Construyendo una cultura de integridad rentable en el ADN corporativo: Un mapa de ruta estratégico

"En una era de hipertransparencia, las compañías no tienen más alternativa que prestar atención a la integridad, el riesgo, la reputación y la responsabilidad".

Construyendo una cultura de integridad rentable en el ADN corporativo: Un mapa de ruta estratégico.

Transparency International publicó recientemente su primer análisis sobre transparencia corporativa, midiendo la cantidad y la calidad de la divulgación entre las 120 empresas más grandes del mundo.

¿Los resultados? Ninguna de las empresas norteamericanas logró situarse entre las 10 compañías más transparentes (sorprendentemente, una ocupó uno de los últimos lugares: Berkshire Hathaway, de Warren Buffet). Seis de las top ten eran europeas, incluyendo al Banco Santander, que ocupaba el quinto lugar.

En una era de hipertransparencia, las compañías no tienen más alternativa que prestar atención a la integridad, el riesgo, la reputación y la responsabilidad. De hecho, las compañías tiene una responsabilidad hacia sus stakeholders de pensar sobre la estrategia del negocio no solo dentro de los confines estrictos de los números, sino desde una perspectiva más holística, considerando cómo hacen negocios y cómo han de insertar la integridad en su estrategia.

Dado que las compañías están bajo el constante escrutinio de una multitud de stakeholders y otros durante 24 horas los siete días de la semana, tienen que pensar más allá de sus meros accionistas e incluir a todos los stakeholders relevantes, incluso a aquellos de quienes se piensa que no son completamente relevantes. No hay quien escape de este microscopio de medios multisocial.

Pero hay una solución: Construir una cultura de integridad y resilencia sostenible dentro del ADN corporativo, de manera que permita a la compañía resistir los riesgos y las acusaciones (incluso falsas) que inevitablemente han de acaecer. Mejor todavía, la integridad y la resilencia pueden aportar más a la organización: adecuadamente desplegadas pueden crear un valor real y una ventaja competitiva.

Vivimos tiempos donde una reputación personal o corporativa construida durante décadas se pierde no solo en minutos, sino en segundos. Son incontables los ejemplos de personas (grandes empresarios o actores) e instituciones (desde bancos a partidos políticos) que luchan contra el impacto adverso de los golpes a su reputación. Estos impactos ya no proceden solo de los medios tradicionales –son tuiteados, retuiteados, publicados en Instagram, YouTube y Pinterest, de una forma frenética e imparable.

Aunque las compañías no pueden frenar este fenómeno, sí que pueden hacer algo para suavizar el golpe, e incluso transformar el impacto en algo positivo.

El mapa de ruta estratégico.

A continuación se presenta un plan estratégico de alto nivel con las medidas clave que los líderes deberían tomar para inyectar una cultura de integridad en el alma, es decir, en el ADN de la organización y del líder que le da forma.

1. Camina y comunica, estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.

2. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicos.

3. Comprende las expectativas de los stakeholders y los riesgos de la reputación.

4. Despliega una gestión de crisis inteligente.

5. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.

6. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.

7. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.

8. Imparte justicia dentro de la organización.

9. Camina y comunica estableciendo el tono adecuado desde la cúspide.

Todo comienza y termina en la cúspide: si el CEO y la Junta directiva no lo entienden o no lo quieren entender, el proceso de construcción de la integridad corporativa no ocurrirá.

En mi libro, The Reputation Risk Handbook desarrollo una tipología del liderazgo con integridad, desde los perfiles menos interesados en la integridad y la sostenibilidad a los más “transformacionales”. Compañías con líderes que no dan prioridad, o incluso se muestran hostiles, a hacer negocios con integridad –líderes superficiales e irresponsables, respectivamente– no construyen una cultura de integridad o de resiliencia a largo plazo. No serán capaces de resistir la furia de un escándalo mayúsculo (Enron).

Sin embargo, compañías con líderes responsables y transformacionales tienen una excelente oportunidad de alcanzar una cultura de integridad sostenible y rentable. El líder transformacional no solo camina y comunica integridad (como un líder responsable), sino que va más allá encontrando formas de insertar la integridad y la sostenibilidad en la cultura, los productos y los servicios de la compañía. Los CEO de compañías como Unilever o Starbucks me vienen a la mente. Compañías como estas tendrán mayores posibilidades de sobrevivir de forma efectiva ante escándalos o retos serios.

a. Conoce tus riesgos y oportunidades estratégicas.

La clave para una cultura corporativa de integridad con éxito consiste en conocer sus riesgos estratégicos (incluyendo riesgos éticos y de gobernanza), prepararse para ellos, mitigarlos e incluso convertirlos en oportunidades de valor añadido.

Las compañías conscientes de sus riesgos son también conscientes de sus oportunidades. Únicamente conociendo los temas que pueden dañarte, podrás saber cómo minimizarlos, o incluso eliminar su efecto nocivo. Actuando así encontrarás oportunidades que acompañan a situaciones donde existen riesgos y peligros. En el capítulo final de mi libro, The Reputation Risk Handbook, analizo dos casos al respecto que afectan a Siemens y Fonterra.

b. Comprende las expectativas de los stakeholders y el riesgo reputacional.

El riesgo reputacional es un riesgo estratégico que se interseca con otros muchos riesgos claves, estratégicos y de otro tipo. “Es un riesgo amplificador que se superpone o adhiere a otros riesgos –especialmente medioambiental, social y de gobernanza–, añadiendo implicaciones tanto positivas como negativas a la materialidad, duración o expansión de otros riesgos en la organización, persona, producto o servicio afectado.

Las empresas que comprenden esta característica del riesgo reputacional (que no es simplemente un tema de gestión de la marca o de relaciones públicas) también comprenderán que si desconocen cuáles son sus riesgos, sufrirán un adicional y amplificado riesgo reputacional.

c. Despliega una gestión de crisis inteligente.

Las empresas que tienen procesos de gestión de la reputación y el riesgo sólidos, así como buenas relaciones con los stakeholders, también suelen tener programas de gestión de crisis efectivos para esos momentos inevitables donde las cosas salen mal.

En este mundo actual tan cambiante y a veces caótico, las compañías necesitan tener un equipo y un plan de gestión de crisis desarrollado, probado y periódicamente actualizado. Actuando así, mitigarán los riesgos que una crisis comporta, al igual que todos los riesgos reputacionales asociados.

d. Apoya de forma visible y financia los programas internos clave.

Crear programas internos adecuados, programas deseables y necesarios para enfrentarse a los riesgos y oportunidades de la compañía es esencial. Esto incluiría tener los tipos de programas apropiados al sector relativos a responsabilidad corporativa, calidad y sostenibilidad, por ejemplo.

Sería crítico que además se incluyese un programa efectivo de ética y cumplimiento (o integridad), que estaría compuesto por los elementos descritos a continuación:

1. Evaluación y coordinación de riesgos E&C.

2. Código y políticas.

3. Recursos de la oficina de ética y cumplimiento.

4. Acceso al consejo y a los ejecutivos de primera línea.

5. Formación y comunicaciones.

6. Alineación del control interno.

7. Línea de denuncia y resolución de problemas.

8. Disciplina coherente.

9. Auditoría, seguimiento y evaluación.

e. Refuerza una gestión del rendimiento holístico.

Debe existir un sistema de gestión de incentivos de rendimiento en funcionamiento, donde la Junta hará responsable al CEO y al Comité de Dirección no solo de los resultados financieros sino también de cómo se obtuvieron dichos resultados. Si una Junta es capaz de alcanzar un adecuado equilibrio en esto, el resto de la organización se verá incentivada para seguir sus pasos, produciéndose un efecto en cascada.

Lo contrario también es cierto. Incentivos sobre el rendimiento excesivamente agresivos, desconectados o sobre los cuales se ha producido poca reflexión llevarán a los líderes y al resto de la organización a una zona peligrosa, donde se tomen atajos y se implante una cultura tóxica, con las casi inevitables consecuencias no éticas, e incluso ilegales, que esto conlleva.

f. Lidera un entorno donde se pueda hablar con libertad y aprender.

Una organización donde sus empleados se sienten libres para hablar y expresarse de forma abierta respecto de sus problemas, incluyendo aspectos éticos y de cumplimiento, es una organización que tiene una cultura saludable, proactiva y preventiva. En entornos culturales de este tipo, los temas se discuten y resuelven, los problemas se identifican actuando sobre ellos en estadios tempranos, y los grandes escándalos y erupciones raramente ocurren.

Una cultura así es una cultura de aprendizaje, donde las personas, equipos y divisiones aprenden de las experiencias, retos y equivocaciones de los otros, transformándose en más capaces y resilientes durante todo el proceso. Aquí el componente clave es que los líderes defiendan de manera visible y consistente dicho entorno.

g. Imparte justicia dentro de la organización.

Cuando las cosas van mal, lo cual es inevitable, tener un sistema interno de justicia en la organización que se mantenga y sea apoyado por el liderazgo es esencial. Este sistema de investigación interna ha de ser objetivo y justo, donde todos los empleados independientemente de su nivel, papel o antigüedad, sean tratados de forma justa.

No hay nada que destruya una cultura más rápidamente que la percepción de injusticia o tratamiento inconsistente entre sus empleados, como que a alguna estrella solo se le amoneste cuando esa conducta en otros acarrearía una acción disciplinaria más dura e incluso el despido. Parafraseando el frecuentemente usado adagio inglés: “Culture trumps compliance every time” (la cultura siempre se impone al cumplimiento).

El modelo de la integridad corporativa.

El modelo para construir una cultura de integridad corporativa dentro del ADN de una empresa se puede plantear desde la perspectiva de resaltar los aspectos negativos y las malas consecuencias o, de forma opuesta (y más constructiva), acentuando los beneficios y la creación del valor que son la consecuencia de una cultura fuerte. Elijo acentuar esas cualidades positivas que describo a continuación:

1. Atraer y retener a los empleados de calidad, así como la moral y la productividad.

2. Atraer y retener a los inversores de calidad.

3. Atraer y retener a los socios, proveedores y vendedores de calidad.

4. Atraer y retener el nuevo negocio.

5. Incrementar la lealtad de clientes y consumidores.

6. Mantener y hacer crecer la marca y la reputación de una compañía.

7. Mantener y hacer crecer las reputaciones personales de empleados, ejecutivos y también de la Junta directiva.

8. Tiempo y recursos centrados en las prioridades del negocio y en la innovación.

9.Buenas y sanas relaciones con los reguladores y las agencias gubernamentales.

10. Buenas y sanas relaciones con los medios y los social media.

11. Impacto positivo en la cuenta de resultados: valor de la acción, ingresos y beneficios.

Nueva base cultural.

¿Cuál es la base para incluir la integridad en el ADN corporativo? Liderazgo. Liderazgo. Liderazgo. El CEO plantea el nivel, la Junta crea los incentivos y exige responsabilidades y los empleados hacen suyos los planteamientos.

Aún cuando todo esto es mucho más difícil de lo que un breve artículo y un mapa de ruta denotan, la buena noticia es que cuando un CEO quiere crear una organización resiliente, orientada a la resolución de problemas, con libertad de opinión, con una cultura muy íntegra, el resto de los temas son comparativamente sencillos de acaparar.

Fuente: Andrea Bonime-Blanc- CEO y Fundadora de GEC Risk Advisory/ Executive Excellence.

El ADN de la negociación en entornos globales: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo

"Las fusiones internacionales agitan las novedades empresariales y las tecnologías y siguen contribuyendo a “empequeñecer” el mundo, lo que implica un mayor número de oportunidades para interactuar con personas de diferentes culturas aflorarán. Parece indudable que vivimos un gran momento para construir mejores relaciones con colegas y clientes alrededor del mundo!... mañana será tarde"

El ADN de la negociación en entornos globales: Cómo mantener una conversación en cualquier lugar del mundo.

A diferencia de la forma “occidental” de hacer negocios, muchas culturas enfocan su estrategia hacia la gestión de las relaciones, en lugar de dar importancia a la oferta más baja o a las condiciones del contrato. Para mejorar las habilidades de comunicación con los interlocutores, Dean Foster sugiere seis consejos generales que pueden ser aplicados donde sea y cuando sea... más allá del origen cultural de sus colegas.

1. Considere los tres tabúes tradicionales.Sexo, religión y política para no ser tocados durante la mayoría de las ocasiones sociales. Dependiendo de las culturas involucradas, estos tabúes pueden aparecer con mayor o menor frecuencia. Cuando esto ocurra, adopte la posición del maestro o del estudiante.

2. Si se le pregunta (o se atreve a comentar) sobre sus pensamientos y sentimientos en relación al país de su interlocutor extranjero, no opine. En cambio, pregunte y busque información sobre lo que no comprenda completamente. La mayoría de las personas estarán más que felices por compartir sus pensamientos sobre su país y Ud. puede aprovechar la ocasión para aprender mucho sobre ellos. Muy pocos aprecian a “extranjeros” juzgando su país.

3. Cuando otros comenten sus ideas y preguntas sobre su país, sea un maestro. Hable en general (no sobre Ud. mismo, sino sobre el país). Tenga en cuenta que en algunas culturas, la interrogación puede incluir preguntas consideradas intrusivas o incómodas. De nuevo, quizás la mejor manera de responder a estas cuestiones es mantener respuestas ambiguas.

4. No hable sobre negocios durante situaciones sociales a menos que “ellos” lo pongan sobre la mesa. Conversar sobre la familia por lo general es correcto.

5. Sea cuidadoso con la admiración hacia cosas personales o personas. Aunque a veces puede que comenten a cerca de Ud., no permita que esto le distraiga. Usualmente constituye una señal que sus anfitriones, que indica que se encuentran lo suficientemente cómodos para pasar al terreno de lo “personal”.

6. Muchas culturas tienden a hablar sobre lo que hacen, Sin embargo, los miembros de muchas otras prefiere saber más sobre quién es Ud. Evite enfocarse exclusivamente en afirmaciones y preguntas sobre sus trabajos. En cambio busque aprender más sobre la personalidad, los antecedentes e intereses de sus asociados extranjeros y de revelar los suyos propios.

¿Cuáles han sido los principales desafíos a los que ha tenido que enfrentaste a la hora de comunicarse con interlocutores, socios o clientes extranjeros?... ¿ha tenido que pasar por alguna experiencia confusa o embarazosa?

Fuente: ICEBERG Consulting

En busca de la excelencia y la diferenciación en la empresa del siglo XXI: El ADN del innovador

"Toda empresa que quiere garantizar que sus objetivos, metas establecidas le permitan a ser tomada muy en cuenta en los actuales escenarios comerciales, no pueden ignorar lo que representa la innovación, su alcance, beneficios que proporciona."

En busca de la excelencia y la diferenciación en la empresa del siglo XXI: El ADN del innovador

En "El ADN de los Innovadores", trabajo realizado hace unos años por Jeffrey H. Dyer, Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, se describen los hábitos de gente como Steve Jobs, el hasta hace unas semanas visionario líder de Apple, y otros grandes innovadores actuales.

Esta investigación revela actitudes, comportamientos y habilidades comunes entre todos ellos, que les distinguen de la mayoría de directivos. Si ha sido posible descubrir estas características: ¿podría el resto de nosotros emularlas?

Estudios realizados con personas gemelas idénticas, separadas al nacer, indican que nuestra habilidad para pensar de forma creativa viene dada, en una tercera parte, por la genética y, en las dos terceras partes restantes, por el aprendizaje: comprender las particularidades de cada habilidad, practicar una y otra vez con ellas y, finalmente, interiorizarlas.

Veamos ahora en qué consisten dichas cinco características:

1. Cuestionar, desafiar hipótesis, les permite romper con el statu quo y descubrir nuevas posibilidades: Steve Jobs no cejó en su empeño hasta lograr que su iPhone se controlara desde un solo botón, a pesar de que sus ingenieros insistían en que era imposible.

2. Observar, hasta los más pequeños, permite identificar problemas aún no resueltos o nuevas formas de hacer las cosas: iTunes e iPod fueron fruto de la pasión de Steve por la música y de su deseo de llevársela a todas partes con él, de una manera sencilla y práctica.

3. Experimentar, poniendo a prueba nuevas ideas y explorando sus posibilidades: Cuando pensamos en experimentos nos acordamos de científicos en bata blanca o de inventores como Thomas Edison, fabricando prototipos o lanzando experiencias piloto. ¿Imaginamos a Jobs destripando un Sony Walkman para juguetear?

4. Networking, con toda clase de directivos o personas de diferente perfil: Permite obtener perspectivas muy distintas y contrastar sus propias reflexiones. Para ello visitan otros lugares, gente de otras disciplinas, asisten a conferencias impartidas por artistas, emprendedores, académicos o científicos que muestran sus ideas y proyectos con pasión, o participan en redes de intercambio de experiencias para ampliar sus horizontes de conocimiento.

5. Asociar, las cuatro pautas de acción anteriores, persiguiendo cultivar nuevos conceptos conectando problemas e ideas aparentemente inconexas: Para Steve Jobs “creatividad era conectar cosas” y eso fue lo que hizo con el primero de sus iPods y con el resto de dispositivos que vinieron después.

El comportamiento innovador puede desarrollarse y fortalecerse a través del entrenamiento y la práctica. Hoy la mayoría de directivos comprende que es importante desarrollarlo, pero muchos desconocen aún el proceso y dónde practicarlo.

Con formación, coaching y desarrollo de habilidades, se pueden obtener grandes progresos en la propia capacidad para innovar, no solo en el desarrollo de productos y servicios, sino también de nuevos negocios o mejora de los existentes y en la mejora de procesos.

En cualquiera de los casos, lo primero es asignar tiempo, tanto uno mismo como el resto del equipo, para cultivar el pensamiento creativo y experimentar con nuevas ideas, es decir, para practicar la innovación, sin olvidar que habrá que ir sistematizando y organizando el proceso de aprendizaje o transformación, estableciendo objetivos medibles.

Ahí van algunos consejos adicionales para desarrollar la capacidad innovadora:.

- Construya una cartera de contactos para networking más allá del círculo de contactos cercanos

- Apúntese a una o varias asociaciones profesionales que ofrezcan oportunidades para reunirse y trabajar en grupo con directivos de, incluso, otras disciplinas

- Conózcase mejor solicitando una evaluación de sus fortalezas y debilidades para la innovación

- Asista a seminarios sobre el uso y aplicación de herramientas relacionadas con la creatividad y la innovación

- Trabaje sobre los resultados que arrojen las evaluaciones que haya solicitado hacerse y ayúdese de un coach, en aquellos aspectos relacionados con sus comportamientos y actitudes que lo requieran.

Conclusión

Innovar es, en la empresa, algo más que materializar la mejora continua, o incorporar nuevas tecnologías y prácticas emergentes. Apunta a procesos, productos y servicios, pero no sólo a eso.

Se asocia a la creatividad, pero es un concepto más ambicioso. Puede exigir la existencia de áreas formales de I+D, pero especialmente una cultura ad hoc que catalice la expresión del capital humano.

En la empresa, la innovación (como la formación) ha de ser un proceso y no un suceso, pero cada iniciativa ha de analizarse con perspectiva sistémica y amplitud/profundidad de miras, enfocando bien las expectativas y necesidades de clientes/usuarios tradicionales y potenciales.

Lograr los objetivos en materia de excelencia en innovación es algo que tampoco está a nuestro alcance. Se trata más bien de un camino que nunca tiene fin, y no de un destino.

Durante ese recorrido, es bueno preguntarse regularmente, ¿cómo puedo seguir mejorando mis habilidades para la innovación? y continuar aprendiendo. Al fin y al cabo, ¿alguno de nosotros confiaría el desarrollo y crecimiento de su empresa a alguien con pocas habilidades para la innovación? Es decir, ¿a alguien incompetente en una de las competencias más eficaces hoy, tanto para el crecimiento como para la internacionalización?

Fuente: Juan Liquete/ Executive Excenlence