Crisis empresarial: Decálogo para reconducir la organización y evitar su parálisis y posible cierre

La mayoría de las organizaciones han atravesado algún periodo de crisis a lo largo de su existencia. La clave está en poner los medios e instrumentos necesarios para reconducir y superar la situación, evitando su posible cierre. Algunas de las acciones más relevantes se condensan en:

1. Ser consciente de la realidad y dificultades a las que debe hacer frente la empresa, no postergando dichas acciones para más adelante.

2. Buscar refinanciación, controlar el gasto y tratar de alcanzar el equilibrio patrimonial a la mayor brevedad posible.

3. Desarrollar un nuevo Plan de Negocio justificado, viable, realista y adaptado a las circunstancias, con el que se busque la rentabilidad a medio y largo plazo, ajustando el modelo a las necesidades financieras inmediatas y futuras.

4. Eliminar costes y acciones superfluas, deshaciéndose de activos no estratégicos si fuere necesario y reforzando las líneas de negocio más ventajosas y productivas - se trata de aumentar las ventas- .

5. Buscar la integración y el compromiso de nuevos socios estratégicos en el proyecto.

6. Hacer previsiones y revisar constantemente las decisiones adoptadas y sus efectos en el negocio.

7. Reforzar la marca y potenciar lo que se hace bien mediante el recurso al marketing.

8. No huir hacia adelante y buscar nuevas opciones y mercados para ganar en rentabilidad.

9. Comunicar al capital humano la realidad de la situación y los ajustes realizados y por realizar, tratando de lograr su implicación plena en la superación de la misma.

10. Buscar la renegociación de las deudas mediante los correspondientes compromisos de cumplimiento a futuro.

Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos

"Si el siglo XX fue la era de la abundancia, al menos entre los países industrializados maduros, el siglo XXI va a ser la de la escasez".

Un nuevo marketing para la nueva era de la escasez y el cambio en las organizaciones: Principios básicos.

El mundo, y en consecuencia las empresas están sometidas a constantes cambios en las variables del entorno que finalmente afectan al consumidor, tales como el declive demográfico, la desigualdad económica, los déficits educativos y laborales, el populismo o el riesgo de colapso del Estado del bienestar.

Para reducir la brecha entre lo que se promete al consumidor del siglo XXI y lo que realmente se le puede ofrecer, los profesionales del marketing deben ajustar las expectativas (políticas, sociales, económicas, financieras, de carrera) a las nuevas realidades, que reflejan un clima general de escasez opuesto a la era de la abundancia vivida en los países occidentales en el medio siglo anterior a 2007.

La brecha de la desafección.

Entre consumidores y empresas se ha producido un distanciamiento, que no ha hecho más que aumentar en los últimos años y que conduce a una desafección creciente en el que pesa el papel del marketing como fábrica de expectativas.

El problema es que hoy ya no es posible aumentar la oferta porque vivimos en la "era de la escasez", un nuevo periodo caracterizado por la carestía de los recursos necesarios para generar riqueza.

Es la etapa que atraviesa Europa y que se hace especialmente evidente en España, donde escasean los jóvenes y a la vez la capacidad de emplear, los beneficios sociales, la igualdad, la formación... En suma, ha desaparecido todo aquello que durante el siglo XX facilitó la ascensión de una clase media con posibilidades de consumir y un modelo de retroalimentación de una sociedad de la abundancia.

Se trata de entender que el consumidor ha cambiado, no por opción ni por maduración: Su mundo es otro por imposición. No es más inteligente, ni más selectivo... es más pobre.

Ante la imposibilidad de aumentar la oferta, los partidos políticos y las empresas están obligados a fomentar la reducción de la demanda y ajustar las expectativas. Los políticos deben adecuar su oferta a las condiciones que la hacen sostenible y las marcas tienen que educar a los consumidores.

Desde hace años se recurre a una colección de conceptos como vías de cambio para responder al reto de la escasez, que exige una revisión de expectativas. Conocimiento, empleo de calidad, autoempleo, emprendimiento, especialización, autogobierno o reindustrialización, pueden permitir eludir la generación de falsas expectativas.

Estrategias empresariales.

En la era de la escasez, los ejes de la competitividad empresarial serán la capacidad para desarrollar nuevos modelos de negocio y la de ajustar la oferta a las expectativas.

1. Transformación disruptiva:Se trata de los nuevos operadores, o de los renovados, que encuentran formas diferentes de atender las expectativas que ya existen. Modelos de negocio disruptivos como el de Zara o el de Nespresso serían un buen ejemplo.

2. Liderazgo visionario: Se da en aquellos modelos de negocio disruptivos que crean y atienden demandas y expectativas nuevas, que antes no existían. Por ejemplo, Google, Amazon o Apple como caso más paradigmático.

3. Liderazgo solitario o excelencia operativa: Son los operadores que siguen atendiendo las expectativas de siempre con el mismo modelo de negocio y sobreviven gracias a un posicionamiento muy sólido, ya sea por el nivel de su excelencia operativa o porque han eliminado o absorbido a sus competidores (como muchas marcas de supermercado que cuentan con cuotas elevadas y se reparten categorías enteras con la marca del distribuidor y una "cola larga" de pequeños marquistas).

4. Desaparición: Son los jugadores que han mantenido un modelo de negocio incapaz de satisfacer las nuevas expectativas del consumidor y que acaban siendo expulsados del mercado. En general, es lo que ha ocurrido con las tiendas de ropa multimarca y las marcas de fabricante, que han quedado atrapadas "en medio", entre las ventajas de las low cost de las cadenas verticales y la respuesta masiva (a gran escala) de las aspiraciones de los consumidores.

¿Qué papel debe jugar el marketing?.

Más allá de la selección estratégica que realice cada empresa, la era de la escasez impone una nueva misión para el marketing, que debe tener un papel fundamental como mediador entre las expectativas de los consumidores y el desempeño de los productos, y también entre la sociedad y los políticos.

Conclusión.

El marketing tiene ante sí una oportunidad histórica que pasa por conseguir que converjan los dos conceptos esenciales de un consumo sostenible: El de la sostenibilidad centrada en el consumidor (SCC), una práctica integral de las empresas destinada a dar respuestas sociales, económicas y ambientales coherentes para alcanzar la llamada "triple cuenta de resultados", y el del consumo responsable (CR), un factor que recae sobre el consumidor y que resulta determinante en la consolidación de las soluciones que ofrece la SCC.


Fuente: José Luis Nueno Iniesta/ IESE Insight.

Aportando valor a la empresa en entornos internacionales: La importancia de contar con un presentador global efectivo

"En la actual economía global, todas las compañías, desde las de Fortune 500 hasta las pequeñas empresas, miran hacia el exterior en búsqueda de oportunidades para crecer. Con tanto en juego, los presentadores que representan a estas compañías con frecuencia sienten una enorme presión para triunfar, por lo que es imprescindible conocer el impacto que las diferencias culturales tienen en la forma de comunicarse, si lo que quieren es ser efectivos".

Aportando valor a la empresa en entornos internacionales: La importancia de contar con un presentador global efectivo.

Un presentador global efectivo demuestra inteligencia cultural: Conoce las expectativas que las personas de otras culturas tienen sobre comunicación, relaciones, conflicto y otros aspectos de la gestión empresarial, y sabe cómo utilizar este conocimiento para ajustar el contenido y el enfoque de su presentación para amoldarse a su audiencia.

Con el objetivo de mejorar su inteligencia cultural e incrementar el impacto de sus presentaciones, analizamos siete claves para realizar presentaciones efectivas ante audiencias internacionales:

1. Enfoque la información a la cultura de la audiencia: Utilice ejemplos, casos de estudio y escenarios que sean relevantes a la región geográfica y cultura de su audiencia. Compartir un caso de éxito de una empresa argentina puede no ser relevante o creíble para una audiencia mexicana. Encuentre un ejemplo local que le permita hacer comprender sus argumentos.

2. Utilice metáforas, analogías y temáticas específicas a la cultura: Si quiere utilizar una analogía de deportes en la India; cricket es más relevante que fútbol. Cuando tenga un mix de culturas en tu audiencia, piense en temas más generales que todos puedan relacionar.

3. Provea e informe sobre el contenido de la presentación a la audiencia por adelantado: Esto les concede tiempo suficiente para revisar el contenido antes de la presentación, lo cual es importante cuando necesitan comprender conceptos complejos o información detallada.

4. Ajuste su estilo de interacción a la audiencia que le escucha: Las audiencias participan de manera diferente dependiendo de la cultura. Algunas se involucran mucho, participan en los ejercicios y bombardean con preguntas, mientras que otras son más reservadas. Proporcione alternativas para el diálogo y el feedback, ya que la forma de hablar frente al público puede no encajar con todas las culturas.

5. Conéctese con su audiencia antes y después de la presentación: En varias culturas, mucho de la discusión y la toma de decisiones ocurre fuera de la presentación formal. Por lo tanto, destine algo de su tiempo, una vez finalizada la presentación para responder preguntas en forma privada.

6. Modifique su comunicación no verbal: Algunas culturas son muy animadas y aprecian los movimientos de las manos y una presentación enérgica, mientras que otras esperan que el presentador permanezca en calma. Por ejemplo, la estadounidense, la alemana y la austríaca consideran al contacto visual prolongado y directo cómo un signo de sinceridad y confianza. Otras, incluida la japonesa y la latina, pueden considerarlo agresiva o invasiva del espacio personal.

7. Haga pausas, para su audiencia y para Ud. mismo: Cuando hable con personas de diferente lengua nativa, es importante hacer pausas para dar tiempo a absorber, (posiblemente traducir), y comprender lo que ha querido decir. Hacer pausas también le otorga a Ud. el tiempo necesario para pensar, seleccionar las palabras correctas y pronunciarlas claramente.

Conclusión.

Cuando se trata de presentar en un escenario global, la inteligencia cultural importa. Si se toma el tiempo suficiente para personalizar el contenido y el enfoque acertado hacia la cultura de la audiencia, va a cosechar las recompensas de una comunicación clara y una relación de negocios positiva hacia el futuro.

¿Cómo han sido sus experiencias presentando ante una audiencia internacional?.

Fuente: ICEBERG Consulting

Negocios en entornos globales: La inteligencia cultural como factor clave para alcanzar el éxito.

"En tanto en cuanto esté más capacitado para identificar y apreciar diferencias culturales, mejor podrá manejar comportamientos diversos,iniciando la senda hacia el éxito en el complejo escenario de los negocios globales."

Negocios en entornos globales: La inteligencia cultural como factor clave para alcanzar el éxito.

La inteligencia cultural es la habilidad para reconocer, leer y adaptarse a señales culturales, tanto obvias como imperceptibles, cómodas como extrañas, de manera que su efectividad no esté comprometida cuando interactúe con personas de otros países.

Un profesional o empresario con inteligencia cultural es capaz de solucionar problemas, tomar decisiones y resolver conflictos de una manera que optimice las diferencias culturales para generar mejores soluciones sustentables y creativas.

Se aprende mejor sobre la cultura cuando existe capacidad para reconocer comportamientos particulares e interpretarlos dentro de su contexto cultural.Comprender cómo la cultura influye en las necesidades de sus colegas y clientes internacionales, le permitirá ajustar su estilo de comunicación y anticipar sus reacciones ante diversas situaciones. Asimismo, le ayudará a evitar confusiones innecesarias, lo cual perjudica seriamente la calidad del trabajo.

Factores clave para el desarrollo de la inteligencia cultural en la empreaa.

1. Reconocer el impacto de la cultura: Los comportamientos culturales son señales externas de valores y creencias profundamente arraigadas que se han construido en una sociedad a lo largo del tiempo. Entendiendo qué es la cultura, cómo ha sido moldeado por ella y cómo sus valores culturales difieren con personas de otras partes del mundo, puede ser más perceptivo y estar mejor preparado para abordar con éxito los mercados globalmente diversos.

2. Comprender las raíces culturales propias: Nuestros valores y comportamientos son resultados de nuestro origen y de lo que hemos sido expuestos desde nuestra más temprana niñez. Esto es reforzado a lo largo de nuestra vida, comenzando por los cuentos para niños y los héroes de la juventud. Una completa apreciación de su propio perfil cultural le permitirá contemplar la real magnitud de su impacto en su conducta.

3. Reconocer e interpretar las raíces culturales en otros: Si no conoce estas diferencias, muy posiblemente atribuya un significado donde no lo hay o pierda un significado donde sí lo había. De esta manera puede reaccionar emocionalmente sintiéndose confundido o frustrado. El aspecto importante aquí es que otros sostienen sus valores como incuestionables verdades al igual que Ud. los suyos.

4. Desarrollar estrategias y habilidades de ajuste: El desafío es ajustarse a las diferencias culturales mientras se permanece auténtico. Desarrollar habilidad cultural no significa comprometer sus valores personales, significa que reconoce las señales y adapta su comportamiento a ellas. No compromete los objetivos, simplemente busca métodos alternativos culturalmente adaptables para alcanzarlos.

Conclusión.

Una simple lista de etiqueta y protocolo no era suficiente para ejecutivos tratando de manejar complejos proyectos globales o cortejar clientes internacionales. El protocolo es importante, pero comprender por qué es importante y aprender cómo adaptar el propio estilo personal al propio de la comunidad donde se encuentra, es lo que realmente cuenta.

Una vez que se haya comprendido cómo las diferencias culturales intervienen, podremos trabajar en las estrategias y tácticas a utilizar para desarrollar una relación productiva y cooperativa con las personas y empresas que deseemos trabajar, lo que sin duda, generará mejores relaciones de negocios y aumentará sus posibilidades de éxito global.


Fuente: ICEBERG Consulting.

Gestión empresarial e implantación de cambios organizativos : Seis factores clave de éxito

"Los constantes cambios en entorno, mercado y situación competitiva a los que se ven sometidas las empresas no han hecho más que acelerarse en los últimos años y para subsistir en el mercado es necesario preveerlos, adaptarse a la nueva realidad y ajustar las estrategias"

Gestión empresarial e implantación de cambios organizativos : Seis factores clave de éxito

La globalización y la creciente apertura de los mercados, el desarrollo tecnológico, o las dificultades que impone la situación macroeconómica, son algunos de los factores que han provocado un intenso acortamiento de los ciclos de negocio.

Esto tiene consecuencias directas en nuestra forma de gestionar las empresas: las fases de planificación cada vez se acortan más y se realizan con mayor frecuencia. Un ejemplo claro es el cambio que ha experimentado el proceso de planificación presupuestaria: hace pocos años el presupuesto se realizaba una vez al año y apenas se revisaba; hoy en día, son pocas las organizaciones que no revisan varias veces su presupuesto anual, realizan previsiones según diferentes escenarios, y anticipan cada vez más el desarrollo del primer borrador presupuestario del siguiente ejercicio.

De la misma forma, la planificación a largo plazo ha sufrido una transformación similar; los planes estratégicos y de negocio pueden convertirse en pocos meses en documentos obsoletos por diversos motivos: cambios en las condiciones de mercado, en nuestra estructura financiera, en el accionariado de la compañía, en la situación de nuestros competidores, etc.

Todo este fenómeno impone a nuestros equipos directivos un esfuerzo importante para adaptarse al nuevo contexto de cambio. La parte positiva es que muchas empresas se han alineado rápidamente con estas nuevas condiciones mucho más cambiantes y han acometido, con mayor o menor dificultad, el reajuste de sus líneas estratégicas (internacionalización, optimización de costes, reorganización del entorno productivo o apertura de nuevas líneas de negocio, entre otras).

Pero nuestros problemas no acaban aquí. Una vez que hemos ajustado la estrategia, nos encontramos con un reto todavía más importante: necesitamos darle continuidad directa a este esfuerzo de cambio a través del ajuste de nuestra organización. Este reto supone trabajar en la definición de dos grandes ámbitos:

1. Rediseño de la organización: Incluyendo aspectos clave, como por ejemplo la adecuación de la estructura organizativa a la nueva estrategia de la compañía, clarificando roles y responsabilidades de acuerdo con las nuevas necesidades; ajustando el organigrama y la dimensión de los equipos, trasladando recursos hacia las áreas que tenemos que potenciar, o identificando los perfiles necesarios para desarrollar la nueva estrategia, especialmente en lo referente a sus capacidades y competencias clave.

2. Formalización de mecanismos de gestión: Comprendiendo, entre otros aspectos, el proceso de planificación de objetivos o la definición de los indicadores de seguimiento del desempeño de nuestro equipo directivo. Ambos aspectos nos permitirán rediseñar el modelo de retribución variable para fidelizar a nuestros directivos y potenciar el cumplimiento de los objetivos de la compañía.

Hasta este punto, hemos trabajado en el ámbito estratégico y conceptual: “a dónde quiero llegar y qué organización necesito para poder conseguirlo”. Es decir, tareas más o menos complejas, pero relativamente “cómodas” de abordar.

Fase de implantación

A partir de aquí, el reto se complica todavía más y nos encontramos con uno de los grandes caballos de batalla de nuestros directivos, que les provoca enormes quebraderos de cabeza: “cómo afrontar con éxito la implantación de una nueva organización”.

Además, si todo esto no fuera suficiente, la experiencia también nos indica que un buen diseño organizativo no garantiza el éxito en la consecución de la estrategia definida; sin embargo, una buena implantación de la nueva organización sí será un factor decisivo en que nuestra estrategia se traduzca en un éxito de resultados.

Por lo tanto, tenemos que focalizar nuestros esfuerzos en implantar con éxito la nueva organización. Para ello, es fundamental tener presentes seis aspectos clave en este proceso: involucrar, definir mensajes, comunicar, implantar, gestionar y premiar.

A continuación desarrollamos cada uno de estos seis aspectos clave:

1. Implicación de las personas: Es fundamental no dejar a ninguna persona clave de la nueva organización al margen de la definición del nuevo modelo; es importante que participen en los cambios, por supuesto buscando el consenso, pero sin perderse en discusiones eternas. Un equipo directivo cohesionado es imprescindible para poner en marcha una nueva estrategia.

Si no lo está totalmente, tarde o temprano aparecerán roces y problemas de falta de confianza, enemistad, etc., que harán prácticamente imposible el desarrollo de nuestra estrategia. Sin embargo, esta involucración de personas clave no debe ocultar el hecho de que este proceso ha de estar plenamente impulsado desde la Alta Dirección; solo así conseguiremos el empuje necesario para transformar la organización actual.

2. Elección de los mensajes: La forma en la que informamos acerca de los cambios también es un aspecto esencial. Hemos de evitar que cunda el típico sentimiento de que cambiamos la organización porque las cosas no funcionan como nos gustaría. Eso quiere decir que tenemos que potenciar los aspectos positivos y la construcción de una nueva etapa en el desarrollo de nuestro negocio.

Es fundamental que enfaticemos el hecho de que cambiamos la organización porque hemos de adaptarnos a una nueva estrategia y a un nuevo contexto de mercado, es importante que apalanquemos los mensajes en aspectos como por ejemplo: “la organización actual nos ha traído hasta aquí” o “ahora es el momento de implementar una nueva estrategia y para ello necesitamos adaptar nuestra organización”.

3. Comunicación: Es probablemente el factor más importante para la implantación de los cambios organizativos. Para ello es vital gestionar correctamente tanto la comunicación individual como la grupal; tenemos que asegurarnos de que las personas clave entienden los movimientos organizativos que hemos diseñado, y comprenden también la necesidad de los cambios y el redimensionamiento de los equipos.

Tenemos que gestionar la comunicación según avanza el proceso, y además tenemos que validar previamente con las personas clave el tipo de comunicación que queremos dar, para seguir potenciando su implicación en el proceso.

No podemos permitirnos que nuestro equipo directivo esté a la expectativa o se dedique a especular sobre sus futuras posiciones o potenciales cambios en la estructura organizativa. Preguntas como “dónde estaré”, “de quién dependeré”, “quién será mi nuevo jefe”, “quienes serán los nuevos directivos claves”, son muy frecuentes en estos procesos. Es necesario cortar de raíz esta especulación, facilitando la información de forma periódica e informando sobre el avance del proyecto para explicar que los calendarios se van cumpliendo, y que las actividades se desarrollan correctamente.

4. Plan de implantación: Siempre que entra un nuevo directivo o se produce una fusión o integración de compañías hablamos de los famosos “100 días” a la hora de implantar cambios organizativos, este concepto también es perfectamente aplicable. Es importante que identifiquemos todas las acciones clave que tenemos que realizar, y que diferenciemos claramente las tareas urgentes y las prioritarias.

Tenemos que definir una “Hoja de Ruta” con tiempo suficiente; no podemos dejar ningún aspecto a la improvisación, debemos concretar todas las tareas necesarias para implantar la nueva organización con tiempo suficiente para poder gestionarlas (p.e. traspasos de funciones, solapamiento provisional de posiciones, búsqueda de nuevos perfiles, comunicación de los cambios, movimientos organizativos, etc.).

Después de un período de reflexión organizativa, es necesario que las personas vean movimientos en la organización y que además perciban que esos cambios van en la dirección correcta y siguen el plan de implantación previsto. Si además somos capaces de ejecutar en el plazo pronosticado las acciones más prioritarias, entonces la consecución de estos pequeños éxitos del plan de implantación incrementará la motivación del equipo y la confianza para conseguir los resultados definidos.

5. Gestión del cambio: Otro de los aspectos esenciales se centra en la identificación de un equipo dedicado exclusivamente a la gestión de la transformación organizativa, que trabaje con las personas clave de la nueva organización y que invierta el tiempo con las personas más “conflictivas” o que se han visto más afectadas por los cambios.

Aquellos perfiles que han asumido más nivel de responsabilidad, o aquellos que tienen más necesidad de recursos, necesitan más acompañamiento por nuestra parte para facilitar su adaptación.

En todo este proceso de cambio, debemos potenciar la delegación de actividades y responsabilidades a nuestros equipos y ayudarles para que sean ellos los que actúen para poner en marcha la nueva organización; esta es la labor fundamental de este equipo de gestión del cambio y que, a su vez, debe consolidar todos los avances realizados y retroalimentar continuamente la nueva organización, diseñada para adaptar rápidamente los posibles desajustes del modelo que puedan surgir.

6. Esquema de remuneración variable: A menudo, la manera más directa que tenemos de asumir nuevos roles y funciones es disponer de un “caramelo” atractivo a modo de retribución por objetivos. Sin embargo, no podemos definir un modelo ligado exclusivamente al cumplimiento de los objetivos individuales o del negocio; tenemos que pensar en el futuro de la compañía. Para ello es fundamental que incluyamos en el nuevo modelo de retribución variable algunos objetivos ligados al cumplimiento de las funciones de formación y desarrollo de nuestros equipos.

Aspectos como el liderazgo, mentoring, evolución y desarrollo de las personas a nuestro cargo, etc., tienen que ser incluidos de alguna forma en ese modelo. Este hecho facilitará que nuestro nuevo equipo de dirección haga crecer a las personas con las que trabaja, factor esencial para el desarrollo de nuestra compañía.

Conclusión

Si somos capaces de controlar todos estos aspectos críticos, tendremos grandes posibilidades de implantar con éxito y en el tiempo adecuado nuestra nueva organización, lo cual no garantiza el cumplimiento de los objetivos estratégicos, pero sí facilita su consecución y, sobre todo, pone a disposición de nuestra empresa la mejor herramienta para conseguirlo: las personas y su rendimiento profesional, optimizado por el mejor encaje organizativo que hemos podido diseñar

Fuente: Vicente Segura de Antonio/ Executive Excellence