La transmisión del riesgo en el contrato de Compraventa Internacional y la Convención de Viena de 11 de Abril de 1980: Análisis y breves apuntes.

"The last aim of the contract of international transaction is that this one arrives at good term by means of the delivery from the thing and the payment from the price, thus producing its consequent liquidation. In this sense one of the questions that provokes, and that worries to the protagonists more about the mercantile traffic it centers in determining the exact moment at which the transmission of the risk of salesman to importer takes place, because the consequences of the fact can affect of very diverse form the operators. The certain fact is that in the legal orderings codified the transmission of the risk of merchandises, uniform does not receive a legal treatment, reason why commonly itresorts to the regulation of the matter contemplated in the Convention of Vienna of 1980. The transmission of the risk surrounds a simple question that, nevertheless, is very difficult to respond: who becomes person in charge when the merchandise are lost or deteriorated. The answer under the Convention is that the loss supports the buyer to it when the damages or the loss of the merchandise take place once the risk has been transmitted to him, unless it must to an act or omission of the salesman". Contrato y riesgos. El fin último del contrato de compraventa internacional es que éste llegue a buen término mediante la entrega de la cosa y el pago del precio, produciendo así su consiguiente liquidación. En este sentido una de las cuestiones que suscita, y que más preocupan a los protagonistas del tráfico mercantil se centra en determinar el momento exacto en el que se produce la transmisión del riesgo de vendedor a importador, pues las consecuencias del hecho pueden afectar de forma muy diversa a los operadores. El hecho cierto es que en los ordenamientos jurídicos codificados la transmisión del riesgo de las mercaderías, no recibe un tratamiento jurídico uniforme, por lo que comúnmente se recurre a la regulación de la materia contemplada en La Convención de Viena de 1980. La transmisión del riesgo envuelve una cuestión sencilla que, sin embargo, resulta muy difícil de responder: ¿quién se hace responsable cuando las mercancías se pierden o deterioran?. La respuesta bajo la Convención es que la pérdida la soporta el comprador cuando los daños o la pérdida de las mercancías se producen una vez que el riesgo se le ha transmitido, a menos que se deba a un acto u omisión del vendedor. Los ordenamientos jurídicos nacionales y el tratamiento legal de la transmisión del riesgo. "A día de hoy no es difícil afirmar que los ordenamientos jurídicos nacionales no han sido capaces de dar respuesta al dinamismo y la complejidad creciente de la actividad comercial internacional". Dicha realidad no deja de constituir un anacronismo de difícil comprensión, especialmente en lo que se refiere al contrato de compraventa internacional, por conformar éste el soporte jurídico fundamental de los intercambios comerciales que atraviesan las fronteras nacionales. La compraventa en plaza, contemplada en la mayoría de los códigos nacionales, representa una figura residual carente de sentido si se aplica al ámbito internacional de los negocios. En este caso las partes se encuentran localizadas en distintos Estados, y desde la firma del acuerdo hasta que se hace -o no- efectivo su cumplimiento puede transcurrir un lapso de tiempo considerable, no exento a la exposición de potenciales riesgos. Además, los sistemas de transporte han evolucionado y sufrido mejoras muy relevantes. En la actualidad es habitual ver como una mercancía atraviesa diversos países en medios de locomoción combinados, circunstancia que, evidentemente, aumenta el nivel de riesgo asociado a la operativa de la transacción comercial. Por el momento, el problema derivado de la falta de adecuación de las normas nacionales al comercio realizado más allá de la frontera nacional solo puede ser resuelta desde la intervención y participación directa de los interesados en su regulación, que no son otros que los propios operadores, además de las instituciones internacionales creadas “ad hoc” para legislar sobre la materia- Los primeros desarrollando condiciones generales de contratación de carácter sectorial, y los organismos mencionados dedicándose a la ardua y no menos reconocida unificación de criterios legales, creando y adaptando las correspondientes leyes uniformes a la realidad del momento en el que vive el comercio exterior actual. Teorías jurídico-comerciales sobre la transmisión del riesgo. El tratamiento jurídico del momento de la transmisión del riesgo de vendedor-exportador a comprador-importador no es ajeno a la problemática legislativa que suscita la actividad comercial internacional. En este sentido se puede afirmar que los criterios jurídicos tomados en consideración y referencia por parte de los distintos ordenamientos nacionales han quedado obsoletos, perdiendo así su razón de ser. Se pueden contemplar las siguientes teorías al respecto: a.Criterio de terminación del contrato. Tiene su origen en la norma de derecho romano “periculum ex emptoris” trasladándose el concepto al artículo 1.452 del Código Civil español. Entiende que el riesgo es transmitido por el vendedor al comprador desde el momento en el que el contrato se da por concluido, lo que genera ciertas dudas e incertidumbre, lo que deriva en la nada deseable inseguridad jurídica. Ante dicha aseveración cabría preguntarse cuándo se entiende por liquidado el acuerdo de compraventa, y sí, una vez finalizado éste la mercancía se encuentra en poder del vendedor. b.Criterio de la propiedad. Teoría que vincula el momento de transmisión del riesgo a la titularidad de las mercancías objeto de compraventa internacional. Su puesta en práctica implica dificultades en lo que se refiere a la unificación de criterios legales que la sustentan, por existir innumerables sistemas de transmisión de la propiedad en el derecho comparado. c.Criterio de la entrega. La LUCI -Ley Uniforme de Compraventa Internacional- desarrollada en el año 1964 recurrió a este criterio para enmarcar y definir el momento exacto de transmisión del riesgo de vendedor a comprador, pero el concepto ha sido duramente criticado por entender que conlleva altas dosis de abstracción, nada beneficiosas para garantizar la necesaria seguridad jurídica. Además contiene un alto número de excepciones a la norma general, motivos ambos por los que finalmente ha sido frontal y expresamente rechazado por la Comisión de Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional -UNCITRAL-. El riesgo en el contrato de compraventa internacional. El término riesgo cuenta con distintas acepciones desde el punto de vista jurídico, por lo que, en consecuencia, implica un sentido conceptual amplio. En el caso del contrato de compraventa internacional éste nace de la imposibilidad de cumplir las obligaciones pactadas y derivadas del acuerdo, ya sea de forma parcial o total. En el supuesto de que dicho incumplimiento no fuera imputable al deudor obligado, nos encontraríamos ante un claro supuesto de fuerza mayor, de otra forma aquél quedaría enmarcado en la esfera de la responsabilidad, en cuyo caso las consecuencias jurídicas serían muy distintas, y más graves. Pero.. ¿desde qué momento se entiende transmitido el riesgo del vendedor al comprador? La cuestión constituye la clave para determinar y atribuir la responsabilidad, pues de haber cumplido el exportador las condiciones contractuales establecidas expresamente en el acuerdo, el riesgo y sus efectos se consolidarían en la esfera jurídica del comprador.El Convenio de Viena de 11 de Abril de 1980 relativo a la compraventa internacional de mercaderías no define el término, pero sí detalla las consecuencias de la transmisión ´--art- 66-. Si las mercancías sufran algún deterioro o pérdida sobrevenidos después de que se haya producido el hecho de la transmisión del riesgo, y siempre que no haya mediado un acto u omisión del vendedor que afecte directamente a la entrega efectiva de la cosa, el importador se verá y seguirá obligado a pagar el precio pactado en concepto de contraprestación. Principio de conformidad material “versus” riesgo. El vendedor es responsable de cualquier falta de conformidad material asociada a la entrega de las mercancías objeto del contrato de compraventa internacional, Ésta existe siempre que las mismas sean inapropiadas para su uso o destino final y el defecto o defectos propios de la cosa vendida tengan su origen en una fase anterior a la entrega efectiva de lo pactado. El exportador responde igualmente de las pérdidas o posibles daños causados en la mercancía, cuándo deriven de la existencia de algún tipo de vicio, en cuyo caso es responsable aunque dicho vicio se haya producido con posterioridad a la transmisión del riesgo. El principio de conformidad material tiene una relación directa con la labor de inspección de las mercancías, entendida ésta como un instrumento necesario para alcanzar la debida transparencia y seguridad jurídica en la entrega, y aunque en principio y con carácter genérico esa inspección carezca de obligatoriedad, en determinados países se establece como condición y requisito legal para la entrada de la mercancía en el territorio aduanero del importador. Concepto de pérdida o deterioro de la mercancía del artículo 66 de la Convención de Viena. Un primer acercamiento al sentido estrictamente material del término “pérdida o deterioro de la cosa” nos lleva a entender que se refiere a cualesquiera menoscabos sufridos por la mercancía hasta que se produce la entrega física de la misma al importador, siendo evidente que dicho concepto no se ajusta necesariamente a las necesidades reales del tráfico mercantil internacional, pues cuando menos, resulta incompleta. Así lo entiende el Convenio de Viena de 11 de Abril de 1980, que en su artículo 66 lo asocia a la falta de conformidad en la entrega o a la imposibilidad de recibir la mercancía motivada en una causa fortuita, no imputable al comprador -vgr. Incendio, robo, prohibición expresa de exportación... etc-. Quedarían excluídos de la acepción legal objeto de análisis los supuestos relativos al deterioro normal y habitual sufrido por causa del transporte, con independencia de que el vendedor y el propio transportista hayan manipulado los bienes objeto de venta con la diligencia debida asociada a este tipo de actividades -vgr. Evaporación de bebidas alcohólicas durante el traslado al punto de destino en medio de transporte marítimo-. En este supuesto es el comprador el obligado a asumir unas circunstancias que se escapan a la intervención humana, y que por tanto son concebidas y se enmarcan legalmente , en el contexto de los “riesgos inevitables”. Sin lugar a dudas otra cuestión es la referida al deterioro de la cosa objeto de venta originado en la selección de un embalaje inadecuado a las propias circunstancias del transporte, situación que evidenciaría la negligencia, o cuando menos la falta de profesionalidad del exportador en la tarea de hacer llegar lo vendido al punto de destino pactado. En cualquier caso, y con la única finalidad de evitar posibles discrepancias de interpretación que puedan derivar en el consabido litigio, es del todo recomendable y conveniente establecer en el contrato y de forma expresa, cualesquiera circunstancias que puedan afectar a la conformidad de la entrega, determinando a su vez las correspondientes responsabilidades. Sirva como ejemplo ilustrativo las condiciones deficientes de embalaje, ya mencionadas, a las que muchas empresas de países asiáticos están habituadas cuando tienen que remitir las mercancías al importador en el país de destino. En éste caso, cuando el comprador eleva las correspondientes quejas por el lamentable estado en que ha recepcionado la mercadería, los primeros suelen alegar que han actuado respetando escrupulosamente las prácticas habituales del sector y del medio de transporte.. Riesgo y responsabilidad en el Convenio de Viena. El principio general recogido en el artículo 66 del Convenio determina que es el comprador el responsable de soportar los riesgos asociados a la destrucción o deterioro de la mercancía objeto de compraventa internacional, siempre que dicha circunstancia no pueda ser imputable a un acto u omisión del vendedor, en cuyo caso éste se verá obligado a abonar la cantidad estipulada en el contrato. En este sentido quedaría por analizar si el acto u omisión del exportador debe ser entendido como un incumplimiento obligacional “per se”, o más bien basta con que el mismo derive en un deterioro de las mercancías. En la práctica habitual del comercio internacional, el menoscabo de la cosa objeto de venta es entendido como una forma de incumplimiento, por lo que la cuestión del riesgo no tiene cabida. Momento de transmisión del riesgo en el Convenio de Viena. La cuestión se plantea en los artículo 66 y 67 de la Convención, de la que se puede inferir el siguiente principio: “la parte que asume el riesgo en el contrato es la que tiene el poder efectivo sobre las mercancías, y puede asegurarlas frente a circunstancias fortuitas, o custodiarlas con la finalidad de que no sufran daño”. Aún así el Convenio de Viena no hace mención expresa alguna al momento exacto de transmisión del riesgo de vendedor a comprador. En este sentido, y en el supuesto de que la compraventa internacional implique la obligación, por parte del exportador, de organizar y contratar el transporte -aunque se trate de la práctica más habitual no siempre es así, ya que depende del incoterm pactado por las partes-, se transmitirá el riesgo desde el mismo momento en que el vendedor ponga las mercancías conformes y a disposición del primer porteador -art. 67 CV--. Dicho criterio se fundamenta en el concepto legal de “critical point”, del que se deduce la siguiente afirmación: “cuando el vendedor ponga a disposición del primer porteador la cosa objeto de venta, según las condiciones pactadas previamente, habrá cumplido con su obligación de entrega de la misma”. Desde ese momento -“critical point”-, el importador está obligado y debe asumir todos los riesgos asociados a la actividad del transporte, los cuales afectan tanto a la posible destrucción de las mercaderías, como al deterioro sufrido por las mismas. El fundamento jurídico de dicha afirmación se basa en la pérdida total, por parte del exportador, del control efectivo y real sobre la mercancía desde que éstas llegan al “critical point”, más aún tomando en consideración que debe mediar la contratación del preceptivo seguro asociado a la actividad del transporte, y que será el comprador el operador más indicado para denunciar las posibles incidencias sufridas y detectadas posteriormente a la recepción en destino. En le caso del transporte multimodal, -figura muy habitual para llevar las mercancías al mercado de destino- se hace realmente difícil determinar el lugar exacto en el que éstas pueden haber sufrido algún percance o daño. En este sentido la teoría del “critical point” minimiza los efectos nacidos de las posibles discrepancias a la hora de determinar ese punto exacto-- ¿de qué forma lo hace? Si el vendedor ha entregado la mercadería al primer porteador, respetando las condiciones contractuales pactadas, queda exonerado de cualquier responsabilidad. Esta teoría evita que el comprador rechace cumplir la contraprestación de pago argumentando que los bienes objeto de transacción comercial se han visto afectados por alguna incidencia durante su transporte, especialmente en los supuestos en los que el precio pagado haya sufrido un descenso en su cotización en relación al pactado y acordado contractualmente en su momento. El primer porteador. Según la Convención de Viena el vendedor transmite los riesgos desde el mismo momento en que pone las mercaderías objeto de venta, a disposición del primer porteador. Llegados a este punto es necesario definir jurídicamente el concepto de “primer porteador”… ¿se trata de un agente independiente? ¿qué sucedería en el supuesto de que éste actuara en calidad de subordinado del exportador? ¿las consecuencias legales de la transmisión del riesgo de vendedor a importador serían las mismas en ambos casos?... En principio parece evidente que no debe ser así. En la generalidad de los casos el transportista es un profesional independiente de la estructura y esfera jurídica del exportador, y así lo entiende el espíritu emanado de la Convención de Viena. En este sentido el supuesto del transporte realizado por una empresa auxiliar, dependiente de la actividad del exportador, se asocia –desde el punto de vista de la responsabilidad vinculada a la transmisión del riesgo-, a la inexistencia del transporte, y la razón es obvia: las mercaderías se encuentran, en todo momento, bajo el control directo o indirecto del vendedor, ya sea éste realizado éste por el mismo o por sus subordinados. El supuesto del transporte multimodal vuelve a aparecer aquí como un foco de problemas legales. Si se selecciona esta fórmula para trasladar las mercaderías al punto de destino deberán intervenir varios y distintos porteadores, por lo que puede dificultar la identificación del que ocupa el primer puesto en la cadena. En tal caso estaríamos hablando de un transporte internacional, realizado por varios agentes, que requiere de la formalización de un trayecto previo en territorio nacional de un determinado país – el del vendedor- , por lo que cabría cuestionar cual es el primero ¿el nacional o el internacional?... Existen diversas teorías para resolver el “enigma” legal planteado, aunque parece que la más acorde a la realidad de la práctica comercial transfronteriza es la que entiende al transportista local como primer porteador. Asentada la tesis expuesta se evitan los correspondientes litigios que puedan nacer de la división del riesgo y la determinación del lugar exacto donde las mercancías pudieron sufrir el percance o daño. Transmisión del riesgo y conformidad contractual. Las mercancías deben ser entregadas por el vendedor al importador respetando las cláusulas contractuales pactadas en el acuerdo de compraventa internacional, especialmente en lo relativo a las condiciones en las que se debe gestionar el transporte de las mismas. De dicha afirmación se deduce que, a pesar de que el exportador haya puesto los bienes a disposición del primer porteador, puede no haber quedado liberado de la asunción de los riesgos si no ha cumplido escrupulosamente las condiciones establecidas en el pacto. En este caso el comprador no asumiría dichos riesgos hasta el mismo momento en el que deba efectuarse la entrega de la cosa, y además cuente con el fehaciente conocimiento de que las mercancías se encuentran a su disposición en el lugar convenido. Una cuestión relevante, y aún no clarificada, es la que hace referencia a la calificación del incumplimiento imputable al vendedor, cuándo no entrega las mercancías al transportista según lo estipulado en el contrato.. en este caso cabría preguntarse si tal hecho afecta a la esencialidad del pacto, y por tanto al fondo del acuerdo. Una primera teoría determina que, en el supuesto de que el incumplimiento sea entendido como esencial, la situación creada deriva en la resolución contractual, por lo que el riesgo no puede ser transmitido a la esfera jurídica del comprador. De dicha afirmación se puede deducir – en consonancia con el espíritu de la Convención de Viena-, que el riesgo se transmite al comprador con la entrega efectiva de las mercaderías al primer transportista, excepto en el caso de que el vendedor incumpla, con carácter de esencialidad, con las obligaciones inherentes al transporte de las mismas hasta el punto de destino pactado. Una segunda teoría doctrinal afirma y defiende que el riesgo no puede ser transmitido al comprador si se produce un incumplimiento fehaciente en la esfera jurídica del exportador, con independencia de la calificación del mismo en esencial o no esencial. La división del riesgo durante el transporte como excepción al principio general. En determinados supuestos la transmisión del riesgo de vendedor a comprador se hace depender de un hecho futuro que es del todo independiente de la entrega efectiva de las mercaderías al primer porteador. Esta situación se produce cuando las partes seleccionan el incoterm marítimo -condición de entrega- FOB -Free on Board-, en el que la mercancía objeto de compraventa debe atravesar la borda del buque en el que va a ser transportada. El artículo 67.1 de la Convención de Viena determina que: “Cuándo el vendedor esté obligado a poner las mercancías en poder del porteador en un lugar determinado, el riesgo no se transmitirá al comprador hasta que las mercancías se pongan en poder del porteador en ese lugar”. Si las partes en el contrato determinan y pactan la modalidad de transporte multimodal para hacer llegar las mercaderías al punto de destino, y además pretenden establecer la división del riesgo, se encontrarán con la dificultad añadida de definir el momento exacto en el que se produce la incidencia o daño, siendo evidente que esta modalidad de transporte es del todo incompatible con la división de los posibles riesgos entre vendedor y comprador. Dadas las circunstancias y argumentos expuestos, la conclusión jurídica a la que debemos llegar quedaría expresada y condensada en los siguientes principios: 1. En el supuesto de que las partes acuerden que el vendedor quede obligado a poner las mercancías en manos del primer porteador en un lugar que no se corresponda con el establecimiento del primero, ni tampoco se pacte la entrega en el punto o destino final, el riesgo se transmitirá de exportador a comprador desde el mismo momento en el que se entreguen las mismas, al primer porteador, en el lugar convenido. Entonces cabría preguntarse-- ¿qué sucederá en el supuesto de que a una de las partes le asista el derecho a seleccionar entre varios lugares de entrega al primer porteador? ¿se transmite dicho riesgo al momento de iniciarse el transporte interior en el país donde se encuentra el establecimiento del vendedor, o más bien cuando las mercancías son puestas en la esfera jurídica del primer porteador, en el lugar convenido e identificado contractualmente?. A pesar de que la doctrina mantenga teorías muy diversas, y a veces contradictorias, parece más apropiado entender que el riesgo debe quedar claramente dividido, por lo que éste será transmitido desde el momento en el que las mercancías queden a disposición del primer porteador -cumpliendo las condiciones contractuales pactadas-, con independencia de que el lugar pueda o tenga que ser identificado en un momento posterior

Caso práctico (Parte II): Exportación de aguacate orígen República Dominicana -variedades chart y mantequilla- a España. Contrato de distribución comercial internacional.

CONTRATO DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL

En Santo Domingo- Distrito Nacional- República Dominicana a 29 de Febrero de 2.020

LAS PARTES:

Por una parte:

La empresa DOMINICAN ADVOCADO & FRUIT, SA sociedad anónima constituida de acuerdo a las leyes de la República Dominicana, con domicilio social en la calle No. 8 Sector Las Jaguas, de la ciudad de Santiago de los Caballeros y Registro Nacional de Contribuyente No. 101-009624-7, representada por D. Edwin Carrera, dominicano, mayor de edad, casado, provisto de la cédula de identidad y electoral No. 001-1374465-6, quien en lo adelante del presente contrato se denominará EL PROVEEDOR o por su denominación social;

Por la otra:/b>

La empresa DISTRIFORMA SA, sociedad anónima, constituida de acuerdo a las leyes de España, domiciliada en la calle No. 6 Paseo Virgen del Puerto en la ciudad de Madrid, con Registro Mercantil No. 00954525, representada por el Sr. Francisco García, español, mayor de edad, casado, provisto del documento nacional de identidad No. 12345678ª, que en lo adelante se denominará EL DISTRIBUIDOR o por su denominación social.

PREAMBULO.

POR CUANTO:

EL PROOVEDOR, tiene interés en exportar al mercado español, aguacate orgánico de alta calidad, así como piña y otras frutas y declara que cuenta con las certificaciones de origen y de calidad necesarias para ingresar lo productos en cuestión a
territorio Español.

POR CUANTO:

EL PROOVEDOR, declara que explota 1500 Hectáreas de plantaciones y que cuenta con una facturación anual de TREINTA MILLONES DE PESOS DOMINICANOS CON 00/100 (RD$30, 000,000.00) y una experiencia en mercados internacionales de más de 10 años( años, diez).

POR CUANTO:

EL DISTRIBUIDOR, es una sociedad especializada en la distribución y comercialización de productos agrícolas en España y cuenta con la infraestructura necesaria para realizar la distribución y comercialización de los productos objeto del presente contrato
así como lo relativo al almacenaje de los mismos.

POR LO TANTO y en el entendido de que el anterior preámbulo forma parte integral del presente contrato, las partes libres y voluntariamente, reconociéndose mutuamente capacidad legal y poder bastante para la realización del presente acuerdo:


HAN CONVENIDO Y PACTADO LO SIGUIENTE:

ARTÍCULO PRIMERO: OBJETIVOS.

EL PROVEEDOR desea encomendar al DISTRIBUIDOR la distribución de sus productos descritos en el ANEXO A; y el DISTRIBUIDOR se compromete a realizar dicha distribución de conformidad con las condiciones de este contrato.

PARRAFO I: En el ANEXO A del presente contrato se establecerán las condiciones generales características de los productos, el volumen de ventas, la cantidad mínima de compra y puntos de venta.

CONDICIONES DE ENTREGA Y FORMA DE PAGO.

Los precios de los productos serán calculados en base con las cantidades ordenadas, la cual se establecen en el anexo B del presente contrato. El pago cincuenta por ciento de la orden (50%) se realizará 20 días antes de la entrega, la cual se realizará bajo los términos del Incoterm EXW (Ex Works) Publicación ICC nº 723- 2.020, por lo que el distribuidor se hace cargo de todos los gastos desde ese mismo momento.

PARRAFO I: La divisa utilizada será el Euro y el pago se realizará a través de transferencias realizadas a la cuenta detallada en el anexo A. El cincuenta por ciento (50%) del pago restante se realizará contra entrega de la orden.

PÁRRAFO II: EL PROOVEDOR entregará los productos en el Puerto de Sans Souci, ubicado en la calle Francisco A. Caamaño No. 1, Terminal Don Diego, Ciudad Colonial, Santo Domingo República Dominicana. El cuál se realizará bajo los términos del Incoterm EXW (Ex Works) Publicación ICC nº 723-2.020, por lo que el distribuidor se hace cargo de todos los gastos desde ese mismo momento.

PARRAFO III: El distribuidor contratará a cuenta propia un Agente de Aduanas, para que se encargue de la gestión de los trámites correspondientes.

PARRAFO IV: EL DISTRIBUIDOR tiene la obligación de trabajar conjuntamente con el exportador para alcanzar los objetivos previstos; contar con una infraestructura suficiente para realizar las tareas que se le encomienden; disponer de almacenes y mantener en las
condiciones necesaria (refrigerados y en temperaturas acorde con cada producto) para el mantenimiento en stocks de los productos perecederos; realizar las tareas logísticas de forma eficiente para satisfacerlas exigencias de los detallistas y de los compradores finales; participar en las actividades de promoción que realice el proveedor (ferias, seminarios, etc.); y, formar a
su personal de ventas en el conocimiento de los productos del proveedor.

ARTÍCULO SEGUNDO: EXCLUSIVIDAD.

Durante la vigencia del presente contrato, LAS PARTES acuerdan que el DISTRIBUIDOR tiene el derecho EXCLUSIVO a comercializar y vender los productos en todo el territorio español.

PÁRRAFO I: Se establece un periodo de prueba de un año, donde El PROVEEDOR se compromete a venderle únicamente al DISTRIBUIDOR los productos establecidos en el anexo; a fin de que si no se cumplen las condiciones establecidas, relativas al alcance de volumen de venta, LAS PARTES podrán acordar nuevas condiciones y la posibilidad de realizar el acuerdo, sin exclusividad.

PÁRRAFO II: La exclusividad solo aplicaría a los productos descritos en el anexo. El DISTRIBUIDOR no podrá re-exportar los productos objeto de este acuerdo a otras zonas fuera de su territorio para evitar conflictos con otros distribuidores.

ARTICULO TERCERO: NO COMPETENCIA.

Salvo autorización escrita por el PROVEEDOR, el DISTRIBUIDOR no podrá comercializar, distribuir ni representar, ningún tipo de producto que entre en competencia directa o indirecta con los productos descritos en el anexo. A tales efectos, el DISTRIBUIDOR declara que en la fecha en que se firma el presente contrato, actúa en calidad de distribuidor de la empresa y productos que se relacionan en el anexo de este contrato.

PARRAFO: El compromiso de competencia se mantiene durante la vigencia del presente contrato y durante 5 años más después de su finalización.

ARTICULO CUARTO: ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD.

LAS PARTES asumirán las actividades de publicidad, consistentes en promociones de puntos de ventas, asistencia a ferias, publicidad en redes sociales entre otros. Los gastos de publicidad serán asumidos por el DISTRIBUIDOR.


ARTICULO QUINTO: PATENTES Y MARCAS.

La empresa PROVEEDORA cuenta con los registros, licencias y certificaciones de origen correspondientes. El uso de marcas, logos y cualquier otro medio distintivo es de la exclusiva propiedad del PROVEEDOR. Ni EL DISTRIBUIDOR ni ninguno de sus representantes o
subsidiarias buscarán registrar las marcas, logos, o medios distintivos mencionados anteriormente. EL DISTRIBUIDOR se compromete a preservar el buen nombre y a hacer buen uso de las marcas protegidas bajo este contrato y no buscará ningún derecho o indemnización
por el uso o la propiedad de dichas marcas.

ARTICULO SEXTO: REGISTRO DE VENTAS E INDEMNIZACIÓN POR CLIENTELA.

EL DISTRIBUIDOR, deberá guardar en su lugar de negocios los registros detallados y actualizados de las cuentas que demuestren la cantidad, la descripción y el valor de los productos vendidos de EL PROVEEDOR, en el territorio asignado. EL DISTRIBUIDOR tendrá
la obligación de suministrar la información de dichos registros al PROVEEDOR, a fin de a fin de mantener el monitoreo del desempeño, diseño y la planificación de la estrategia comercial del DISTRIBUIDOR.

Dicho registro será el instrumento reconocido por las partes como la información oficial que el distribuir deberá aportar para poder reclamar la indemnización por generación de clientela, a la que tendrá derecho una vez finalizada la presente relación contractual.

PARRAFO I: EL DISTRIBUIDOR facilitará al PROVEEDOR información mensual sobre:

a) Ventas por producto o tipo de cliente.
b) Previsiones de ventas.
c) Aparición de nuevos productos.
d) Cambios de normativa legal.
e) Tendencias del mercado, etc.

PARRAFO II: Por su parte, el exportador informará al distribuidor de:

a) Stocks de producto.
b) Cambios en las tarifas de precios.
c) Lanzamiento de nuevos productos, etc.

ARTICULO SÉPTIMO: DURACIÓN DEL PRESENTE ACUERDO.

El presente contrato tendrá una duración de 5 años (años, cinco), contados a partir de la suscripción del mismo.

PARRAFO: EL PROVEEDOR tendrá derecho a terminar el presente contrato, sin responsabilidad alguna, en cualquier momento, dando una notificación previa por escrito de 90 días al DISTRIBUIDOR, en los siguientes casos:

a) En caso de pobre desempeño de parte del DISTRIBUIDOR en su obligación de obtener órdenes y pedidos de los productos del PROVEEDOR en los volúmenes establecidos en el Anexo A.
b) Uso indebido de los productos del PROVEEDOR;
c) Si EL DISTRIBUIDOR se vuelve insolvente o si se llega a dar una orden o resolución judicial en contra del DISTRIBUIDOR en relación con sus acreedores o por una condición derivada de una deuda.
d) Si el DISTRIBUIDOR no provee suficiente información cuando se la solicite EL PROVEEDOR, de conformidad a este acuerdo.

ARTICULO OCTAVO: FUERZA MAYOR.

No se aplicará ningún cargo por terminación al PROVEEDOR ni al DISTRIBUIDOR, ni tampoco ninguna de las partes será responsable, si el presente acuerdo se ve forzado a cancelarse debido a circunstancias que razonablemente se consideran fuera de control de las partes. La parte afectada por tales circunstancias deberá notificar inmediatamente a la otra parte.

ARTICULO NOVENO: LEY APLICABLE.

El presente Contrato de Distribución Internacional se regulará las normas de Derecho Internacional CCI y supletoriamente, por lo que indiquen los Principios UNIDROIT.

ARTICULO DÉCIMO: RESOLUCIÓN DE LITIGIOS.

Toda controversia derivada de este contrato o que guarde relación con él, incluida cualquier cuestión relativa a su existencia, validez, interpretación, cumplimiento y terminación, queda sometida a la decisión de un tres (3) árbitros, encomendándose la administración del arbitraje y la designación de los árbitros a la Corte Española de Arbitraje, de acuerdo con sus estatutos
y reglamento vigente a la fecha de presentación de la solicitud de arbitraje. El arbitraje será de derecho. El idioma del arbitraje será el español.

El lugar de arbitraje será el Centro Iberoamericano de Arbitraje (CIAR) de Madrid.

HECHO Y FIRMADO de buena fe, en tres originales del mismo tenor, uno para cada una de las partes; suscrito en la ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional, capital de la República Dominicana, a los veintinueve (29) días del mes de febrero del año dos mil veinte (2020).


Por DOMINICAN ADVOCADO & FRUIT SA



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D. Edwin Carrera


Por DISTRIFORMA SA


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Francisco García

Autores: José Luís Tejada, Katia Romero, Indira Ogando y Patricia Lembcke.

Por qué Uber y Cabify alcanzarán el liderazgo en el sector de transporte de personas en las grandes ciudades:

Cualquier organización que busque superar a la competencia debe concentrar sus esfuerzos en la aportación de valor y la diferenciación, desde el conocimiento exhaustivo del entorno, la adaptación al cambio, la visión global y la superación de posibles obstáculos, la mentalidad constructiva y la planificación a largo plazo.

Son precisamente éstos los elementos que definen a dos compañías que han sabido: 1. Conocer perfectamente el contexto y el entorno en el que prestan sus servicios, así como la necesidad de adaptarse a sus condiciones y circunstancias 2. Seleccionar el producto y adaptarlo a las necesidades individuales de cada cliente (tipo de vehículo) 2. Facilitar el acceso a los servicios que presta mediante la creación de una App sencilla y de fácil manejo (transformación digital) 3. Preocuparse por la ecología, el medio ambiente y el desarrollo sostenible 4. Crear una imagen impecable, tanto en vehículos (siempre limpios y cuidados), como en conductores (vestidos correctamente) 5. Aportar intangibles valorados por el cliente (agua y wi-fi gratuitos, posibilidad de que el cliente seleccione la música que quiere escuchar durante el trayecto ) 6. Descongestionar el tráfico, evitando restricciones de circulación con coches adaptados a la zona en la que se presta el servicio. 7. Precios más asequibles.

En suma, dos empresas que se mueven tomando como referencia la innovación, la tecnología, mejora continua, la búsqueda de la excelencia y la satisfacción de las necesidades de un cliente individualizado... ¿alguien es capaz de dudar de su seguro liderazgo?.

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia

"Las marcas históricas buscan desvincularse de la competencia .Un cambio en la imagen corporativa o el lanzamiento de un nuevo producto les permite lograr la diferenciación deseada".

Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia.


¿Se ha bañado alguna vez en un jacuzzi? ¿Y en un Jacuzzi? Pese a que ésta última es una marca registrada, prácticamente todos identificamos la palabra jacuzzi con cualquier bañera de hidromasaje. Al igual que utilizamos la marca Rimmel para referirnos a todas las máscaras de pestañas; Chupa-chups para los caramelos con palo; Baileys para hablar de cualquier licor de whisky y crema o, lo que es más habitual, pan Bimbo cuando en realidad nos estamos refiriendo al pan de molde.

Esta generalización de las marcas, o lo que es lo mismo, convertir a una de ellas en genérico a base de nombrar a toda una categoría de productos con el nombre de la firma, nació del propio consumidor, como forma de simplificar un producto del que oía hablar por primera vez. Por ejemplo, hasta los años 50 en España sólo se conocía el pan (del día). "Si se decía pan Bimbo, era porque durante una época no hubo otro pan de molde", cuenta Javier Vello, socio responsable de Retail y Consumer Products de la consultora EY, quien añade que fue una cuestión de practicidad: "Al consumidor le resultaba más sencillo referirse al producto a través de la marca", cuenta.

Su condición de exclusividad en el mercado convirtió a estos artículos en una especie de embajadores de un conjunto que, además, los dotó de una posición de liderazgo en cuanto a las ventas que arrastraron durante décadas, incluso cuando aparecieron las primeras competidoras. Todo ello gracias a la notoriedad que los propios consumidores les otorgaban cuando decían Cola-Cao, papel Albal, Coca-Cola o Gore-Tex, todas ellas marcas registradas.


Es habitual que el consumidor relacione a la empresa líder con precios más altos.

Pero, ¿qué ocurre cuando la marca que en su día fue la única del mercado tiene que compartir lineal con cientos de fabricantes y enseñas de distribución diferentes? Aunque en líneas generales siguen dominando de manera individual la categoría -copando entre un 50% y un 60% de las ventas-, las demás se reparten el resto del pastel y aquella idea del pasado de referirse a una marca como un todo ya no resulta tan ventajosa porque, como explica Vello, "hace que la marca líder se convierta en una más, la comoditiza. De esta manera se eliminan sus valores diferenciales, como la incorporación de innovaciones".

¿Danone o yogur?.

No es casualidad que Danone -cuyo nombre hemos utilizado durante años cuando nos referíamos a cualquier yogur-, renovara por completo su identidad corporativa recientemente. Sus envases pasaron a ser redondeados e incluso cambió la denominación de algunos de sus grandes iconos como el Petit Suisse -ahora Danonino- o el yogur griego, que pasó a ser Oykos.

Todo ello para potenciar el valor de su marca. Tampoco extraña que Bimbo haya lanzado productos alejados de su concepto original, como el pan rústico o el ligero. Esta compañía, que sigue entrando en más de la mitad de los hogares españoles según el Radar de la Innovación de Kantar Worldpanel, reconoce que mantener el liderazgo implica actualmente "esfuerzos en innovación, calidad, distribución, marketing y comunicación", dice el vicepresidente de Márketing de Bimbo, Alberto Levy.

¿Quién no ha dicho alguna vez voy a comprar Fairy, cuando en realidad terminaría eligiendo otra marca? "Ser una firma de referencia implica un nivel de exigencia máximo, obliga a innovar continuamente. Por ejemplo, a revalorizar una categoría, en principio madura como la de los detergentes, mediante una innovación rompedora", explica Vanessa Prats, directora Comercial para España y Portugal de P&G, compañía propietaria de marcas como Fairy o Ariel, entre otras.

¿Cómo influye en las ventas?.

Más allá de la imagen que el consumidor tenga de una firma, lo realmente importante para la empresa es que ese liderazgo histórico se refleje en la ventas. Y, en ocasiones, el efecto de ser líder es justamente el contrario, pues el consumidor suele relacionarlo con un precio más alto.

"Un cliente como el actual, que cada vez mira más el precio, da por hecho que el genérico va a ser más caro que el resto de marcas", cuenta Jesús Lada, director General Creativo de Havas España, quien añade que esto se agrava cuando la competencia trata de acercarse al máximo al producto original con un contenido muy similar y un packaging casi idéntico en el que se imitan, incluso, los colores y las formas del envase. "Si el producto de siempre era de color azul y el resto de marcas también utiliza el azul, lo habitual es que el consumidor termine cogiendo el más barato, que posiblemente no será el líder".

Aludir a lo emocional y a la tradición son las estrategias más comunes para diferenciarse.

El caso opuesto lo ejemplifica Teresa Albouy, senior Brand Manager de Rimmel, que sí observa un cambio en la competencia, que tiende diferenciarse "insistiendo en que su producto es máscara de pestañas y no rímel".

Para desmarcarse del resto, además de una elevada inversión en innovación, las grandes firmas se sirven del márketing. Es posible que haya observado una tendencia creciente hacia eslóganes como: "El de toda al vida", "El de siempre", "El que te daba tu madre"... El propósito es, en última instancia, recuperar el valor histórico del producto mediante apelaciones a la emoción y la tradición, y así atraer a ese cliente huido.

Tampoco son casuales los envases tradicionales estilo vintage que vemos hoy en los lineales y que recuerdan a los de hace una década. "Cada marca tiene que ofrecer una perspectiva diferente desde el punto de vista del márketing: menos azúcar, más sabor, etc. Y muchas de las de toda la vida han optado por posicionarse por el lado emocional y nostálgico", explica Ana Barrio, directora de Innovación de Nielsen.

Pero, ¿cómo afectaría una crisis de imagen del genérico al resto de competidoras? ¿Y viceversa? Vello explica que "sufriría más el resto que el genérico". Si, por ejemplo, se descubre que un producto de la marca emblema produce obesidad, "afectaría a toda la categoría, en cambio, si fuese el producto de la marca blanca o de una que no es líder, no repercutiría en él", comenta.

Del Tupperware al 'tupper'.

El sector sanitario -con ejemplos como Aspirina o Betadine-, el de la alimentación -con Nocilla o Donut-, el de bebidas -con La Casera o Coca-Cola- y el de higiene- con Tampax o Dodot-, son los cuatro grandes grupos en los que más marcas genéricas encontrará, pero si se detiene a pensar unos minutos, posiblemente localice ejemplos en cualquier otro sector: Tupperware, Rotring o Jeep, por ejemplo. Todas ellas también son marcas registradas. «Sorprende, pero legitima. Si veo que un tupper es de marca Tupperware doy por hecho que es la marca original, la que lo inventó, y eso le aporta credibilidad», cuenta Lada.

La dimensión es tal que la propia Real Academia Española de la Lengua (RAE) ha transformado algunas de estas marcas en conceptos en sí mismos. De manera que ya podemos encontrar la palabra clínex (como derivado de la firma Kleenex) con el significado de «pañuelo desechable de papel», o típex (original de la marca Tipp-ex) con la definición de "líquido o cinta corrector que permite tapar lo escrito y volver a escribir encima".

El valor de la notoriedad.

En este punto, la pregunta es: ¿Sigue suponiendo una ventaja competitiva ser el embajador de toda una categoría de producto? La respuesta es sí. No en la misma medida de antes, cuando las firmas líderes gozaban de total exclusividad, pero como comenta el directivo de Havas España, "que sigamos refiriéndonos con estos genéricos sigue aportando una notoriedad y reconocimiento impagable para las firmas.

Que la gente mencione la marca para referirse a un producto es casi lo máximo que puede conseguir una empresa". Coincide con la directora comercial de P&G, quien asegura "que el hecho de que el cliente identifique nuestras marcas con la categoría a la que pertenecen siempre es una ventaja".

El reconocimiento que adquieren estas firmas cuando se nombra a su marca para toda la categoría es "impagable".

Por tanto, y pese al nuevo paradigma de alta competencia, la mayoría de las líderes ha querido mantener su condición de marca emblema. La mayoría, porque a lo largo del tiempo existen algunos ejemplos en los que, si bien un día fueron genéricos, han terminado por perder su posición de icono con el paso de los años.

¿Recuerda que Don Limpio antes se llamaba Mr. Propper? En este caso fue la propia empresa la que, con el propósito de castellanizar la palabra para adaptarla al mercado español, hizo que se perdiese el concepto. "En otras ocasiones el genérico desapareció, simplemente, por un salto generacional.

Para la siguiente generación dejó de tener sentido llamar así al artículo", cuenta Vello. Pronto, el limpiador de madera, se utilizó durante años para referirse a todos los esprays de muebles. Era frecuente escuchar: "Voy a pasar el Pronto", en lugar de decir "voy a limpiar el polvo". También Colon fue el referente de todos los detergentes para la ropa y casi se utilizaba como sinónimo. "En ocasiones es tal la competencia, que deja de tener sentido denominar a una marca como el todo", concluye el socio de EY.

Fuente: Beatriz Treceno- Diario "El Mundo".

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana

"Un fallo en la selección de los proveedores puede ser devastador, afectando directamente al negocio y, en consecuencia, a la cuenta de resultados de la empresa"

Gestión eficiente y eficaz de las compras: Optimice obteniendo el mejor precio hoy sin encarecer su suministro mañana.

Los directores de compras deben hacer juegos de equilibrios cuando adjudican una subasta: tienen que escoger la opción más barata, pero sin que esto empuje al resto de proveedores habituales a ausentarse en futuras convocatorias.

Para garantizar la competencia en ulteriores subastas, sería necesario reemplazar a los proveedores conocidos que desistan de presentar sus ofertas por otros nuevos. Pero esto tiene costes, ya que implica una serie de controles, desde testear los productos de los nuevos candidatos hasta visitar sus plantas.

Por ello, lo mejor es encontrar una fórmula que permita obtener un buen precio en la subasta y, al mismo tiempo, conservar el interés de los proveedores habituales para evitar los costes que implica validar a nuevos proveedores de cara a futuras subastas.

Repartir la adjudicación entre diversos proveedores puede ser la solución. Esta es la conclusión a la que han llegado el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil, que proponen un modelo para ponerlo en práctica.

A diferencia de las subastas con un único adjudicatario, en las que la oferta más barata consigue todo el negocio, en las repartidas el precio ofertado determina qué parte del pastel se adjudica cada uno de los proveedores. El modelo que presentan los autores incluye fórmulas para hacer los cálculos necesarios y optimizar los resultados de la subasta a largo plazo.

Con este sistema de múltiples adjudicatarios salen beneficiados tanto el cliente como los proveedores y la cadena de suministro en su conjunto. Se trata de una situación "win-win-win".

¿Qué debería tener en cuenta un director de compras?.

A la hora de optimizar los resultados de las subastas repartidas hay que tener en cuenta una serie de cuestiones que los directores de compras no deberían pasar por alto:

1. Para garantizar una competencia adecuada en las subastas, es necesario validar a los participantes y generar una base de proveedores suficiente: Si consideramos que el número óptimo es de cuatro proveedores, hay que evitar que esta cantidad decrezca con el tiempo, reemplazando cada proveedor perdido por uno nuevo.

2. En teoría, una base de proveedores más amplia haría posibles subastas más competitivas: En realidad el reparto de las adjudicaciones entre demasiados proveedores reduciría la competencia a largo plazo, ya que la cuota de negocio de cada uno sería más pequeña. De ahí la importancia de calcular el tamaño óptimo de la base de proveedores.

3. El porcentaje de negocio adjudicado a cada proveedor tiene que basarse en el diferencial de precios: En las subastas repartidas, los proveedores saben que se les adjudicará una parte de la compra, pero no qué porcentaje. Esta incógnita sirve de incentivo para mantener la competitividad, ya que los diferentes contendientes aspirarán a ampliar su cuota del negocio.

4. Las subastas con múltiples ganadores son la mejor opción en los sectores de rápida evolución: El comprador evita las complicaciones y costes de cualificar a nuevos proveedores, el sistema se beneficia de unos costes inferiores y los proveedores consiguen contratos más a menudo que con el método de las subastas de un único adjudicatario.

Sin embargo, este modelo no es útil en aquellos sectores donde los costes de los proveedores apenas presentan cambios. En estos casos, es mejor optar por las subastas únicas y retener al proveedor más barato con un contrato a largo plazo.

Conclusión.

En cualquiera de los supuestos, los procesos de selección de la base de proveedores deben hacerse con lupa, puesto que un fallo de suministro puede ser devastador. Bien lo sabe el fabricante de comida para mascotas Menu Foods, que en 2007 tuvo que retirar más de sesenta millones de sacos de comida para perros y gatos al descubrir que uno de sus proveedores había utilizado un conservante tóxico no autorizado.


Fuente: Víctor Martínez de Albéniz, Aadhaar Chaturvedi y Damian R. Beil/ IESE Insight.

Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto

"Considerando que la tasa de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos puede alcanzar el 90% en algunos sectores, es inevitable cuestionarse qué falla en esas propuestas y cómo poner remedio".

Visión estratégica y marketing empresarial: Los cinco pasos para desarrollar y lanzar al mercado un nuevo producto.

Según el profesor del IESE, Juan Manuel de Toro el secreto del éxito en el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto está en seguir los cinco pasos básicos analizados a continuación.

1. Identificar la oportunidad y generar la idea.

El punto de partida del proceso de desarrollo de un nuevo producto o servicio es identificar y analizar las necesidades existentes de los clientes actuales y potenciales, su grado de satisfacción hacia la oferta de la competencia, sus hábitos de consumo, las posibilidades tecnológicas para mejorar lo existente y las limitaciones u oportunidades que presenta el entorno para el desarrollo de novedades.

Una de las claves del éxito de esta etapa radica en la elección de las personas responsables, que deberían tener una dilatada experiencia y visión estratégica de la compañía, los competidores, los clientes y los proveedores.

El ejemplo de algunos pioneros de la innovación moderna puede ser ilustrativo. Por ejemplo, el método de Ferran Adrià, responsable de El Bulli, para generar nuevas ideas contemplaba la eliminación de barreras entre los diferentes grupos del equipo creativo; la implicación de Adrià y el resto de directivos en el proceso; la definición de unos objetivos y unos plazos a cumplir; la asignación de recursos económicos, temporales y humanos necesarios; y la documentación y archivo de los datos obtenidos para su posterior análisis o consulta.

2. Dimensionar la oportunidad.

Juan Manuel de Toro apunta que, una vez recopilada toda la información sobre las tendencias del mercado y planteados los objetivos, el siguiente paso es dar forma a la idea. Identificar el segmento o segmentos a los que irá destinado el producto y pronosticar a futuro los comportamientos de compra en la medida de lo posible.

Mediante herramientas de desarrollo de nuevos productos, como el modelo Kano, y técnicas para discriminar necesidades, como el análisis de diagramas de afinidad o la voz del consumidor de Glenn Mazur, se identifican y se agrupan las necesidades según los criterios estratégicos establecidos.

3. Desarrollar el concepto.

En esta etapa del proceso se establecen las líneas o características que deberá cumplir el producto para satisfacer las necesidades del cliente y diferenciarse de la competencia.

Para ello, se recomienda contar con las opiniones de usuarios líderes que puedan predecir las necesidades futuras del mercado. Y que el equipo que lo lleve a cabo sea multidisciplinar: personal de diseño y producción que conozca las exigencias técnicas; personal de marketing que defienda las necesidades de los clientes, y personal de finanzas y dirección que determine la disponibilidad de fondos para el diseño y la fabricación del nuevo producto.

Una vez que se han desarrollado todos los conceptos relacionados, el equipo debe centrarse en las características y conceptos que más satisfagan a los clientes, que más se diferencien de la competencia y que tengan un mayor potencial de rentabilidad.

4. Realizar el concepto y probarlo.

El paso siguiente es crear un prototipo y evaluar si cumple los objetivos esenciales:

•Ofrecer una serie de beneficios que satisfagan las necesidades del cliente.

•Llegar al mercado en el momento oportuno, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.

•Ser eficientes en los costes de desarrollo y fabricación.

•Mantener una relación equilibrada entre el coste de lanzamiento y la capacidad del producto de generar rentabilidad.

Y tener en cuenta que invertir en la reducción del coste puede redundar en un aumento de la rentabilidad. Reducir el precio puede hacer subir la cuota de mercado, lo cual redundaría en unos costes de distribución más ajustados que desincentiven a la competencia.

5. Posicionar y lanzarlo.

Con el producto ya definido y estudiado en profundidad, el siguiente paso consiste en definir su posicionamiento estratégico. En definitiva, decidir cómo queremos que lo perciba el cliente potencial al compararlo con otras alternativas, teniendo en cuenta el factor económico, el funcional y el emocional.

Tradicionalmente se resaltaban los aspectos funcionales de los productos. Sin embargo, hoy en día, constituye una fuente de diferenciación poco sostenible a largo plazo, dado que los avances tecnológicos permiten una rápida reacción de la competencia.

Cuando los precios y las prestaciones son muy similares, la diferenciación proviene fundamentalmente del tercer factor, el emocional, tal y como pone de manifiesto la relevancia que tiene hoy en día la imagen de marca, la comunicación y los denominados atributos intangibles.

Ya hace mucho tiempo que Coca-Cola, por ejemplo, dejó de focalizar la estrategia publicitaria en sus propiedades para autoproclamarse como la bebida de la felicidad.

Fuente: Juan Manuel de Toro/ IESE Insight.

Crisis y declive de los países BRICS: Corea del Sur y Taiwan dan a luz a los TICKs

"Rusia y Brasil son grandes dependientes de las materias primas, mientras que Corea y Taiwan se constituyen como verdaderas potencias tecnológicas"

Crisis y declive de los países BRICS: Corea del Sur y Taiwan dan a luz a los TICKs.

Los países Brics (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica),constituyen ya un término en desuso. Se empezó a emplear este concepto en 2001, fue el entonces economista jefe de Goldman Sachs, Jim O'Neill, quien comenzó a usarlo.

Estos países estaban llamados a dominar la economía mundial en el futuro, sin embargo la fuerte crisis que atraviesan Rusia y Brasil ha podido acabar con este nombre para dar a luz la nueva denominación de Ticks, que incluye a Corea del Sur (Korea en inglés) y Taiwan. Dos países que se están especializando en el sector tecnológico de alto valor añadido, un estrategia que puede ser el mejor escudo para detener en seco las turbulencias económicas globales.

Tal y como explica el prestigioso diario Financial Times, este cambio de cromos en la lista de países con más futuro dice mucho de lo que se espera de la economía en el futuro. Mientras que Rusia y Brasil son países con una gran dependencia de las materias primas, Taiwan y Corea del Sur son potencias tecnológicas, un sector que está demostrando ser más estable y menos vulnerable a los movimientos del ciclo económico.

Al calor del petróleo a 100 dólares y del elevado precio de otras materias primas (súper-ciclo de las materias primas) muchos países lograron fuertes tasas de crecimiento, bajo desempleo y niveles de deuda pública casi inexistentes. Sin embargo, cuando la marea de las materias primas comenzó a bajar a mediados de 2014, se ha visto que algunos de estos países dependían excesivamente de las commodities y sus precios.

La tecnología gana frente al petróleo.

Stephen Holden, fundador de Copley Fund Research, que asesora en 120 fondos de inversión en mercados emergentes, explica que "los Brics ya no son el motor del crecimiento de los mercados emergentes. Ahora existe un nuevo orden de las cosas".

"La tecnología es un sector al alza y el consumidor esta invirtiendo en estos productos ahora. No creo que las personas sean conscientes de esta nueva historia en los mercados emergentes, al menos no tanto como deberían de estarlo. Ellos piensan en Brasil, Rusia; grandes potencias energéticas, con fuertes empresas. Pero esto ha cambiado radicalmente".

Richard Sneller, director de renta variable emergente en Baillie Gifford, cree que "algunos mercados emergentes se están adaptando al gusto de los consumidores más jóvenes, se adaptan a la tecnología, al comercio electrónico, a las tiendas online, incluso mucho más rápido que EEUU".

Antes de que comenzase el súper-ciclo de las materias primas, Taiwan tenía la mayor ponderación en el índice MSCI EM, el índice que aglutina más de 800 empresas de 23 países emergentes. Pero cuando las materias primas comenzaron a subir de precios, las empresas que trabajan con ellas aumentaron su capitalización en bolsa. Las firmas de Brasil llegaron a representar un 17,6% de este índice, sin embargo, ahora tan sólo representan un 5,2%.

En estos últimos años se ha producido una fuerte rotación dentro de este índice. Las industrias y empresas dedicadas a las materias primas y al sector primario están siendo superadas por las tecnológicas. Las empresas que trabajan con materias primas dependen del precio de las mismas, mientras que las que trabajan con tecnología dependen de su trabajo e inversión.

Conclusión.

Parece que el ciclo de dependencia en las materias primas para generar crecimiento ha tocado a su fín, o cuando menos a entrado en un proceso de crisis irreversible. Ahora, el modelo del nuevo orden global se fundamenta en el desarrollo tecnológico´, motivo por el que países como Rusia y Brasil (ambos en recesión económica) empiezan a ver desplazado su protagonismo global.

Fuente: Economía Hoy.

La creación de valor como meta y hábito en las organizaciones: Una herramienta estratégica para ser único y diferenciarse

"La nueva tendencia no es buscar ser el mejor, sino ser único y diferenciarte de tu competencia"

La creación de valor como meta y hábito en las organizaciones: Una herramienta estratégica para ser único y diferenciarse.

Las empresas deben dejar de concentrarse en ser las mejores, sino en ser únicas, de acuerdo a un artículo de Harvard Business Review. En tiempos tan competitivos como los actuales, algunas marcas logran sobresalir en el mercado por algún elemento que las hace diferentes, no por intentar copiar los modelos de negocio ya existentes que obviamente no generarán los mismos resultados (en la mayoría de los casos resulta algo mucho más deficiente con respecto al original).

La creación de valor se identifica con la generación de utilidad o riqueza por parte de la empresa en un ejercicio o período de tiempo.

Tradicionalmente el objetivo de las empresas mercantiles ha pasado de ser la consecución del máximo beneficio a lograr la supervivencia. Actualmente, el fin fundamental de la mayoría de entidades se centra en la creación de valor, siendo la base de todas sus decisiones.

En un entorno altamente volátil como en el que vivimos, hay que buscar e identificar aquellas oportunidades que constituyan creación de valor. Esto exige una constante renovación de conocimientos y aptitudes, innovación, búsqueda de ventajas en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto, todo ello unido a la incorporación a la empresa de los medios necesarios, que posibiliten una adecuada toma de decisiones.

El aumento del beneficio no garantiza crear valor. Este comportamiento dispar del beneficio y de la creación de valor se pone de manifiesto, por ejemplo, cuando una empresa aumenta, acertadamente, los gastos de desarrollo estratégico
de la actividad relacionados con la innovación, el desarrollo tecnológico, la mejora de sus procesos, la potenciación de su marca, el servicio al cliente, la calidad o la formación. Su beneficio a corto disminuye, pero, a la vez, se debe incrementar su valor como reflejo de la esperada mejora de su posición competitiva (mejora de las expectativas futuras).


“Ser el mejor no debe ser la competencia”, afirma Joan Magretta en este texto, “lo que es lo mejor para unos, no lo es para otros”. Entonces, ¿dónde está la clave?... la respuesta puede parecer sencilla: En la creación de estrategias efectivas para cautivar todos los días a los clientes nuevos y a los que ya le compran y ofrecerles un valor extra que los haga seguir apostando por sus productos o servicios.

Existen diversas maneras de generar valor en una compañía, ya sea por medio del marketing, de sus recursos humanos, de la innovación, del diseño, de la exclusividad o de la atención al cliente....

La creación de valor en la práctica.

Domino’s Pizza fue la primera pizzería en entregar servicio a domicilio. Cuando la competencia empezó a ofrecer lo mismo, Domino's respondió con su garantía de 30 minutos: elemento que sigue constituyendo su estrategia diferenciadora.

La firma Starbucks se introdujo en el mercado mexicano hace casi 10 años vendiendo no sólo café, sino que además aportaba una una experiencia de compra en un ambiente agradable,donde el consumidor recibe atención personalizada. Esta estrategia es la que permite que un vaso de café valga $40.

Las librerías Gandhi se han destacado en los últimos años debido a sus creativas campañas de publicidad de fondo amarillo y tipografía morada, realizada principalmente en exteriores.

El vodka Absolut se ha convertido en un objeto de colección por el diseño de sus botellas no sólo para los amantes de la bebida sino que también para los del arte.

Creación de valor: ¿Qué estrategia aplicar?.

Existe muchos más factores, además del precio y la calidad de los productos y servicios y los consumidores más exigentes están dispuestos a pagar más por aquello que les da un valor extra. ¿Cómo puede generar este valor? Aquí se aportan algunas recomendaciones:

1. Pregúntele a sus clientes.

Para algunos clientes, una empresa con valor es aquella que ofrece descuentos y precios bajos por sus productos; para otros, es la promesa de que un precio alto significa calidad, estatus y exclusividad. Por eso, para elegir la estrategia de valor para su oferta, debe conocer a fondo a su cliente y preguntarle qué es lo que consideran y perciben como valioso.

Antes de fijar sus precios, debe conocer cuál es el valor que los compradores piensan que tiene su oferta y la relación costo-beneficio que perciben en ella. Una forma de mejorar esta percepción es poniendo especial atención a la cadena de valor, es decir a todos los procesos asociados a la actividad de la empresa (desde la creación del producto hasta el servicio de post-venta) con el fin de que ésta sea más apreciada, todo ello sin olvidar la maneras de reducir costes.

2. Innovación ante todo.

Una empresa que se mantiene a la vanguardia, vale más que una compañía que practica lo mismo desde hace años, por lo que poco a poco se va quedando obsoleta. Innove no sólo en sus productos o servicios, sino que también en su forma de comunicar al cliente, de tratar al empleados, e incluso, de equipar su oficina.

El valor de marcas como Apple se concentra principalmente en este punto: Sus productos resaltan por presentar modificaciones constantes, por ser perfectibles y por buscar satisfacer cada día más las necesidades de sus consumidores.

No es de extrañar que a lo largo de su vida, Steve Jobs haya patentado más de 300 inventos; no todos funcionaron, pero tenía claro que con alguno de ellos alcanzaría el éxito y que seguir intentándolo es lo que mantiene viva a la compañía en un entorno tan cambiante.

3. Ofrezca la mejor atención.

Lo que siempre busca cualquier consumidor es un buen servicio y atención; que las marcas cumplan con sus expectativas y que el proceso sea lo más agradable, fácil y rápido posible. A pesar de que ésta es la tendencia actual y que muchas empresas han adoptado el modelo de CRM, donde prima el enfoque hacia el cliente y la relación con él, algunas de ellas no lo cumplen en el día a día.

McDonald’s tiene como principal mandamiento para sus empleados el atender con una sonrisa, mientras que en Starbucks le preguntan su nombre para atender el pedido. Muchas marcas han creado una línea de comunicación abierta con el cliente para recibir quejas, sugerencias o comentarios.

4. Apóyese en el marketing.

La mercadotecnia es la mejor herramienta para transmitir, dar a conocer y aportar valor la organización frente a los consumidores. En todos sus artículos promocionales debe hacer énfasis en aquel o aquellos elementos que le dan valor y le diferencian de los demás.

Por ejemplo, uno de los mejores slogans es el que maneja Coca-Cola: “Destapa la felicidad”, que hace referencia a que esta bebida literalmente te hace feliz, o el de la marca cosmética L’Oreal, “Porque yo lo valgo”, es decir el producto es tan valioso que sólo las mujeres que lo merecen pueden utilizarlo. El marketing sirve para crear o resaltar el valor del negocio, aprovéchelo y recurra a la creatividad para que sus clientes no le olviden y le perciban como tal.

5. Encuentre lo que el mercado no hace.

Una de las técnicas más comunes para conocer –y muchas veces imitar- a la competencia es el benchmarking. Sin embargo, para definir sus elementos diferenciadores con la competencia debe descubrir qué es lo que NO está haciendo; qué necesidad o deseo hay en el mercado que no se está satisfaciendo y que Ud. tienes la capacidad de satisfacer.

Conclusión.

Lo que sabemos acerca del valor no ha cambiado mucho desde que Adam Smith escribió La riqueza de las naciones en
1776.A las empresas les pasa igual. Ud. sabe bien qué es lo que distingue a su compañía de las demás.. y sabe lo suficiente sobre generar valor como para tener un amplio acervo de buenas intenciones.

El indicador más adecuado para medir el éxito de la empresa se relaciona con su capacidad para crear valor.La selección de los criterios para evaluar la gestión y la situación de la empresa no debe olvidar que lo importante es gestionar la creación de valor más que tratar de implantar sistemas para medirla, pues, al igual que en cualquier competición deportiva, el marcador establece el ganador, pero no orienta sobre cómo ganar.


Fuente: SoyEntrepreneur

Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global

"Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que la estrategia de ventas que ha utilizado satisfactoriamente en su país, no ha sido tan efectiva en otros... la interculturalidad es la clave".

Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.

Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.

Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.

En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:

1.La construcción de la relación.

¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.

2.Identificación de las necesidades del cliente.

¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.

3.Presentación de la propuesta.

¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.

4.El acuerdo de compra.

¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.

5.Seguimiento e implementación.

¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.

Conclusión.

Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.

¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.

Fuente: ICEBERG Consulting.

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps

"Poner el producto adecuado en el lugar adecuado, al precio adecuado, en el momento adecuado": La definición que muchos vendedores aprenden sobre qué es el marketing cuando empiezan a trabajar.

Marketing Mix y gestión empresarial: Teoría y práctica de las cuatro ps.

¡Es muy sencillo! Sólo tiene que crear el producto que quiere un grupo específico de personas, ponerlo a la venta en algún lugar que esa misma gente visita regularmente, y el precio a un nivel que coincide con el valor que ellos sienten que pueden pagar por él. Por último, hacer todo esto en el momento en que ellos lo quieran comprar y listo!.

De igual manera, llevado al mundo del comercio electrónico, se podría crear un producto o servicio digital o posible de venderlo en línea en el que muchos usuarios de Internet estén interesados en comprar, utilizar algún sitio de e-commerce conocido o crearse un sitio propio y promocionarlo utilizando algún sistema de publicidad digital o mediante el servicio de una agencia digital, y ofrecer este producto a un precio acorde al que se venden otros productos o servicios similares y en el momento en que los usuarios consideran que este les puede ser de utilidad. Luego, solo quedaría sentarse a esperar que el producto se venda.

Hay mucho de cierto en esta idea. Sin embargo, lleva una gran cantidad de trabajo averiguar lo que quieren los clientes, e identificar dónde hacen sus compras. Luego hay que encontrar la manera de producir el artículo a un precio que represente un buen valor para ellos, y conseguir que todo esto se realice en el momento justo.

Pero si se equivoca en uno de estos elementos, todo puede terminar en un desastre. Puede poner a la venta un coche con un increíble ahorro de combustible en un país donde el combustible es muy barato, o la publicación de un libro de texto para la escuela después del inicio del año escolar, o la venta de un artículo a un precio que es demasiado alto – o demasiado bajo – para atraer a la gente a la que está apuntando.

El Marketing Mix es un buen punto para empezar cuando estás planificando un nuevo producto o servicio, y ayuda a evitar este tipo de errores.

En qué consiste el Marketing Mix.

El Marketing Mix y las 4P del marketing suelen utilizarse a menudo como sinónimos. Sin embargo, no son necesariamente la misma cosa.

“Marketing Mix” es una frase general que se utiliza para describir los diferentes tipos de opciones que las organizaciones tienen en todo el proceso de llevar un producto o servicio al mercado. Las 4Ps es una forma – probablemente la más conocida – de definir el marketing mix, y se expresó por primera vez en 1960 por E. J. McCarthy.

Las 4P son: 1. Producto (Product), o servicio 2. Plaza o Lugar (Place) 3. Precio (Price) 4. Promoción (Promotion).

Una buena formas de entender las 4P es a través de las preguntas que debemos hacernos para definir nuestro marketing mix. Aquí hay algunas preguntas que le ayudarán a comprender y definir cada uno de los cuatro elementos:

a. Producto / Servicio.

1.¿Qué es lo que el cliente desea del producto/servicio? ¿Qué necesidades satisface?.

2.¿Qué funcionalidades tiene que tener para satisfacer esas necesidades? ◦¿Hay alguna característica que has olvidado?.

3.¿Ha incluido características costosas que el cliente en realidad no va a utilizar?.

4.¿Cómo y dónde el cliente lo utiliza?.

5.¿Qué aspecto tiene? ¿De qué manera los clientes lo experimentan?.

6.¿De qué tamaño(s), color(es), y demás cosas, deberá ser?.

7.¿Cómo debería llamarse?.

8.¿De qué marca?.

9.¿En qué se diferencia frente a sus competidores?.

10.¿Qué es lo máximo que se puede ofrecer con ese costo, y todavía ser suficientemente rentable su venta? (Véase también Precio, a continuación).

b. Lugar.

1. ¿Dónde buscan los compradores su producto o servicio?.

2. Si se ven en una tienda, ¿en qué tipo de tienda? ¿Una especializada, un supermercado, o las dos cosas? ¿o en línea? ¿o directamente, a través de un catálogo?.

3. ¿Cómo se puede acceder a los canales de distribución adecuados?.

4. ¿Es necesario utilizar una fuerza de ventas? ¿o asistir a ferias comerciales? ¿o hacer presentaciones en línea? ¿o enviar muestras a las compañías de catálogo?.

5. ¿Qué es lo que hacen los competidores, y cómo se puede aprender de eso y/o diferenciarse?.


c. Precio.

1. ¿Cuál es el valor del producto o servicio para el comprador?.

2. ¿Se han establecido precios de referencia de los productos o servicios en esta área?.

3.¿Es el cliente sensible al precio? ¿una pequeña disminución en el precio puede hacernos ganar una cuota adicional de mercado? ¿o un pequeño aumento será imperceptible, y nos permitirá tener un margen de ganancia extra?.

4. ¿Qué descuentos se debe ofrecer a los clientes comerciales, o a otros segmentos específicos de su mercado?.

5. ¿Cómo es en comparación su precio con el de sus competidores?.


d. Promoción.

1. ¿Dónde y cuándo se puede llegar a su mercado objetivo mediante mensajes de mercadeo (marketing)?.

2. ¿Va a llegar a su público mediante anuncios en la prensa o en la televisión o la radio, o en espacios en la vía pública? ¿mediante el uso de mensajes de marketing directo? ¿a través de relaciones públicas? ¿a través de Internet o, por ejemplo, utilizando algún servicio de una agencia digital?.

3. ¿Cuándo es el mejor momento para promocionar? ¿Existe estacionalidad en el mercado? ¿existen problemas ambientales más amplios que sugieren o definen el momento de su lanzamiento al mercado, o el momento de las promociones posteriores?.

4. ¿Cómo hacen sus promociones los competidores? ¿y cómo esto influye en su elección de la actividad promocional?.


El modelo de las 4P es sólo una de las muchas listas de marketing mix que se han desarrollado a lo largo de los años. Y, mientras las preguntas que hemos mencionados anteriormente son fundamentales, son sólo un subconjunto de aquellas que deberían ser hechas para optimizar su Marketing Mix.

Entre los modelos de Marketing Mix que se han desarrollado a lo largo de los años se encuentran las 7P de Boom y Bitner, a veces llamada Marketing Mix Ampliada, que incluye las primeras 4P, y agrega además a las Personas, los Procesos y las decisiones de modelo físico (Physical layout decisions).

Otro enfoque del Marketing Mix son las 4C de Lauterborn, que presenta los elementos de la mezcla de marketing desde el punto de vista del comprador, en lugar de la del vendedor. Se compone de las necesidades y requerimientos del Cliente (el equivalente al producto), Costo (precio), Conveniencia (lugar) y Comunicación (promoción). En este artículo, nos centraremos en el modelo 4P, ya que es el más reconocido, y contiene los elementos básicos de una buena mezcla de marketing.

Usabilidad y gestión práctica del modelo 4P de Marketing Mix.

El modelo de Marketing Mix se puede utilizar para ayudarle a decidir cómo realizar una nueva oferta al mercado. También puede ser utilizado para poner a prueba su estrategia de marketing existentes. Si usted está considerando una oferta nueva o una existente, seguir los pasos a continuación ayudan a definir y mejorar su Marketing Mix.

1. Comience por identificar el producto o servicio que se desea analizar.

2. Ahora siga por responder a las preguntas de las 4Ps – tal como se definió en detalle anteriormente.

3. Trate de realizar también las preguntas “por qué” y “qué pasaría si”, para desafiar a su oferta. Por ejemplo, pregunte por qué su público objetivo tiene una característica particular. ¿Qué pasa si se le cae su precio en un 5%? ¿y si ofrece más colores? ¿por qué vender a través de mayoristas en lugar de canales directos? ¿qué pasa si usted mejora la mercadotecnia en línea en lugar de confiar en la publicidad en televisión?.

Consejo: Comprobar que sus respuestas para asegurarse de que están basadas en un conocimiento sólido y en hechos. Si existen dudas acerca de sus suposiciones, identifique cualquier estudio de mercado, o hechos y cifras que usted pueda tomar para asegurar sus respuestas.

4. Una vez que tenga un Marketing Mix bien definido, trate de “probar” la oferta desde la perspectiva del cliente, haciendo preguntas enfocadas al cliente: 1.¿Se ajusta a sus necesidades? (Producto). 2.¿Van a encontrar donde comprar? (Lugar) 3.¿Van a considerar su aceptable su precio? (Precio) 4.Y, ¿las comunicaciones de marketing van a llegar hasta ellos? (Promoción)

5. Siga haciendo preguntas y realizando cambios a su mezcla hasta que esté satisfecho de que ha optimizado su mix de marketing, teniendo en cuenta la información y los datos y cifras que tiene disponible.

6.Controle sus Marketing Mix con regularidad, ya que algunos elementos tendrán que cambiar a medida que el producto o servicio y su mercado, crece, madura y se adapta a un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

Conclusión.

Las cuatro ps del marketing mix le ayudan a definir estrategicamente el posicionamiento de su oferta en el mercado, determinando sus opciones de comercialización en términos de producto, plaza, precio y promoción. Utilice el modelo cuando Ud. esté planificando la actividad de una nueva empresa, o la evaluación de la oferta existente, con la finalidad de optimizar el impacto real en su mercado objetivo.

Fuente: Estrategia Magazine/ Managers Magazine

Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes

"Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles"

Diferenciarse de la competencia: Claves para vender más y mejor, fidelizando clientes

Pedro, un joven que no lo ha tenido fácil ni en el trabajo ni en la vida, recibe una oferta laboral para incorporarse como vendedor en una importante correduría de seguros. El problema es que Pedro carece de cualquier tipo de experiencia comercial. Así las cosas, decide pedir consejo a Enrique, un experto en la materia que, recordando los vínculos que le unían a la familia del joven, le ofrece a éste más de lo que podía haber esperado: ocho sesiones de formación durante las cuales Enrique le explicará a Pedro las cuarenta claves del mundo de las ventas.

Agrupadas por áreas, el libro "Vender es mucho más. Secretos de la fidelización en la venta", del profesor del IESE Cosimo Chiesa, recoge las siguientes claves.

1. La importancia de las actitudes: "O cambias o te cambian". En la venta, una actitud (mental) positiva lo es todo para tener éxito. A la actitud habría que añadir, pero sólo después, los conocimientos y las habilidades.

También resulta extremadamente útil poner los objetivos por escrito, pues de otra forma se acabarán perdiendo. En definitiva, mantener una actitud que le convierte a uno en el único responsable de su propia vida.

2. Vender bien para fidelizar: Las cuatro fases del proceso comercial son, según Enrique, atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Es decir, hay que vender bien, sí, pero sin perder de vista el objetivo último de fidelizar.

Ha de tenerse en cuenta que sin clientes no hay empresa, pero también que no hay que llamar cliente a quien no lo es. Por último, es necesario desarrollar de forma profesional las seis fases de la venta, a saber: preparación de la visita, contacto, presentación de la oferta, negociación, cierre y seguimiento.

3. La excelencia comercial: La excelencia comercial se resume en diez consejos:

a. Dedica mucho tiempo a la preparación de la venta.

b. No te olvides de preguntar: No tendrás una segunda oportunidad.

c. Desarrolla un buen método de presentación.

d. Potencia tu credibilidad.

e. Aprende a torear los "Noes".

f. Aprende a defender tu precio.

g. Aprende a cerrar la venta.

h. No temas los "no cierre".

i. Posiciónate como un verdadero consultor.

j. Recuerda la ecuación de valor de tu cliente: valor por esfuerzo = qué me dan / qué me cuesta.

La importancia del cliente.

El cliente, el otro gran agente del proceso comercial, es alguien que debe cuidarse, al que debe dedicarse cierto tiempo. No hay que sobrecargarlo en exceso ("los mercados son como nuestro estómago") y, sobre todo, no debe olvidarse su valor una vez ya se ha incorporado a la cartera de clientes. Chiesa también aconseja "pescar ballenas y no anchoas" en el mar de los consumidores, y mantener siempre cargada la mochila de los contactos.

La gestión profesional y personal.

Todo lo dicho anteriormente (actitud, fidelización, excelencia comercial y la importancia del cliente) no sirve de nada si no se gestiona de forma profesional: hay que decidir cuándo merece la pena fidelizar y cuando no, eliminar los posibles hábitos negativos, aprovechar el tiempo al máximo y... pensar más antes de hablar.

Pero el cuidado de la gestión profesional no es suficiente si no va acompañada de la gestión personal. Todo empieza en uno mismo, y en cierta forma el vendedor debería decidir lo que quiere ser de mayor. Hay que comprometerse con la excelencia, no tener miedo de quedarse solo de vez en cuando, no renegar de sus fracasos... y controlar sus pensamientos.

Construir el futuro.

El futuro, que no depende sino de lo que hagamos en el presente, debe labrarse. Si anotamos las experiencias, no buscamos el éxito a cualquier precio, eliminamos las palabras "postergación", "improvisación" e "imposible" de nuestro diccionario, trabajamos más inteligentemente que los demás, y buscamos el verdadero significado de lo que hacemos, estaremos construyendo el mejor futuro (comercial) de todos los posibles.

Existen tres reglas de oro prácticas que ningún vendedor debería olvidar:

a. Dale siempre a tu cliente más de lo que espera recibir por el precio que ha pagado.

b. El coste de mantener a un cliente es inferior al coste de captación de un nuevo cliente, pero este último es, a su vez, inferior al coste de recuperación de un cliente perdido.

c. Es mucho más fácil vender el tercer producto a quien ya tiene dos que el primero a quien no tiene ninguno.

Fuente: Cosimo Chiesa de Negri/ IESE Insight

El ciclo de vida del producto en marketing : Una herramienta estratégica fundamental de predicción y pronóstico

"El concepto de ciclo de vida del producto es muy útil para estimular la planificación de la empresa. Su análisis permite tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar a hechos pasados".

El ciclo de vida del producto en marketing : Una herramienta estratégica fundamental de predicción y pronóstico.

Se entiende como “Ciclo de Vida” al conjunto de todas las etapas por las que pasa un producto desde el mismo momento en que es lanzado para su venta, hasta que se deja de comercializarlo teniendo siempre en cuenta el volumen de ventas.

Los bienes cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su ciclo de vida:

1. Lanzamiento o Introducción.

2. Crecimiento o Desarrollo.

3. Madurez.

4. Declinación o Declive.

5. Desaparición o Retiro.

Algunos autores agregan incluso una etapa más dividiendo el crecimiento en dos, un crecimiento inicial y uno posterior o etapa de estancamiento.

La representación gráfica tradicional del ciclo de vida consiste en trazar la curva de las ventas en función del tiempo tal como podemos ver en la siguiente imagen.



El ciclo de vida del producto en marketing.

Las ventas evolucionan según una curva en forma de campana. Sin embargo, una representación veraz de un producto o servicio puede cambiar bastante su forma y la unidad de tiempo utilizada para medir el ciclo de vida variar también de acuerdo a la naturaleza del sector al que pertenecen. Un producto perteneciente a un mercado tan dinámico como el de la alta tecnología puede tener un ciclo de vida tan corto como el de unos pocos meses, otros mercados como el de las bebidas gaseosas tienen productos tradicionales que llevan casi cien años sin cambios significativos.

Qué significa cada etapa.

1. Lanzamiento o Introducción: En el momento de su lanzamiento, el mercado no conoce el producto o servicio, por lo tanto, se debe hacer un gran esfuerzo de marketing en darlo a conocer o obtener los primeros compradores. En este momento, el costo de producir cada unidad es alto, por lo que el precio al introducirlo al mercado también suele ser alto.

Los recursos requeridos para desarrollar el mercado y asegurar la sobre vivencia del producto suelen ser muy costosos y hasta pueden superar los gastos en investigación y desarrollo (I+D) del producto. El precio quizá no cubra de entrada los costos totales de producción, se supone que el volumen irá creciendo y todos los costos, tanto directos como indirectos, acabarán cubriéndose después.

Los mayores esfuerzos se concentran en cubrir los canales de distribución, publicidad y promoción, merchandising, capacitación y supervisión de la fuerza de ventas, y posicionamiento.

La presentación es un período de alta incertidumbre: los clientes podrían temer que el producto no funcione adecuadamente, los fabricantes podrían no sentirse seguros de la tecnología o de que su estrategia de marketing sea la mejor. Otras de las características propias de esta etapa son:

a. Cobertura gradual de los puntos de ventas.

b. Rotación reducida de las existencias en los canales.

c. Crecimiento gradual en volúmenes de ventas y de participación en el mercado.

d. Repeticiones lentas de compras.

La duración de la fase introductoria puede variar de pocos meses a muchos años y la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.

2. Crecimiento o Desarrollo: Cuando un producto comienza a ser aceptado, sus ventas y participación en el mercado comienzan a crecer al igual que los beneficios. Seducidos por esta situación, los competidores entran en el mercado y sus esfuerzos de marketing ayudan a impulsar aún más el crecimiento de las ventas.

A pesar de ello, en general la competencia no suele ser intensa en esta fase, ya que el conjunto de competidores puede compartir el aumento de las ventas. Las firmas no venden más a costas de los rivales, sino de su propia expansión en plaza.

La relación gastos/ventas tiende a ceder a medida que aumenta el denominador, y los costos comienzan a caer debido principalmente a un aumento de la “experiencia” y de los volúmenes de producción (economías de escala).

Algunas de las características propias de esta etapa son:

a. Posicionamiento en el segmento definido.

b. Actividad promotora aún intensa.

c. Mayor repetición de compras.

d. Mejor cobertura de los canales de distribución.

e. Curva de experiencia en desarrollo.

f. Tendencia sostenida en crecimiento de ventas.

g. Segmentos y nichos de mercado poco desarrollados.

h. Diferenciación básica creciente.

i. Aumento de la cartera de clientes, pero aún con posibilidades de expansión.

j. Utilidades brutas en crecimiento.

3. Madurez: Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible en el mercado, el volumen de ventas comienza a estabilizarse, la mayoría de las ventas se dirigen a usuarios reiterados y los costos, probablemente, han seguido reduciéndose. Inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa comienza a recoger sus frutos al dejar de necesitar una gran inversión para aumentar o mantener la posición lograda.

Las economías de costos y las posiciones de mercado obtenidas por competidores bien posicionados dificultan el ingreso de nuevos participantes. Los nuevos concurrentes necesitarán recursos significativos para montar amplios esfuerzos promocionales y ganar participación de mercado suficiente para tener posiciones de costo competitivas.

Algunas de las características propias de esta etapa son:

a. Óptimo nivel de penetración de mercado.

b. Poco o nulo crecimiento de la demanda.

c. Máxima rentabilidad y contribución posibles.

d. Elevada rotación de inventarios en la empresa y puntos de ventas.

e. Mayor desarrollo de la segmentación y nichos.

f. Máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas.

4. Declinación o Declive: Aunque la fase anterior puede durar muchos años, en algún momento las ventas cederán ya sea en forma gradual o súbita. Este fenómeno podría ser causado por el auge de nuevos productos substitutos, por cambios en la conducta o necesidades del consumidor que tornen obsoleto el producto inicial, errores estratégicos propios de la compañía, modificaciones en las condiciones socio-económicas del entorno, leyes o disposiciones normativas o influencias geopolíticas entre otros.

En esta parte del ciclo es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de caída, pero no más que ello, ya que, cuando se detectan las señales de su iniciación, el ciclo es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

Cuando las ventas aflojan por la menor demanda del mercado, crece la capacidad ociosa en el sector y ello resulta a menudo en feroz competencia de precios. Las firmas más estables podrán tener respiros temporarios en tanto se retiren competidores y haya mayor volumen para los que queden. Pero las rebajas de precios suelen ser difíciles de mantener en tanto la capacidad excesiva eleve costos, que resultarán en mayores precios, menores volúmenes y capacidad ociosa aún mayor.

Hasta cierto punto, la declinación aporta aún buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizás genera algunas utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esta instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, debe ser acompañada y seguida con atención porque puede ser beneficiosa tanto para los intereses de la empresa como para sus clientes y distribuidores.

5. Desaparición o Retiro: Generalmente cuando se encuentra el producto en la última parte de la declinación, se hace necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos.

El producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja de la comercialización, porque no existe demanda. Los compradores o usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Se acerca la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.

El ciclo del éxito y del fracaso.

Dos ciclos de vida son posibles para un producto, el ciclo de vida deseado es como lo hemos visto anteriormente.

a. El ciclo del éxito: Es el que sigue un producto que pasa sucesivamente del estado de introducción, al de crecimiento, luego al de madurez y, finalmente, al de declinación y retiro. En efecto, en este escenario, la empresa arranca en un sector en el cual el crecimiento de la demanda es elevado, crece más rápido que la demanda, y, por lo tanto, aumenta su participación y su rentabilidad, luego se debilita la demanda, la empresa disminuye sus inversiones conservando así una rentabilidad elevada, y, al final, la demanda se vuelve tan débil que no justifica mantenerse en este sector decadente: la empresa liquida poco a poco los activos invertidos, las ventas bajan, la participación baja, la rentabilidad baja, el producto está “muerto”.

b. El ciclo del fracaso: En este caso el producto recién nacido pasa directamente de la introducción al retiro. La empresa, incapaz de aumentar su participación relativa, se mantiene en una situación marginal y no rentable a lo largo de la vida del producto. La subinversión en un sector de alto crecimiento impide que la empresa alcance el umbral de penetración útil del mercado, es decir, una participación en el mercado suficiente para obtener una rentabilidad satisfactoria y un margen de maniobra estratégico ante los competidores.

Conclusión.

El ciclo de vida del producto es especialmente útil como herramienta estratégica de predicción o pronóstico, puesto que los productos pasan por etapas distintivas que permiten calcular su posicionamiento en el mercado a través del análisis de datos históricos, como las ventas y la cantidad de competidores.

Resulta de vital importancia conocerlo, saber cuáles son las etapas que conforman el ciclo y qué características distinguen a cada una de ellas en particular, todo ello con la finalidad de contar con los conceptos básicos para poder identificar las oportunidades y riesgos desde su introducción en el mercado hasta que se produzca su declive.


Fuente: Managers Magazine