Estilos de dirección y gestión del capital humano en las organizaciones: ¿Jefe o líder?

Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas

"Para llevar a cabo un buen informe de ventas es necesario disponer de un buen plan comercial en el cual basar los objetivos del departamento comercial"

Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.

Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.

1. Alineación de objetivos.

A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.

Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.

2. Colaboración y responsabilidad.

Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.

La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.

3. Auditoría.

Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:

a. Que sea colaborativo.

b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.

c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.

d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.

e. Que sea trasladable a acciones concretas.

Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.

Cómo elaborar un buen informe de ventas.

Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.

Premisas para elaborar un buen informe de ventas.

Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:

a. La generación de la demanda.

b. La gestión de las oportunidades.

c. La ejecución de las ventas.


d. La visualización de resultados.


e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.

El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.

El alcance de un buen informe de ventas.

Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.

Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.

Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.

La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.

El mensaje que transmite el informe de ventas.

Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.

El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.

Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:

a. El cliente lo pueda identificar.

b. Que sea sostenible en el tiempo.

c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.


Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.

Conclusión.

Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.

Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.

Fuente: Lantares

Estrategia empresarial: Cómo afrontar la pérdida repentina de un líder

"Son muy pocas las empresas listas para gestionar la sucesión, en un caso de emergencia, a alto nivel."


Estrategia empresarial: Cómo afrontar la pérdida repentina de un líder.


Tras estudiar la situación de más de 1.000 altos directivos, encontramos que sólo una de cada cinco organizaciones estaba preparada para gestionar la repentina pérdida de líderes claves (el 14% estaba bien preparada mientras que sólo un 61% estaba "algo preparada" y un 25% no estaba preparada).

Más de la mitad de quienes participaron en este estudio nos dijeron que sus compañías habían puesto en marcha procesos de sucesión entre sus altos directivos, aunque sólo un 40% de ellas planificaba la sucesión entre los niveles medios de gestión y profesionales especializados.

Estos estudios nos indican la potencial crisis de sucesión entre los directivos empresariales. Son muy pocas las empresas listas para gestionar la sucesión, en un caso de emergencia, a alto nivel; o lo que es lo mismo, hay un gran número de compañías que incurre en altos riesgos a este nivel.

Cada vez que se produce la salida de un directivo senior, la proyección externa de la imagen se ve en peligro, generando un potencial impacto negativo sobre sus valores en Bolsa. Además, cuando se produce una salida repentina, o no planificada, de un empleado se generan costes financieros inmediatos.

La mayoría de las empresas falla al plantear la sucesión en los niveles inferiores a la alta dirección. Cuando ocurren cambios no planificados, el resultado es un caos interno con una disrupción de la continuidad, innovación en productos, o atención a los clientes (generándose desafección entre éstos). Se genera una cuesta arriba complicada, y que dura hasta que la nueva incorporación se transforma en efectiva contribuyendo de forma positiva. Otro aspecto a considerar es que la moral y el compromiso se ven afectados negativamente, y este malestar impacta sobre la creatividad, la productividad y el rendimiento de los empleados.

En algún momento del proceso es conveniente convocar a un asesor externo, dado que la mirada de quien no comparte el día a día de la organización es fundamental, para poder objetivar el proceso, y tomar las mejores decisiones.

El estudio realizado muestra que sólo la mitad de las compañías considera que su capacidad de enfrentarse a estos problemas es adecuada; ¡sólo un 10% considera que su capacidad de respuesta es robusta¡

Entre las compañías que consideran adecuada su capacidad de planificación frente a la sucesión, la realidad es que los gestores senior sólo prestan una atención relativa al programa de sucesión y no están comprometidos en el desarrollo y la promoción entre sus cuadros (incluso cuando esta planificación sólo está orientada a los ejecutivos).

La gestión de sucesión requiere de la movilización de todos los empleados para alcanzar objetivos. Los empleados necesitan comprender de forma clara la dirección, la estrategia, y cómo sus acciones contribuyen al éxito de la misma. Hoy, las nuevas generaciones esperan oportunidades para crecer, aprender y contribuir; necesitan entender dónde y cómo encajan sus talentos en la empresa.

La gestión de la sucesión provee de la plataforma que asegura la orientación de los empleados y su compromiso con los objetivos que mejoran el rendimiento de la empresa.

Planificar una sucesión suave y ordenada es esencial; aun así, conseguir que los líderes se centren en el proceso de sucesión es todo un reto. Incluso los mejores líderes pueden no querer considerar escenarios de este tipo y encontrar, hacer crecer y retener a líderes "en espera" para la sucesión no es nada fácil. Durante los últimos años, los gestores empresariales se han centrado en la reducción de costes y la supervivencia de la compañía.

Esto no es suficiente a medio plazo. Ahora es el momento de invertir en la sostenibilidad y las ventajas competitivas basadas en el uso efectivo del talento: tener a los mejores en puestos de liderazgo tales que permitan su incorporación a funciones más elevadas. Además, son muchos los ejecutivos que están reconsiderando su retiro al ver que sus ingresos y ahorros han caído durante todo este proceso de recesión; de ahí la necesidad de saber quiénes piensan retirarse a corto plazo.

El "Plan de Sucesión".

Para crear un plan sólido de sucesión necesitamos cubrir nueve etapas:

1-. Crear y articular una estrategia de sucesión para el presente y el futuro.

2-. Asegurarse de que el entorno de directivos senior comunica, apoya y participa activamente en este programa.

3-. Conseguir, a través de ejemplos de sucesión que se produzcan con asiduidad, que los empleados observen regularmente casos de promoción basados en el rendimiento dentro de la compañía. Sólo así se demuestra que el proceso de sucesión es real y que la estrategia funciona.

4-. Informar a los empleados de su importancia en este proceso.

5-. Evaluar objetivamente el talento interno para hacer frente a las necesidades del negocio hoy, y las que se plantearán en el futuro.

6-. Asegurarse de que los planes de desarrollo reflejan las competencias requeridas y se alinean claramente con los valores establecidos.

7-. Validar constantemente la confianza en los empleados a través del desarrollo de los mismos, de manera que tengan éxito.

8-. Hacer de este desarrollo una parte integral de la cultura de la empresa, de manera que sea un proceso con medidas y expectativas.

9-. Orientar todos los esfuerzos de desarrollo hacia las necesidades del negocio y la estrategia.

Conclusión.

Estructurar un plan de sucesión es el mejor negocio que cualquier empresario puede hacer. Lamentablemente las urgencias del día a día impiden que muchos se concentren en lo importante, que es el destino de la compañía en el mediano y largo plazo.

Si estos puntos se cumplen, veremos cómo se crea un sistema de sucesión efectivo dentro de la gestión.

Fuente: Sandi Edwards/ Executive Excellence