Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva

"Los datos masivos están presentes cada vez más en nuestras vidas, y su forma de utilizarlos implica cambiar nuestra mentalidad: de la causa a la correlación".

Big data, estrategia y gestión de negocio: Las cinco utilidades básicas del uso de información masiva

La irrupción del Big Data está provocando cambios masivos a todos los niveles (en los métodos de investigación científica, en la planificación empresarial, en la organización social, en las formas de interpretar la realidad…) una repercusión de tal magnitud que terminará por convertirse en una auténtica revolución, no habrá ningún área que no se vea afectada.

Más allá del aprendizaje sobre el funcionamiento y las características de las tecnologías Big Data, es importante conocer cuáles son los problemas principales de las compañías a los que Big Data puede aportar una solución.

Según las conclusiones de los analistas sobre las encuestas realizadas a clientes actuales y clientes potenciales, las cinco principales aplicaciones de Big Data son:

1. La exploración de grandes datos.

Las tres 'V' del Big Data (velocidad, volumen y variedad) reflejan el reto al que se enfrentan las grandes compañías a la hora de dar a los datos un valor para tomar mejores decisiones, mejorar las operaciones y reducir los riesgos. Por lo tanto, es necesario poder navegar de forma fácil para obtener la información tanto dentro de los sistemas de la compañía como los datos que llegan desde afuera.

El aumento del llamado “bruto de datos” o “ruido” plantea el dilema de cómo contextualizar estos datos para alimentar un mejor análisis y una mejor toma de decisiones. La exploración de datos, además de ofrecer soluciones a estos problemas, también contribuye a disminuir el riesgo de filtración de información confidencial gracias a sus mecanismos de seguridad.

2. 360º de visión sobre el cliente.

Para conseguir un conocimiento total del cliente, las compañías deben obtener información de fuentes internas y externas para poder asesorarle y entender cuál es la mejor manera de ayudarle. El objetivo es comprender el comportamiento del cliente y predecir sus futuras acciones.

Los empleados que trabajan directamente con los clientes deben poseer la información suficiente y adecuada para crear una relación de confianza y conseguir un compromiso o una fidelidad por parte del consumidor. Para conseguirlo, el empleado debe poder disponer al instante tanto de información interna (según el comportamiento del cliente en otras experiencias con la propia compañía) como externa (sobre sus gustos e intereses, obtenida de redes sociales, correo electrónico, etc).

Hay que aclarar que la palabra cliente es un nombre genérico, que pasará a denominarse paciente en el sector de la salud, un sospechoso en un caso policial, etc.

3. Extensión de la seguridad/inteligencia.

Mecanismos para localizar anomalías y prevenir ataques. Este tipo de soluciones permite discernir entre cantidades masivas de datos (tanto internos como externos) posibles relaciones ocultas, detectar patrones de conducta y prevenir amenazas a la seguridad.

También posibilita descubrir un fraude mediante la comprobación en tiempo real del historial de actividad de una cuenta, con lo que es factible desenmascarar un comportamiento anormal de un usuario o una transacción sospechosa. También permite examinar nuevas fuentes y variedades de datos como pruebas de una actividad criminal, por ejemplo internet. Las tres aplicaciones principales son:

a. Visión mejorada de inteligencia y vigilancia: Análiss de datos en movimiento y en reposo para encontrar asociaciones o descubrir patrones. Esta información en tiempo real puede incluso salvar vidas.

b. Previsión y atenuación de ataques cibernéticos en tiempo real: Analizando el tráfico de la red, las compañías puede descubrir amenazas nuevas y prevenir ataques de hackers, intrusos, espionaje, fraude cibernético e incluso ciberterrorismo.

c. Predicción y prevención del crimen: :La capacidad para analizar datos de la red de telecomunicaciones y de redes sociales permite detectar amenazas y adelantarse a los criminales antes de que actúen.

4. Análisis de Operaciones.

Un cuidadoso y exhaustivo análisis de las operaciones permite obtener visibilidad en tiempo real de las mismas, la experiencia del cliente, transacciones y comportamiento. Dinamiza el plan para incrementar la eficiencia de las operaciones, identifica e investiga las anomalías, y monitoriza la infraestructura end-to-end para evitar de forma preventiva la degradación o apagones en el servicio.

Con un acelerador de datos permite ingerir y procesar grandes volúmenes de datos para proporcionar un conocimiento detallado del estado de la compañía. Los machine data pueden ser correlacionados con otros datos de la empresa como información del cliente o del producto, aunque el gran volumen de datos esté en formatos distintos que, sin la solución, no son compatibles con los demás.

Esta combinación es de gran utilidad para los encargados de tomar las decisiones operativas, a la vez que aumenta la inteligencia y la eficiencia de las operaciones. Estos responsables de la toma de decisiones pueden visualizar los datas a través de distintos sistemas para obtener la visión más informada posible y poder reaccionar de forma rápida ante cualquier imprevisto.

5. Aumentar el almacén de datos o Data Warehouse.

Se trata de ampliar una estructura de almacenamiento de datos ya existente aplicando las ventajas de Big Data para incrementar su valor. El aumento del Data Warehouse nace de dos necesidades básicas: Aprovechar al máximo diferentes tipos de datos para ganar nuevas perspectivas de negocio en tiempo real, y para optimizar la estructura de almacenamiento de datos facilitando la tarea y ahorrando costes.

En este sentido existen tres tipos de Data Warehouse:

a. Pre-Processing Hub (núcleo de pre-procesamiento): Proporciona un área de montaje o “zona de aterrizaje” de los datos antes de decidir cuáles se incorporan al almacén de datos.

b. Discovery/Analytics (descubrimiento-análisis): Otorga la capacidad de realizar análisis que deberían haberse hecho antes en el Data Warehouse, para así optimizar el almacén de datos y posibilitar nuevos tipos de análisis.

c. Query-able Data Store (almacén de datos de consulta): Descarga datos que se consultan con poca frecuencia o de una antigüedad considerable del datawarehouse mediante software y herramientas de integración de información, y los almacena en un espacio de almacenamiento de bajo coste, pero mateniéndolos aún accesibles desde la solución.

Big Data, marketing y gestión de negocio.

Desde el punto de vista del marketing, el Big Data es entendido como la obtención de grandes cantidades de información del mercado y de los consumidores. Un proceso laborioso que supone el filtrado e interpretación de los datos registrados para convertirlos en conclusiones útiles (que faciliten la consecución de los objetivos previamente definidos).


Establecer estrategias de negocio basadas en la predicción de las preferencias y hábitos de consumo, supone una potente herramienta empresarial a la hora de apostar por el lanzamiento de un producto o una determinada línea de negocio. Los datos nos permiten llegar más lejos, intuir cuáles serán las tendencias del mercado (adelantándonos incluso a las necesidades y preferencias de nuestros consumidores).

Utilizando esta información es posible tomar ventaja sobre la competencia y llevar a cabo decisiones más eficientes. Basar las estrategias de negocio en la predicción del comportamiento del consumidor es un arma muy potente para hacerse un hueco en mercados cada vez más saturados. Aunque el análisis predictivo no sea fiable al 100%, sí nos permitirá ejecutar nuestra estrategia empresarial con más tranquilidad.

Conclusión.

El concepto de Big Data va mucho más allá de la mera acumulación de grandes volúmenes de datos. A diario muchas de nuestras acciones (un pago con nuestra tarjeta de crédito, la consulta de una web, la contratación de un viaje etc…) dejan tras nosotros una huella digital con información muy valiosa.

El Big Data ya se define como “el Nuevo Oro” o “el Petróleo del Siglo XXI”. Se trata de una auténtica ventaja competitiva para las empresas que analicen, relacionen y logren extraer conclusiones a partir de enormes cantidades de información.

Fuente: Lantares Solutions

Ser el jefe no es suficiente: Las diez características fundamentales del verdadero líder

"En el mundo laboral es muy común el oír hablar acerca de los líderes y preguntarse que es lo que habría que tener para poder convertirse en uno de ellos; y es que la capacidad de liderazgo es una cualidad que muchas personas desearían tener pero de la que no todo el mundo puede disfrutar".

Ser el jefe no es suficiente: Las diez características fundamentales del verdadero líder.

Para poder guiar y dirigir grupos de personas se requiere una personalidad muy concreta con la disposición adecuada para tomar las riendas de cada situación. Según la RAE, un líder es una persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.

No basta con haber ido escalando hacia puestos de mayor responsabilidad en los que tenga a su cargo a varios trabajadores, sino que es necesario disponer de las cualidades adecuadas para liderar, ya que de lo contrario no inspiraremos el aura que debería inspirar un buen líder, sino que tan solo habremos ocupado el puesto de jefe, y de ese modo no lograríamos que los demás nos identifiquen como un líder digno de seguir.

¿Cuáles son las características o competencias más demandadas en un líder? Nos encargamos de analizar diez de las más importantes.

1. Inteligencia: Si algo está claro es que un líder debe de ser una persona inteligente... si va a asumir el deber de dirigir a un grupo de personas ha de ser capaz de tomar decisiones de una forma inteligente y responsable, y para poder elegir correctamente, deberá de contar con un amplio abanico de conocimientos en todos los ámbitos de actividad de la empresa.

2. Carisma: El carisma es la capacidad para atraer o fascinar a las demás, por lo que se trata de una característica imprescindible para todo líder que se precie. Una persona carismática lo tendrá mucho más fácil a la hora de lograr que los demás saquen lo mejor de ellos mismos, haciendo que se sientan totalmente identificados con la causa.

3. Empatía: Identificarse el resto del capital humano integrado en la empresa y preocuparnos por su estado de ánimo es algo primordial para que todo funcione de forma correcta y no salten las chispas al mínimo roce o discusión. Y es que comprender las razones, decisiones y puntos de vista de los demás es algo a lo que nunca se debería restar importancia.

4. Honestidad: La falta de honestidad repercutirá de forma muy negativa en la imagen que sus compañeros tengan de Ud. Como líderes, ante todo debemos ser sinceros e ir siempre con la verdad por delante, tanto en los buenos como en los malos momentos. Si su equipo percibe que es una persona íntegra y honrada, no tendrá la menor duda a la hora de darle toda su confianza.

5. Comunicación: Por supuesto, muy relacionado con la honestidad. La comunicación fluida dentro de la organización es algo primordial, y por ello es necesario que la plantilla esté informada en todo momento de la situación por la que atraviesa la empresa, así como de su misión, visión, valores, objetivos y estrategias.

6. Valentía: En una empresa siempre hay situaciones de riesgo, y como líder hay que ser capaz de afrontarlos sin titubear.

7. Paciencia: Todos cometemos errores, y por ello es importante mantener la calma y la serenidad cuando alguien se equivoca. Si perdemos los estribos estaremos creando un ambiente tenso en el que los demás trabajadores no se sentirán a gusto.

8. Exigencia: Un alto nivel de autoexigencia es una característica realmente valiosa a la hora de liderar. Como líderes, estaremos muy centrados en la consecución de nuevos objetivos y por ello, debemos exprimir al máximo nuestras cualidades y esforzarnos por trabajar al 100% de nuestra capacidad.

9. Responsabilidad: Un líder debe de ser una persona responsable, capaz de saber utilizar el poder que le otorga su puesto de una forma responsable, teniendo en cuenta a los demás.

10.Persuasión: En ocasiones habrá que convencer a diferentes personas de algo, y para ello no hay nada mejor que tener una buena capacidad de persuasión, con la finalidad de conseguir el apoyo de los que nos rodean.

Conclusión.

Si quiere que su empresa alcance el éxito, cumpliendo los objetivos previstos, sea responsable y honesto, escuche, comunique, comprenda a su capital humano, sea paciente, fórmese e infórmese.... ejercer de jefe no es suficiente.

Fuente: Sergio Asenjo/ Managers Magazine.

Objetivo primordial: Mejorar la productividad y la competitividad de la empresa en tiempos difíciles

"La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro".

Objetivo primordial: Mejorar la productividad y la competitividad de la empresa en tiempos difíciles.

No cabe duda de que debemos mejorar nuestra productividad y competitividad. Así es, aunque quizá el análisis no resulte siempre certero, porque esta necesidad nuestra viene de lejos y no se avanza de modo satisfactorio.

Deben existir factores varios, de diversa índole, que restan efectividad productiva a los esfuerzos; pero a veces se pone el énfasis en algunos que acaso no sean los más relevantes, y no falta quien recuerda lo de los arenques rojos.

La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro. Cada empresa es soberana al respecto en sintonía con sus intereses y objetivos, y cuenta con los datos correspondientes. Pero surgen observaciones generales, caben reflexiones libres, porque mucho se habla, sí, de nuestros niveles de productividad y competitividad.

Desde el empresariado y como factor causante, a menudo se apunta al absentismo de los trabajadores, aunque también se viene señalando en estos una falta de motivación o de formación. Sin embargo, a la vez hay voces que nos recuerdan la baja calidad directiva que padecemos, y que se subraya en foros económicos internacionales. Pueden surgir factores más específicos, pero detengámonos en estos más generales.

El absentismo laboral se puede reducir, y de hecho parece haberse reducido con la crisis; sin embargo, nuestros trabajadores figuran, en Europa, entre los que más horas trabajan, como asimismo entre los más sobrecualificados. Acaso porque en el debate sobre el absentismo acabamos llegando a ciertos callejones sin salida, se ha introducido también en la argumentación el denominado absentismo “virtual”, a veces llamado “presentismo”.

Montse Rodríguez, asesora laboral en BDO Abogados, decía: “No habremos evolucionado en los Recursos Humanos desde la época industrial si en las empresas continuamos preocupándonos por el absentismo presencial y no nos preocupamos por el absentismo virtual. Según los últimos datos a los que he tenido acceso, el 77% de los empleados disponen de correo electrónico y lo utilizan para fines personales durante su jornada laboral”.

Al lado de Rodríguez, parece haber un 23% restante de personas ejemplares en este aspecto, que no utilizan el correo —ni acaso el teléfono— para fines personales en su trabajo. Pero aquí podrá haber quien advierta, junto a la ejemplaridad o integridad, alguna dosis de cierto integrismo…

La preocupación por este absentismo virtual se manifiesta a veces de modo muy preciso. En este sentido la asesora laboral mencionada recurre a sus “últimos datos” para añadir que “el 53% dedica al menos 30 minutos diarios a gestionar su correo particular, que suponen casi 14 días laborables de una jornada anual”.

Además prosigue diciendo que “hay que sumar a dicho tiempo el de navegación con motivos particulares, estimados en 40 minutos diarios, y que a su vez suponen 18 días laborables adicionales”. (Se nos dibuja de modo llamativo, pero no se oculta que son estimaciones y tal vez podría estar resultando excesivo este despliegue aritmético).

Hablando también del absentismo virtual o presentismo, Alicia Jiménez, directora de Evolución 21, sostiene que, en ocasiones y en el escenario de la crisis, “el empleado no se arriesga a estar de baja, acude al trabajo, pero con falta de motivación y haciendo más horas para proyectar una imagen más positiva, cuando esas horas extras no implican que se trabaje más”. Jiménez apunta una reducción de las ausencias y, aunque no generaliza, señala a la vez la prolongación de la jornada como una mera apariencia de sobreesfuerzo.

No obstante, habríamos de aceptar igualmente la existencia de casos en que se añade trabajo a los empleados para amortizar puestos de compañeros despedidos; de casos en que los trabajadores se ven de algún modo instados u obligados a hacer horas extras no remuneradas; de casos en que surgen necesidades imprevistas a última hora… Quizá pueda relacionarse, asimismo y a veces, la prolongación de jornada con el aprendizaje permanente, con la necesidad de buscar información en Internet sobre un determinado tema…

Por otra parte un estudio de Regus decía que casi la mitad de nuestros trabajadores (42%) —cabría relacionarlo con la economía del saber— se lleva con frecuencia trabajo a casa, e igualmente parece cierto que son muchos los que prolongan de modo regular su jornada laboral. No obstante y en efecto, viene hablándose menos de esto y más del absentismo, sea físico o virtual.

En general, el empresariado dice ver en el absentismo una importante merma de productividad. Por ejemplo, Roberto Centeno, presidente de Atitlan afirma: “Hasta que no se ponga freno al absentismo en nuestro país, vamos a tener una productividad muy baja, lo que va a impedir crear puestos de trabajo”. Se llega, sí, a señalar este hecho como “principal causante de la baja productividad española”, aunque puedan surgir algunas reservas cuando se explicitan los tipos de absentismo, es decir, cuando se empieza a especificar al respecto.

Hay también, en efecto, quienes señalan la baja calidad directiva como “gran causa” de nuestros niveles de productividad y competitividad, y hasta llega a cuantificarse el peso de este factor en un 60%. Quizá deba ir por aquí el análisis más a menudo, para ver qué falla en los peores directivos frente a los mejores: si falla la formación; si falla la integridad; si fallan los valores; si faltan facultades cognitivas como el pensamiento estratégico y sistémico, o la visión de futuro; si faltan habilidades sociales como la comunicación con los subordinados, o la catálisis de los cambios; si sobran estreses y ansiedades…

A la hora de mejorar la productividad, ya no podemos pensar, como hace cien años, que la única forma posible consiste en trabajar más duro o más horas. Entonces llegó el denominado “management científico” (Taylor, los esposos Gilbreth…) para mostrar que se podía trabajar con mayor dosis de eficiencia organizándose debidamente, y ahora estamos ya en la era del saber y de la globalización, con demandas funcionales muy específicas. Como nos recordaba Montse Rodríguez, ya no estamos en la típica época industrial.

Se viene consolidando la economía del conocimiento, de la innovación, del capital humano…, y se habla del trabajador del saber y el pensar (knowledge worker, thinking worker). Obviamente, el sentido común obliga ya a contar con lo de pararse a pensar; obliga a separar esto muy bien del concepto traído de absentismo virtual. Esta reflexión no resulta tan baladí, porque realmente pensamos en cualquier momento y lugar. Las mejores ideas se nos pueden ocurrir en casa, o, por ejemplo, en el trayecto a la oficina.

Conclusión.

Nos preguntamos cómo mejorar la productividad, y esto parece pasar por la mejor expresión del capital humano; por la más idónea manifestación de la inteligencia y los conocimientos de directivos y trabajadores.

En la medida en que reduzcamos a estos últimos a seguir las instrucciones de sus jefes-líderes, o a seguir estrictamente el procedimiento desaprovecharemos más posibilidades y en este sentido parece evidente que sería una pena, llegado el caso, tener a trabajadores dados al aprendizaje permanente, que se vean obligados a aplicar únicamente los conocimientos técnicos que ya tuvieran sus jefes.

Fuente. José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Competitividad, diferenciación y cambio: El capital humano como fundamento de la innovación en la empresa

"El esfuerzo tras la inexcusable innovación no puede desvincularse del mejor aprovechamiento del capital humano. La cultura organizacional ha de catalizar la expresión de la iniciativa y creatividad de las personas, como nos enseñan las empresas más inteligentes e innovadoras, que viven la innovación como proceso y no sólo como suceso".

Competitividad, diferenciación y cambio: El capital humano como fundamento de la innovación en la empresa.

Al hablar de innovación, como de creatividad, de inteligencia, de capital humano, de competencia o de calidad, no todos tenemos lo mismo en la cabeza y no siempre damos los mismos significados a estos y otros significantes. Pero, en beneficio de la productividad y la competitividad, habríamos de profundizar en el concepto de innovación, y llegar a su significado más útil en la economía actual; deberíamos hacer un despliegue del concepto a lo largo de diferentes ejes y, quizá, convenir un lenguaje común en lo relacionado con su génesis, su impacto, su naturaleza…

En principio, innovar sería quizá, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apuntaría a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso. Se asociaría a la creatividad, pero sería más que eso. Podría exigir la existencia de áreas formales de I+D, o simplemente una cultura ad hoc que catalizara la expresión del capital humano. Innovar constituiría más un proceso que un suceso, pero cada iniciativa habría de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

Sin duda hemos de obtener el mejor provecho de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), pero no toda la tecnología es TIC, ni toda la innovación es propiamente tecnológica. La renovación tecnológica es necesaria en las empresas, como lo es la mejora continua, pero innovar es ciertamente algo más, y cabe aquí recordar casos aleccionadores recientes y otros no tanto, como Zara, Velcro, McDonald´s o Helena Rubinstein, o como el de los plásticos, la compra con carrito, o el tren de levitación magnética, en cuya génesis no aparecía la informática.

A veces, la innovación apunta también al funcionamiento o la cultura de la organización, y aquí apuntaríamos a la Chrysler con R. Eaton, a los laboratorios Eisai con H. Naito, o a la cadena hotelera Ritz-Carlton con la llegada de H. Schulze, por aludir a diferentes sectores.

Hoy, en la era del conocimiento, el avance técnico-científico constituye una referencia para la innovación en las empresas, pero, para causar impacto en la sociedad, podemos igualmente inspirarnos en la evolución demográfica, cultural (nuevos valores, nuevas expectativas), reguladora (nuevas normas y leyes) y económica (globalización). En todo caso, la innovación, especialmente cuando es genuina, se nutre del capital humano bien entendido. La figura del trabajador experto (knowledge worker, thinking worker, creative worker, learning worker…), como portador del conocimiento, tiene mucho que aportar a la innovación, cuando se halla en un entorno catalizador. Tal vez las empresas habrían de contratar más inteligencia y creatividad, y menos obediencia y rutina.

En la historia de la innovación empresarial hay éxitos y fracasos, unos y otros aleccionadores, que podemos relacionar con la investigación (I+D), pero también con la audacia del empresario, con la creatividad del experto, con la casualidad (serendipidad), con la intuición genuina, con el pensamiento conectivo, rompedor, lateral, exploratorio, inferencial, analítico, sistémico, abstractivo… Por ejemplo, el establecimiento de conexiones ha dado lugar a grandes innovaciones, como la cirugía láser o el velcro; este último se inspiró en la Naturaleza, como en ella (la termorregulación de las termiteras) se inspiró el arquitecto Michael Pearce, en el diseño del Eastgate Centre de Harare (Zimbabwe).

La aparición de una idea aparentemente valiosa es un logro, pero es apenas el comienzo de un proyecto de innovación; en todo caso, el mercado sanciona finalmente el valor de cada iniciativa innovadora, para convertirla en logro o malogro. Hemos identificado ya numerosos éxitos, y éxitos ha tenido, por ejemplo, Coca Cola en su larga y brillante historia; pero recordemos que la aparición de la new Coke supuso un desacierto, como el del Edsel en la Ford: no todas las novedades —ideadas por directivos o por trabajadores— acaban resultando valiosas.

Sin duda todos podemos ser más creativos, y debemos serlo en la economía del saber y el innovar; pero, en la empresa, la innovación ha de entenderse con dimensión corporativa y sistémica. Por decirlo de otro modo, todos podemos hacer cursos de creatividad y dedicar más tiempo a pensar, pero hay aspectos fundamentales de la innovación —su catálisis en la organización, la evaluación de iniciativas, las decisiones importantes para la materialización— que corresponden a la Dirección, en función de su estrategia, sus recursos, sus objetivos, su percepción del mercado y la competencia…

En efecto, empresarios y directivos también participan del lifelong & lifewide learning, y, como refuerzo de sus perfiles profesionales siempre perfectibles, han de observar su entorno. Por ejemplo, pueden aprender siempre algo de las experiencias de las empresas más innovadoras y, quizá sobre todo, de cómo se despliega una cultura catalizadora de la innovación en la empresa. Más que hablar de la gestión de la innovación, habría que hacerlo del “cultivo” de la misma, es decir, de catalizar la expresión creativa del capital humano.

Hemos de ser conscientes de que habrá éxitos y fracasos, porque no todas las novedades acaban resultando realmente bien recibidas. Conocemos fracasos debidos a una idea desacertada, a una mala gestión del proyecto, a la aparición de nuevas realidades y tendencias en los clientes…; pero si no innovamos, si no asumimos riesgos, entonces nos estamos echando a nosotros mismos del mercado, nos estamos rindiendo ante el empuje de los demás, y lo sabemos bien.

Hay veces que creemos que tener un nuevo producto de impacto, rompedor, superior a lo existente, y sin embargo el mercado lo rechaza: quizá hicimos un incompleto o erróneo análisis de las expectativas de los clientes. Otras veces, desarrollamos un producto fruto del avance tecnológico, y rechazamos nosotros mismos su comercialización por razones de rentabilidad…, pero la competencia ve nuevos clientes que nosotros no habíamos contemplado, y se hace con el próspero negocio: es el caso, por cierto, de los terminales de fax (tecnología desarrollada en EEUU en gran medida) hace más de veinte años, cuando las compañías japonesas inundaron el mercado.

Conclusión.

Son muchas las dimensiones del capital humano —de nuestro potencial como seres humanos—, las que han de activarse en torno a la innovación bien entendida, y muchas igualmente las áreas a enfocar en la empresa, y no sólo los procesos, productos y servicios. Parece precisarse el concierto y la contribución de todas las personas.

Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Claves para un futuro empresarial competitivo: La gestión estratégica de la inteligencia y la experiencia del cliente

"En una encuesta realizada en 2012 sobre competitividad empresarial por una consultora estadounidense, el 95% de los ejecutivos coincidió en que a lo largo de los próximos años la gran batalla por la competitividad se va a librar alrededor de la experiencia del cliente".

Claves para un futuro empresarial competitivo: La gestión estratégica de la inteligencia y la experiencia del cliente.

¿Es hoy realmente tan obvia la correlación entre competividad y cliente en nuestras empresas? ¿Es el concepto de “experiencia del cliente” una nueva manera de hablar de lo de siempre o añade algo nuevo y sustancial?.

El dato deja intuir que, efectivamente, algo significativo está pasando. Ni las empresas ni sus clientes podemos seguir siendo los mismos en un mundo tan intensamente en cambio.

Durante décadas, el lenguaje corporativo ha declarado que el cliente es el centro de todo negocio. Ahora, esa no es una intención. Es una imperiosa realidad. El cliente está o espera estar “dentro” de las organizaciones. Hay que responder a un cliente más poderoso, extraordinariamente informado, que cuenta con voz propia y espera ser escuchado, que influye tanto o más de lo que es influido y que desea ser tratado como la persona individual que es y no como parte de un segmento en el que la empresa le ha encuadrado.

Ese nuevo juego de poderes y relaciones genera unas dinámicas de cambio tan profundas, que van mucho más allá de los ámbitos tradicionales de relación empresa-cliente, para impactar a todos los niveles de la organización. Ya no solo hay que ocuparse de los puntos de contacto básico con el cliente (marketing, ventas y postventa, atención al cliente). Ahora las empresas necesitan que el cliente “intervenga” e influya en el conjunto de procesos que estructuran su funcionamiento (su I+D, su fabricación, su distribución, sus recursos humanos…). Estamos ante un cliente transformador.

Desde esa perspectiva se entiende mejor por qué competitividad y cliente aparecen hoy tan unidas a la vista de los ejecutivos y que el objetivo ya no sea solo satisfacer al cliente en cada interacción puntual, sino tratar de generar en él –y con él– la mejor experiencia posible. Si hasta ahora la competividad de una empresa se centraba en la mejora de procesos del back-office (reducir costes, lanzar nuevos productos, anticiparse a la competencia, agilizar la logística), hoy el nuevo gran espacio para ganar competitividad tiene mucho que ver con el front-office, con la vinculación directa con el cliente y con cómo esa vinculación se aprovecha para afinar y transformar cualquier proceso de la organización.

Estas nuevas realidades que se están creando alrededor de la relación entre la empresa y sus clientes son un ejemplo singularmente revelador de que en el mundo empresarial al que vamos, competir va a significar, sobre todo, transformar.
Simplificando, existen dos grandes modelos de negocio y competitividad empresarial: competir en precio o competir en valor. Esa dualidad no cambia, pero en sí misma es insuficiente para explicar y afrontar la complejidad del mundo actual y limitada para generar el tipo de ventajas competitivas que van a necesitar las empresas. Hacer lo de siempre cada vez mejor, ya no basta. Ahora, además, hay que buscar lo diferente.

¿Hacia dónde hay que dirigirse?.

¿Es posible abordar lo nuevo y transformarse cuando la incertidumbre y la crisis económica parecen reducir el margen de actuación? ¿Cómo enfrentarse a un mundo en creciente complejidad?.

Las respuestas están en la propia complejidad. Los sistemas complejos son muy difíciles y exigentes, pero también contienen mayor potencialidad, generan más posibilidades, abren perspectivas nuevas y más enriquecedoras. Lejos de reducir el ámbito de lo posible, lo hacen más grande. El reto previo es, lógicamente, poder entender, analizar, intervenir y extraer el valor que lleva implícito un entorno complejo.

Esa es, precisamente, la capacidad que se está desarrollando de manera extraordinaria en nuestro tiempo, a partir de la ingente disponibilidad de datos que genera el mundo digital y de las nuevas herramientas de que disponemos para analizarlos y obtener conocimiento nuevo y valioso.

Es un salto cualitativo. Es poder abordar los desafíos de una empresa desde posibilidades profundamente diferentes y, sobre todo, más “objetivamente” inteligentes. Si hasta ahora la inteligencia de una organización se consideraba una cualidad, ahora debe empezar a ser entendida como una capacidad. Es el paso de lo intangible, a lo tangible, y, por tanto, a la inteligencia como un factor gestionable, mejorable, que puede ser desarrollado de una manera sistemática.

Todo ello lleva a considerar que estamos ante la progresiva aparición de la nueva gran capa de competitividad que va a definir el nuevo horizonte de transformación, innovación y progreso de la actividad empresarial de los próximos años: la gestión de la inteligencia.

Conclusión.

Las empresas que sepan emprender una transformación basada en la inteligencia serán las mejor preparadas para entender y aprovechar la complejidad como una fuente de valor clave.

Tendrán la capacidad de actuar y encontrar soluciones con mayor eficiencia (resolverán más con menos, con mayor rapidez), eficacia (generarán valor nuevo y diferencial) y precisión (actuarán a partir de un profundo conocimiento del presente y del futuro). En definitiva, harán lo que siempre han hecho las mejores empresas para competir y prosperar, pero con los niveles de profundidad, sofisticación e inteligencia que exige un mundo de profundos cambios y competitividad extrema.

Fuente: Juan Antonio Zufiria/ Executive Excellence