Paradigmas y estrategia en la toma de decisiones empresariales

El complejo proceso asociado a la toma de decisiones estratégicas en el seno del las organización debe ir asociado a los objetivos que pretende alcanzar, a las condiciones siempre cambiantes del entorno y a la consecuente estrategia que se ha marcado, pero no se debe olvidar que su impacto y resultados dependerán de cómo se ejecuten, para lo cual es necesario medir los tiempos, analizar de forma continuada sus repercusiones y adaptarlas y ajustarlas cuando así lo demande la realidad en la que desenvuelve su actividad.

Así, es evidente que una decisión no es intrínsecamente acertada o fallida, ni se basa exclusivamente en su genialidad, porque a veces ideas no tan correctas alcanzan el éxito por la forma de llevarlas a cabo en la práctica y otras, acertadas, fracasan por no ejecutarlas a tiempo.

Gestión estratégica y Política de Ventas en la Empresa del Siglo XXI.

Sin duda, desarrollar un Plan Estratégico de Ventas detallado , de forma periódica , es una obligación de toda empresa, pues constituye una herramienta esencial y principal para conocer las directrices a seguir en la fase de ejecución. Igualmente debe servir para la realización del seguimiento de las acciones llevadas a cabo y para conocer, mediante el preceptivo feedback, su impacto y grado de cumplimiento.

En este sentido, si Ud. quiere tener una empresa percibida como excelente en el área de ventas y en su relación con el cliente, es obligado que dedique el tiempo necesario a pensar, planificar, organizar, revisar, transformar, e incluso, reinventarse.

Así, es fácil comprender que no sólo debe ser una tarea del departamento comercial, porque la implantación y gestión de dicha política tiene que implicar a toda la compañía.

En definitiva, la relación con el cliente es una labor estratégica que incumbe a todo el capital humano que conforma la organización.

Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO

"Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión".

Gestionando la organización en entornos internacionales: Desarrollo del liderazgo global, alineamiento estratégico y compromiso del CEO.

Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando.

El director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.

El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO.

Cinco pilares comunes.

A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:

1. Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.

2. Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización. El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.

3. Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa. La ejecución también comprende el diseño organizacional: quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.

4. Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países. El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales.

5. Desarrollo de líderes: Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo que presenta Jordi Canals. Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.

Cuatro competencias a la altura del reto.

Según el autor, las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.

El modelo que plantea Jordi Canals pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:

1. Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.

2. Capacidades: Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.

3. Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.

4. Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.

De la teoría a la práctica.

El desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa.

Así como existen modelos de negocio, "debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa".

Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight.

Escenario internacional de los negocios: Alineamientos estratégicos y competencias imprescindibles del líder global

"Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado más rápido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gestión. Uno de los más graves es la escasez de líderes dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compañía se va implantando".

Escenario internacional de los negocios: Alineamientos estratégicos y competencias imprescindibles del líder global.

El director general del IESE, Jordi Canals, ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el éxito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.

El modelo arranca con la definición de las cinco funciones más importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias básicas de los líderes globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misión y estrategia de la empresa. La otra clave del éxito de estas iniciativas sería el firme compromiso del CEO.

Cinco pilares comunes.

A diferencia de los líderes locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del líder global. Canals identifica las cinco más relevantes:

1. Misión: El CEO ha de transmitir qué encarna la empresa y cuál es su finalidad. Esta función universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.

2. Estrategia: Los líderes globales han de elaborar una visión del futuro de la empresa y plantearla en términos inequívocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organización.

El pensamiento estratégico implica tomar decisiones, y ahí los líderes globales tienen más trabajo que los locales. Está en juego la visión a largo plazo que les permitirá competir y crear valor socioeconómico en la escena global.

3. Ejecución: Los líderes están orientados a la acción, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecución de la estrategia de la empresa, diseñada en función de la misión corporativa.

La ejecución también comprende el diseño organizacional, es decir se trata de identificar quién hace qué y dónde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gestión.

4. Integración: En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes orígenes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y países.

El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y estén cohesionados. La comprensión de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es más importante que en las empresas locales.

5. Desarrollo de líderes. Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ahí la pertinencia del modelo expuesto.

Entre estos líderes globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.

Cuatro competencias a la altura del reto.

Las competencias de los líderes han de apuntalar las funciones que desempeñan. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deberían olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los líderes en todas y cada una de sus funciones.

El modelo planteado pivota en torno a las cuatro áreas básicas de competencias que requieren los líderes globales:

1. Conocimiento: Es decir, la información, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. También métodos para entender el mundo globalizado y aquellos países con sistemas económicos y sociopolíticos diferentes.

2. Capacidades: Van desde el análisis, formulación y resolución de problemas hasta la toma de decisiones, orientación a la acción, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambigüedad y el diseño organizacional.

3. Habilidades interpersonales: Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicación, el trabajo en equipo, la empatía, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoración de la diversidad.

4. Actitudes: Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relación con los demás. El modelo de Canals, basado en las virtudes clásicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinación y la templanza.

De la teoría a la práctica.

El desarrollo de liderazgo global es decisivo para el éxito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, debería situarse entre las prioridades del CEO. De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendría que participar en ellos, sino también adoptar un papel activo en su diseño y evaluación. Así se garantizará la alineación del desarrollo de liderazgo con la misión, cultura y estrategia de la empresa.

Así como existen modelos de negocio, debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa.

Fuente: Jordi Canals Margalef/ IESE Insight

Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?

"Redefinir el proceso de toma de decisiones mejora la eficacia de las decisiones en la organización y demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas".

Redefiniendo el proceso de toma de decisiones en la empresa: ¿Cómo hacerlo?.

ECG, subsidiaria de Intel, estaba teniendo problemas con una de sus decisiones más críticas –decidir qué incluir en el plan de desarrollo de nuevos productos– debido a que mucha gente quería dar su opinión: El Director General, los Directores de Marketing de cada producto y el Director de Planificación Estratégica.

“Estábamos tomando las decisiones sin incluir a las personas indicadas, por lo que nuestras decisiones no se aplicaban”, declaró Doug Davis, Gerente General de ECG. “Además, aquellos que no estaban involucrados desde un principio, llegaban con nueva información y teníamos que revisar nuestras decisiones nuevamente.”

Con frecuencia, muchas organizaciones se ven atrapadas en este tipo de dificultades. La solución es redefinir el proceso de toma de decisiones; moldearlo para alcanzar el éxito. De hacerlo correctamente, redefinir el proceso de toma de decisiones no sólo logra mejorar la eficacia de las decisiones en la organización, sino también demuestra a los empleados que es posible liberarse de las trabas burocráticas.

Secuencia del proceso.

Redefinir este proceso implica aclarar las siguientes cuatro preguntas:

1. ¿Qué decisión se necesita tomar y ejecutar?.

2. ¿Quién va a asumir los roles clave en la toma de la decisión?.

3. ¿Cómo se va a tomar y a ejecutar la decisión?.

4. ¿Cuándo se tiene que tomar y ejecutar la decisión?.

El primer paso para redefinir el proceso de toma de decisiones es definir el Qué: ¿Está claro para todos qué decisión es la más adecuada a las circunstancias?.

Intel pide a todos sus empleados comenzar cualquier reunión con una simple afirmación: “El propósito de esta reunión es informarles acerca de “X”, para discutir “Y” y para decidir sobre Z”, donde Z es una decisión específica y bien definida.

Plantear la decisión de manera correcta puede resultar esencial. El libro Decide & Deliver, de Marcia Blenko, Michael Mankins y Paul Rogers –líderes de la práctica organizacional de Bain & Company– describe la situación que enfrentó Ford para decidir si aceptaba el rescate económico del gobierno estadounidense.

Alan Mulally, Director General de Ford, se planteó la siguiente pregunta: “¿Qué estrategia maximiza el valor de la compañía a largo plazo?”.

Esto forzó a los ejecutivos a considerar la financiación por parte del gobierno sólo como una de las muchas alternativas –entre las cuales estaban mejorar las operaciones, una fusión y solicitar la protección contra la bancarrota, entre otras. Al estructurar la decisión de esta manera, y no como ¿deberíamos aceptar el rescate del gobierno?, Ford fue capaz de tomar la mejor decisión para los accionistas al rechazar el rescate por parte del gobierno.

Conclusión.

El proceso de toma de decisiones -y su adecuación a la realidad del entorno y las circunstancias- en el seno de cualquier organización constituye el pilar de la estrategia para garantizar la eficacia de los resultados esperados mediante la correcta ejecución de las mismas. Se trata, sin duda, de un aspecto esencial que va a definir y determinar el devenir de la empresa en el corto medio y largo plazo.


Fuente: José Ignacio Ríos- Socio de Bain & Company/ Managers Magazine

La alta dirección en las organizaciones: Algunas reflexiones sobre el liderazgo adaptativo

“Lo más interesante del currículum de una persona no es lo que ha hecho sino lo que va a hacer. Todo está cambiando tan deprisa en el mundo empresarial que las experiencias pasadas sirven como referencia en algunas de las decisiones que se toman, pero en muchas otras ni siquiera hay experiencia".

La alta dirección en las organizaciones: Algunas reflexiones sobre el liderazgo adaptativo.

Ninguna práctica es 100% extrapolable al futuro, de modo que hay que tener en cuenta que las experiencias sirven de forma relativa.

El proyecto y las metas.

Lo más relevante en cualquier proyecto empresarial es proponer unas metas atractivas; sin ellas, ninguna persona conseguirá ser líder, porque no estará trasladando la convicción necesaria. Generar unas expectativas alcanzables, suficientemente atrayentes, que respondan a los objetivos de la organización, y que los colaboradores sean capaces de asumirlas es tarea del directivo.

Es imposible ejercer el liderazgo de forma individual. Es imposible valorar y apreciar adecuadamente la labor del líder fuera de un contexto, de un grupo. La Historia está llena de miles de ejemplos que explican cómo los grandes líderes de hoy o de ayer acabaron siéndolo porque estaban rodeados de un buen equipo.

Sin este, no hay nada que liderar; pero sin un proyecto, tampoco hay un equipo que pueda articularse y organizarse en torno al mismo. Se trata de propiciar este círculo virtuoso.

Probablemente hoy, con la globalización, con compañías no solamente haciéndose más grandes y más complejas sino además más esparcidas, el hecho de que el liderazgo tenga que ejercerse de forma simultánea en varios sitios implica que lo ejerciten un grupo de personas, no solamente una. Por lo tanto, me parece absolutamente injusto atribuir el éxito, y por ende el liderazgo, a un solo individuo.

Algo común en las organizaciones que destacan por su liderazgo es que son excelentes orquestas, aunque quizá no tengan a los mejores solistas. Como empresa, hemos de empezar a desvincular las personas y empezar a vincular los equipos. El liderazgo compartido, pasando de una visión individual a una visión de equipo, puede ser más fácilmente aceptable en culturas como la americana o la inglesa, mientras que en la cultura latina seguimos siendo más individualistas y egoístas.

En Abertis, si bien hemos alcanzado el liderazgo mundial en el sector de las infraestructuras y de las autopistas de peaje, tenemos sobre todo un modelo líder en la gestión de nuestra actividad, porque contamos con un equipo muy cohesionado, que es capaz de implementar ese modelo allí donde estamos.

Es algo que hemos ido haciendo entre todos, prevaleciendo cuatro aspectos fundamentales. En primer lugar, nos hemos adaptado a los cambios del entorno. En vez de resistirnos a ellos, nos hemos anticipado y nos hemos ajustado, pero no en un sentido pasivo como algo que nos fuera impuesto, sino actuando sobre el contexto y tratando también nosotros que este sea lo más propicio posible al pleno despliegue de nuestras capacidades.

Nunca es fácil el cambio para una compañía (ni organizativo, ni en la estructura financiera, ni accionarial, ni en la estrategia, que conlleva decisiones concretas en cuanto a la aplicación e identificación de los recursos y los responsables –algo que en ocasiones debe hacer frente a importantes resistencias internas–). Contar con la capacidad de anticiparse proactivamente a la necesidad de cambio es fundamental para consolidar cualquier liderazgo y hacerlo sostenible. Habla de algún modo de la capacidad que tengamos para cuestionarnos en lo que hacemos y reinventarnos una y otra vez.

Sencillez y simplicidad.

El segundo aspecto tiene que ver con la sencillez. La simplicidad se ha impuesto en el mundo, no sé si como consecuencia de lo que ha pasado o como derivación de que cuanto más difíciles se plantean las cosas más difíciles son de entender, y por tanto más difícil es que otros participen de ellas. Es relativamente fácil que un equipo asuma como propio un proyecto atractivo, pero para ello y ante todo debe poder entenderlo.

Debe pues contar con la información necesaria para formularse su propio juicio y opinión. Trabajamos con personas que tienen talento y que lo incorporan al equipo. Que tienen su criterio y capacidad de conformarse una opinión. Si el proyecto les seduce y pasa a ser su proyecto, estaremos sentando las bases del éxito y de su sostenibilidad.

Mentalidad abierta y de integración.

En tercer lugar, lo hemos hecho con una mentalidad abierta, multinacional, de integración. Todo lo conseguido en Abertis desde el año 2009, momento en el que me incorporé a la compañía, hasta la actualidad, lo hemos logrado con gente que ya estaba en el proyecto y a quienes se han sumado los equipos procedentes de los negocios y empresas que en el curso de estos años se han sumado al grupo. Somos los mismos, hemos sumado nuevo talento y nos hemos reorganizado en función de un contexto que tanto internamente como externamente ha evolucionado.

Eficiencia estratégica.

Por último –y cuarto–, nunca hemos perdido de vista la eficiencia. Hoy en día, las compañías deben ser eficientes porque lo exigen los accionistas, pero también la competencia. Dejar de lado la eficiencia como factor fundamental en un cambio de objetivo estratégico no sería adaptarse al entorno.

Ruptura y adaptación.

Reforzando lo que sabíamos hacer, nuestra actividad fundamental, y adaptándonos a lo que venía hemos alcanzado un liderazgo más sólido. Es mucho más reconocible a corto plazo, pero también menos duradero, un liderazgo transformacional de ruptura, que un liderazgo transformacional de adaptación. Este último quizá no sea tan inmediato, pero sin duda acaba conformando la cultura de la compañía, y por tanto es uno de los valores que perdura y la hace sostenible.

Cuando alguien aterriza en una empresa de un tamaño como el de Abertis, lo primero que hace lo que podríamos definir como el establisment directivo es ponerle ciertas prevenciones. En muchos casos, la primera labor es la de desmontar prejuicios. Son los hechos y los resultados de la gestión los que acaban por dar la razón de los cambios introducidos. En el caso de Abertis, nadie duda hoy que el cambio en la posición del primer ejecutivo ha servido al objetivo de seguir haciendo crecer a la compañía, y hacerlo con un fuerte énfasis y prioridad en la internacionalización y diversificación geográfica de la actividad del grupo.

Es cierto que a veces uno puede pensar que le habría gustado que las cosas ocurriesen un poco más rápido, pero también es cierto que incluso la propia adaptación de uno mismo al contexto organizativo en el que se integra acaba siendo positiva para ir tomando las decisiones cuando corresponde. La adecuación de los tiempos entre lo que gusta y lo posible es probablemente uno de los aprendizajes que un directivo necesita hacer sobre el terreno.

Como consejero delegado, a veces te puedes sentir solo, pero es importante que tus colaboradores te vean seguro, porque compartir ciertas dudas puede generar una gran intranquilidad.

Excelencia en la ejecución.

Lo más importante es la excelencia en la ejecución, no tanto el diseño. La ejecución tiene mucho que ver con cómo las personas se van adaptando a los objetivos y, por supuesto, con la firmeza con la que seas capaz de ir implementándolos. En mi caso, y quizá en la mayor parte del carácter de los directivos, se espera de nosotros que tengamos un talante perseverante y sepamos cuándo hay que tomar una decisión.

Mi teoría personal es que para tomar una decisión en la vida, de cualquier índole, como máximo hay que tener tres argumentos. Puede haber muchas más razones, pero lo relevante es identificar cuáles son las tres claves finales para esa elección.

Cuando Isidro Fainé me propuso la incorporación a Abertis, me fijé tres metas. La primera, y tiene que ver con mi forma de ver el mundo, es que los negocios tienen que tener una suficiente diversificación geográfica para ser sostenibles a largo plazo. De manera que, en un negocio de base concesional como el de Abertis, un objetivo debía ser el de trabajar con muchas Administraciones para reforzar nuestra independencia.

La segunda, que tenía que conseguirlo con recursos internos. No olvidemos que en estos últimos siete años, y especialmente tras la caída de Lehman en septiembre de 2008, nos hemos enfrentado a una de las etapas de mayor contracción financiera de la historia económica. Los mercados se secaron por completo. Eso implicaba que los recursos eran limitados, es decir, había que desinvertir en unas cosas e invertir en otras porque, simplemente, para seguir creciendo, algo imprescindible en una actividad con fecha de caducidad como las concesiones, era necesario generar liquidez y recursos para invertir.

En tercer lugar, mi objetivo era intentar jugar con el equipo del que disponíamos. Nunca me ha parecido justo cambiar a las personas únicamente porque cambie una. Es decir, juguemos con la plantilla que hay, no pidamos dinero a nadie, y hagámonos más globales.

Además de ir adaptándonos, tuvimos la suerte de que surgieron proyectos que tenían sentido, y ganamos algunos de ellos. Hay que ser humilde para reconocer que la suerte ha existido. Probablemente, si no hubiésemos estado preparados, aun existiendo la misma suerte, no lo hubiéramos podido capitalizar, pero si hubiéramos estado preparados y no hubiésemos tenido suerte no estaríamos donde estamos.

Lecciones y aprendizajes.

Algunas lecciones que podemos extraer es que hay que ir con mucho cuidado cuando uno intenta imponer algo, que hay que tener un alto grado de adaptabilidad para entender al otro, y que cuando realizas una adquisición fuera –más aún si es con partners– es fundamental definir claramente el rol que se espera que juegue cada cual.

Por ejemplo en el caso de Abertis, el de socio industrial, y con él de activación de una cultura y valores característicos en los que la visión de largo plazo y con ello de construcción de unas relaciones estables con el conjunto de nuestros stakeholders constituye de por sí toda una declaración de intenciones. Por ello, y siguiendo con el ejemplo de Abertis, es fundamental, en aquellos proyectos en los que nos comprometemos, contar con la capacidad para poder elegir al primer ejecutivo.

De ello depende en buena medida la alineación con estos valores y cultura “industrial”. No estamos hablando de nacionalidad, sino de la complicidad e integración con unos principios que delimitan las lindes del terreno en el que jugamos nuestro partido.

En todas las experiencias que hemos vivido en Abertis, por supuesto la francesa (donde hemos invertido más de 6.000 millones de euros y somos el primer inversor español en Francia), pero también las de Chile, Brasil, Puerto Rico, Colombia, Irlanda, Vancouver, Canadá, o ahora en Estados Unidos, ha sido esencial saber ejercer esa labor de accionistas “industriales” y ser capaces de que este rol también lo internalicen nuestros socios financieros.

Cuando más he aprendido con todos mis jefes ha sido cometiendo errores. Aprendes cómo cada uno es capaz de aceptarlos o de trasladarte su discrepancia, y a la vez cómo tú eres capaz de interpretar y aprender de esa reacción que el otro ha tenido. Para mí, no hay mejor “correctivo” ni más profundo que aquel en el que el que tu “jefe” no se enfada, sino que te hace ver las razones por las cuales estás equivocado y que te han llevado a, coloquialmente, meter la pata.

Que además es capaz de hacerlo sin perder los papeles, con buen tono y con cierta ironía. Lo más relevante no es hacerle ver a un colaborador que está equivocado, sino hacerle ver dónde y por qué se ha equivocado, para que no vuelva a repetirlo. Esa parte formativa del directivo hacia el colaborador es de las más importantes del liderazgo.

Creo que todos los errores están sustentados en tres raíces comunes. La primera de ellas: en el momento que tomas la decisión y te das cuenta, como grupo o como persona, de que no has ponderado de forma suficientemente relevante al que más sabía. A veces hubieras podido evitar un error consultando un poco más. La segunda raíz: en ocasiones la equivocación es fruto de un mismatch entre el timing en el que se tiene que tomar la decisión y el momento en el que finalmente la tomas, es decir, o te pasas de frenada o la tomas antes de tiempo.

Por último, a veces los errores ocurren por magnificar una decisión fuera de un contexto mucho más global. Todo forma parte de un conjunto, forma parte de la empresa, y esta es mucho más que una decisión. No me refiero solo a decisiones económicas, sino también a promociones, objetivos de mercado, otras prioridades, etc.

Un aprendizaje no menos importante es el que debe asegurar que un liderazgo establecido no coarte la capacidad, y en ocasiones la necesidad, de que aflore un nuevo liderazgo emergente. Esto es algo que las organizaciones deben aprender también a gestionar adecuadamente. Se trata de un ejercicio que requiere sensibilidad y grandes dosis de equilibrio. Debemos recordarnos una y otra vez que el liderazgo es imprescindible en cualquier proyecto, pero el líder cambia.

Conclusión.

Las organizaciones que de verdad funcionan son aquellas que incorporan para cada decisión clave a aquellos que deberían participar porque aportarían valor para tomar esa decisión, y que en cada proyecto y en cada tema son diferentes. Es importante conocer exactamente qué sabe cada uno en la organización y tenerlo en cuenta, independientemente del rango de la persona.

La organización se construye cada día en función de los que participan, explícita o implícitamente, en tomar una decisión. Creo que el mundo evolucionará en esa dirección y que el futuro de la empresa pasa por ser flexibles para incorporar a los que sabes que serán capaces de resolver y de aportar.

Fuente: Francisco Reynés/ Executive Excellence

Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones , creado por Bain & Company

"Cuando las compañías se ven abrumadas por los problemas en el proceso de toma de decisiones, la respuesta es hacer un ‘borrón y cuenta nueva’ del mismo. Esto en la práctica supone encarrilar las decisiones por la senda del éxito dando respuesta a cuatro sencillas preguntas: ¿qué?, ¿quién?, ¿cómo?, ¿cuándo?".

Quién hace qué en nuestra organización: El modelo RAPID de toma de decisiones RAPID, creado por Bain & Company.

La incertidumbre con respecto a los roles y a las responsabilidades puede entorpecer hasta las decisiones más claras y correctamente estructuradas.

Bain & Company utiliza una herramienta ya consagrada por el uso a lo largo del tiempo, denominada RAPID®, para establecer claramente quién es responsable de cada rol en una decisión clave.

El término RAPID responde a las siglas en inglés, en secuencia un tanto libre, de Recomendar, Acordar, Realizar (perform), Informar y Decidir, que son los principales roles en todo proceso de toma de decisiones:

1. Recomendar: Quien cumple esta función dirige el proceso de la toma de la decisión y es responsable de proponer cursos de acción alternativos después de obtener y evaluar toda la información pertinente.

2. Acordar: Los encargados de acordar una recomendación son aquellos que han de refrendarla antes de que la misma siga adelante. Normalmente se trata de ejecutivos con responsabilidad por el cumplimiento de leyes o normas técnicas.

3. Realizar. (en inglés P, por perform): Esta función corresponde a la persona o al grupo de personas que deberán ejecutar la decisión de forma pronta y eficaz.

4. Informar: Los responsables de proporcionar información suministran los datos en que se basa toda decisión acertada. Además aportan sus propios juicios sobre las propuestas. Están facultados para proporcionar información para una recomendación, pero no de vetarla.

5. Decidir: A su debido tiempo, la decisión la tomará determinada persona (los usuarios de RAPID tienden a decir que esa persona “tiene la D”). Quien tiene la D es quien toma la determinación de comprometer a la organización a un curso de acción determinado. Encomendar la D a una sola persona asegura de que la responsabilidad resida en un único punto.

El caso ECG.

A la compañía ECG – el Grupo de sistemas integrados y de comunicaciones de Intel – le resultaba difícil decidir el contenido de una hoja de ruta para el desarrollo de productos, por ser muchos los ejecutivos que querían participar en su determinación: El director general y director de comercialización a cargo de cada una de las áreas de productos -aplicaciones industriales, automovilísticas y de comunicaciones- y el director de planificación estratégica de ECG, que se ocupaba de esas tres áreas.

Junto con su equipo, Doug Davis, que era entonces el director general de ECG, decidió asignar la D para la decisión sobre la hoja de ruta de productos al director de planificación estratégica de ECG, que era la persona que estaba en mejores condiciones para lograr soluciones de equilibrio entre todas las áreas de productos de la unidad. El cometido de suministrar información fue asignado a los directores de productos.

La ejecución no estuvo totalmente exenta de dificultades. Algunos directores generales de productos, por ejemplo, no se contentaron con limitarse a ofrecer información, sino que criticaron las decisiones de los directores de planificación estratégica una vez adoptadas. Pero Davis reforzó los nuevos roles y el proceso de adopción de decisiones no tardó en desarrollarse en forma ordenada y mucho más rápidamente. “Ya no tenemos que insistir tanto en estas cosas”, señala.

La toma de decisiones estratégicas: Cómo definir los diferentes roles.

¿Cómo pueden definirse los roles de decisión y hacer que se adopten en su compañía? Para empezar, seleccione unas pocas decisiones clave. Va a ser necesario que la gente se acostumbre a los nuevos roles y que el proceso de decisiones tenga apoyo y guía desde el grupo de liderazgo. El centrarse en unas pocas decisiones hará que sea más fácil lograr que éstas empiecen a funcionar notablemente mejor, creando una mayor cantidad de momentum tras el cambio que un esfuerzo muy amplio con poco progreso perceptible.

Adicionalmente, asegúrese de que cada decisión tiene una sola “D” y que el ejecutivo responsable de este rol cuenta con las facultades necesarias. Para reforzar el rol central de la “D”, use la “A” sólo donde sea indispensable y apoye a la “D” para mantener a las “I” dentro de su rol de informar (y no de codecidir). Finalmente, una vez que una decisión sea tomada, asegúrese de que la “P” se pone en acción de inmediato, evitando que el resto de los participantes se pongan a revisar la decisión. Una vez que la “D” ha actuado, es tiempo de ejecutar.

Nota: RAPID es una marca registrada de Bain & Company, Inc.

Fuente: José Ignacio-Rios-Bain Company/ Managers Magazine

Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión

"El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos".

Cómo evitar que su proyecto pase a la lista de grandes fracasos: La importancia de la metodología de gestión.

La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto.

La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.

Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto.

Independientemente de su grado de complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.

1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.

Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.

2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.

En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.

3. Planificación: Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son: •Descomponer el proyecto en paquetes manejables.

a. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.

b. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.

c. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.

d. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.

e. Preparar presupuestos y planes detallados.

f. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.

Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.

4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.

El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.

En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.

5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.

También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.

Más allá de la costumbre.

El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.

Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.

Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.

Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.

A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.

Ni un céntimo de más.

Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que (1) añaden valor, (2) las que son necesarias pero no añaden valor, (3) las que no son necesarias ni añaden valor y (4) los tiempos de espera.

Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.

Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.

Conclusión: Cultura de gestión de proyectos.

La metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.

Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.

Fuente: Philip Moscoso y Jaume Ribera/ IESE Insight.

La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos

"La construcción del canal de la Mancha es un ejemplo de proyecto fracasado, si no en el resultado final, sí en su ejecución. Solo así se explica que un proyecto acabe costando diez mil millones de euros más de lo inicialmente presupuestado, es decir, más del doble de lo previsto".

La metodología es la clave: Cómo evitar que su proyecto pase a engrosar la lista de grandes fracasos.

La vía de agua que hace que, como este, muchos proyectos acaben por hundirse es, entre otras causas, la falta de una metodología eficiente de gestión. Así lo exponen los profesores del IESE Philip Moscoso y Jaume Ribera.

Aplicar una metodología permite aprovechar lo aprendido en otros casos similares y aporta oportunidades de mejora en el futuro, además de optimizar la coordinación entre departamentos y reforzar la comunicación, lo que facilita el seguimiento del proyecto.

El ciclo de vida de un proyecto.

Independientemente de su complejidad, todos los proyectos pasan por cinco fases a lo largo de su vida.

1. Selección: En esta fase preliminar hay que sopesar las diferentes opciones y priorizar aquellos proyectos con un mayor impacto, sin perder nunca de vista los recursos disponibles.

Esta selección constituye una primera puerta de control. Pero conviene definir otras a lo largo de las diferentes fases para desechar o congelar el proyecto tan pronto como sea posible si vemos que se complica y vale la pena dirigir los esfuerzos en otra dirección.

2. Definición: Debemos plantearnos qué intentamos conseguir, por qué lo hacemos, cómo lo vamos a llevar a cabo, qué condiciones o factores externos deben darse para tener éxito y cómo lo mediremos. Esto nos permitirá comprobar si el proyecto tiene un mandato claro y configurar el equipo.

En esta fase es indispensable clasificar sus incertidumbres y riesgos e incorporar colchones para absorber posibles variaciones o planes de actuación si fuera necesario.

3. Planificación. Se trata de detallar el "cómo", el "cuándo" y el "quién". Las tareas más importantes son:

a. Descomponer el proyecto en paquetes manejables.

b. Elaborar un plan de calidad que especifique los niveles requeridos.

c. Confeccionar un diagrama que recoja la interdependencia de las actividades.

d. Estimar la duración, coste y recursos necesarios para cada actividad.

e. Planificar una cadena crítica que determine la duración total del proyecto.

f. Preparar presupuestos y planes detallados.

g. Establecer hitos que sirvan como puntos de control.

Además, según el nivel de conocimiento, conviene distinguir entre proyectos de despliegue, que permiten una planificación detallada antes de su ejecución, y proyectos iterativos, en los que solo se planifica la estructura general y el detalle se va definiendo a medida que avanza el proyecto en base a lo aprendido en iteraciones anteriores.

4. Ejecución y seguimiento: Hay que asignar recursos a las actividades para que puedan realizarse en el plazo previsto. También es conveniente mantener reuniones periódicas para evitar posibles conflictos.

El objetivo del seguimiento es detectar las desviaciones en plazo, coste o especificaciones a tiempo para poder reaccionar. Para ello existen métodos agregados, como el seguimiento del uso de colchones de tiempo o presupuesto, el método del valor ganado, o más específicos, como los diagramas de seguimiento de Gantt.

En caso de detectar variaciones, debemos evaluarlas para ver si es posible retomar el plan inicial, si hay que modificar los objetivos del proyecto o si lo mejor es abandonarlo.

5. Finalización: Antes de dar por concluido el proyecto tenemos que revisar en profundidad los resultados y contrastarlos con los objetivos acordados. Es conveniente resumir las lecciones aprendidas tan pronto como sea posible, incluyendo todos los aspectos del proyecto y a todos los participantes. Lo ideal es codificar estas lecciones para facilitar su diseminación a terceros y su uso en proyectos futuros.

También es recomendable cerrar el proyecto con una celebración que sirva de incentivo, si es que hay motivos para ello.

Más allá de la costumbre.

El hecho de que determinado tipo de proyectos se hayan gestionado tradicionalmente de una manera no significa que esta sea la mejor. A veces se pueden conseguir mejoras sustanciales con enfoques alternativos.

Por ejemplo, la adjudicación de proyectos mediante concursos donde gana el que ofrece un menor coste hace que muchas obras acaben incumpliendo las especificaciones pactadas o provoca revisiones que acaban costando mucho más de lo inicialmente acordado.

Para evitarlo, en la construcción de la terminal 5 del aeropuerto de Heathrow se aplicó un enfoque novedoso, con un tipo de contrato de coste más incentivo.

Como el cliente se comprometía a pagar al constructor los costes más un margen de beneficio, se generó un incentivo para trabajar conjuntamente en soluciones innovadoras que mejoraran las prestaciones, redujeran los costes y acortaran los plazos.

A diferencia de lo que suele pasar en la mayoría de proyectos que se adjudican al mejor postor, este enfoque generó valor para todas las partes y evitó confrontaciones, aunque, por desgracia, el éxito de la construcción se vio afectado por una puesta en marcha muy deficiente.

Ni un céntimo de más.

Para eliminar la muda o despilfarro hay que determinar las actividades del proyecto que:

1. Añaden valor.

2. Las que son necesarias pero no añaden valor.

3. Las que no son necesarias ni añaden valor.

4. Los tiempos de espera.

Por ejemplo, en la preparación de una merienda, comprar bocadillos añade valor, el desplazamiento hasta la tienda es necesario pero no aporta valor, envolver los bocadillos en la tienda y desenvolverlos en casa puede no ser necesario ni añadir valor y esperar una llamada que confirme qué bocadillos se deben comprar es una espera innecesaria si la planificación se ha realizado bien.

Por tanto, deberemos determinar qué hacer para eliminar las actividades del tipo 3 y 4, minimizar las del tipo 2 y potenciar las de tipo 1.

Conclusión: La cultura de gestión de proyectos.

Los autores advierten que su metodología solo es un complemento a la verdadera clave para gestionar proyectos con éxito de forma consistente y sostenible en una empresa: el desarrollo de una buena cultura de gestión de proyectos.

Hacer de la gestión metódica de los proyectos una cultura en la empresa y concienciar a todos los grupos de interés de los beneficios de esta en términos de optimización de los recursos es la clave para convertir nuestros proyectos en éxitos.

Fuente:Philip G. Moscoso y Jaume Ribera Segura/ IESE Insight

Comercio Exterior y Alternative Dispute Resolutions: Otro instrumento estratégico para la resolución de litigios contractuales.

"Las ADR pueden ser aplicadas por un juez, confiadas por éste a un tercero en el marco de un procedimiento judicial o utilizadas por partes privadas con la finalidad de encontrar una respuesta de consenso al conflicto generado por un contrato, más aún cuando la controversia que deriva en litigio sobrepasa las fronteras nacionales".

Comercio Exterior y Alternative Dispute Resolutions: Otro instrumento estratégico para la resolución de litigios contractuales.

La ADR: Concepto legal.

Nacido el desacuerdo entre las partes por motivo de la interpretación y/o ejecución del contrato internacional cabe acudir, con la finalidad de resolver la controversia, a la jurisdicción civil, representada por los tribunales, o a la vía extrajudicial. Ésta, fundamentada en la “cultura del acuerdo”, trata de evitar la confrontación directa entre los interesados y la ruptura, sin duda traumática, del negocio.

El recurso a la jurisdicción voluntaria aporta una ventaja añadida: la posibilidad de mantener una relación comercial que de otro modo habría dejado de existir, debido a los indudables perjuicios causados a los operadores por el inicio del pleito.

Por ser el arbitraje comercial internacional la figura más representativa de la solución extrajudicial de conflictos no es la única. La mediación, la conciliación o el mini-trial se constituyen en fórmulas perfectamente válidas para terminar con las discrepancias nacidas del acuerdo. Además de rápidas, se caracterizan por su bajo coste y por aportar la necesaria seguridad jurídica a la solución definitiva de las controversias.

La Comisión de la Unión Europea, claramente sensibilizada por las dificultades que atraviesa la justicia en sus Estados miembros (lentitud, falta de conocimientos específicos en materia comercial por parte del juzgador, dilación en la obtención de la sentencia firme…), ha tratado de fomentar el uso de las Alternative Dispute Resolutions como instrumento de mejora de una situación que parece enquistada e irreversible, haciendo de su uso una auténtica prioridad política.

Con fecha 19.0.2.2002 hace público un Libro Verde en el que analiza en profundidad la figura de las ADR, tratando de aportar soluciones a un problema en el que se encuentran implicados tanto la justicia como los ciudadanos europeos. Tras reconocer las indudables ventajas de la aplicación de la justicia privada desarrollada en un ámbito de consenso, define la figura como una modalidad alternativa de solución de conflictos aplicada por un tercero imparcial, de los que el arbitraje queda excluido por entender que el objetivo del laudo es sustituir a la decisión de la justicia.

Las ADR pueden ser aplicadas por un juez, confiadas por éste a un tercero en el marco de un procedimiento judicial o utilizadas por partes privadas con la finalidad de encontrar una respuesta de consenso al conflicto generado por un contrato, más aún cuando el litigio tiene carácter transfronterizo.

Características de las ADR.

Su elemento diferenciador es la flexibilidad: en principio las partes pueden decidir su aplicación, quién se hará cargo del proceso, ya sea una persona física o una organización, como se va a desarrollar el procedimiento y si van a acudir personalmente o hacerse representar por tercero durante el desarrollo de la causa.

En lo que se refiere al coste lo más común es que éste sea sufragado por las partes. Puede suceder que la propia organización encargada del procedimiento, especialmente en el supuesto de que tenga carácter público, asuma los gastos inherentes a su gestión, o que los profesionales responsables de la ADR no perciban remuneración alguna.

El problema derivado de ésta forma de resolución de litigios consiste en que los Estados miembros no cuentan con una normativa marco que pueda tratar al detalle, y de manera uniforme todos los aspectos jurídicos vinculados a la ADR.

En la actualidad la Comisión pretende crear un “estatuto global” que sirva de punto de referencia a la resolución de conflictos derivados del contrato el seno de la Unión Europea, pero, a pesar de que una serie de países han tomado la iniciativa estableciendo la figura de la autoridad consultiva en esta materia, los avances han sido muy escasos
Regulación legal de las ADR.

En lo que se refiere a la ADR desarrollada en el ámbito de los procedimientos judiciales las leyes de enjuiciamiento civil permiten la preceptiva consulta al juez a efectos de llegar a la conciliación entre las partes, o más bien, establecen esa conciliación como elemento obligatorio del procedimiento. Como se puede observar el cometido del juzgador dista mucho de las funciones que normalmente le asigna la ley.

Las ADR encomendadas por el juez a terceros si cuentan con regulación específica de alcance general, incluso en algunos países se recoge la obligación de recurrir a una ADR antes de ir a pleito, ya sea por una decisión adoptada por el juez o por imperativo legal (Francia, Bélgica, Alemania).

La elección del tercero designado para resolver el litigio tiene su origen en una serie de criterios: puede tratarse de un funcionario (vgr. Grecia, en materia de conflictos laborales), o un particular, inscrito en una lista que acredita el cumplimiento de unos requisitos previos (vgr. Francia, en materia de conciliación judicial exige al intermediario cumplir con los requisitos de moralidad y profesionalidad) o , finalmente, ser elegido por razón del caso en el que va a intervenir.

La ADR convencional no cuenta con ningún tipo de normativa, ni general ni específica, siendo regulada por disposiciones de derecho contractual y los correspondientes principios generales inspiradores de toda relación jurídica, sin embargo algunos Estados miembros han logrado establecer legislaciones de carácter sectorial que establecen la creación de servicios específicos para impartir justicia mediante este instrumento.

Plazo de prescripción y eficacia de las ADR.

Prescripción: Una de las cuestiones planteadas por la aplicación de la ADR a la resolución del conflicto parte del supuesto de que fracase su procedimiento y prescriba el plazo para acudir a tribunales. Algunos Estados han determinado expresamente que el recurso a la ADR acarree la suspensión automática del plazo de prescripción de la denuncia objeto de litigio (vgr. Alemania), pero esto obligaría a todos los países miembros a reformar las leyes de enjuiciamiento civil, cuestión difícilmente aplicable a la práctica legislativa en la actualidad.

Eficacia de las ADR: Si las partes llegan a un acuerdo a través de la figura de una ADR debemos preguntarnos cual es su alcance jurídico, especialmente porque no todos los Estados le conceden la misma validez y eficacia . Se trata entonces de buscar un denominador común, y éste se encuentra en que cualquier modalidad de ADR constituye en una forma de transacción. Los acuerdos son posibles siempre que se hayan consignado la orden de ejecución forzosa, porque el juez los apruebe o porque las partes recurran a una escritura pública. En algunos Estados miembros las transacciones inscritas en los actos de una instancia de ADR autorizada tienen título ejecutivo.

Conclusión.

Ante las dificultades de la justicia convencional para hacer frente a un sinnúmero de causas planteadas en sede de tribunales las ADR se constituyen en un instrumento básico para reforzar la resolución extrajudicial de conflictos nacidos de la firma de un contrato.

Su carácter consensual y su flexibilidad de formas permite a las partes, mediante la inclusión de una cláusula específica y vinculante, prever el posible desacuerdo vinculado a la fase de ejecución del contrato, abriendo un procedimiento alternativo para dar solución a las desavenencias generadas.

Incluso, en el supuesto de que los actores no hayan previsto esta fórmula, podrán recurrir a ella en el momento en el que se haya generado el litigio.

Fuente: Gregorio Cristóbal Carle- Consultor Internacionalización de Empresas UE/ BID Latinoamérica- Consultor Addvante Abogados & Economistas /Arbitro Comercial Internacional

Dirección y estrategia empresarial para alcanzar el éxito: Pensar en las personas, garantía de eficiencia

"La del directivo es una carrera de riesgo: Nunca sabrá a priori si la decisión que toma es acertada"

Dirección y estrategia empresarial para alcanzar el éxito: Pensar en las personas, garantía de eficiencia.

Cuando un directivo emprende una gran inversión para transformar el negocio se enfrenta a un cúmulo de variables complejas. Sin embargo, no puede amilanarse, escurrir el bulto o escudarse en la opinión de los expertos. Debe tomar la decisión en una suerte de “salto al vacío”, porque no hay recetas universalmente válidas frente a problemas complejos.

Ante una situación concreta, es posible que el directivo prevea todos los escenarios posibles, calcule los riesgos de la inversión y analice las alternativas de negocio. Y quizá su conclusión sea que la inversión requiere un esfuerzo extra por parte de la plantilla: adaptarse a la nueva producción y trabajar más.

Si este es el caso, la puesta en práctica de su decisión, fría y racional, se topará casi siempre con un blanco imprevisible: las personas.

Contra lo que dictan algunas teorías sobre la productividad, Josep Maria Rosanas asegura que tener en cuenta a los grupos de interés hará aumentar la eficiencia de la empresa.

Las personas: El motor de la empresa.

Tomar una decisión es difícil, y ponerla en práctica aún lo es más. Pese a lo complicado que resulta encajar nuestras decisiones con las expectativas de los demás, es imprescindible lograr cierto beneplácito por su parte.

No hay que olvidar que el motor de las empresas son las personas y que la eficacia de la organización está ligada a la interacción entre ellas. Las relaciones personales son a la organización lo que las transacciones a los mercados.

El trato (incluido en la palabra “contrato”) es decisivo, pues los cambios que se produzcan en la relación condicionarán las siguientes interacciones. Esta es para Rosanas la ventaja de las organizaciones sobre los mercados: “En la medida en que haya un aprendizaje positivo, crecerá la confianza entre las dos personas y disminuirán los costes de transacción”.

La fórmula de la eficiencia empresarial: Ejecución + Motivación.

La eficacia de toda relación depende tanto del grado en que una persona ejecuta la acción que espera el solicitante como de la facilidad con la que lo hace.

Si el aprendizaje de esa interacción es positivo, las personas estarán motivadas para volver a interactuar a costes inferiores. Si es negativo, el fracaso está asegurado. Así, no se consigue algo de otra persona con premios y castigos, sino “induciendo a cooperar con identificación”.

Por ejemplo, imaginemos que el empresario pide al gerente un rápido aumento de la productividad aplicando rígidas reglas para que los empleados reduzcan costes. Aunque el gerente no esté de acuerdo con este método porque puede crear un mal clima laboral y deteriorar la calidad del servicio, es posible que renuncie a buscar una solución más imaginativa y se limite a acatar las órdenes si el directivo le presiona con premios.

En este caso, el empresario comprobará que se producen buenos resultados a corto plazo, aunque el gerente sepa que la insubordinación está calando entre los empleados y se refleja en una peor calidad. Como consecuencia, es probable que el empresario reaccione con una mayor rigidez y estimule al gerente con más incentivos. Obviamente, el aprendizaje será negativo y los resultados a la larga serán nefastos.

Con este ejemplo, Rosanas subraya la importancia de considerar el aprendizaje de todas las personas a la hora de tomar decisiones para generar confianza y motivación.

Gestionar la motivación.

Como hemos visto, las motivaciones de las personas condicionan su respuesta a la interacción. En las relaciones laborales tradicionalmente han primado los motivos extrínsecos o materiales, sobre todo la retribución. Este es un grave error, como se ha puesto de manifiesto en la actual crisis, en la cual el sistema de incentivos ha fomentado malas prácticas profesionales para aumentar el valor de las acciones de la compañía.

Tampoco se trata solamente una cuestión de motivos intrínsecos, como que al empleado le guste su trabajo. Una interacción exitosa precisa motivaciones que vayan más allá, como el deseo de aumentar el bienestar y desarrollo profesional de las otras personas.

Para generar confianza, lo primero es conocer el sistema de valores de los demás y no centrarse exclusivamente en la consecución del propio interés. Así, las empresas deben estar al tanto de las motivaciones de todos los stakeholders, incluidos los consumidores, y no guiarse únicamente por la maximización del valor de las acciones.

Los tres requisitos del éxito.

Toda organización que desee prosperar y consolidarse deberá cumplir una serie de requisitos:

1. Eficacia: Conseguir resultados concretos y tangibles.

2. Atractividad: Ofrecer actividades capaces de satisfacer las motivaciones intrínsecas de las personas.

3. Unidad: Alcanzar la identificación de los partícipes con la organización y sus objetivos, ganándose su confianza gracias al comportamiento ético.

Si se cumplen estas premisas, el directivo habrá minimizado los riesgos de errar en sus decisiones y podrá enfrentarse al incierto destino con más garantías.

Fuente: Josep Maria Rosanas/ IESE Insight

Capital humano y management empresarial: Nueve pasos para cambiar y crecer ante situaciones adversas

"Existen personas que se consideran un imán para los problemas, otros se sienten afortunados por las pocas eventualidades que les surgen. Pero lo que sí debemos tener claro es que a todos se nos presentan situaciones en la vida y, evidentemente, dependemos de la capacidad mental, de nuestras creencias, programaciones y paradigmas para enfrentarlas exitosamente."

Capital humano y management empresarial: Nueve pasos para cambiar y crecer ante situaciones adversas.

A continuación encontrará una secuencia de nueve pasos que debe usar para enfrentar los problemas y emprender los procesos de cambio que sean necesarios. Esta secuencia tiene un punto de inflexión, pues sin su habilidad para reconocer sería imposible obtener la transformación esperada.

1. Visualizar: No es necesario tener habilidades extrasensoriales. Con la sola experiencia de vida, con el conocimiento del diario acontecer -más una pequeña cuota de atención-, seguro lograremos identificar los problemas mientras estos ocurren o idealmente antes de su aparición.

2, Tranquilizarse: De nada vale quedarse en la dificultad y ahogarse en la ansiedad. No se debe entrar en pánico psicológico, por el contrario, debe tranquilizarse para enfrentar en mejor posición la manera de actuar.

3. Analizar: Se debe contraponer el problema con sus reales posibilidades de resolverlo. Debe determinar si su caja de recursos cuenta con las herramientas suficientes en cantidad y calidad para solventar la situación.

4. Reconocer: Este es el punto de inflexión. Si su caja de herramientas no cuenta son los recursos adecuados, debe admitir la debilidad, ya que solo al reconocer aceptaremos la necesidad de formación para luego abrirnos al crecimiento continúo.

5. Reflexionar: Debe enfocarse en que la mente es capaz de facilitar el cambio personal. Recuerde el enorme poder de su mente, rememore todos los procesos victoriosos, todos los logros alcanzados, confíe en la grandeza de su ser.

6. Plan de acción: En todo proceso de cambio es necesario ejecutar un sencillo plan de acuerdo a las necesidades, una herramienta cargada de tiempo y acciones que nos impulse en el camino a aumentar el potencial como seres humanos.

7. Ejecutar: La implantación de un nuevo hábito demanda acción, práctica y tiempo. Debe comprometerse y ser paciente en el tiempo hasta alcanzar el objetivo. Es vital apoyarse en la mente: allí es donde nace la autoconfianza, pilar fundamental de la autoestima y condición básica para emprender acciones de forma perseverante y sostenida.

8. Aplicar emociones positivas: La mente controla en gran medida las emociones y para emprender un proceso de cambio es necesario que nos embargue emociones positivas, de lo contrario poco podremos avanzar. En la relación mente-emoción también reposa el autoconvencimiento, es decir, la convicción de que debemos cambiar. Si no estamos convencidos, el cambio es imposible.

9. Estructura: Debe contar con una red de apoyo que verdaderamente le motive a la mejora a través del reconocimiento pertinente, que comprenda sus dificultades y sepa hacerle ver las debilidades apenas se presenten y que le escuche con verdadero interés para hacerle las preguntas adecuadas en los momentos oportunos.

Conclusión.

Antes de proponerse cambiar es transcendental hacer un acto de verdadera reflexión que pase por reconocer nuestras debilidades y termine con la conclusión de una real necesidad de cambio. En tal reconocimiento es importante responderse las siguientes preguntas: ¿qué debo cambiar?, ¿Por qué debo cambiar? ¿Qué beneficios conseguiré si cambio? ¿Qué perjuicio obtendré si no cambio?.

El cambio es una constante en la vida. Está en Ud. reconocerse con las herramientas, habilidades y estrategias pertinentes para que esa transformación resuelva las debilidades que se presenten. Solo desde ese reconocimiento podrá aplicar los nueve pasos para impulsar su cambio hacia el crecimiento continuo.


Fuente: Managers Magazine

Management en entornos complejos: Decidir bien no siempre es acertar

"Tomar decisiones y ponerlas en práctica es la tarea más importante no sólo de los directivos en el ejercicio de sus cargos, sino de cualquier persona en su día a día.Tanto si van bien las cosas como si salen mal, es bueno aprender el camino para evitar posibles errores en el futuro "

Management en entornos complejos: Decidir bien no siempre es acertar.

Decidir bien es fundamental para solucionar los problemas a medida que van apareciendo pero a la hora de hacerlo se debe pensar más allá de la dificultad concreta que se plantea y analizar las posibles repercusiones que esa decisión tendrá en un futuro.

Para tomar una buena decisión hay que perder el miedo a no acertar. De hecho, una decisión puede tener resultados desfavorables y no por ello ser incorrecta. EL profesor Miguel Ángel Ariño y el colaborador científico Pablo Maella, dibujan cuatro posibles escenarios que permiten entender la importancia de interiorizar unos principios básicos a la hora de decidir.

a. Una decisión correcta con resultados favorables es la situación ideal, pero no siempre se produce.

b. Una decisión correcta con resultados desfavorables puede deberse a la mala suerte o a un factor exógeno y de imposible previsión. En este caso se obtiene un aprendizaje que mejorará futuras decisiones y el éxito acabará por llegar.

c. Una decisión incorrecta con resultados desfavorables también permite aprender, pero hay que hacer todo lo posible para evitar que la situación se vuelva a producir.

d. Una decisión incorrecta con resultados favorables es el escenario más peligroso, ya que los errores se perpetuarán mientras que la suerte se acabará. Y el resultado de una empresa no puede depender de la suerte.

De estas cuatro posibles situaciones se desprende que lo importante no son los resultados, si no el proceso que lleva a tomar una decisión.

Definir objetivos y ser realista.

Acotar claramente lo que se pretende conseguir, plantearse metas ambiciosas y comprometerse con su logro son elementos básicos para decidir bien. A la hora de definir objetivos es imprescindible priorizar adecuadamente para evitar que lo secundario se confunda con lo principal y, como resultado, se tome una decisión que no ayude a conseguir lo verdaderamente esencial.

Una vez definidos claramente los objetivos, es necesario ser realista. Muchas decisiones se toman en función de presupuestos erróneos repetidos hasta alcanzar la consideración de verdad incuestionable. Cuando un consenso común es la base de la toma de una decisión, ésta tendrá los pies de barro. Ser realista implica también plantear los problemas de manera adecuada.

Es decir, centrarse en las causas principales del mismo, preguntarse por las razones últimas que lo provocan. Sólo así se podrá obtener una solución adecuada. Ser realista es no intentar justificar lo injustificable. En ocasiones se fundan decisiones sobre explicaciones convincentes pero alejadas de la realidad. El ser humano puede justificar con palabras sus acciones y decisiones, pero el recurso a sofismos son el primer paso hacia el fracaso. Y es que el autoengaño es el peor enemigo para la toma de decisiones.

Uno de los pilares necesarios para ser realista es contar con la información necesaria para poder tomar una decisión correcta. A más elementos de análisis, más posibilidades de decidir correctamente. Sin embargo, el coste de la información nunca debe ser superior a los beneficios esperados de la toma de decisión.

La irracionalidad también cuenta.

Si bien todos los principios apuntados en el libro Iceberg a la vista. Principios para tomar decisiones sin hundirse conducen hacia una racionalidad y objetivación del proceso decisorio, hay que tener en cuenta que el elemento irracional también juega un papel importante.

En ocasiones, las decisiones tomadas de forma intuitiva pueden funcionar, pero para ello son necesarias tres condiciones: •Llevar a cabo esa solución ha de suponer un riesgo controlado.

a.Esa solución intuitiva sólo debe ensayarse una vez se haya analizado todo lo que sea posible analizar.

b.Tanto si van bien las cosas como si salen mal, es bueno aprender el camino para evitar posibles errores en el futuro.

La hora de la ejecución.

Tomar decisiones es complejo. Valorar los diferentes escenarios, considerar todas las variables y estudiar las posibles repercusiones de una decisión supone un gasto de tiempo significativo. Sobre todo si se hace correctamente. Por este motivo, una vez tomada la una decisión es necesario ejecutarla.

Si no hay una ejecución de la decisión, el tiempo invertido habrá sido perdido y el tiempo tiene un coste. Además, no implementar una decisión tomada inevitablemente crea frustración y ésta puede condicionar futuras decisiones. Los autores también ponen de relieve la importancia de ganar aliados a la hora ejecutar una decisión. Muchas veces una buena idea no se aplica porque alguien dentro de la misma organización ve la decisión como una amenaza hacia su departamento o hacia su propia persona.

Para evitar esta situación es necesario recurrir a la pedagogía, modular el lenguaje en función del interlocutor y, sobre todo, hacer entender a la otra parte las ventajas que la ejecución de dicha decisión le reportará. Nada puede asegurar que después de seguir todos estos principios los resultados sean favorables. Decidir bien no es sinónimo de éxito y la corrección de una decisión no puede medirse en función de sus resultados. Lo que sí se puede afirmar es que si se interiorizan estos principios de decisión, los buenos resultados, tarde o temprano, llegarán.

Fuente: Miguel Angel Martín Ariño, Pablo Maella /IESE Insight