinvertir en unas cosas e invertir en otras porque, simplemente, para seguir creciendo, algo imprescindible en una actividad con fecha de caducidad como las concesiones, era necesario generar liquidez y recursos para invertir.

En tercer lugar, mi objetivo era intentar jugar con el equipo del que disponíamos. Nunca me ha parecido justo cambiar a las personas únicamente porque cambie una. Es decir, juguemos con la plantilla que hay, no pidamos dinero a nadie, y hagámonos más globales.

Además de ir adaptándonos, tuvimos la suerte de que surgieron proyectos que tenían sentido, y ganamos algunos de ellos. Hay que ser humilde para reconocer que la suerte ha existido. Probablemente, si no hubiésemos estado preparados, aun existiendo la misma suerte, no lo hubiéramos podido capitalizar, pero si hubiéramos estado preparados y no hubiésemos tenido suerte no estaríamos donde estamos.

Lecciones y aprendizajes.

Algunas lecciones que podemos extraer es que hay que ir con mucho cuidado cuando uno intenta imponer algo, que hay que tener un alto grado de adaptabilidad para entender al otro, y que cuando realizas una adquisición fuera –más aún si es con partners– es fundamental definir claramente el rol que se espera que juegue cada cual.

Por ejemplo en el caso de Abertis, el de socio industrial, y con él de activación de una cultura y valores característicos en los que la visión de largo plazo y con ello de construcción de unas relaciones estables con el conjunto de nuestros stakeholders constituye de por sí toda una declaración de intenciones. Por ello, y siguiendo con el ejemplo de Abertis, es fundamental, en aquellos proyectos en los que nos comprometemos, contar con la capacidad para poder elegir al primer ejecutivo.

De ello depende en buena medida la alineación con estos valores y cultura “industrial”. No estamos hablando de nacionalidad, sino de la complicidad e integración con unos principios que delimitan las lindes del terreno en el que jugamos nuestro partido.

En todas las experiencias que hemos vivido en Abertis, por supuesto la francesa (donde hemos invertido más de 6.000 millones de euros y somos el primer inversor español en Francia), pero también las de Chile, Brasil, Puerto Rico, Colombia, Irlanda, Vancouver, Canadá, o ahora en Estados Unidos, ha sido esencial saber ejercer esa labor de accionistas “industriales” y ser capaces de que este rol también lo internalicen nuestros socios financieros.

Cuando más he aprendido con todos mis jefes ha sido cometiendo errores. Aprendes cómo cada uno es capaz de aceptarlos o de trasladarte su discrepancia, y a la vez cómo tú eres capaz de interpretar y aprender de esa reacción que el otro ha tenido. Para mí, no hay mejor “correctivo” ni más profundo que aquel en el que el que tu “jefe” no se enfada, sino que te hace ver las razones por las cuales estás equivocado y que te han llevado a, coloquialmente, meter la pata.

Que además es capaz de hacerlo sin perder los papeles, con buen tono y con cierta ironía. Lo más relevante no es hacerle ver a un colaborador que está equivocado, sino hacerle ver dónde y por qué se ha equivocado, para que no vuelva a repetirlo. Esa parte formativa del directivo hacia el colaborador es de las más importantes del liderazgo.

Creo que todos los errores están sustentados en tres raíces comunes. La primera de ellas: en el momento que tomas la decisión y te das cuenta, como grupo o como persona, de que no has ponderado de forma suficientemente relevante al que más sabía. A veces hubieras podido evitar un error consultando un poco más. La segunda raíz: en ocasiones la equivocación es fruto de un mismatch entre el timing en el que se tiene que tomar la decisión y el momento en el que finalmente la tomas, es decir, o te pasas de frenada o la tomas antes de tiempo.

Por último, a veces los errores ocurren por magnificar una decisión fuera de un contexto mucho más global. Todo forma parte de un conjunto, forma parte de la empresa, y esta es mucho más que una decisión. No me refiero solo a decisiones económicas, sino también a promociones, objetivos de mercado, otras prioridades, etc.

Un aprendizaje no menos importante es el que debe asegurar que un liderazgo establecido no coarte la capacidad, y en ocasiones la necesidad, de que aflore un nuevo liderazgo emergente. Esto es algo que las organizaciones deben aprender también a gestionar adecuadamente. Se trata de un ejercicio que requiere sensibilidad y grandes dosis de equilibrio. Debemos recordarnos una y otra vez que el liderazgo es imprescindible en cualquier proyecto, pero el líder cambia.

Conclusión.

Las organizaciones que de verdad funcionan son aquellas que incorporan para cada decisión clave a aquellos que deberían participar porque aportarían valor para tomar esa decisión, y que en cada proyecto y en cada tema son diferentes. Es importante conocer exactamente qué sabe cada uno en la organización y tenerlo en cuenta, independientemente del rango de la persona.

La organización se construye cada día en función de los que participan, explícita o implícitamente, en tomar una decisión. Creo que el mundo evolucionará en esa dirección y que el futuro de la empresa pasa por ser flexibles para incorporar a los que sabes que serán capaces de resolver y de aportar.

Fuente: Francisco Reynés/ Executive Excellence

Habilidades y talento del capital humano en las organizaciones: Como piensan los que saben adaptarse

"En tiempos de crisis la gran tentación es buscar culpables y convencerse a uno mismo de que no se es responsable de nada. La consecuencia inmediata de esta actitud es que si uno no se siente responsable no va a ser capaz de tomar decisiones y acabará paralizándose".

Habilidades y talento del capital humano en las organizaciones: Como piensan los que saben adaptarse.

En la misma situación, otras personas deciden remangarse y pasar a la acción: toman la iniciativa, que es algo que va mucho más allá de tener ideas, es saberse responsable para hacer que las cosas ocurran, empeñándose con tenacidad y perseverancia. Las crisis son momentos excelentes para comprobar quién es reactivo y quién es proactivo.

Proactivos y reactivos.

Las personas (o las empresas) proactivas se saben responsables ante sus propias vidas y por eso toman decisiones. Aunque los estímulos exteriores –ya sean físicos, psicológicos o sociales– obviamente les influyan, responden a ellos en función de convicciones. Es decir, sus conductas son consecuencia de sus propias elecciones y se basan en sus principios y valores, sobre los que han reflexionado detenidamente, antes de seleccionarlos e incorporarlos a la personalidad.

Las personas (o las empresas) reactivas, por el contrario, se esconden detrás de las circunstancias y se sienten absolutamente condicionadas por la genética, la educación recibida o el ambiente. A las personas reactivas les afecta enormemente el clima social: “Si me tratan bien, me siento bien”; pero ¿qué ocurre cuando se las trata mal? Se tornan defensivas o pierden la seguridad en sí mismas porque su esquema de valores depende de lo que los otros piensen, digan o hagan. Las personas reactivas no tienen autonomía y suelen vivir dependientes de otros.

El entorno físico afecta mucho a sus sentimientos y por eso se comportan dependiendo de cómo les dé el aire. Es decir, según cómo amanezca el día sienten que el asfalto es color de rosa o que la vida es un insufrible valle de lágrimas. Las personas proactivas, sin embargo, hacen frente al ambiente físico porque llevan consigo su propio clima.

Los dos territorios: influencia y preocupación.

Las personas, los grupos, las familias, las empresas, las organizaciones, las naciones pueden ser proactivas o reactivas. Las primeras actúan en el territorio de la influencia, es decir, se focalizan sobre las decisiones que pueden tomar, en las cosas que pueden hacer.

Por eso, a pesar de las dificultades, son activas, enérgicas, quieren sobreponerse y se esfuerzan en ello, se cargan de positividad, conscientes de que la solución está en ellas y de que recrearse en el sufrimiento es un camino sin salida. Sin embargo, las reactivas viven en el territorio de la preocupación, mascan una y otra vez los problemas y buscan culpables incansablemente; si los encuentran, gastan innecesariamente mucha saliva y si no los encuentran, bajan los brazos porque como los causantes de las dificultades son las circunstancias solo esperan, impotentes, a que estas cambien por sí mismas o sean otros los que lo hagan.



En la zona de preocupación manda el condicional si tuviera: “si tuviera más clientes”, “si me dieran crédito”, “si no hubiera crisis”… Los problemas parecen estar fuera, pero ese enfoque paraliza al centrar los pensamientos en las circunstancias exteriores que causan las dificultades. Nos convencemos de que, para que nosotros podamos cambiar, tenemos que esperar a que cambie lo que está fuera. Por el contrario, en la zona de influencia lo decisivo es poder: “puedo buscar nuevos clientes”, “puedo intentarlo con otro banco”, “puedo tener más iniciativa”...

La fuerza opera desde dentro hacia afuera: cuando soy más imaginativo, más cooperativo, más valiente… hago que cambie lo que está fuera. Es decir, el modo más eficaz en el que una persona, un grupo o una empresa puede influir sobre una difícil situación consiste en trabajar sobre sí mismo.

Realismo y responsabilidad.

Pero hay que hacerlo con realismo. Hay cosas que nunca estarán en la zona de influencia. Las empresas proactivas, como llevan dentro de sí su propio clima psíquico o social, aceptan lo que está más allá de su control, no dedican a ello sus energías y centran sus esfuerzos en aquellos aspectos en los que sí pueden efectivamente influir.

Y hay que hacerlo con responsabilidad. Porque las personas y empresas proactivas asumen las consecuencias de sus decisiones. Actuar de acuerdo con la misión, la visión y los valores tiene consecuencias positivas y no hacerlo, consecuencias negativas. Desde luego, somos libres para elegir nuestros comportamientos en cualquier situación, pero al elegir estamos también responsabilizándonos de las consecuencias. Por ejemplo, podemos optar por conductas poco éticas, pero luego no nos puede extrañar que desconfíen de nosotros, nos critiquen, nos abandonen o nos denuncien.

No hay errores, solo lecciones.

Es verdad que al tomar la iniciativa podemos equivocarnos. Las personas y empresas proactivas también se equivocan, aunque son capaces de reconocer sus errores, corregirlos y aprender de ellos. Es más, en la vida de las personas proactivas no hay errores sino únicamente lecciones de las que aprender. Desde este enfoque, no existen tampoco experiencias negativas; incluso la peor puede ofrecer una lección, una oportunidad que enseñe y fortalezca. De hecho, una ley fundamental de la naturaleza es sacar partido de las pérdidas.

No son las equivocaciones personales o las de los demás las que nos dañan, sino el modo como reaccionamos ante ellas. Quien se lanza tras la víbora que le acaba de morder en vez de dedicarse a extraerse el veneno, está permitiendo que este se extienda por el organismo. Es precisamente esa respuesta inadecuada la que causa verdaderos estragos.

Pero reaccionar adecuadamente en pleno fragor de la batalla no es fácil en absoluto. Ser capaz de obtener lecciones de los errores es algo muy bonito de escribir, pero muy difícil de cumplir. Hay que adiestrarse en la flexibilidad mental, porque muchas veces va a ser necesario cambiar la atalaya desde la que contemplamos la realidad; si queremos aprender de cada experiencia, hemos de acostumbrarnos a abrir nuestra mente para poder cambiar el punto de vista. Aunque, desde luego, lo más cómodo sea seguir pensando como hemos pensado siempre. Lo más cómodo y lo más estúpido...

“Si sigues viviendo como has vivido siempre, obtendrás lo que has obtenido siempre”. Einstein definía la demencia como hacer siempre las mismas cosas y esperar distintos resultados. Si afinar la puntería para dar en la diana siempre es el resultado de lanzar muchas flechas erradas, no es extraño que las mejores empresas del mundo hayan tenido más fracasos que las normales. Por eso Tom Peters solía recordar que “las pifias son la marca de la excelencia”.

Lo único que realmente se interpone entre nosotros y nuestros sueños es el miedo al fracaso, así que, en realidad, el auténtico fracaso consiste en no intentar las cosas. Como escribió Mark Twain, “dentro de veinte años lamentarás mucho más las cosas que dejaste de hacer que las que hiciste”. El verdadero riesgo se halla en una vida sin riesgos. Y es que el arte de vivir consiste no tanto en eliminar nuestros problemas, como en aprender a convivir con ellos.

Paradójicamente, es el fracaso el que nos pone a prueba y el que nos permite crecer. Aunque nos resulte difícil, hemos de entender que el fracaso es un amigo que nos invita a levantar, a tomar nota y a recomenzar. Así lo explicaba Daniel Goleman: “Es la combinación entre talento razonable y la capacidad de perseverar ante el fracaso lo que conduce al éxito. Todo lo que usted debe saber es si seguirá adelante cuando las cosas resulten frustrantes. Yo creo que, dado un determinado nivel de inteligencia, el logro real no depende tanto del talento como de la capacidad de seguir adelante a pesar de los fracasos”.

De Epícteto a Schopenhauer.

En los Aforismos sobre el arte de vivir, Schopenhauer escribió: “Lo que nos hace felices o desdichados no es lo que las cosas son objetiva y realmente, sino lo que son para nosotros”. Es decir: no son las circunstancias las que nos impiden avanzar sino lo que pensamos acerca de ellas. Por tanto, como muy bien saben las personas proactivas, la clave no está en no tener problemas –que, por lo demás, es algo connatural a la vida humana–, sino en controlar nuestros pensamientos, si es necesario cambiando el punto de vista, contemplando la situación desde una atalaya diferente.

La felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo que tenemos, lo que somos, dónde estamos o lo que realizamos; nada de eso nos hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. Por ejemplo: dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lo mismo; ambas pueden tener sumas iguales de dinero y de prestigio; y sin embargo una es feliz y la otra no. ¿Por qué? Por su diferente actitud mental. Por consiguiente, es necesario abandonar el territorio de la preocupación y decidirse a vivir en el de la influencia. Abraham Lincoln escribió: “Casi todas las personas son tan felices como deciden serlo”. Tenía razón.

Fuente: Arturo Merayo- Socio Director de Cícero Formación / Executive Excellence

Lecciones de la vida aplicadas al liderazgo y la gestión empresarial: No necesitas ser Superman

"Todos tenemos diferentes fuerzas e inseguridades. Los líderes con verdadero coraje y valor apartan sus dudas y miedos y dicen: Sígueme".

Lecciones de la vida aplicadas al liderazgo y la gestión empresarial: No necesitas ser Superman.

Tras mi accidente a caballo en el año 95, cuando tenía 42 años, quedé paralizado y con no más de un 50% de posibilidades de supervivencia. Hasta entonces, mi identidad como actor, como marido y como padre, había estado centrada en hacer cosas, era una persona muy activa y disfrutaba de una vida intensa. De repente, me encontré sin poder hacer nada por mí mismo. Después, tuve que aprender a vivir de una forma nueva, al igual que mi mujer, y a relacionarme con mis hijos (de 15, 11 y tres años) y con quienes me rodeaban.

Diez dolorosas lecciones.

De mi experiencia en los últimos nueve años, de mis esfuerzos para sobreponerme a la parálisis y recrear mi nueva vida, he aprendido algunas lecciones:

- Primera: Discurre una nueva forma de vivir y liderar. Un elemento esencial de una buena gestión es saber cómo ir a un plan B rápidamente. Eso es algo que aprendí sobre la gestión de una crisis. Con poco más de 40 años tuve que aprender a vivir de manera distinta, a liderar, comunicarme y ser padre de una forma diferente. No podía hacer nada sin ayuda y pensé: “Ya no estoy cualificado para ser marido o padre. Solo seré una carga para mi familia”.

- Segunda: No remuevas la culpabilidad, la duda y el miedo. Yo tenía un cargo de culpabilidad bastante grande por haber sobrevivido. Por ello, tuve que aprender a perdonarme a mí mismo por haber sufrido un accidente. Desde una posición de liderazgo, es necesario eliminar la duda, el miedo al fracaso y cualquier otro sentimiento limitativo que cuestione la capacidad de alguien para estar a la altura de la tarea que tiene ante sí; ni pensar que las personas te encuentran deficiente de alguna forma. Mi nuevo trabajo consistió en no auto compadecerme, no gimotear y no repetir mentalmente el accidente… No vivir en el pasado. De repente, era miembro de un grupo al cual no quería pertenecer, y del cual me habían hecho presidente sin ni siquiera haber tenido que pasar por unas elecciones.

- Tercera: No permitas que nadie te diga que algo no se puede hacer. Tuve que sobreponerme a la dura prognosis de los médicos, quienes solo me daban un 50% de posibilidades de sobrevivir y, virtualmente, ninguna posibilidad de recuperar movimiento o continuar mi carrera. Por ello, mi primera regla es nunca aceptar ultimátums ni tampoco personas que me digan que no lo puedo hacer. Algo de esto ya había aprendido en mi carrera de actor, pues muchas veces me habían rechazado para ciertos papeles.

- Cuarta: Basa las esperanzas de futuro en cimientos sólidos. Durante siglos, los médicos creyeron que la médula espinal no podía ser regenerada. En los años 90, algunos se dieron cuenta de que podía regenerarse bajo ciertas condiciones. Basándome en este descubrimiento, conseguí liderar a mi familia y salir de la depresión. Aquello me dio esperanzas, algo muy diferente del optimismo. La esperanza está basada sobre la posibilidad lógica. Para sacar tu vida adelante no puedes decir de una forma ciega: “Todo va a salir bien”, sino que has de ser capaz de decir: “Esto es lo que es posible, y esto es lo que vamos a hacer. Estos son nuestros objetivos”.

- Quinta: Lidera con una visión, una voz y confianza. A mi hijo de cinco años le enseñé a montar en bicicleta explicándole que no tenía que mirar al suelo ni a los pedales, sino que tenía que mirar hacia delante, dirigiendo su mirada a donde quería ir. En cuestión de minutos ya estaba montando. A mi hija adolescente le expliqué que no se dejase asustar por mi raro accidente, y que continuase montando a caballo. Más adelante, sentí una gran satisfacción al saber que no solamente recuperó la confianza para seguir montando a caballo, sino que la nombraron capitana del equipo de polo de su colegio. El liderazgo se basa en la credibilidad y la confianza que, respecto de tu visión y de tu voz, consigues sobre otros.

- Sexta: Involucra a los demás en tu misión. Has de conseguir investir en quienes te rodean la capacidad de que sientan que sus contribuciones son vitales para el éxito de la misión. Como director de cine, tengo una idea de a dónde quiero que vaya una escena, pero si intento imponerla, le quito la iniciativa al actor en el proceso de compartir su capacidad personal de aportar. Es un error imponer en exceso. Los grandes líderes aportan la dirección y la capacidad de guiar, pero siempre aceptan gratamente las ideas de otros. Si las personas sienten que sus opiniones se valoran, harán lo imposible por ti. Todo el mundo da el máximo de sí mismo y trabaja mejor en equipo si tiene claro que la misión es más grande que los individuos que la llevan a cabo.

- Séptima: Que tu vida laboral sea inspiradora. El pasado verano estaba en Nueva Orleans dirigiendo una película que revivía la vida de Brooke Ellison, una chica de 11 años que fue atropellada por un coche en el año 1991. Le rompieron prácticamente todos los huesos de su cuerpo y quedó paralítica. Sin embargo, con la ayuda de su familia, especialmente de su madre, consiguió acabar el bachillerato y entrar en la facultad de Derecho de Harvard. Durante el rodaje de la película, hacía calor trabajando entre los decorados y teníamos problemas de tiempo y presupuesto. El hecho es que estamos consiguiendo cumplir los plazos, porque el equipo está tremendamente involucrado. La historia les inspira. Si consigues que el trabajo inspire, todos se sentirán atraídos por él.

- Octava: Haz algo por los demás, por aquellos que tienen menos capacidad que tú. Yo tuve la suerte de poder acceder a la última tecnología médica y recibir los mejores cuidados. Hay muchas personas discapacitadas que sufren todavía más, debido a los altos costes sanitarios que enfermedades como la mía acarrean. Después de mi accidente, mi compañía de seguros se negó al pago de un ventilador asistido de repuesto, un pieza muy importante por si fallaba el que tenía. Me volví más sensible a las presiones financieras de las empresas aseguradoras y pude comprobar la relación antagónica entre los pacientes y las compañías de seguros. Con la intención de hacer algo sobre los altos costes sanitarios para aquellos que tenían menos capacidad para pagarlos, me asocié con una importante compañía de seguros con el objetivo de educar a las familias de los niños en hábitos saludables de vida, reduciendo así los costes médicos.

- Novena: Tras un revés, reagrúpate y plantea nuevos objetivos. Si te sientes paralizado en el progreso hacia tus objetivos o tu misión, te animo a que sigas adelante y te pongas nuevos objetivos basados en una sólida esperanza en las posibilidades futuras que estén en un entorno plausible. Es posible que tengas que aprender una nueva forma para influir en las personas. Yo he aprendido que puedo tener una mayor influencia en mis hijos no haciendo cosas con ellos o para ellos, sino simplemente estando allí para ellos, escuchándoles y amándoles tal y como son. Poco después del accidente, mi mujer me dijo: “Sigues siendo tú y te quiero”. Eso era esencialmente todo lo que necesitaba para continuar queriendo vivir y aprender.

- Décima: No puedes quedarte fuera y mirar desde la distancia una situación en la que puedes influir positivamente. Con las debilidades y la falta de capacidades que todos tenemos, para muchos lo más sencillo es pensar que no podemos hacer nada por cambiar situaciones que nos afectan negativamente. Lo cierto es que he aprendido que, cuando reflexiono sobre una situación, siempre me vienen una o dos formas con las que poder influir en ella, directa o indirectamente. Creo que la clave para cambiar una situación, o al menos para tener cierta influencia en una decisión, es demostrar un sincero interés por alcanzar una solución justa.

Conclusión: Un paso detrás de otro.

Os animo a que extraigáis lecciones de las experiencias que habéis vivido, y que las compartáis con vuestros equipos y con quienes os rodean. Es una forma de ser retroactivo en vuestra vida, así como una muestra de liderazgo. Aunque todos tenemos nuestras carencias, debilidades y fracasos, también tenemos fortalezas y éxitos. Todos tenemos diferentes capacidades –o estamos discapacitados de diferentes formas–.

Por eso es importante tener esperanza en nuestro futuro. Hazlo y serás todo lo que se puede ser. Al final, te darás cuenta de que puedes ser lo suficientemente bueno cuando haces las cosas paso a paso, día a día, esforzándote en cada momento.

Fuente; Christopher Reeve- Actor y Director de Cine ( Este artículo ha sido extraído de la conferencia que pronunció ante La Sociedad de Gestión de Recursos Humanos en Nueva Orleans, antes de fallecer) / Executive Excellence