Inesperado Brexit en Reino Unido: Lecciones y análisis de sus causas y consecuencias

¿Llamada de atención o anuncio del fin del proyecto común europeo?.


Inesperado Brexit en Reino Unido: Lecciones y análisis de sus causas y consecuencias.

"Es momento de mantener la calma", recomendaba Javier Díaz-Giménez tras conocerse que en Reino Unido había ganado el brexit, la opción de abandonar la Unión Europea.

Para el profesor del IESE, el impacto del brexit en la banca y a la deuda pública españolas se debe a que atraviesan un momento de vulnerabilidad y cualquier perturbación les afecta. Pero Díaz-Giménez resta importancia al impacto global en la economía española por el limitado peso de Reino Unido en los intercambios comerciales.

En cuanto a la repercusión en la economía británica, la mayoría de estudios pronostican una reducción de su PIB. La profesora Núria Mas señala que lo más probable es que la incertidumbre ralentice "las decisiones de inversión y consumo" y que "se deprecie la libra esterlina". Cuando se concrete la salida, el sector financiero, que supone el 7% del PIB de Reino Unido, sería uno de los grandes perjudicados si el acuerdo final supone la pérdida del "pasaporte comunitario" que permite el libre intercambio de servicios bancarios y de inversión.

Los miembros de la UE más afectados por la marcha de Reino Unido serán Irlanda, cuyo comercio con Reino Unido supone el 11,8% de su PIB, y Países Bajos, cuyos intercambios comerciales suponen el 7,6% del PIB y tiene fuertes lazos de inversión.

Según Díaz-Giménez, esta es una llamada de atención al proyecto europeo. Considera que "es una oportunidad para que Francia y Alemania repiensen la Unión Europea", de forma que pueda "atraer e ilusionar a sus miembros y quizá incluso reconquistar a Reino Unido".

El profesor Mike Rosenberg comparte la idea de que el brexit supone una señal de advertencia para la Unión Europea, cuyas estructuras son "extremadamente lentas y quizá más burocráticas que democráticas".

En el mismo sentido, el profesor Alfredo Pastor considera que el proyecto europeo ha quedado debilitado y asegura que las políticas de austeridad impuestas por Alemania han sido contraproducentes porque "se han tomado desde la desconfianza, no por motivos económicos".

Para el profesor Pedro Videla, "las últimas actuaciones de las autoridades europeas han nutrido el descontento de los ciudadanos": no han sabido mejorar el escenario económico actual, resolver la situación griega (se desconoce si permitirán al país heleno declararse en quiebra este verano) ni proponer un plan viable para hacer frente al problema de los refugiados.

Como señala el profesor Brian Leggett, probablemente los partidarios del remain no han logrado convencer a la mayoría de los británicos de los beneficios de continuar formando parte de la Unión Europea porque su campaña de comunicación se apuntalaba sobre los problemas que deparará el leave. "Es difícil que el votante se deje impresionar por las futuras consecuencias negativas cuando está claramente descontento con su situación actual".

Siete lecciones del "no" británico.

1. El brexit muestra el predominio de la política y la emoción por encima de cálculos económicos racionales: Reino Unido, o lo que quedara de él tras la posible salida de Escocia e Irlanda del Norte, se convertiría en una economía menos abierta, con una potencial caída de la productividad a largo plazo.

2. En un referéndum, los votantes pueden moverse más por el deseo de castigar o mostrar su disconformidad que por responder a la pregunta que se les plantea.

3. Durante años se ha fraguado el sentimiento de que Bruselas es la culpable de la desindustrialización, los bajos salarios y los pobres servicios sociales.

4. La opción del brexit ha obtenido el 52% de los votos sobre una participación del 70%. La mayoría simple sin un mínimo de participación no puede ser la base de decisiones tan importantes como pertenecer o no a la UE.

5. Las predicciones de los mercados han fallado, probablemente porque en la muestra se dio mucho peso a los círculos financieros, donde dominaba el deseo de permanecer en la Unión Europea.

6. La UE necesita pensar en las posibles salidas de los Estados miembros sin que ello suponga una gran disrupción.

7. El proceso de negociación abierto entre Reino Unido y la Unión Europea debería hacerse con una perspectiva a largo plazo, con la vista puesta en el bienestar de los ciudadanos europeos y no de intereses políticos.

Posibles escenarios de salida.

¿Qué va a cambiar en la relación entre Reino Unido y la UE? La profesora Núria Mas advierte que todo dependerá de las negociaciones una vez que Reino Unido invoque formalmente el artículo 50 del Tratado de la Unión para solicitar su salida. En cualquier caso, el margen temporal es muy amplio, ya que las negociaciones pueden durar hasta dos años antes de que se haga efectivo el cambio de estatus.

Según Mas, los acuerdos que regulan hoy la relación de diversos países con la Unión Europea permiten hacerse una idea de los diferentes grados de integración posible.

Una opción sería integrarse en el Espacio Económico Europeo (EEE), al que también pertenecen Noruega, Islandia y Liechtenstein. De todas formas, como señala Pedro Videla, "los miembros del EEE tienen la obligación de contribuir al presupuesto de la UE y aceptar la libre circulación de los ciudadanos de la Eurozona", dos condiciones que chocan frontalmente con la campaña de los partidarios del brexit.

Videla indica que "se transmitiría un mensaje negativo a aquellos países que contemplan la idea de abandonar la UE, así como a las regiones dentro de la UE interesadas en lograr la independencia".

Otros modelos que apunta Mas son los de Suiza, que se enmarca en la Asociación Europea de Libre Comercio y se negocia sector a sector; el de Turquía, que forma parte de la Unión aduanera de la Unión Europea, con ciertas restricciones a la libre exportación; Canadá, que elimina los aranceles de la gran mayoría de productos de forma paulatina pero excluye los servicios financieros; y los de México y Corea del Sur, que permite el libre comercio de bienes pero no de servicios, incluidos los financieros.

Si ninguno de estos modelos satisface a las dos partes, "la relación entre la UE y Reino Unido se enmarcaría dentro de la Organización Mundial del Comercio". Los británicos quedarían exentos de cumplir la regulación y los estándares europeos, pero quedarían excluidos también del mercado único. Este tratado protege los bienes de aranceles punitivos, excepto para componentes de automóviles (clave en las exportaciones del Reino Unido), la agricultura y los servicios.

Para Mas, el escenario más probable es que "se garantice a Reino Unido cierto acceso al mercado único europeo pero manteniendo importantes excepciones, como el 'pasaporte financiero'" que permite la libre circulación de los servicios bancarios o de inversión. A cambio, Reino Unido debería hacer concesiones significativas, como contribuir al presupuesto europeo o acceder a cierta movilidad laboral.

Lo importante, concluye esta profesora, es que en la negociación del acuerdo final ambas partes se ciñan al objetivo de "encontrar la mejor solución para el bienestar de la población a largo plazo".

La estrategia en los tiempos del brexit.

Según Sebastian Reiche, el brexit es un signo más de los ataques a los que, hoy más que nunca, se enfrenta la globalización. Esta tendencia hacia el proteccionismo está cambiando la manera en que las empresas plantean sus estrategias de globalización.

Las organizaciones necesitan adoptar una perspectiva local dentro del entorno global. Y pone como ejemplo a General Electric, que ha pasado de tener toda la producción de locomotoras centralizada a disponer de fábricas en todo el mundo, como apuntaba Jeff Immelt, CEO de la compañía, en un discurso pronunciado el pasado mes de mayo.

La nueva estrategia es abrir mercados para "hacer lo que queremos, donde queremos", apunta Immelt, y entendiendo los beneficios que aportan "la cultura y la mano de obra local", añade Reiche.

Asimismo, el profesor del IESE subraya la importancia de una idea del discurso de Immelt: "Tendemos a pensar en la globalización como una filosofía, cuando realmente está mucho más relacionada con cómo actuamos sobre el terreno".

Las implicaciones de esta nueva tendencia y las carencias a las que se enfrentarán los actuales líderes globales "no han hecho más que empezar".

Fuente: Javier Díaz Giménez, Nuria Mas, Alfredo Pastor, Mike Rosenberg, Pedro Videla, Brian O'Connor, Xavier Vives y Sebastian B. Reiche / IESE Insight.

Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones

"Dirigir startups no solo significa gestionar la expansión, sino también comprender cómo manejar las recesiones".

Ascenso,caída y destrucción de la startup: Una cruda realidad....en demasiadas ocasiones.

Un extraterrestre protagonizaba el exitoso álbum The Rise and Fall of Ziggy Stardust and the Spiders from Mars, del fallecido David Bowie. El alienígena, que venía a salvar la Tierra, acababa quemándose a sí mismo.

La historia viene a colación, no porque esperemos la visita de ningún extraterrestre, sino porque podemos trazar varios paralelismos con las startups.

La sociedad adora las startups. El primer ministro de Reino Unido, David Cameron, las califica de "creadoras de riqueza" y la Administración de Obama atribuye a las empresas de menos de cinco años casi todo el crecimiento neto en Estados Unidos entre 1980 y 2005.

Sin embargo, la mayoría de las startups se las ven y se las desean para aumentar sus ingresos y, muy a menudo, la creación de empleo en una empresa se ve contrarrestada por la desaparición de puestos en otras.

El profesor del IESE Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu han analizan precisamente este aspecto de las startups del que pocos hablan.

Los autores utilizaron una muestra de más de 158.000 empresas de varios países y sectores creadas entre 1999 y 2004 y rastrearon datos de hasta cinco años atrás. El objetivo era analizar el vertiginoso ascenso de estas empresas de nueva creación y, en muchos casos, también su rápida caída.

Cinco años.

"¡Cinco años, eso es todo lo que hemos tenido!", cantaba Bowie. Lo mismo puede decirse respecto a las startups. El análisis revela que su contribución a la economía es heterogénea y que están muy lejos de ser esas supuestas "creadoras de riqueza".

La mayoría de las startups dedican grandes esfuerzos a aumentar sus ingresos y su plantilla durante los primeros cinco años. Sin embargo, el estudio señala que muchas de las empresas que registraron un crecimiento durante los primeros años se vieron obligadas a realizar recortes más tarde.

Solo un 7,5% fueron capaces de sumar puestos de trabajo durante tres años consecutivos. En su quinto año de operaciones, los resultados agregados del total de las empresas analizadas arroja un resultado desalentador: Llegan a perder más de un 30% de los ingresos brutos generados previamente y un 65% de los puestos de trabajo creados. Es decir, el valor que generan unas empresas se ve mermado por la destrucción de valor de otras.

No es fácil.

Por otra parte, la mayoría de las startups del estudio nacieron como pequeñas empresas y así se mantuvieron: del 38% de las empresas que registraron un crecimiento de empleo positivo en su tercer año, solo el 19% continuaron creciendo los dos años siguientes.

Los autores ofrecen algunas hipótesis sobre por qué las empresas que previamente han logrado crecer acaban fracasando. •Startups caníbales. El crecimiento de una nueva empresa afecta negativamente los ingresos y el crecimiento de otras existentes. Por ejemplo, se considera que una parte del explosivo crecimiento de Facebook se ha hecho a expensas de Myspace.

1. Entrada de grandes empresas: Las empresas establecidas pueden esperar en el banquillo a que un mercado emergente despegue para entrar en él con fuerza.

2. Crecimiento de terceros: Solyndra, un fabricante de paneles solares afincado en California, experimentó un rápido crecimiento, pero acabó doblegándose a la competencia china y perdiendo unos 11.000 puestos de trabajo. Aunque una parte de los puestos de trabajo se hayan conservado posiblemente en otras empresas estadounidenses, la mayoría seguramente fueron "exportados".

3. Efervescencia: Un modelo de negocio o tecnología puede parecer prometedor, pero tras una exploración más profunda puede resultar inviable.

4. Obstáculos legales e institucionales: Las demandas legales de terceros, incluso aunque no prosperen, pueden hundir una startup, igual que un cambio de gobierno o política.

"Aférrate a ti mismo".

Para desarrollar políticas que ayuden a las startups a crear riqueza, directivos y reguladores necesitan entender mejor las causas de destrucción de valor de estas empresas y comprender si se deben a factores internos o externos.

En palabras de Bowie, "si piensas que lo vamos a lograr, será mejor que te aferres a ti mismo".

Fuente: Antonio Dávila, George Foster, Xiaobin He y Carlos Shimizu/ IESE Insight.

Competencia, liderazgo, disrupción y tecnología cognitiva: Ingredientes de las empresas más innovadoras

"Las organizaciones líderes no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas".

Competencia, liderazgo, disrupción y tecnología cognitiva: Ingredientes de las empresas más innovadoras.

Uber, Airbnb y Etsy son marcas innovadoras que han cambiado para siempre la forma de hacer negocio. Estas firmas de nuevo cuño hacen gala de un nuevo estilo de interactuar con sus clientes y también se caracterizan por atreverse a utilizar tecnologías ya existentes de forma innovadora, generando nuevos modelos de negocio y revolucionando sectores tradicionales. Se trata de empresas disruptivas, que no desplazan de forma gradual a otros actores de la industria, sino que remodelan por completo el sector en el que operan, arrasando todo lo que encuentran a su paso.

¿Cómo pueden gestionar los directivos la amenaza de esta nueva e inesperada competencia con modelos de negocio muy diferentes? ¿O el acecho de actores externos que se mueven hacia su sector?.

Encontrar respuestas a estas preguntas es el objetivo del nuevo estudio de IBM “Redefiniendo los límites: Conclusiones de la Encuesta Global a Consejeros Delegados y Alta Dirección”. El entorno competitivo está experimentando grandes alteraciones, y es difícil predecir cómo evolucionará. Este estudio revela cuáles son las expectativas de los directivos sobre el futuro, cómo identifican nuevas tendencias y cómo están posicionando sus organizaciones para que prosperen en la era de la disrupción.

Una de las conclusiones más reveladoras del informe es que del total de las compañías analizadas, aquellas con una rentabilidad más alta y que son percibidas por el mercado como líderes en innovación, también llamadas precursores –solo el 5% de la población analizada–, se diferencian por varios aspectos:

1. Están preparados para reconocer y “combatir” a los nuevos ‘invasores’ digitales.

2. Son capaces de utilizar sus mismas tácticas, exploran oportunidades en mercados.

3. Tratan de eliminar burocracia para ser más ágiles y apuestan por avanzar en innovadoras áreas tecnológicas como la computación y los sistemas cognitivos.

4. Los sistemas cognitivos se diferencian en que no se programan como los ordenadores actuales, sino que pueden entender el lenguaje natural, razonar y aprender.

Preparándose para hacer frente a la competencia.

En virtud de los resultados del estudio, las empresas se ven abocadas a afrontar tres iniciativas clave para prepararse ante la competencia:

1. Prepararse para la llegada de los ‘invasores’ digitales: Hasta ahora, el mayor riesgo para un negocio solía ser un nuevo competidor, con una oferta mejor o más barata, que hacía que fuera relativamente sencillo cambiar de estrategia.

Hoy en día, la nueva competencia suele ser invisible hasta que es demasiado tarde. Las empresas arraigadas suelen verse amenazadas por modelos de negocio totalmente diferentes, así como por empresas más pequeñas y ágiles, que no cargan con infraestructuras heredadas.

Dos tercios (67%) de los ejecutivos aprecia la convergencia de industrias como un factor importante de cara a los próximos años. Y el 72% de los encuestados afirmó que la tecnología es el factor más importante que está transformando el entorno competitivo. A pesar de que están de acuerdo en su relevancia, no están tan seguros de su impacto y cómo aprovecharla en su beneficio.

2. Adoptar una visión panorámica: Muchos de los directivos encuestados admiten que es complicado identificar a tiempo los nuevos desafíos. De hecho, a la hora de identificar y explorar nuevas tendencias y tecnologías, solo la mitad de los ejecutivos reconoce tener en cuenta la opinión de sus clientes, mientras que la mayoría sigue utilizando técnicas convencionales.

Sin embargo, la mayoría de los directivos anticipa un cambio en la forma en que las organizaciones se relacionan con los clientes. El 66% de ellos tiene como objetivo centrarse en las comunicaciones personalizadas, un 22% más que en el estudio realizado en 2013, y el 81% planea generar más interacción digital, un incremento del 19% respecto a hace dos años.

Una de las conclusiones del estudio es la necesidad de adoptar una visión panorámica. Estas organizaciones no pierden de vista a sus rivales, pero prestan aún mayor atención a sus clientes, y también son capaces de distinguir las tendencias tecnológicas que revolucionarán sus empresas: la computación cognitiva, la nube, las soluciones móviles y el Internet of Things (IoT).

3. Ser el primero, ser el mejor, o no estar: Parte de los directivos consultados también hace referencia a los beneficios de la computación cognitiva a la hora de generar nuevos descubrimientos y tomar decisiones mejores y más informadas dentro del contexto de los clientes individuales, ya que la computación cognitiva permite a los negocios analizar los datos sobre los consumidores, crear modelos predictivos y hacer seguimiento de las necesidades cambiantes de estos.

Desde su punto de vista, las tecnologías cognitivas proporcionan el camino hacia nuevos niveles de personalización respecto a los consumidores a raíz del análisis de enormes volúmenes de datos y a la extracción de mayor conocimiento.

Además, cuatro quintas partes de los directivos (CxOs) están experimentando con modelos de negocio alternativos o piensan hacerlo. De hecho, según el estudio de IBM, los encuestados más innovadores –los precursores– son un 25% más proclives tanto a cambiar su modelo de ingresos como a reconsiderar los segmentos y tipos de consumidores objetivo, frente a otros que respondieron que prefieren utilizar recursos ya existentes en sus organizaciones.

Cuando la velocidad es lo importante.

¿A qué se debe este profundo deseo de ser el primero? La velocidad con la que evoluciona la tecnología se está acelerando y no llegar el primero a un determinado mercado es un riesgo que las empresas no pueden permitirse, de ahí que los ejecutivos de empresas precursoras consigan serlo gracias a una visión panorámica, modelos de negocio disruptivos y apuesten por nuevas y avanzadas tecnologías como la computación cognitiva.

Ninguna tecnología puede predecir el futuro, pero utilizando la analítica cognitiva y predictiva para examinar los datos en tiempo real, los directivos líderes pueden hacer una estimación del futuro con un gran nivel de confianza. Esto marcará la diferencia desde este mismo momento.

Fuente: José María Pascual- Managing Partner de IBM Global Business Services/ Executive Excellence.

Management empresarial y estrategia en la toma de decisiones: ¿Nos estarémos equivocando?

"Redefinir el proceso de toma de decisiones mejora la eficacia de las decisiones en la organización y demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas".

Management empresarial y estrategia en la toma de decisiones: ¿Nos estarémos equivocando?.

ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que mucha gente quería dar su opinión: El Director General, los directores de marketing de cada producto y el director de planificación estratégica.

“Estábamos tomando las decisiones sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”

Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.

Redefinición de procesos.

¿Cómo hacerlo?..... ¿por dónde empezar?. Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?.

2. ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?.

3. ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?.

4. ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?.

5. ¿Está claro para todos qué decisión necesitan tomar?.

Los ajustes.

Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.

Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.

Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”. Esto forzó a los ejecutivos a considerar la financiación por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar las operaciones, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras.

Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.

Conclusión.

Los procesos de toma y ejecución de decisiones en el seno de una empresa no siempre son sencillos, y pueden llevar a situaciones equivocadas y no deseadas, generando serias dificultades.

Para evitar que esto suceda es necesario que sean las personas más indicadas y adecuadas las que tomen las riendas y el control, detectando los errores cometidos y llevando a cabo la correspondiente estrategia y la redifinición de procesos para adoptar decisiones más eficaces....a tiempo.

Fuente: José Ignacio Ríos- Bain & Company/ Managers Magazine

Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.

"La estrategia es imprescindible en una empresa si pretende que sus proyectos arriben a buen puerto. Como suele decirse, "si no sabes adonde vas, probablemente acabes en cualquier otro sitio".

Planificación estratégica y empresa: Los errores más habituales en su proceso y obligado seguimiento.

A la hora de planificar los objetivos estratégicos y los indicadores para su seguimiento, es clave evitar fallos como la falta de sistematización, la mala preparación de las reuniones o una excesiva complejidad de la supervisión.

El profesor del IESE Alberto Fernández Terricabras profundiza en los doce errores más habituales y aporta fórmulas efectivas para implantar los procesos de planificación y seguimiento de forma óptima.

Las grietas de un buen plan.

Seis son las equivocaciones más comunes en el proceso de planificación de la estrategia.

1. No planificar; Algunos directivos no dedican el tiempo suficiente a este importante proceso estratégico. Ya sea por falta de tiempo o de hábito, por no querer involucrar a la organización, por la rapidez de los cambios en el mercado o, simplemente, porque la empresa va bien.

Para evitar este error especialmente evidente en la planificación a largo plazo hay que otorgar la importancia debida a dicho proceso, gestionar bien la agenda y concretar un momento determinado en el calendario para planificar la estrategia. Basta con dedicar el 5% de nuestro tiempo a planificar el futuro.

2. Alargar excesivamente la planificación a corto plazo: Este fallo hace más difícil pensar en metas concretas realistas y provoca que la intensidad del proceso decaiga. Obviamente, es más difícil pensar en las metas del año siguiente en julio que en octubre.

El proceso de planificación mejorará en la medida que consigamos reducirlo y simplificarlo. Para ello, es clave valorar bien quién debe participar en el mismo y cuáles serán sus funciones, así como tener claro el porqué de cada cosa. Normalmente no es necesario que la planificación del año siguiente se inicie antes de septiembre.

3. Trabajar conjuntamente las planificaciones de largo y corto plazo: Hay empresas que organizan reuniones de varios días para reflexionar desordenadamente sobre su estrategia a corto y largo plazo. Pero ambas estrategias requieren procesos mentales distintos.

El análisis de tendencias, los análisis de movimientos de los competidores y el grado de concreción de los objetivos son muy diferentes en ambos casos. Mientras que en la planificación a largo plazo se deben fijar las grandes líneas de actuación, en el corto plazo hay que ser mucho más concreto.

Tampoco es recomendable abordar la estrategia a largo plazo justo después de establecer la planificación a corto, ya que esto puede imponer muchas limitaciones.

4. No preparar las reuniones: Por muchas reuniones que se convoquen, de poco servirán si los asistentes no acuden bien preparados y con los deberes hechos.

La alta dirección ha de establecer una cultura en la que las reuniones se preparen adecuadamente. ¿Cómo? Dando ejemplo y asegurándose de que se fija una agenda de la reunión, se distribuye previamente la información necesaria a los asistentes para agilizar el encuentro, se acude puntualmente, se desconectan los móviles y, en definitiva, se hace hincapié en la importancia que tienen para la organización las reuniones de planificación estratégica.

5. Priorizar el presupuesto: Lógicamente, siempre hay que tener en cuenta los recursos económicos al abordar cualquier proceso de planificación estratégica. Pero no conviene que el presupuesto limite aquellos proyectos que puedan resultar interesantes y mostrar un retorno adecuado (no solo económico). Hay que pensar primero en la estrategia y después en los recursos.

6. No involucrar adecuadamente a personas clave: En el proceso de planificación es fundamental contar con aquellas personas cuyos conocimientos contribuyan a definir y ejecutar con éxito las estrategias a seguir.

Por ello hay que decidir qué personas participan en cada fase del proceso teniendo en cuenta los distintos conocimientos que pueden aportar y su papel en la ejecución posterior.

Del dicho al hecho.

Una vez planificada la estrategia, hay errores que persisten en la fase de seguimiento, como la falta de preparación de las reuniones, pero también aparecen otros nuevos.

1. No prever ningún tipo de seguimiento: Hay empresas que obvian este proceso por completo o en las que existe una marcada descompensación respecto a los esfuerzos y recursos utilizados en la planificación. Es necesario evitarlo con la adecuada planificación.

2. Prescindir del seguimiento previsto: Las desviaciones negativas en los dos primeros trimestres no se pueden despachar aduciendo que se remontarán en la segunda mitad del año y después relajar el control tras el retorno de vacaciones.

El seguimiento de una estrategia debe llevarse con absoluta seriedad y rigor. Factores como los periodos vacacionales o la superposición de dos ciclos de planificación no deben repercutir negativamente en este proceso. La alta dirección debe recalcar su importancia.

3. Abordar conjuntamente el seguimiento estratégico y el operativo: En general, las cuestiones estratégicas suelen ser más complejas, requieren más tiempo de análisis y sus resultados quedan más alejados en el tiempo. Por eso, si se abordan conjuntamente en una misma reunión, los temas relacionados con el seguimiento operativo acaban imponiéndose.

Para evitarlo, es necesario hacer reuniones independientes para ambos seguimientos y aplicar un sistema que garantice la suficiente atención al estratégico.

4. Establecer indicadores de seguimiento inadecuados: De poco sirve tener un buen proceso de seguimiento si no se hace el análisis de los objetivos y acciones definidos durante el proceso de planificación. En ocasiones solo se presta atención a los indicadores financieros.

Hay que alinear los indicadores con los objetivos y acciones estratégicos y hacer un seguimiento de los indicadores clave.

5. Tener un proceso de seguimiento demasiado complejo: La presencia de un número excesivo de indicadores en el seguimiento de la estrategia puede complicar el proceso, encarecerlo y provocar la desmotivación de muchos profesionales cuya aportación es clave.

Es conveniente evitar una planificación burocrática y farragosa, valorar detenidamente la razón de cada paso que se da y evitar "medir por medir" con un exceso de indicadores.

6. Hacer reuniones de seguimiento sin las personas adecuadas: Un exceso de reuniones en el proceso de seguimiento de la estrategia incrementa las posibilidades de que alguna persona clave no pueda asistir.

La videoconferencia puede facilitar la participación de todos. Además, se debe planificar el seguimiento con tiempo y evitar los encuentros informales o imprevistos. Lo mejor es que entre reunión y reunión pasen entre uno y tres meses.

Fuente: Albert Fernández Terricabras/ IESE Insight.

Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?

"Redefinir el proceso de toma de decisiones mejora la eficacia de las decisiones en la organización y demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas".

Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?.

ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que mucha gente quería dar su opinión: El Director General, los Directores de Marketing de cada producto y el Director de Planificación Estratégica.

“Estábamos tomando las decisiones sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”

Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.

Secuencia del proceso.

Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?.

2. ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?.

3. ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?.

4. ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?.

El primer paso para redefinir el proceso de toma de decisiones es definir el Qué: ¿Está claro para todos qué decisión es la más adecuada a las circunstancias?.

Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.

Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.

Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”.

Esto forzó a los ejecutivos a considerar la financiación por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar las operaciones, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras. Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.

Conclusión.

El proceso de toma de decisiones -y su adecuación a la realidad del entorno y las circunstancias- en el seno de cualquier organización constituye el pilar de la estrategia para garantizar la eficacia de los resultados esperados mediante la correcta ejecución de las mismas. Se trata, sin duda, de un aspecto esencial que va a definir y determinar el devenir de la empresa en el corto medio y largo plazo.


Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine