Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

"Las relaciones son la razón de ser de los medios de comunicación social y el análisis de redes es la herramienta que permite a las organizaciones optimizar las suyas. A través del social media analytics se puede mejorar la gestión de proveedores, impulsar el nivel de satisfacción de los clientes y ganar en posicionamiento"

Cuando la diferenciación se convierte en una necesidad: Marketing y análisis de redes para conocer mejor a clientes, proveedores y competencia

Conseguir los objetivos en este ámbito depende de saber lanzar las preguntas adecuadas, contar con la tecnología más apropiada para esta misión y tener claro dónde encontrar los datos sobre proveedores, consumidores y competencia.

Análisis de redes: La retroalimentación del consumidor.

Opiniones, conversaciones, recomendaciones… detrás de cada párrafo, línea o incluso palabra escogida por un usuario de social media para expresarse existe un sentimiento. El análisis de redes permite traducir una impresión subjetiva en conocimiento, facilitando ganar en perspectiva sobre las necesidades del mercado o los segmentos de clientes objetivo. También permite conocer la posición frente a la competencia.

Las organizaciones que buscan comprender el sentimiento que impulsa a participar en Facebook, Twitter o Instagram, por ejemplo, llevan a cabo análisis de redes para:

1. Hacer el seguimiento de las opiniones colectivas de usuarios.

2. Conocer de primera mano las calificaciones que la comunidad de usuarios da a productos y servicios.

3.Analizar las tendencias de consumo.

4. Medir la respuesta a eventos e incidentes relacionados con la empresa.

5. Evaluar comentarios y opiniones vertidas en diferentes idiomas.

Análisis de sentimientos.

El análisis de sentimientos se divide en subtareas específicas, que hay que incluir en la estrategia de analytics para ganar una visión completa. Son las siguientes:

1. Contexto del sentimiento: Hay que entender que no será igual la opinión vertida en un foro general que en una web especializada en revisiones. Tampoco es comparable a la recomendación o advertencia que, a nivel personal, un usuario hace a otro u otros, empleando para ello su perfil en alguna red social o su propio blog, si dispone de él.

2. Nivel de sentimiento: A este respecto, hay que analizar los atributos de la comunicación y, para ello, es preciso recurrir a técnicas como el análisis de texto.

3. Subjetividad del sentimiento: Puede suceder que se hable de la marca o de alguno de sus productos sin expresar un sentimiento. Hay que diferenciar si existe esta retroalimentación en la porción de texto a analizar o si, por el contrario, sólo se apuntan hechos objetivos que no aportan mayor valor al análisis de redes.

4. Orientación de la comunicación: El análisis de sentimiento debe permitir conocer claramente si las opiniones vertidas en medios de comunicación social son positivas o negativas, como también si se trata de una opinión neutral.

5. Intensidad del sentimiento: Una vez conocida la orientación de la opinión es importante conocer en qué medida se expresa el usuario, que puede ser un cliente o cliente potencial. Dentro de las valoraciones positivas las hay cercanas al entusiasmo, mientras que en el grupo de las negativas se pueden encontrar próximas a la indignación o el rechazo.

Para llegar a conocer mejor a usuarios, clientes potenciales y clientes, hay que escoger entre las técnicas estadísticas y de aprendizaje automático que mejores resultados proporcionan. Algunas de ellas son la regresión logística, la clasificación de Naïve Bayes, el análisis de semántica latente o la máxima entropía.


Análisis de redes como herramienta de ayuda al negocio a mejorar su posicionamiento.

Hoy en día, la mayoría de empresas tienen presencia en medios de comunicación social. El análisis de redes permite saber qué estrategia están aplicando los competidores para, en base a ese conocimiento, ajustar la propia y escalar posiciones.

Para ello, en primer lugar, es preciso identificar a la competencia. Hay que tener claro a quiénes se quiere investigar, que no son otros que los que tienen éxito en el mercado y también en la estrategia de social media. Una vez decidido el objetivo, los pasos a seguir son los siguientes:

1. Averiguar qué plataformas que utilizan: Google o sitios web específicos sobre la industria pueden facilitar esta tarea. Una vez localizadas sus páginas corporativas, es preciso identificar si están o no activos en las redes sociales y en qué medios tienen presencia. Esta información puede obtenerse en la misma home, puesto que la mayoría de los sitios web enlazan a sus perfiles de redes sociales en el encabezado o pie de esta página de inicio.

2. Recopilar datos: El proceso será ligeramente diferente dependiendo de las plataformas que se vayan a analizar (y de los APIs a que se pueda recurrir). Conocer el volumen de audiencia o el grado de compromiso de sus seguidores para cada red social son algunos de los objetivos a marcarse.

3. Monitorizar la actividad en medios de comunicación social: Es necesario conocer de qué modo los competidores utilizan cada plataforma. Para esta revisión es útil conocer cuándo fue la última vez que publicaron, si entre publicación y publicación se dejan largos periodos de tiempo o no y si responden a los comentarios.

4. Evaluar el tipo de contenido que se publica: Es preciso averiguar qué porcentaje de sus publicaciones son promocionales, es decir, cuántas incluyen enlaces a un producto o una promoción.

5. Investigar el blog: El marketing social media y el de contenidos están muy relacionados y, para poder obtener una visión más completa de la estrategia de la competencia, es necesario revisar esta bitácora desde la que, normalmente, se expone contenido que para su posterior distribución en redes sociales.

Con las herramientas de análisis de redes adecuadas se puede llevar a cabo este seguimiento y extraer valiosas conclusiones, que son las que se habrán de emplear para ajustar la estrategia corporativa. La comparación de los perfiles corporativos con los de la competencia es la mejor forma de mantenerse actualizado y estar preparado para aprovechar oportunidades de ganar en posicionamiento.


El análisis de redes.

La gestión de proveedores ha ganado en importancia en los últimos años, sobre todo desde que las cadenas de suministro se han globalizado y dinamizado. La construcción y el mantenimiento de relaciones con los socios comerciales es uno de los objetivos del análisis de redes.

La información y los conocimientos que se extraen del estudio del uso que los proveedores hacen pueden proporcionar una información de gran valor que ayudará a decidir la mejor forma de gestionar las relaciones o facilitará la definición de indicadores clave de desempeño para monitorizar el rendimiento de los socios de negocio. El análisis de redes permite:

1. Adquirir conocimientos mediante el descubrimiento de influencers.

2. Analizar tendencias, como el número de envíos perdidos o el mejor día para acelerar un envío.

3. Supervisar la reputación online de los proveedores.

4. Comprobar que se alinean con los principios y valores de la organización.

5. Obtener información sobre diferentes proveedores, para valorar su idoneidad.

6. Informarse acerca de las mejores prácticas de la industria.

7.Descubrir vulnerabilidades para poder mitigar riesgos asociados a la gestión de proveedores.

Conclusión.

Al igual que en el analytics orientado a clientes o a la competencia, al estudiar el comportamiento de los proveedores en redes sociales o su aceptación en este medio se completa una perspectiva necesaria para avanzar hacia la excelencia en el trabajo diario.

Este punto de vista, que sólo es posible gracias a los grandes datos, minimiza el riesgo y permite afinar la estrategia a cambio de la elección tecnológica adecuada y del desarrollo de capacidades en línea con el análisis de redes y la analítica predictiva.

Fuente: Logicalis- enlace a la página web www.es.logicalis.com

Mejora continua, eficacia y eficiencia en la cadena de suministro: La importancia del análisis predictivo y la visibilidad

"La revolución tecnológica ha alterado, y continuará alterando los ecosistemas de negocios, pero también todos los procesos en las distintas esferas de la sociedad".

Mejora continua, eficacia y eficiencia en la cadena de suministro: La importancia del análisis predictivo y la visibilidad.

En el complejo y cambiante escenario empresarial actual a los negocios no les queda otra opción que hacerse más fuertes. Es un aspecto relacionado con la estrategia, pero no deja de ser también una cuestión de arquitectura. La mayoría de las empresas se han dado cuenta de que necesitan un replanteamiento en cuanto a:

1.La forma en que se relacionan con sus clientes.

2. La velocidad a la que entregan sus productos y servicios.

3. El modo de enfocar la innovación.

4. Su capacidad de resistencia.

5. La fiabilidad de sus operaciones y la seguridad de sus procesos.

Antes de hablar de análisis predictivo en el entorno de supply chain, es preciso tener garantizada la visibilidad de extremo a extremo. Aprovisionamiento, logística de entradas, almacén, inventario, fabricación, cumplimiento de pedidos, transporte, distribución...

Cada proceso se conecta con el anterior y el posterior y, en cada fase, intervienen diferentes componentes. Es lo que se conoce como cadena de suministro extendida, un flujo continuo de materiales e información en el que, un retraso o fallo en cualquier punto, se propaga a través del sistema impidiendo una ejecución eficiente. Cuando se consigue una buena sincronización de todos los datos y todos los elementos de este sistema de red se puede hablar de un supply chain maduro.

En él, el intercambio de información se da en condiciones de acceso, velocidad, calidad y seguridad suficientes y la cooperación es activa, comprometida y se extiende incluso al diseño de productos. Es en este entorno en el que ya se puede empezar a hablar de previsión de futuro.

Al llegar a este nivel, las organizaciones deben plantearse el introducir el análisis predictivo avanzado. Tomar esta decisión hace que, muy pronto, comiencen a verse los primeros frutos: a. Previsiones a largo plazo que permiten evaluar si los clientes seguirán necesitando el producto ofrecido b. Conocimiento sobre la estabilidad de los proveedores, que permite tomar decisiones para asegurar que se dispone de los recursos críticos necesarios.

Por supuesto, el secreto de una buena previsión es la actualización continua, ya que cada minuto, cada transacción, cada operación o cada ciclo de proceso, deja datos nuevos que pueden ser contenedores de información crítica para el futuro de negocio.

Anticipar problemas relacionados con el abastecimiento, realizar inversiones financieras en determinadas plantas y productos, hacerse una idea muy aproximada de las fluctuaciones a las que se someterá la producción real supone ampliar el campo de acción, gracias a ese tiempo precioso que se gana y que hace posible mejorar la capacidad de respuesta.

Al mismo tiempo, el análisis predictivo orientado al corto plazo ha de tener en cuenta una serie de variables en mayor detalle cada etapa del proceso que facilitarán un control directo de la cadena de suministro más efectivo, incluso en las circunstancias más complejas.

Efectos del análisis predictivo en la cadena de suministro

Existen muchas actividades que se pueden mejorar con la aportación del análisis predictivo dentro del ámbito de la cadena de suministro. En concreto, cabría destacar las cinco siguientes aplicaciones:

1. Análisis de la demanda: Facilita el seguimiento contrastado del pronóstico con las ventas reales. Mejora la precisión de los pronósticos, la disponibilidad de productos en tienda y evita la pérdida de ventas. Se apoya en: a.Previsión de la demanda detallada a nivel de punto de venta b. Análisis de la desviación de la previsión real frente al nivel SK c. Pronóstico de integración con los eventos promocionales y días para afinar el pronóstico.

2. Optimización de inventario de productos terminados. Permite tomar mejores decisiones relativas al stock, reduciendo costes e inventario a la vez que se mejora el servicio al cliente. Se basa en: a. Optimización del presupuesto de inventario b. Recomendaciones de nivel de stock de seguridad c. Segmentación de inventario para facilitar la aplicación de estrategias personalizadas por tipo de cliente

3. Análisis para la planificación de reposiciones. Mejora la disponibilidad de producto en los puntos de venta e impulsa los niveles de satisfacción del cliente. Necesita de: a. Planificación integrada con el minorista, el distribuidor y a nivel de canal b. Optimización de la logística de cumplimiento, en especial en lo relativo a las funciones de almacén.

4. Planificación y optimización de redes: Hace posible constatar la idoneidad de las instalaciones de fabricación y almacenamiento. Sus efectos positivos se notan en la reducción de costes de operación fijos y variables. Requiere de: a. Evaluación del número de plantas físicas para la fabricación y almacén y su rendimiento b. Optimización de flujos de materiales para cumplir con la demanda de los diferentes segmentos de clientes en condiciones de ahorro de costes.

5. Análisis predictivo de transportes. Se ocupa de la optimización de las cargas y las rutas de transporte, mejorando la utilización de equipos, la supervisión de contratos y conteniendo los costes totales del flete. Se apoya en: a. Optimización de rutas b. Optimización de programas de embarque c. Cumplimiento legislativo y contractual.

Conclusión.

Las mejoras en la cadena de suministro deben introducirse tanto de abajo hacia arriba, como de arriba hacia abajo. Capturar el valor a corto plazo es tan importante como mantener la visión estratégica.

Por ello, los datos y el análisis predictivo proveen a los responsables del supply chain de ambas perspectivas, facilitándoles la elaboración de respuestas acerca de algunas de las cuestiones que mayor complejidad entrañan, como las que tienen que ver con la forma de prepararse ante los cambios externos, la manera de planificar para proteger la rentabilidad a nivel de producto en caso de fallo de un proveedor clave, las oportunidades de aumentar los ingresos o los modos de proteger los márgenes cuando la demanda cae.

Fuente: Lantares

La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa

"La unión hace la fuerza, y la red multiplica ese potencial hasta dimensiones nunca imaginadas hasta ahora. Atrás queda el concepto de inteligencia colectiva, que no es ni más ni menos que la simple suma de mentes individuales".

La inteligencia colectiva ha muerto: En cuestión de redes y empresa se impone la inteligencia colaborativa.

La inteligencia colaborativa se define como "una forma de inteligencia que emerge de la acción de muchos individuos que interactúan entre sí de diversas maneras".

"Colaborar está en nuestra naturaleza humana, y este tipo de 'inteligencia' la hemos tenido toda la vida", advierte Luis Tamayo, analista de tendencias sociales y conector de la plataforma Ouishare en Madrid.

"Lo que ocurre es que ahora tenemos las herramientas que nos permiten sacarle todo el jugo. Eso que hemos hecho hasta ahora de una manera 'natural', se multiplica gracias a la posibilidad de conectar con otras mentes en cualquier parte del mundo, sin necesidad de compartir un espacio físico".

Inteligencia colaborativa: ¿Cómo funciona?

Lo primero y esencial que exige el recurso a la inteligencia colaborativa es derribar las barreras, virtuales o físicas, que nos permiten colaborar con nuestros compañeros de inquietudes o de trabajo. El segundo requisito es tener bien clara la meta compartida: todos "remando" (y pensando) en la misma dirección. El tercero es la interacción constante y la retroalimentación, aprovechando el potencial de la tecnología para sacarnos mentalmente de nuestros cubículos y salir al encuentro de otros.

Luis Tamayo, que lleva tiempo trabajando en el tema y que ha buscado conexiones en espacios como Medialab Prado, sugiere una definición aún más atinada de la inteligencia colaborativa: "Unión de personas con iniciativa propia, que comparte un conjunto de intereses y objetivos comunes, y aspira a llevarlos a la práctica colectivamente".

Contribuir al procomún.

Estamos hablando, más o menos, de lo que siempre hemos llamado 'comunidad', pero aplicado a todos los niveles, empezando por las organizaciones... "Las empresas y las instituciones se están dando cuenta de que hay otra manera de funcionar, más creativa y más eficiente. Y esa manera nos 'empodera' como trabajadores, como ciudadanos o como parte de un grupo. Descubrimos que se pueden hacer muchas más cosas que las que pensábamos. Y eso nos hace de paso estar más motivados y sentirnos más felices".

"Innovación y apertura son otras dos palabras clave que van de la mano en la inteligencia colaborativa", advierte Tamayo. "Y esos ingredientes se encuentran cada vez más frecuentemente fuera de las organizaciones. Hasta las grandes empresas lo están descubriendo y mandan a sus empleados a espacios de coworking, porque saben que de ahí surgen ideas con mayor facilidad que en las oficinas amuralladas".

"Siempre hemos intentado imponer nuestras ideas y cambiar al otro", advierte el conector madrileño de Ouishare. "Eramos tan individualistas y competitivos que no éramos conscientes de las barreras que nosotros mismos estábamos levantando a nuestro alrededor. Con la inteligencia colaborativa, lo que cuenta es la intersección de perspectivas: una manera de trabajar que antes era impensable y que nos beneficia a todos".

"Dar valor a la sociedad y generar confianza", otros dos requisitos según Tamayo. "En esta sociedad en red que estamos creando, no tiene sentido guardar como paño en oro lo que hagas. Hay que darlo a conocer en abierto, contribuyendo al procomún o a eso que llamamos 'creative commons'. Antes, la información era poder...ahora no. Ahora el poder está en 'generar valor' compartiendo esa información".

Conclusión.

Nada está escrito en piedra pero lo que parece contraproducente es buscar un "modelo definitivo", porque lo que define la sociedad actual (Zygmunt Bauman 'dixit') es precisamente el estado líquido, la fase beta...

Estamos en un momento muy fluido, y nadie puede poder la mano en el fuego sobre lo que saldrá de esto. Hay que seguir experimentando y cometiendo errores. Así es como hemos aprendido toda la vida. Ya tuvimos en el pasado bastantes expertos; todos somos de alguna manera 'amateurs' en la inteligencia colaborativa".

Fuente: Carlos Fresneda/ El Mundo

El camino más recto hacia la mejora continua y la excelencia en las organizaciones: Viviendo la tecnología y la innovación desde la estrategia

"La tecnología y la innovación han determinado nuestra forma y nivel de vida y lo hacen cada vez más. Bastaría un repaso rápido de la historia para comprobar cómo la aparición y aplicación de nuevos ingenios e inventos han ido marcando el progreso económico y social."

El camino más recto hacia la mejora continua y la excelencia en las organizaciones: Viviendo la tecnología y la innovación desde la estrategia.

El ritmo de la innovación se ha acelerado cada vez más en el transcurso de los siglos y podría decirse que, en solo tres décadas, las nuevas tecnologías, y especialmente la combinación de la informática y las comunicaciones, han transformado nuestra manera de relacionarnos a todos los niveles.

Para toda una generación que ya ha crecido en este entorno resulta absolutamente normal y habitual poder comunicarse con quien sea, donde sea y cuando sea. Si hay algo que hoy nos caracteriza gracias a la tecnología es la ubicuidad y la inmediatez. Muchos de nosotros podemos dar testimonio de cómo ha cambiado nuestra forma de trabajar y nuestro comportamiento social, nuestra manera de comprar, de entretenernos, de adquirir conocimientos y compartirlos.

Hoy somos exponencialmente más productivos y eficientes. Hoy podemos trabajar en tiempo real con colegas que se encuentran en otros continentes casi como si estuvieran en nuestra propia oficina. En definitiva, las tecnologías han conseguido que las personas se sientan más cercanas sin que por ello el mundo sea más pequeño.

Con toda seguridad, en la actualidad no sería posible vivir totalmente desconectado, y mucho menos para una empresa, porque sencillamente no sería viable; sería como pretender vivir sin el sistema nervioso que comunica al cerebro con los órganos vitales. La tecnología supone poder disponer de eficiencia y agilidad crecientes para innovar y ser cada vez más competitivos. Nadie escapa, por tanto, al influjo de la tecnología, ni individual ni colectivamente, desde el negocio más pequeño y localizado hasta la gran compañía multinacional.

La tecnología también se ha erigido como elemento necesario para la globalización de la economía. El término globalización surgió en los años 90 del siglo pasado, pero el fenómeno no era ni mucho menos nuevo. Las conquistas y exploraciones que los hombres han llevado a cabo a lo largo de la historia encajan perfectamente en el concepto de globalización. Ya en el siglo XIX, en plena época victoriana en la que Londres era el centro comercial del mundo, un reclamo comercial utilizado por los conocidos almacenes Harrods decía muy elocuentemente: “Todo para todos y en todas partes”.

Podemos tomar la caída del muro de Berlín en 1989 como punto de inflexión en el que surge la idea de globalización actual. Durante los años inmediatamente posteriores se producen grandes cambios legales e institucionales, desarrollos regionales, la creación del mercado único en la Unión Europea, la liberalización de sectores económicos, entre otras cosas, que permitieron una evolución sin precedentes en el comercio internacional. En este contexto y con el soporte tecnológico en permanente evolución, hemos asistido a lo que bien podemos llamar “Globalización instantánea” para diferenciarla de la que mencionaba anteriormente. Y la globalización instantánea supone la superación de fronteras entre las organizaciones y los individuos, de forma que productos, ideas e información puedan moverse a una escala y velocidad sin precedentes.

Por su parte, la innovación se presenta como una fuente inagotable de nuevo conocimiento, de novedosas formas de trabajo, materiales, tecnologías y de creación de empleo, elementos todos ellos definitivos en la evolución de las personas, de los negocios, de las instituciones y, en definitiva, de la sociedad.

La patronal del sector tecnológico español, Ametic, defiende la inversión de las entidades privadas y públicas en I+D y en equipamientos e infraestructuras como el camino necesario para impulsar el empleo de calidad y estima que el hecho de incrementar el gasto en 5.000 millones de euros anuales implicaría la creación y mantenimiento de 100.000 empleos de alto valor añadido, susceptibles de generar nuevas oportunidades de negocio.

Comunicaciones e internet: Transformadores de la sociedad.

Las comunicaciones en general, e Internet en particular, han venido a impulsar un cambio socioeconómico que pivota en torno a nuevos patrones de comportamiento y estilos de vida de las personas, tanto a nivel privado como en el ámbito laboral. Un nuevo escenario en el que conceptos como BYOD (Bring Your Own Device - Traiga Su Dispositivo Propio) han encontrado su particular espacio, en un movimiento que va desde el ámbito doméstico al empresarial y que abre las puertas a que los empleados de empresas e instituciones utilicen sus propios dispositivos informáticos (tablets y/o smartphones) en su lugar de trabajo, pudiendo acceder a los recursos de la empresa como correo electrónico, bases de datos, archivos en servidores, y otras aplicaciones.

Este fenómeno está generando una importante transformación en los negocios, puesto que un número creciente de empleados hace uso de sus equipos para acceder a la información de su empresa, lo que, por un lado, incrementa la eficacia y la productividad. También tiene implicaciones relacionadas con la seguridad de los datos corporativos, aspecto que las organizaciones deben reforzar para evitar cualquier posible ataque externo.

La conciliación de la vida laboral y familiar o personal es otro elemento que facilitan las tecnologías. Dado que el uso de la tecnología permite el trabajo a distancia, es posible reducir el número de desplazamientos a la oficina o los viajes a otro país o región para reunirse con clientes y socios.

Esto representa importantes ahorros económicos y de tiempo y una menor huella de carbono, porque a menos desplazamientos menos emisiones de CO2. Todo ello incrementa además la eficacia en las organizaciones, que ven cómo sus empleados realizan funciones que antes llevaban varios días en cuestión de minutos.

Baste como ejemplo el uso de la telepresencia, servicio a través del cual los asistentes a una reunión se encuentran virtualmente en el mismo escenario y cuentan con múltiples recursos para compartir todo tipo de documentos durante la reunión. También las alternativas de la videoconferencia o la teleconferencia, contribuyen a facilitar la conciliación sin menoscabo de la eficiencia y la productividad.

Es incuestionable el potencial de las redes sociales que ponen de manifiesto la existencia de nuevas oportunidades, lo mismo que nuevos riesgos. Una campaña de comunicación, por ejemplo, inicialmente amable, puede convertirse en un desastre para la empresa que la emprende si la reacción de sus clientes no es la esperada y causar un daño difícilmente reparable para la marca si estos expresan sus iras en la página de Facebook o en Twitter, en lugar de dirigirse a la autoridad publicitaria correspondiente como hubiera ocurrido no hace mucho tiempo.

También, desde un punto de vista puramente social, las TIC se erigen en una herramienta capaz de generar nuevas oportunidades, incluso para los más desfavorecidos, que han identificado en ellas una vía de acceso a la información y a la comunicación, susceptible de jugar a favor de su inclusión en la sociedad. En esta coyuntura, las infraestructuras de banda ancha de los operadores de telecomunicaciones por las que fluye el tráfico de voz, datos e imágenes que se mueve de un confín al otro del globo, se han tornado en imprescindibles para establecer conexiones capaces de facilitar el flujo de información entre personas por remota que sea su ubicación.

En ese sentido, la capacidad de la tecnología satelital para eliminar fronteras y acortar distancias no solo físicas ha jugado muy a favor del acercamiento de las personas y especialmente de aquellas a las que sería muy difícil llegar con otro tipo de infraestructura.

Todo ello sin olvidar servicios tan valiosos como la telemedicina o el telediagnóstico, que se basan en las TIC para acelerar el diagnóstico y tratamiento de los pacientes, que son atendidos con mayor rapidez, reduciéndose las listas de espera y elevando las posibilidades de consulta a especialistas en otros centros hospitalarios.

La tecnología como elemento diferenciador.

Desde una perspectiva empresarial, nunca como hoy ha sido tan evidente el impacto del consumidor de tecnología en el proceso de negocio. Por ello, las compañías que han logrado transformar sus negocios adoptando estrategias favorecedoras de la movilidad de sus empleados tendrán más opciones para liderar el mercado, impulsando sus comunicaciones (internas y externas), sus cadenas de suministro y sus posibilidades de retener talento, e innovar en productos y servicios.

Los empresarios y las instituciones saben que ya no es suficiente con adoptar tecnología sino que, cada vez más, resulta vital liderar la adopción e integración de nuevas aplicaciones en sus procesos, nuevos servicios disruptivos que aporten constantemente valor añadido a los clientes. Es la premisa que marca la ley del mercado porque desde siempre quien no es capaz de innovar desaparece. Si miramos hacia atrás, de la primera lista del Fortune 100 publicada en 1917, 61 compañías ya no existían en 2009, solo 18 permanecían en el índice y tan solo dos tenían mejores resultados que 92 años antes.

Serán los early adopters, precursores o visionarios que saben identificar la potencia y posibilidades de cada nueva tecnología, quienes logren llegar los primeros a un mercado en el que la competencia es feroz y en el que el time to market cuenta si se quiere obtener cualquier ventaja competitiva.

Útil siempre, la tecnología se revela como una herramienta de incalculable valor, por ejemplo, en situaciones de emergencia o en desastres relacionados con el clima o la naturaleza en los que los enlaces tradicionales de comunicación se colapsan dejando incomunicadas a las personas y empresas afectadas. A través de sistemas remotos de conectividad, se establecen accesos seguros a las redes en todo momento y lugar, lo que permite la comunicación de las personas y así continuar con la actividad en el ámbito de los negocios, eliminando el riesgo de ver comprometida la productividad.

Estableciendo las adecuadas políticas de acceso remoto a través de tecnologías Wi-Fi o 3G, cualquier trabajador puede llevar la red corporativa de su empresa allá donde se encuentre, ya sea a un hotel, a la estación de un tren, a la sala de espera de un aeropuerto u hospital, o a su propia casa. Más allá de la posibilidad de comprar o vender bienes y servicios de modo online desde cualquier lugar del globo, o de beneficiarse del ahorro de tiempo que proporcionan servicios puntuales, como confirmar el borrador de la Declaración de la Renta digitalmente, las ventajas de la innovación tecnológica se reflejan cada vez más en muy distintos ámbitos de la vida cotidiana del ciudadano.

Ya sea en hospitales, donde una persona recién operada del corazón, puede empezar a caminar en cuanto el médico lo aconseje, estando controladas en remoto, en todo momento, sus constantes vitales gracias a una serie de equipamientos tecnológicos que permiten a su médico acceder a su historia clínica y sus datos de evolución. Incluso el doctor puede conocer su ubicación física dentro del hospital gracias a soluciones de geolocalización, o la capacidad de extender las redes de atención hospitalaria allá donde antes no llegaban mediante puntos Wi-Fi de última generación.

Conclusión.

En plena era de la información y el conocimiento no podía ser de otro modo. La tecnología se ha erigido en el instrumento clave para trascender fronteras, llegar y ver más allá, para ofrecer soluciones eficientes a problemas reales y cotidianos y, por consiguiente, para lograr un mundo y un futuro mejor para todos.

Tanto es así que los expertos aseguran que sin la innovación y el talento necesario para alcanzarla, el desarrollo social se estancaría y las posibilidades de crecimiento socioeconómico se reducirían dramáticamente. Tengamos todo esto en cuenta para plantearnos el impacto positivo que la aplicación masiva e inteligente de las nuevas tecnologías puede tener en la creación de nuevos empleos en cantidad y calidad.

Fuente: Jacinto Cavestany / Executive Excellence

Construyendo imagen en el mundo de los negocios: ¿La clave está en crear o en tener una marca personal?

"Hace años que las teorías económicas hablan de la especialización como la forma de optimizar los recursos e incrementar la productividad, tanto de empresas como de países. Que cada empresa emplee sus esfuerzos en aquello que hacen mejor y luego comercien con ello."

Construyendo imagen en el mundo de los negocios: ¿La clave está en crear o en tener una marca personal?.

El ámbito personal no dista mucho de esa especialización. Cada uno tiene unas capacidades, unos conocimientos, unas experiencias que, si las ponemos al servicio de la productividad permitirán optimizar todos nuestros recursos. Si se obvian las características propiamente profesionales y nos fijamos en las personales se observa una cierta especialización de igual modo.

Algunas personas son capaces de establecer relaciones sociales más fácilmente, otras son capaces de liderar equipos de trabajo por el mero hecho de poseer un carisma que a otros les falta, otras poseen una capacidad de concentración mayor que les permite desarrollar proyectos que la requieren, etc…

La forma en la que los demás nos ven, las percepciones que se tienen de una persona, incluso la manera en la que se ve uno mismo, son las bases que forman tu marca personal. Las diferencias que tenemos con los demás y, sobre todo, la manera en que mostramos esa diferenciación será la clave para la creación de una marca personal.

Como concepto, la marca personal o en inglés personal branding, es un proceso mediante el cual las personas aplican las técnicas de promoción y comunicación de marca a sí mismas.

En la consultoría de reputación online es fácil encontrarse con casos en los que, al realizar un análisis de e-reputación de una empresa, se habla tanto o más de uno o varios de sus directivos que de la propia empresa. En aquellos supuestos en los que el directivo principal es tanto, o más, relevante que la propia empresa, existen dos aspectos que deben controlarse de forma minuciosa: la reputación (online y offline) que tiene dicho directivo, y la imagen que proyecta al resto de personas. Estos conceptos afectarán, de manera directa e indirecta, a la empresa.

Creación de la marca personal.

De la misma manera que una marca comercial forma parte de los activos intangibles de una empresa, la marca personal puede ser creada a través de la percepción que los demás tienen de una persona.

Según Andrés Pérez, experto en el desarrollo de marca personal, existen varias características que se deben cumplir para tener una marca personal: Autenticidad; honestidad; utilidad y visibles. Los profesionales que quieren desarrollar su marca personal deben trabajar intensamente para promocionar, comunicar, y proteger dicha marca ya que un error puede perjudicar todo el trabajo realizado.

El concepto de marca personal no es una novedad fruto de los cambios en las maneras de comunicarse. La forma en la que se crea la marca personal es la que ha cambiado con la aparición de Internet. Según Andrés Pérez, a la hora de establecer la marca personal, se pasa por diferentes fases:

1. Un contacto uno a uno: Es la forma más tradicional de establecer contactos entre personas. Son las conversaciones personales cara a cara.

2. Un contacto uno a varios: Conferencias, grupos de trabajo, mesas redondas, clases en una universidad, etc… es la manera en la que un profesional puede mostrar a un grupo reducido de gente su marca personal.

3. Un contacto de uno a todos: Aquí es donde hace su aparición Internet. Las nuevas tecnologías, las redes sociales (profesionales o no) han modificado radicalmente la forma en la que nos relacionamos y, por tanto, la forma en la que se puede crear y comunicar nuestra marca personal.

En el lado opuesto está Enrique Dans que es de la opinión que “la marca personal se consigue trabajando, trabajando y trabajando”. Es decir, que de los esfuerzos y del trabajo se proyecta la imagen con la que un profesional será percibido, esto es, su marca personal.

Dentro del campo de la inteligencia en social media, los análisis de e-reputación ponen de manifiesto las carencias de muchas de personas en esta materia, especialmente cuando se trata de altos cargos de empresas o instituciones.

Toda acción, actitud, comportamiento es susceptible de ser conocida a través de Internet. En la actualidad este comportamiento está cambiando y los profesionales que crean las marcas personales de altos directivos se han multiplicado de forma exponencial.

Conclusión.

Cualquier internauta, con conocimiento de causa o sin él, es capaz de emitir una valoración sobre una persona, es capaz de expresar una percepción. Del nivel de influencia de esa persona y del volumen de información que genere ese internauta, dependerá que su percepción se convierta en general o pase desapercibida.

Salvando las distancias que existen entre la reputación de una persona y la marca personal de esa persona el control de la información en Internet permite conocer -y por lo tanto, actuar en consecuencia- la manera en la que se percibe una marca personal.

¿Cómo cree que su marca personal puede ayudarle a cambiar o mejorar su posición? Y si ya la tiene, ¿cómo cree que puede afectarle desconocer la percepción que se tiene de usted?.

Fuente: Juan Pérez de los Cobos /id Inteligencia

Dirección estratégica: Cómo sortear la complejidad y la incertidumbre de los mercados emergentes

"El mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos. En éste nuevo contexto empresarial los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible."

Dirección estratégica: Cómo sortear la complejidad y la incertidumbre de los mercados emergentes.

En América Latina las multinacionales se exponen a un creciente populismo y a la nacionalización de recursos. En esas circunstancias, y a pesar de la limitación de recursos, deben sacarle el máximo partido a la innovación para mantener la competitividad sin que ello afecte a la motivación de los trabajadores, que cada vez se mueven más por proyectos y conocimientos.

Aprender a maniobrar.

Cuando una compañía entra en un país emergente las dificultades no son pocas. La normativa del país y las limitaciones institucionales pueden afectar hasta a una gran multinacional, como es el caso de BP en Brasil.

El Gobierno brasileño somete todas las actividades petroleras a una estricta regulación y es habitual que Petrobras, la empresa local con participación pública, obtenga un trato de favor, lo cual limita el margen de maniobra de BP.

Sin embargo, BP ha logrado adaptarse a la situación y cumplir objetivos de negocio. ¿Cómo lo consigue? John Child y Suzana B. Rodrigues aseguran que el secreto está en conocer la legislación, aprender a utilizarla y ganarse la confianza de las partes implicadas.

Entender el poder de la motivación.

El mercado de trabajo del futuro se caracterizará por la especialización de los empleados, que se moverán cada vez más por proyectos. Esta tendencia comporta una serie de retos sociales y de gestión que los directivos deben tener en cuenta.

Para ilustrar las grandes diferencias en materia de motivación entre los trabajadores, Helle Hedegaard Hein extrae interesantes conclusiones de la experiencia de una prima donna del Teatro Real de Copenhague.

Como les sucede a muchos otros profesionales, la motivación de una cantante de ópera no va a depender únicamente del sueldo o la competencia. Su motivación es un estado emocional y psicológico, y los directivos que sean conscientes de ello y lo tengan en cuenta maximizarán el rendimiento, especialmente en entornos creativos.

Stewart Clegg y Carmen Baumeler argumentan que el mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos, y que los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible. En este contexto, las compañías deberán afrontar una mayor carga de trabajo y un mayor nivel de estrés, amén de la resultante inseguridad laboral.

Múltiples partes de distinta naturaleza.

El escenario que se encuentran las corporaciones, los consejos de administración, los accionistas y otras partes implicadas en los países emergentes plantea nuevos interrogantes: ¿pueden los accionistas corregir el fracaso que perciben de los consejos para dar respuesta a sus intereses? Tras la crisis financiera mundial, ¿recuperarán los consejos la confianza perdida?.

Coral Ingley, Morina Rennie, Jens Mueller, D. D. Warrick y Ljiljana Erakovic explican que el activismo de los accionistas quizá mejore el buen gobierno en ciertos aspectos, pero también puede usurpar el papel del consejo de administración como representante de los múltiples intereses comunes, con el consiguiente dominio de una de las partes por encima de las demás.

Según los autores, para obtener unos resultados de gestión óptimos, todos deben trabajar en equipo, con el consejo al frente del papel de mediación.

Confianza y colaboración.

Dado que las pymes son un elemento básico para la viabilidad a largo plazo de muchas economías, es primordial que dispongan de los medios necesarios para superar los obstáculos.

En este sentido, la capacidad de absorción de la innovación es muy importante. Sin embargo, su reducido tamaño y la escasez de recursos dificultan el desarrollo y la aplicación de la innovación y las nuevas tecnologías, que les permitirían competir con las empresas de mayor tamaño.

A partir del caso paradigmático de Australia, Paul K. Couchman y Ronald C. Beckett apuntan una posible solución: las redes de I+D como instrumento importante para que las pymes mejoren su capacidad de absorción e innovación.

La interacción directa facilita el desarrollo de capital social entre los miembros de la red, un capital que lleva a una mayor difusión de la información, aumentando los niveles de confianza y cooperación entre sus participantes, que así comparten conocimientos e innovación. Y si la interacción social directa dentro de estas redes no es posible, la colaboración por Internet puede ser una alternativa.

Las empresas que encuentran la manera de afrontar, fomentar y crear esa confianza logran aprovechar mejor los beneficios de la colaboración virtual y garantizar su supervivencia y su crecimiento.

Conclusión.

El cambio impredecible y la incertidumbre son una constante para las empresas de todo el mundo.

En este sentido es fundamental que los directivos conozcan en profundidad las distintas variables y factores que afectan e inciden directamente en la gestión de sus organizaciones, con el único objetivo de lograr su adaptación, llevándo a buen puerto el proyecto en el que están inmersos.

Fuente: Marta M. Elvira,Anabella Dávila, Jacobo Ramírez, Laura Zapata-Cantu/ IESE Insight

El escenario empresarial ha cambiado: Las mejores redes de venta indirecta para superar la crisis

"Es un hecho. En los últimos años las ventas han caído de forma notoria en la mayoría de los sectores. Se factura menos, así que un buen número de empresas se han visto obligadas a tantear nuevas fórmulas comerciales."

El escenario empresarial ha cambiado: Las mejores redes de venta indirirecta para superar la crisis.

En muchos casos las oportunidades se vislumbran más allá de las fronteras. Y las redes de venta indirecta son un buen recurso para dar el salto a un nuevo país. Pueden llegar allí donde no alcanzan las redes directas sin demasiados riesgos, ya que permiten hacer variable el coste comercial.

En este contexto, no sorprende que el informe “Redes de venta indirecta: oportunidades en épocas de incertidumbre” indique que el 88% de las empresas disponen de este tipo de redes, ya sea a través de agentes, distribuidores, redes subcontratadas o joint ventures.

¿Eficiencia o efectividad?.

Las redes de venta indirecta nacionales se consideran ligeramente más eficientes que las directas, pero significativamente menos efectivas. Es decir, son más baratas, pero se consigue mucho menos con ellas que con comerciales propios.

En cambio, en el caso de ventas a exportación, las redes indirectas son significativamente más eficientes y ligeramente menos efectivas.

Los resultados del estudio realizado por los profesores del IESE Cosimo Chiesa y Julián Villanueva en colaboración con Barna Consulting Group entre más de 600 directores generales, directores comerciales y directores de venta españoles señalan que existe un gran margen para la mejora en este tipo de redes.

¿Un mal necesario?.

Mientras que la satisfacción de los encuestados con las redes directas es muy amplia, especialmente con las nacionales, apenas la mitad aprueban los resultados de las redes indirectas.

Aun así, un 4,9% de las empresas realiza toda su facturación a través de estas redes y un 6,3% declara que son el origen de toda su facturación en el extranjero.

Los encuestados subrayan como principales debilidades de las redes indirectas el conocimiento del producto (73%), el conocimiento del mercado y de la competencia (52%) y la fidelización de clientes (50%). De todas formas, los autores consideran que estos aspectos son los mismos que las redes directas deben mejorar.

La mejora del mantenimiento de los clientes, además, es una asignatura pendiente que ya se mostraba en una anterior encuesta sobre fuerzas comerciales. En general, las empresas perciben que su producto no representa un volumen suficiente en el negocio de la red indirecta, ya que allí deben compartir protagonismo con otras marcas.

Las redes indirectas tampoco son percibidas como eficaces a la hora de informar o mantener y desarrollar la marca.

Dos mercados, planteamientos distintos.

En el mercado nacional, casi todas las empresas utilizan redes directas (92%). Entre las indirectas, las más habituales son las integradas por agentes, comisionistas, representantes o freelance, a las que recurren más de la mitad de las compañías (56%). Algo menos utilizados son los distribuidores (45%).

Mucho más minoritario resulta el uso de las joint ventures entre fuerzas comerciales (27%) y las redes subcontratadas (15%).

El equilibrio entre redes directas e indirectas es mucho mayor en el caso de la exportación. Todas las redes pierden fuelle si las comparamos con el mercado nacional. Pero el descenso es especialmente acusado en las redes directas. Aunque son las preferidas para la exportación, su uso cae hasta situarse en el 46%.

De las indirectas, destacan las integradas por agentes, comisionistas, representantes y freelance, que, con el 41%, se sitúan cerca de las redes directas. Los distribuidores también son un recurso habitual, ya que se utilizan en el 35% de los casos.

Solo una de cada cinco compañías utiliza joint ventures entre fuerzas comerciales y el uso de redes subcontratadas es muy minoritario, puesto que solo las emplean el 6,1% de las empresas.

Tanto en venta directa como indirecta, los encuestados valoran más favorablemente las redes nacionales que las de exportación en todos los sectores. Esta diferencia se explica por la influencia de factores como la distancia física o cultural.

La gran mayoría de las empresas cuentan con ambos tipos de red de venta, pero los autores del estudio consideran que falta colaboración entre ellas.


Fuente: Cosimo Chiesa de Negri Cosimo; I. Osuna; R. Salazar; J. Tordera; Julián Villanueva Galobart/ IESE Insight

Managment estratégico en entornos complejos: Diez razones para contratar un experto

"En el día a día de la dirección de la empresa es posible que surja la necesidad de realizar una cierta labor para la que no estamos muy preparados, ni nosotros ni nuestros empleados/colaboradores. Puede ser porque no nos guste, porque no se nos dé bien o, simplemente, porque no lo hemos hecho nunca."

Managment estratégico en entornos complejos: Diez razones para contratar un experto

Estas situaciones se dan muy a menudo, más de lo que podemos pensar, sobre todo en tiempos de cambios estratégicos y reestructuraciones. Es en esos momentos cuando la solución más acertada y la más económica es confiar en la gestión de expertos.

Es obvio que no va a contratar a ningún experto para realizar lo que Ud. (o alguien de su organización) sabe hacer mejor, pero para todo lo demás… ¿Por qué no? Aquí se expone diez razones.

1. Conocimiento: Los conocimientos que posee un experto son, con mucho, muy superiores a los que Ud, puede tener disponibles. Es una simple cuestión de dedicación (el porcentaje de tiempo dedicado a esas labores frente al que Ud. dedica), de repetición y de frescura (¿cuándo fue la última vez que trató ese tema?).

2. Ajuste a la legalidad: Principalmente en algunos ámbitos muy volátiles en términos jurídicos, las leyes según las cuales hay que realizar unas tareas concretas se renuevan cada pocos meses. Únicamente alguien que se dedique plenamente a realizar esas tareas continuamente puede estar seguro de cumplir al cien por cien con las exigencias y requisitos legales.

3. Eficiencia: Los dos primeros argumentos implican unos sólidos conocimientos en la materia y la repetición habitual de las operaciones que Ud. va a encargar. Es lógico que un experto realice el trabajo en mucho menos tiempo que a Ud. Y eso, en definitiva, siempre supone un ahorro de dinero.

4. Perspectiva: Nuestra visión de nuestra propia organización es inevitablemente sesgada y muchas veces es necesario alguien de fuera para percibir objetivamente los datos y la situación.

5. Falta de emotividad: Tras analizar la situación será muchas veces necesario tomar decisiones que pueden verse, y mucho, influenciadas por nuestros sentimientos (nuestra trayectoria anterior, los lazos personales entablados, etc.). Un experto nunca tendrá ese problema y sus decisiones serán, en ese aspecto, de mayor calidad.

6. Facilidad de aceptación de las conclusiones: Muy relacionado con la razón anterior, pero también muy cierto. Una organización percibe implícitamente todas los argumentos que estoy desglosando aquí y acepta de mucho mejor grado las conclusiones incómodas cuando vienen de alguien externo, objetivo e imparcial.

7. Visión global: Por su trabajo para otras organizaciones el experto tiene un conocimiento de la situación actual mucho más renovado que el de uno mismo, percibe antes los cambios en el entorno mercantil de un determinado sector y puede actuar en consecuencia, mucho más si el experto o la red de expertos tiene ámbito internacional, como es el caso de nuestro patrocinador.

8. Conocimiento de la competencia: Sí, nuestro experto puede haber trabajado para competidores nuestros, así que sabe dónde podemos mejorar y muy posiblemente haya visto grandes ideas implantadas en otras organizaciones que pueden sernos muy útiles.

9. Es un contacto comercial: Al final las relaciones de prestaciones de servicios también ponen en contacto a organizaciones y a personas. Es muy habitual que alguien a quien hemos contratado para realizar una labor concreta perciba lo bien que funcionamos en nuestro ámbito y nos recomiende a futuros clientes.

10. Puede convertirse en un experto: Las redes de expertos siempre están dispuestas a ampliarse y tú puedes ser el experto que otras muchas organizaciones necesitan.

¿Tiene más razones? ¿Discrepa de alguna?

Fuente: Managers Magazine

Necesidades estratégicas de la empresa del siglo XXI: Sin redes no hay paraíso

"¿Trabajo en redes? Si no estoy, no existo"

La empresa en el siglo XXI: Sin redes no hay paraíso.

"En cualquier momento y en cualquier lugar". Así rezaba el lema de un gran operador en los primeros años noventa cuando ya se vislumbraba un futuro, aún impredecible en los detalles, pero en el que las comunicaciones serían capaces de romper las barreras de la distancia y el tiempo.

No obstante, no dejaba de ser un desiderátum. Internet no había explotado todavía y el teléfono móvil era un lujo al alcance de pocos.

En muchos países, entre los que España no fue excepción, se inició un proceso de liberalización que introdujo la competencia en el sector de las telecomunicaciones que, entre otras ventajas, ha facilitado a empresas y ciudadanos servicios más asequibles y ha acelerado los procesos de innovación con evidentes beneficios para todos.

Aunque de manera incipiente para lo que aún está por venir, hoy ya podemos aventurarnos a decir con certeza que ese lema ya es una realidad.

La red ha sido un elemento esencial para poder haber alcanzado la situación actual y sin la cual no habría sido posible la evolución tecnológica que estamos experimentando. Durante más de cien años, las redes de telecomunicaciones tradicionales han tenido al cobre como base; pero, para el salto que se ha producido, resultaban insuficientes por su número, tamaño, complejidad de gestión y limitada capacidad.

El desarrollo de la industria de los servicios y contenidos electrónicos exige cada vez mayores prestaciones a las redes que los hacen posibles. Los usuarios reclaman mayores velocidades de acceso para disfrutar de las nuevas oportunidades de comunicación y los operadores intentan satisfacer esa demanda actualizando al máximo las tradicionales redes de cables de pares de cobre, coaxiales y de comunicaciones móviles. Pero aún falta un paso más.

Ese paso sin duda se encamina definitivamente hacia las nuevas redes de fibra óptica que permiten incrementar exponencialmente las prestaciones. Hablamos de las Next Generation Networks (NGN) o Redes de Nueva Generación.

Están basadas en tecnología IP donde convergen servicios de voz, datos y multimedia complejos en una sola red junto a una gran capacidad, con velocidades de hasta 1.000 Mbps, que es precisamente lo que las empresas necesitan para disponer de servicios que les hagan ser más productivas y más competitivas, debido al correspondiente ahorro en medios, inversiones y operaciones, y además soportan clases de servicios que permiten asignar distintas prioridades de tráfico en función de la criticidad del servicio que estamos utilizando.

Toda esta evolución está transformando la manera en que las personas y las empresas se comunican y al mismo tiempo supone un desafío para operadores, fabricantes, usuarios y reguladores.

Para los usuarios, bien sean particulares o empresariales, las redes de nueva generación conducen a un nuevo mundo de servicios que podrán ser ofrecidos con independencia del dispositivo que se utilice.

La evolución de estas redes de nueva generación supone que el usuario puede tener acceso a la información independientemente del cómo, cuándo y dónde. Es lo más cercano a la ubicuidad que hemos conocido nunca. Podremos conectarnos en cualquier momento y cualquier lugar.

Para las empresas, la mejora de la productividad y la reducción de costes serían suficiente razón para su adopción inmediata, pero las ventajas de las nuevas redes van más allá y añaden un plus al potencial de innovación.

Aparte de una clara mejora en la operación y en mejores funcionalidades de los servicios ya existentes que repercuten en una mejora de la eficiencia operativa, están apareciendo nuevas posibilidades en torno a las comunicaciones unificadas y movilidad que van a permitir a las empresas que los utilicen unas importantes mejoras en su competitividad.

Ejemplos como el teletrabajo, el cloud computing y las videoconferencias ya superan barreras geográficas y con más facilidad se podrán aprovechar las sinergias que genera el talento compartido dentro y fuera de las organizaciones.

Las NGNs además van a permitir nuevos servicios y funcionalidades en entornos hasta ahora poco desarrollados como es M2M o de Máquina a Máquina, donde los dispositivos, servidores y en general cualquier máquina conectada a una red van a poder intercambiar información para que un usuario viva mejor o una empresa sea más competitiva. Algunos ejemplos de las miles de posibilidades que vienen son: gestión de alarmas domésticas, TPV (Terminal Punto de Venta), contadores de agua/gas/electricidad, paneles informativos en carreteras, máquinas vending, telemantenimiento de ascensores, estaciones meteorológicas, acceso a los electrodomésticos en remoto, y así un largo etcétera.

Adicionalmente, el impacto social que tendrán en ámbitos como la educación o la sanidad son también ilusionantes. La posibilidad de impartir clases interactivas por videoconferencia, por ejemplo, redundará en nuevas oportunidades para el sistema educativo y sin duda facilitará el rendimiento de los estudiantes. Para el sistema sanitario, las nuevas redes convertirán a la telemedicina en algo cotidiano, pudiendo realizar consultas médicas y diagnósticos a distancia.

No podemos olvidar tampoco la repercusión económica que suponen las inversiones en las nuevas redes, uno de cuyos efectos inmediatos es la creación de empleo, pero no el único. La inversión en infraestructuras de tecnologías de la información no implica únicamente una mejora de los servicios que actualmente se prestan, sino que por su efecto multiplicador suponen un salto cualitativo que va a contribuir a impulsar el crecimiento de la economía y del bienestar de los ciudadanos.

Esto tiene que ser suficiente motivo para que todos nos involucremos en el proceso de creación de una infraestructura TIC avanzada y de manera especial a los poderes públicos que, más que nunca, en un contexto de crisis como el actual, tienen que facilitar y estimular las inversiones.


El ámbito regulatorio es el que sin duda plantea retos más complejos. El regulador a la hora de llevar a cabo su actividad tiene que atender a las necesidades de los usuarios y de los agentes, aunque sin olvidarse de establecer un marco cierto y favorable a las inversiones y a la existencia de competencia efectiva que haga sostenible el nuevo entorno tecnológico.

Así, el desarrollo de las redes de nueva generación supone una oportunidad única para, partiendo de la experiencia pasada y de los éxitos y fracasos que ha aportado, definir las medidas regulatorias que permitan incentivar la competencia en el mercado y con ello la inversión y el bienestar de los usuarios.

Con todo ello tenemos la oportunidad de construir nuestro futuro pero también tenemos que ser realistas. El nivel de implantación de la banda ancha en España alcanza al 20,7% de la población situándose así por debajo de la media comunitaria del 23,9%, según los datos sobre la evolución de la conexión a Internet en la UE, publicados por la Comisión Europea a finales de 2009.

No se está invirtiendo lo necesario para desarrollar nuevas redes de acceso al nivel que lo hacen otros países de nuestro entorno y como resultado nuestros precios están por encima de la media.

Conclusión

Las nuevas tecnologías plantean un futuro ilusionante de ubicuidad, servicios avanzados y prosperidad económica. Pero también son un reto en el que ese futuro va a depender de las decisiones que ahora tomemos.

Necesitamos un impulso decidido por parte de los poderes públicos para que se articule un modelo donde las inversiones tengan el retorno necesario para llevarlas a cabo por parte de los operadores que pueden y deben hacerlas.

¿Podemos permitirnos el lujo de no acelerar el paso? La realidad es que no. La inversión en redes de nueva generación es una necesidad urgente que no sólo nos hará más eficaces y más productivos, sino que estimulará la economía haciéndola más dinámica y sostenible generando más empleo y bienestar.

Fuente: Ana Lledó Tarradell/ Executive Excellence