El mundo no es plano: Cuatro desafíos globales que también afectan a las empresas locales

"El mundo no es plano, ni tampoco lo son los distintos mercados nacionales".

El mundo no es plano: Cuatro desafíos globales que también afectan a las empresas locales.

Sí, existe un sesgo local en los negocios. No estamos hablando de las diferencias entre países, sino entre zonas de un mismo país. Incluso es posible que ciudades globales como Nueva York, Londres o Tokio estén más arraigadas en su contexto regional de lo que pensamos.

Este sesgo no sólo afecta a las multinacionales, sino también a las empresas que operan en un único país. Así lo explica el profesor del IESE Pankaj Ghemawat, especializado en globalización y estrategia.

Ghemawat cita como ejemplo un estudio de 2011 del economista Anthony Landry, que comprobó que los precios del Big Mac de McDonald's variaban más dentro de la ciudad de Nueva York que a nivel internacional entre los quince países de su muestra.

El profesor del IESE también menciona las variaciones salariales que se producen dentro de Estados Unidos (Massachusetts frente a Mississippi, por ejemplo), aun controlando variables como las capacidades de los empleados o el tipo de ocupaciones. Lo mismo ocurre en China, donde los salarios en Pekín son aproximadamente el doble que en Guangxi.

Por ello, Ghemawat asegura que los cuatro grandes desafíos a los que se enfrentan las multinacionales y que había descrito en sus trabajos anteriores afectan también a aquellas empresas que operan dentro de sus fronteras.

Los desafíos.

Desafío 1: La mayoría de los mercados distan de estar completamente integrados a nivel internacional nacional.

Se ha estimado en varias ocasiones que el comercio provincial en China es tan intenso como el interprovincial, incluso controlando la variable de la distancia. Un fenómeno similar se observa en los Estados de Brasil. En realidad, Ghemawat halla evidencias de sesgos regionales en cuatro variables clave: producto, mano de obra, capital y conocimiento.

Defensor de la idea de que el mundo no es plano, sino que está semiglobalizado, Ghemawat apoya sus ideas en su Índice de Conectividad Global DHL, que mide periódicamente la profundidad, la amplitud y la dirección de las conexiones globales para hacer frente a lo que él denomina globaloney (juego de palabras con "global" y "baloney", o "tonterías"). Los niveles de este índice desde 2005 hasta 2013 indican que todavía hay una cantidad sorprendente de trabajo de integración por hacer, y eso sin tener en cuenta el impacto del brexit en la Unión Europea.

Desafío 2: La distancia geográfica perjudica los negocios internacionales intranacionales.

Una serie de estudios muestran que el número de kilómetros importa, y no solo para los productos sino también para el capital, la información y las personas. También contradicen el mito de que las ciudades globales (como Nueva York, Londres, París, Los Ángeles, Tokio o Sao Paulo) están más conectadas a otras ciudades globales que a sus zonas de influencia nacionales, ya que en realidad están más arraigadas a sus contextos regionales.

Desafío 3: Además de la distancia física, la cultural, administrativa y, a menudo, la económica también perjudican los negocios internacionales intranacionales.

Para medir la distancia, Pankaj Ghemawat analiza las diferencias culturales, administrativas, geográficas y económicas (CAGE) entre países. Y, con la excepción de algunos elementos administrativos, el profesor del IESE argumenta que el modelo CAGE también ayuda a describir las distancias domésticas.

Los dos países que Ghemawat llama actualmente hogar (Estados Unidos y España) ofrecen ejemplos ilustrativos. Un mapa de las relaciones comerciales de las principales ciudades de Estados Unidos muestra que Nueva York, donde el IESE tiene uno de sus campus, comercia con Europa y Los Ángeles con China, lo que "resalta explícitamente la influencia de la proximidad cultural y geográfica".

En España, el marco CAGE también ayuda a predecir la conexión entre comunidades autónomas. Por ejemplo, Cataluña, donde se encuentra otra de las sedes del IESE, y sus dos principales socios comerciales (Aragón y Valencia), fueron parte de la Corona de Aragón durante siglos y tienen nexos lingüísticos. Una muestra más de que las múltiples dimensiones del CAGE importan, incluso dentro de las fronteras nacionales.

Desafío 4: Las dimensiones de distancia dan pie a una serie de estrategias para hacer frente a las diferencias internacionales intranacionales.

Los primeros tres desafíos demuestran que las economías nacionales distan de estar perfectamente integradas. Así las cosas, ¿qué estrategias de los negocios internacionales pueden aprovechar las empresas domésticas para obtener una ventaja competitiva?.

Por un lado, el marco CAGE es una manera de pensar diferente acerca de las diferencias y la forma de abordar el contexto doméstico. Otra es el triángulo AAA, otra herramienta desarrollada por Ghemawat que ofrece tres estrategias para manejar las distancias: adaptación, agregación y arbitraje.

La adaptación pasaría por ser receptivo a nivel local y hacer los ajustes necesarios. Un enfoque muy diferente a la misma situación es la creación de economías de escala, es decir, una agregación para minimizar el impacto de las peculiaridades locales y superarlas. Y el tercer enfoque consiste en encontrar oportunidades de arbitraje al explotar solo algunas dimensiones de las diferencias locales.

Por ejemplo, en España, Zara tiende a contratar en Galicia el trabajo de producción nacional con salarios relativamente bajos. En Estados Unidos, más de la mitad de las empresas que cotizan en bolsa están constituidas en el pequeño estado de Delaware, que cuenta con impuestos relativamente bajos y un marco legal amigable para las empresas.

Fuente: Pankaj Ghemawat/ IESE Insight.

¿Lograremos los objetivos previstos?: La motivación es la razón de todo lo que hacemos

"Durante muchos años se ha indagado acerca de la motivación, cuáles son los factores que inducen a una persona a comportarse de una manera determinada, qué hace que desiste de realizar algo o por qué desea fervientemente ser reconocido por realizarlo".

¿Lograremos los objetivos previstos?: La motivación es la razón de todo lo que hacemos.


En el presente artículo realizamosun viaje a través de cuatro teóricos que han tratado el tema y que pueden aportar luces acerca de lo que es la motivación. Ese viaje empieza precisamente por usted.

Imagine que se encuentra a la orilla de una carretera. A un costado hay una serie de avisos dispuestos a una distancia determinada unos de otros en línea recta. Le voy a dar diez piedras para que las lance a uno de los avisos. El asunto es que el primero, que está al alcance de su mano, gana por cada piedra que impacte U$1. A ese aviso, el 100% de las piedras impactan.

El aviso que indica que Ud. está a mitad de camino tiene un valor de U$2 por cada piedra que impacte y un 50% de las lanzadas impacta. Pero el último, el más lejano, gana por cada piedra U$10, pero sólo una de cada 10 piedras lanzadas allí, como promedio, lo impacta. Piense por un instante a cuál de los avisos le gustaría apostar. Escoja sólo uno.

La motivaciuón según McClelland.

La mayoría de personas escogemos el aviso de la mitad por una razón común, nos gustan los retos en los que podamos tener cierto control. Ni muy difíciles ni muy fáciles. Esta teoría la planteó McClelland y la llamó de Logros, Poder y Afiliación.

Si Ud. escogió la de la mitad, es una persona que le gusta alcanzar ese tipo de metas, no le interesa tanto el reconocimiento como sí el hecho de haberlo podido hacer. Si escogió el primer aviso, es una persona con tendencia hacia la afiliación, le importa estar dentro de un equipo que pueda alcanzar metas que le sean comunes a todos. Por último, si escogió el aviso más lejano, lo motiva el reconocimiento, el poder. Tienen además el potencial para dirigir equipos de trabajo y el carisma para ser líderes siempre y cuando las tareas asignadas sean en beneficio del colectivo y no del suyo propio.

La motivación según Herzberg.

Otro autor que habla sobre la motivación es Herzberg, quien preguntó a varios empleados qué los motivaba en su puesto de trabajo. Ellos respondieron que si lo que hacían resultaba motivante era gracias a sus esfuerzos, a la manera como hacían su trabajo y el equipo humano que habían consolidado, a esa fuerza la llamó de motivación.

Por el contrario, cuando las cosas no resultaban del todo bien era por “culpa” de la empresa. El salario o las jornadas laborales entraban dentro de estos factores a los que llamó de higiene. A los primeros les llamó satisfactores y a los segundos, insatisfactores. Pero, por más que la organización mejore, por ejemplo sus salarios o las horas laborales, nunca dejarán de ser insatisfactores, serán no-insatisfactores, pues con el tiempo, el empleado sentirá que tampoco lo que le aumentaron le es suficiente y entrará de nuevo en el círculo.

La motivación según Alderfer.

El tercer autor es Alderfer quien propone un acercamiento a la teoría de las necesidades promulgada por Maslow. Abraham Maslow propuso que las necesidades, y en parte también la motivación para suplirlas, se pueden ubicar en una pirámide en la cual se encuentran, en la base, las básicas o fisiológicas, comida, sed, sueño, etc.

A medida que se escala en la pirámide y se van supliendo esas necesidades aparecen otra de orden de seguridad, relaciones, ego y autorealización. Alderfer, por su parte, propone que existen tres grandes motivadores que son la Existencia, que va en los primeros 1 y medio pisos de la pirámide; Relaciones, hasta el 3 y medio pisos, y de Existencia, hasta el tope. Y propone además que el ser humano no necesita suplir una de las plantas de la pirámide para escalar en ella, sino que puede por ejemplo estar estudiando (autorealización) y trabajar para lograrlo (Básicas).

Conclusión.

Todos apuntan que la motivación es, por un lado, polísemica, y por otro los factores que influyen en ello son difíciles de cuantificar.

Por esa razón, se sugiere a atender a cada persona como un microcosmos único e irrepetible, lo que me motive no necesariamente la regla con que puedan medir a los demás. La motivación es singular y particularmente importante. Pero encontrar la forma de ejercerla es como encontrar el santo Grial de la razón fundamental de por qué ser un buen líder.

Fuente: Managers Magazine

Cómo retener el mejor talento dentro de la empresa: Pregúnte a sus estrellas qué es lo que quieren

Ana Dutra

En tiempos difíciles, motivar a las personas puede caer a la parte más baja de la lista de prioridades.

Cómo retener el mejor talento dentro de la empresa: Pregúnte a sus estrellas qué es lo que quieren


La supervivencia ocupa el primer lugar, dado que el riesgo de defección es mucho menor en tiempos de recesión. La gran mayoría de las personas se siente aliviada por no formar parte de una reducción de personal y, mientras que los que demuestran mayor rendimiento y capacidades tienen una ma yor flexibilidad para el movimiento, el hecho es que no se sienten muy dispuestos a vender sus habilidades en un mercado a la baja.

En estos tiempos conservar sus mejores ejecutivos e inspirar al resto es una necesidad de creciente importancia dentro de las funciones del máximo directivo.

El aspecto financiero no es la respuesta: El dinero solo influye en términos de retención cuando las compañías pagan salarios por debajo de la media del mercado. El compromiso de los empleados es un compromiso multidimensional, y las compañías han de sopesar la retribución, la conciliación vida-trabajo, los programas para el desarrollo de la carrera y otros aspectos que contribuyen a la satisfacción de los empleados.

Obviamente, no hay una solución única que permita mantener a las personas contentas y comprometidas con su trabajo, pero sí que hay algunas cosas que se pueden hacer y que, en términos generales, contribuirán de forma positiva al entorno profesional que se vive dentro de la empresa. Estas son tres de ellas:

1-. Identifique a aquellas personas que no puede permitirte perder: Para hacer esto, obviamente tiene que tener clara su estrategia. Son muchos los directivos incapaces de repensar las estrategias asumidas. En estos momentos cambiantes, es imperativo revisarlas regularmente, al menos una vez al año.

Al repasar el plan estratégico, debe alinear las decisiones que tome en el ámbito del capital humano con la estrategia de dicho plan. Por ejemplo, si se está dando cuenta de que, hoy en día, el crecimiento proviene del exterior, tendrá que centrarse en retener y reclutar ejecutivos quecuenten con una experiencia global y una capacidad contrastada para actuar en mercados exteriores.

En cambio, si su estrategia está centrada en un crecimiento por adquisición, deberá priorizar los procesos de selección y retención de personas valorando las capacidades que estas tengan respecto de la integración y las fusiones y compras.

No puede dejar de considerar que un ejecutivo que ha sido bueno en procesos de reducción de costes no tiene por qué serlo en procesos de aceleración del crecimiento exterior. La clave de esta política es intentar asegurarse de que invierte en las personas adecuadas –aquellas capaces de ejecutar la estrategia a largo plazo de la compañía– en el momento adecuado.

2-. Diferencie entre lo que es bueno y lo que es perfecto:Se necesita una combinación equilibrada entre estrellas y ejecutores, y para poder mantener un adecuado equilibrio, preservando a los mejores de ambos bandos, hay que tener muy en cuenta sus necesidades diferenciadas.

Las estrellas, esos empleados de alto potencial, se mueven esencialmente por los retos que harán avanzar sus ambiciones profesionales. Se ven a sí mismos dirigiendo una división en el futuro a medio plazo, o incluso la compañía.

Con un “cableado” diferente de quienes tienen un rendimiento sólido, las personas con un alto potencial encuentran aburridas las tareas normales. Quieren llevar los objetivos más allá y tener una oportunidad para ser los responsables de esos objetivos. Por eso, el dinero no consigue que se queden, ya que si ven que pueden alcanzar sus objetivos de una forma rápida en otra compañía, allí se irán.

Los incentivos correctos y adecuados para este tipo de high potentials se centran en posiciones que sean interesantes y representen un reto, así como en una clara oportunidad de avanzar en la estructura de la empresa. La flexibilidad en los horarios, al igual que los acuerdos que les permitan tomar vacaciones no pagadas, compartir proyectos o trabajar de forma remota –como puede ser el teletrabajo– son aspectos que tienen un gran peso a la hora de su fidelización.

Por otro lado, la mayoría de los empleados de una empresa son esas personas con un rendimiento consistente, aunque quizás nunca lleguen a la última planta, a la de Dirección. Son estos quienes mantienen las estructuras y su funcionamiento.

A este grupo se le motiva principalmente por la seguridad, la lealtad, así como por una cultura sana que esté a la altura de sus valores. Están más preparados para buscar los beneficios y los incentivos que se relacionan con la estabilidad, tales como cobertura sanitaria, ayudas para la educación, programas de formación u otras facilidades. Por eso, para estos trabajadores que tienen un gran rendimiento y son la espina dorsal de la organización, aunque no formen parte de los de alto potencial, la empresa también les debe mostrar lealtad y confianza, mediante planes de incentivos a largo plazo.

3-. Conozca las generaciones de sus empleados: Algunos gurús han definido a la generación X como aquellos nacidos entre 1964 y 1972. La generación Y abarcaría de 1972 a 1982, y aquellos nacidos después de esta fecha serían la generación de Internet (Net-geners).

Para ellos, incentivos tales como compartir el trabajo, un horario flexible y la sensación de tener ante sí un reto son atractivos o alicientes potentes; en cambio, para la generación X, aspectos como la seguridad en el trabajo, un salario base elevado y beneficios sociales, como cobertura sanitaria o un programa para ayudar en la educación, son las principales palancas de motivación.

La clave para mantener un equilibrio racional consiste en ser atractivo para los jóvenes, sin dar la impresión ante los empleados más mayores de que la compañía apoya o se implica más con las nuevas generaciones. Ser capaces de ofrecer a cada grupo de edad aquello que desea nos permitirá mantener mejor y más tiempo a quienes deseamos que continúen en la empresa.

Esto supone saber quién es tu gente y qué es lo que más le preocupa. ¿Por qué tener una política de coche de empresa cuando las nuevas generaciones lo único que desean es poder viajar o, en el caso de las personas más maduras, una cobertura médica mejor?

Las difíciles decisiones que los máximos directivos han tenido que tomar para que su compañía pudiese continuar existiendo, cuestiones tales como la congelación de los salarios, los cambios en las pensiones, paros obligatorios, recortes en la formación etc., erosionan los lazos entre empleados y empresa.

Conclusión

Cuando entremos (si Dios quiere pronto), en un período de recuperación, debemos intentar renovar o restaurar esos lazos que dan un sentido de orgullo y de propósito a los empleados; porque no son sencillamente algo que sirva para devolver o recompensar los esfuerzos que se hayan impuesto sobre la base laboral, sino más bien la mejor ventaja competitiva a la hora de atraer el talento.

Fuente: Ana Dutra, CEO de Korn/Ferry y de Leadership & Talent Consultants/ Executive Excellence