The Global Competitiveness Report 2015-2016: Suiza, Singapur y Estados Unidos, países a la cabeza del ranking mundial

"Capacidad de una organización para obtener y mantener sistemáticamente unas ventajas comparativas que le permiten alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en que actúa, eso es la competitividad".

The Global Competitiveness Report 2015-2016: Suiza, Singapur y Estados Unidos, países a la cabeza del ranking mundial .

Hablamos de competitividad empresarial al hacer referencia a las diferentes estrategias y métodos que las diversas entidades comerciales llevan a cabo con tal de no sólo obtener los mejores resultados si no también de que esos resultados sean los mejores en el sector.

La capacidad competitiva de una organización se evalúa mediante la calidad en sus productos, la rapidez de reacción ante los eventuales problemas, la capacidad de innovación y la capacidad de evolución.

¿Qué países se están esforzando más para impulsar su competitividad y, por tanto, su productividad? Suiza, Singapur y Estados Unidos son los mejor clasificados según el Índice de Competitividad Global 2015-2016, que analiza 140 economías que suman más del 98% del PIB mundial.

La competitividad es un elemento especialmente relevante en el actual contexto de desaceleración del crecimiento y la productividad y de aumento del desempleo, sobre todo entre los jóvenes.

El Índice de Competitividad Global, publicado por el Foro Económico Mundial (FEM), hace hincapié en su papel en la recuperación económica de los países y su resistencia a futuras crisis. El profesor del IESE Antoni Subirà y la investigadora María Luisa Blázquez han colaborado con el FEM en España para la elaboración del informe.

"El hecho de que un crecimiento lento de la productividad se vuelva normal plantea una grave amenaza para la economía global y tiene un serio impacto en la capacidad del mundo para hacer frente a desafíos clave como el paro y la desigualdad de ingresos", explica Xavier Sala i Martín, principal asesor del Índice, en el comunicado de prensa del FEM.

Entre los primeros diez clasificados del ranking, se encuentran seis países europeos, ya que a Suiza (primero) se suman Alemania (cuarto), Países Bajos (quinto), Finlandia (octavo), Suecia (noveno) y Reino Unido (décimo). Junto a Singapur, hay otras dos economías asiáticas: Japón (sexta) y Hong Kong (séptima).

Cambios en los patrones geográficos de crecimiento.

En el actual entorno de débil crecimiento, economías avanzadas como la de Estados Unidos están ganando terreno respecto a muchos mercados emergentes.

Si observamos los datos de 2013, el crecimiento anual del PIB de los mercados emergentes casi cuadriplicaba el de las economías avanzadas: 5% frente al 1,3%. Sin embargo, en 2015, los mercados emergentes están creciendo solo el doble de rápido que los avanzados: 4,2% frente al 2,1%.

Los últimos datos sobre la competitividad son coherentes con estas tendencias de crecimiento y apuntan que ciertas economías avanzadas se están esforzando mucho más para garantizar su productividad en el futuro.

"El fracaso en la mejora de la competitividad desde la recesión, sobre todo por parte de los mercados emergentes, sugiere que futuras crisis económicas globales podrían tener profundas y prolongadas consecuencias", advierte el FEM en su comunicado de prensa.

Los doce pilares de la competitividad.

Las 140 economías que incluye el informe de este año se han evaluado de acuerdo con doce cuestiones clave: instituciones; infraestructuras; entorno macroeconómico; salud y educación primaria; educación superior y formación; eficiencia del mercado de bienes; eficiencia del mercado laboral; desarrollo de los mercados financieros; preparación tecnológica; tamaño del mercado; sofisticación empresarial, e innovación.

Los países mejor clasificados, en particular Suiza, Singapur y Estados Unidos, destacan por fomentar la innovación y el desarrollo del talento año tras año. Suiza, que se ha mantenido en el número uno del ranking durante siete años consecutivos, obtiene una buena puntuación en los doce apartados.

Otros países europeos como España e Italia están haciendo progresos. España sube dos puestos, del 35 al 33, gracias sobre todo a una mayor eficiencia en sus mercados financieros, laboral y de bienes. La mejora en la eficiencia de sus mercados también ha llevado a Italia a subir seis escalones, del 49 al 43.

En cambio, las mejoras en los mercados de bienes y de trabajo en Francia (22) y Portugal (38) se han visto superadas por sus retrocesos en otras áreas. Grecia se mantiene en el lugar 81, en base a datos recogidos antes del rescate de junio.

Entre los mercados emergentes que generan una mayor expectación, las noticias no son muy buenas: Brasil (75) está perdiendo tracción a causa de la inestabilidad y la pérdida de confianza en las instituciones públicas y Turquía (51) afronta dificultades similares. Por su parte, China se mantiene en el puesto 28 y es la economía emergente mejor situada, pero su estancamiento puede suponer un problema futuro en la transición de su economía.

En el apartado de buenas noticias, India ha invertido la tendencia negativa de los últimos cinco años y se sitúa en el puesto 55 tras dar un espectacular salto de 16 posiciones.

Chile (35) sigue siendo el país más competitivo de Latinoamérica, seguido por Panamá (50) y Costa Rica (52). Por detrás se acercan México (57) y Colombia (61), que suben cuatro y cinco posiciones, respectivamente.


Fuente: Klaus Schwab, Klaus y Xavier Sala i Martin/ World Economic Fórum- IESE Insight.

Inversión y crecimiento: Aviso para navegantes de los mercados emergentes

"Dado que Europa sigue en plena recesión y la economía estadounidense crece a paso de tortuga, empresas e inversores buscan oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes.Es una salida lógica pero, como advierten los expertos, se debe mirar a estos países con otros ojos antes de iniciar cualquier aventura empresarial e inversora".

Inversión y crecimiento: Aviso para navegantes de los mercados emergentes.

No hay duda de que los mercados emergentes resultan de lo más prometedores gracias al poder adquisitivo de su creciente clase media. Aun así, las empresas que se embarcan en esta expansión sin entender bien todo lo que implica un mercado "emergente" corren el riesgo de quedar atrapadas en un laberinto lleno de sorpresas, en su mayoría desagradables.

Una definición más amplia.

El concepto de "mercado emergente" se ha definido casi exclusivamente en términos geográficos. Ya se hable de BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) o de cualquiera de las numerosas versiones del acrónimo, el concepto suele hacer referencia a aquellos países inmersos en un proceso de rápido crecimiento e industrialización.

Sin embargo, algunos expertos sostienen que dicha definición es engañosa, puesto que los mercados emergentes no son un conjunto homogéneo de países. Así lo expuso Krishna Palepu, profesor de la Universidad de Harvard y profesor visitante del IESE

En su opinión, una economía es emergente cuando "carece de los intermediarios necesarios para garantizar el correcto funcionamiento del mercado o los que tiene no operan bien, de modo que los actores han de hallar otros mecanismos para posibilitar el intercambio comercial".

Desde esta perspectiva, la identificación de los vacíos institucionales se revela como un requisito fundamental para explotar las oportunidades emergentes.

Cuanto mayor sea el conocimiento de empresas e inversores sobre los vacíos institucionales, más posibilidades tendrán de superar las dificultades que les esperan.

Atención a los segmentos de población emergentes.

Siguiendo esta lógica, cualquier grupo de población de un país, ya sea desarrollado o no, se puede considerar "emergente". Los segmentos que hoy marcan las tendencias de consumo global pueden apuntar oportunidades emergentes mañana, señala el profesor del IESE José Luis Nueno.

Nueno cita el caso del mercado global de consumidores adolescentes, que ya está valorado en unos 750.000 millones de euros anuales y no deja de crecer en las economías emergentes.

Los adolescentes, que tienen en la ropa, ocio y entretenimiento sus categorías de gasto favoritas, "no solo constituyen en sí mismos un nicho de mercado interesante, sino que conocerlos para intentar predecir cómo se comportarán dentro de diez años puede ser la clave del éxito para muchas empresas", vaticina Nueno.

Inversión no solo en los BRICS.

Para ayudar a empresas e inversores a analizar los elementos determinantes de los mercados de capitales, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, Alexander Groh y Karsten Lieser han actualizado recientemente el Índice de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado, que en la edición de 2013 analiza 118 países.

Su informe pone de manifiesto que el foco de los inversores trasciende a los BRICS y se dirige también hacia otras economías emergentes, como Turquía, México, Indonesia, Nigeria y Filipinas, todo un síntoma de que a los inversores les convendría ampliar miras y no limitarse a los países más cacareados en los medios.

Con todo, los autores advierten de los riesgos de estas economías emergentes, sobre todo por el desequilibrio entre sus excepcionales oportunidades de crecimiento y una infraestructura del mercado financiero poco desarrollada.

Más que el aumento del PIB.

A la hora de tomar decisiones de inversión, el profesor del IESE Javier Estrada recomienda no caer en la tentación de centrarse exclusivamente en las economías de mayor crecimiento, medido por el aumento del PIB.

En su investigación "Blinded by Growth" (Cegados por el crecimiento), Estrada advierte que no es oro todo lo que reluce: "Muchos inversores asumen que invertir en países de alto crecimiento, como China o India, garantiza un buen retorno. Pero los datos históricos demuestran que se trata de una falacia".

Busque su nicho.

La clave es hallar el nicho de mercado adecuado o crear uno propio. Es lo que ha hecho el fabricante de bebidas refrescantes AJE Group. Esta multinacional, fundada en Perú, ha alcanzado un gran éxito en 18 países dirigiéndose a segmentos de población de recursos limitados, tradicionalmente olvidados por las grandes marcas.

En lugar de competir con los pesos pesados del sector en mercados saturados, AJE Group sirve a "un mercado emergente que no es atendido por nadie, de forma que toda la categoría de producto crece", explicó a IESE Insight el director ejecutivo de la empresa, Carlos Añaños.

Del mismo modo, la panificadora mexicana Bimbo ha adoptado una estrategia de bajo coste. Estudia sobre el terreno cada país en el que quiere introducirse y adapta su propuesta de valor a la realidad de ese mercado. Como el CEO de la empresa, Daniel Servitje, confió en otra entrevista, se trata de superar a la competencia en el conocimiento de los clientes.

Afine el tiro.

Una buena manera de conseguir que los ejecutivos se adentren en los mercados emergentes con los ojos bien abiertos es apostando por la formación y el desarrollo profesional. Los programas de desarrollo de liderazgo y desarrollo global les enseñan a identificar y analizar nuevas oportunidades de inversión desde distintos ángulos.

Empresas e inversores pueden servirse de estos programas para explotar oportunidades emergentes tanto en los lugares más trillados como en otros inesperados. Aunque no es fácil ni existe una única fórmula de éxito, un buen punto de partida es cambiar de enfoque, saber qué preguntas han de hacer y adaptar su propuesta de valor a los distintos mercados y no al revés.

Fuente: José Luis Nueno Y Krishna Palepu/ IESE Insight.

Estrategia empresarial, globalización y cambio: Cómo sortear la complejidad de los mercados emergentes

"En América Latina las multinacionales se exponen a un creciente populismo y a posibles nacionalizaciones. En esas circunstancias, y a pesar de la limitación de recursos, deben sacarle el máximo partido a la innovación para mantener la competitividad sin que ello afecte a la motivación de los trabajadores, que cada vez se mueven más por proyectos y conocimientos".

Estrategia empresarial, globalización y cambio: Cómo sortear la complejidad de los mercados emergentes.

Cuando una compañía entra en un país emergente las dificultades no son pocas. La legislación del país y las limitaciones institucionales pueden afectar incluso a una gran multinacional, como es el caso de BP en Brasil.

El Gobierno brasileño somete todas las actividades petroleras a una estricta regulación y es habitual que Petrobras, la empresa local con participación pública, obtenga un trato de favor, lo cual limita el margen de maniobra de BP.

Sin embargo, BP ha logrado adaptarse a la situación y cumplir objetivos de negocio. ¿Cómo lo consigue? John Child y Suzana B. Rodrigues aseguran que el secreto está en conocer la legislación, aprender a utilizarla y ganarse la confianza de las partes implicadas.

Entender el poder de la motivación.

El mercado de trabajo del futuro se caracterizará por la especialización de los empleados, que se moverán cada vez más por proyectos. Esta tendencia comporta una serie de retos sociales y de gestión que los directivos deben tener en cuenta.

Para ilustrar las grandes diferencias en materia de motivación entre los trabajadores, Helle Hedegaard Hein extrae interesantes conclusiones de la experiencia de una prima donna del Teatro Real de Copenhague.

Como les sucede a muchos otros profesionales, la motivación de una cantante de ópera no va a depender únicamente del sueldo o la competencia. Su motivación es un estado emocional y psicológico, y los directivos que sean conscientes de ello y lo tengan en cuenta maximizarán el rendimiento, especialmente en entornos creativos.

Por su parte, Stewart Clegg y Carmen Baumeler argumentan que el mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos, y que los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible. En este contexto, las compañías deberán afrontar una mayor carga de trabajo y un mayor nivel de estrés, amén de la resultante inseguridad laboral.

Múltiples partes de distinta naturaleza.

El escenario que se encuentran las corporaciones, los consejos de administración, los accionistas y otros grupos de interés en los países emergentes plantea nuevos interrogantes: ¿pueden los accionistas corregir el fracaso que perciben de los consejos para dar respuesta a sus intereses? Tras la crisis financiera mundial, ¿recuperarán los consejos la confianza perdida?.

El activismo de los accionistas quizá mejore el buen gobierno en ciertos aspectos, pero también puede usurpar el papel del consejo de administración como representante de los múltiples intereses comunes, con el consiguiente dominio de una de las partes por encima de las demás.

Según los autores, para obtener unos resultados de gestión óptimos, todos deben trabajar en equipo, con el consejo al frente como mediador.

Confianza y colaboración.

Dado que las pymes son un elemento básico para la viabilidad a largo plazo de muchas economías, es primordial que dispongan de los medios necesarios para superar los obstáculos. En este sentido, la capacidad de absorción de la innovación es muy importante. Sin embargo, su reducido tamaño y la escasez de recursos dificultan el desarrollo y la aplicación de la innovación y las nuevas tecnologías, que les permitirían competir con las empresas de mayor tamaño.

A partir del caso paradigmático de Australia, Paul K. Couchman y Ronald C. Beckett apuntan una posible solución: las redes de I+D como instrumento importante para que las pymes mejoren su capacidad de absorción e innovación.

La interacción directa facilita el desarrollo de capital social entre los miembros de la red, un capital que lleva a una mayor difusión de la información, aumentando los niveles de confianza y cooperación entre sus participantes, que así comparten conocimientos e innovación.

Y si la interacción social directa dentro de estas redes no es posible, la colaboración por Internet puede ser una alternativa. Las empresas que encuentran la manera de afrontar, fomentar y crear esa confianza logran aprovechar mejor los beneficios de la colaboración virtual y garantizar su supervivencia y su crecimiento.

Conclusión.

En definitiva, el cambio impredecible es una constante para las empresas de todo el mundo, pero el conocimiento exhaustivo del entorno en el que se desenvuelven, de los factores que inciden directamente en su actividad y de la estrategia más adecuada a cada mercado en cada momento, constituyen elementos esencia para que los directivos de las compañías consigan llegar a buen puerto sus proyectos globales.

Fuente: Anabella Dávila; Marta Elvira Rojo; Jacobo Ramirez; Laura Zapata-Cantu / IESE Insight

Dirección estratégica: Cómo sortear la complejidad y la incertidumbre de los mercados emergentes

"El mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos. En éste nuevo contexto empresarial los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible."

Dirección estratégica: Cómo sortear la complejidad y la incertidumbre de los mercados emergentes.

En América Latina las multinacionales se exponen a un creciente populismo y a la nacionalización de recursos. En esas circunstancias, y a pesar de la limitación de recursos, deben sacarle el máximo partido a la innovación para mantener la competitividad sin que ello afecte a la motivación de los trabajadores, que cada vez se mueven más por proyectos y conocimientos.

Aprender a maniobrar.

Cuando una compañía entra en un país emergente las dificultades no son pocas. La normativa del país y las limitaciones institucionales pueden afectar hasta a una gran multinacional, como es el caso de BP en Brasil.

El Gobierno brasileño somete todas las actividades petroleras a una estricta regulación y es habitual que Petrobras, la empresa local con participación pública, obtenga un trato de favor, lo cual limita el margen de maniobra de BP.

Sin embargo, BP ha logrado adaptarse a la situación y cumplir objetivos de negocio. ¿Cómo lo consigue? John Child y Suzana B. Rodrigues aseguran que el secreto está en conocer la legislación, aprender a utilizarla y ganarse la confianza de las partes implicadas.

Entender el poder de la motivación.

El mercado de trabajo del futuro se caracterizará por la especialización de los empleados, que se moverán cada vez más por proyectos. Esta tendencia comporta una serie de retos sociales y de gestión que los directivos deben tener en cuenta.

Para ilustrar las grandes diferencias en materia de motivación entre los trabajadores, Helle Hedegaard Hein extrae interesantes conclusiones de la experiencia de una prima donna del Teatro Real de Copenhague.

Como les sucede a muchos otros profesionales, la motivación de una cantante de ópera no va a depender únicamente del sueldo o la competencia. Su motivación es un estado emocional y psicológico, y los directivos que sean conscientes de ello y lo tengan en cuenta maximizarán el rendimiento, especialmente en entornos creativos.

Stewart Clegg y Carmen Baumeler argumentan que el mercado de trabajo va a acabar funcionando por proyectos, y que los equipos directivos y la sociedad se enfrentarán a un nuevo reto: aprovechar el potencial de productividad de una mano de obra tremendamente flexible. En este contexto, las compañías deberán afrontar una mayor carga de trabajo y un mayor nivel de estrés, amén de la resultante inseguridad laboral.

Múltiples partes de distinta naturaleza.

El escenario que se encuentran las corporaciones, los consejos de administración, los accionistas y otras partes implicadas en los países emergentes plantea nuevos interrogantes: ¿pueden los accionistas corregir el fracaso que perciben de los consejos para dar respuesta a sus intereses? Tras la crisis financiera mundial, ¿recuperarán los consejos la confianza perdida?.

Coral Ingley, Morina Rennie, Jens Mueller, D. D. Warrick y Ljiljana Erakovic explican que el activismo de los accionistas quizá mejore el buen gobierno en ciertos aspectos, pero también puede usurpar el papel del consejo de administración como representante de los múltiples intereses comunes, con el consiguiente dominio de una de las partes por encima de las demás.

Según los autores, para obtener unos resultados de gestión óptimos, todos deben trabajar en equipo, con el consejo al frente del papel de mediación.

Confianza y colaboración.

Dado que las pymes son un elemento básico para la viabilidad a largo plazo de muchas economías, es primordial que dispongan de los medios necesarios para superar los obstáculos.

En este sentido, la capacidad de absorción de la innovación es muy importante. Sin embargo, su reducido tamaño y la escasez de recursos dificultan el desarrollo y la aplicación de la innovación y las nuevas tecnologías, que les permitirían competir con las empresas de mayor tamaño.

A partir del caso paradigmático de Australia, Paul K. Couchman y Ronald C. Beckett apuntan una posible solución: las redes de I+D como instrumento importante para que las pymes mejoren su capacidad de absorción e innovación.

La interacción directa facilita el desarrollo de capital social entre los miembros de la red, un capital que lleva a una mayor difusión de la información, aumentando los niveles de confianza y cooperación entre sus participantes, que así comparten conocimientos e innovación. Y si la interacción social directa dentro de estas redes no es posible, la colaboración por Internet puede ser una alternativa.

Las empresas que encuentran la manera de afrontar, fomentar y crear esa confianza logran aprovechar mejor los beneficios de la colaboración virtual y garantizar su supervivencia y su crecimiento.

Conclusión.

El cambio impredecible y la incertidumbre son una constante para las empresas de todo el mundo.

En este sentido es fundamental que los directivos conozcan en profundidad las distintas variables y factores que afectan e inciden directamente en la gestión de sus organizaciones, con el único objetivo de lograr su adaptación, llevándo a buen puerto el proyecto en el que están inmersos.

Fuente: Marta M. Elvira,Anabella Dávila, Jacobo Ramírez, Laura Zapata-Cantu/ IESE Insight