La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz

“El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer”

La prioridad inmediata de los Directores de Recursos Humanos: El desarrollo de un liderazgo real, eficiente y eficaz.

El desarrollo del liderazgo es la principal prioridad para los directivos de recursos humanos a nivel mundial, según el estudio “Talent Management: Accelerating Business Performance” de Right Management, empresa de ManpowerGroup especializada en gestión del talento y de la carrera profesional.

Así pues, el 46% de los 2.200 líderes en recursos humanos que han participado en el estudio identifican el desarrollo del liderazgo como su principal prioridad para este año 2014. Al mismo tiempo, sólo el 13% confía en la solidez de sus reservas de talento directivo para cubrir vacantes críticas.

En Estados Unidos, el 48% de los directivos de recursos humanos entrevistados asegura que 2014 será un año de crecimiento marcado por una mayor inversión en iniciativas de gestión del talento para ayudar a desarrollar líderes y alinear reservas de talento y planes de sucesión. Los líderes de RRHH en China/Hong Kong (88%), India (77%), Brasil (75%) y el Reino Unido (45%) también planean aumentar las inversiones en los programas de gestión del talento.

“Los Comités de Dirección de todo el mundo están reconociendo el papel crítico del área de recursos humanos en el impulso del talento como ventaja competitiva para la compañía”, afirma Ruediger Schaefer, Vicepresidente Ejecutivo de ManpowerGroup en la región EMEA y Director de Talent Management de Right Management a nivel global.

“El optimismo actual por el crecimiento está limitado por la falta de agilidad de las organizaciones y los directivos están viendo como el impacto de los recortes presupuestarios y reducciones de costes sitúan el desarrollo del talento en un segundo plano".

Como resultado, muchas empresas ven como la escasez de talento, el desajuste de habilidades y unos débiles planes de sucesión de los líderes, amenazan el crecimiento del negocio. El éxito futuro depende de un compromiso estratégico continuo por evaluar, desarrollar e impulsar el talento”.

Otros resultados destacados del estudio de Right Management sobre gestión de talento son los siguientes:

1. A nivel mundial, los principales retos en gestión del talento se refieren a la falta de talento cualificado para los puestos clave, la escasez de talento en todos los niveles y la escasa motivación de los empleados.

2. El 40% de los directivos manifiestan entender la importancia del talento y ser conscientes de la relación existente entre la inversión en la gestión del talento y su impacto en el negocio.

3. El 48% de los entrevistados planea ampliar sus programas de motivación y fidelización para retener al mejor talento – el porcentaje más alto (59%) se registra en la zona de Asia-Pacífico, destacando el 85% de China/Hong Kong.

4. Los directivos de la región América son los que otorgan más importancia a la planificación de la sucesión de la dirección (36%), seguidos de los europeos (17%) y los de Asia Pacífico (31%).

5. Por países, Brasil y Francia destacan la evaluación de competencias en toda la organización como la principal iniciativa de gestión del talento para el año 2014, mientras que Australia y los Países Bajos citan la formación de equipos y China/Hong Kong destaca el coaching directivo, como principales prioridades.

Conclusión.

El Liderazgo es la clave que marca la diferencia entre las empresas ganadoras y las que van a desaparecer y en este sentido es indudable que el talento de una compañía supone el 60% de su productividad y su competitividad.

Los responsables de las organizaciones deben comprender que la escasez de liderazgo es un hándicap que solo puede resolverse desde la atracción, fidelización y desarrollo de talento, simultáneamente y esta situación solo se resuelve pasando de los discursos a la acción.

Fuente: Alberto López/ Managers Magazine

Objetivo primordial: Mejorar la productividad y la competitividad de la empresa en tiempos difíciles

"La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro".

Objetivo primordial: Mejorar la productividad y la competitividad de la empresa en tiempos difíciles.

No cabe duda de que debemos mejorar nuestra productividad y competitividad. Así es, aunque quizá el análisis no resulte siempre certero, porque esta necesidad nuestra viene de lejos y no se avanza de modo satisfactorio.

Deben existir factores varios, de diversa índole, que restan efectividad productiva a los esfuerzos; pero a veces se pone el énfasis en algunos que acaso no sean los más relevantes, y no falta quien recuerda lo de los arenques rojos.

La mejora de la productividad ha de orquestarse, sin duda, en cada organización, y abordarse tras un análisis riguroso, con amplia visión de presente y futuro. Cada empresa es soberana al respecto en sintonía con sus intereses y objetivos, y cuenta con los datos correspondientes. Pero surgen observaciones generales, caben reflexiones libres, porque mucho se habla, sí, de nuestros niveles de productividad y competitividad.

Desde el empresariado y como factor causante, a menudo se apunta al absentismo de los trabajadores, aunque también se viene señalando en estos una falta de motivación o de formación. Sin embargo, a la vez hay voces que nos recuerdan la baja calidad directiva que padecemos, y que se subraya en foros económicos internacionales. Pueden surgir factores más específicos, pero detengámonos en estos más generales.

El absentismo laboral se puede reducir, y de hecho parece haberse reducido con la crisis; sin embargo, nuestros trabajadores figuran, en Europa, entre los que más horas trabajan, como asimismo entre los más sobrecualificados. Acaso porque en el debate sobre el absentismo acabamos llegando a ciertos callejones sin salida, se ha introducido también en la argumentación el denominado absentismo “virtual”, a veces llamado “presentismo”.

Montse Rodríguez, asesora laboral en BDO Abogados, decía: “No habremos evolucionado en los Recursos Humanos desde la época industrial si en las empresas continuamos preocupándonos por el absentismo presencial y no nos preocupamos por el absentismo virtual. Según los últimos datos a los que he tenido acceso, el 77% de los empleados disponen de correo electrónico y lo utilizan para fines personales durante su jornada laboral”.

Al lado de Rodríguez, parece haber un 23% restante de personas ejemplares en este aspecto, que no utilizan el correo —ni acaso el teléfono— para fines personales en su trabajo. Pero aquí podrá haber quien advierta, junto a la ejemplaridad o integridad, alguna dosis de cierto integrismo…

La preocupación por este absentismo virtual se manifiesta a veces de modo muy preciso. En este sentido la asesora laboral mencionada recurre a sus “últimos datos” para añadir que “el 53% dedica al menos 30 minutos diarios a gestionar su correo particular, que suponen casi 14 días laborables de una jornada anual”.

Además prosigue diciendo que “hay que sumar a dicho tiempo el de navegación con motivos particulares, estimados en 40 minutos diarios, y que a su vez suponen 18 días laborables adicionales”. (Se nos dibuja de modo llamativo, pero no se oculta que son estimaciones y tal vez podría estar resultando excesivo este despliegue aritmético).

Hablando también del absentismo virtual o presentismo, Alicia Jiménez, directora de Evolución 21, sostiene que, en ocasiones y en el escenario de la crisis, “el empleado no se arriesga a estar de baja, acude al trabajo, pero con falta de motivación y haciendo más horas para proyectar una imagen más positiva, cuando esas horas extras no implican que se trabaje más”. Jiménez apunta una reducción de las ausencias y, aunque no generaliza, señala a la vez la prolongación de la jornada como una mera apariencia de sobreesfuerzo.

No obstante, habríamos de aceptar igualmente la existencia de casos en que se añade trabajo a los empleados para amortizar puestos de compañeros despedidos; de casos en que los trabajadores se ven de algún modo instados u obligados a hacer horas extras no remuneradas; de casos en que surgen necesidades imprevistas a última hora… Quizá pueda relacionarse, asimismo y a veces, la prolongación de jornada con el aprendizaje permanente, con la necesidad de buscar información en Internet sobre un determinado tema…

Por otra parte un estudio de Regus decía que casi la mitad de nuestros trabajadores (42%) —cabría relacionarlo con la economía del saber— se lleva con frecuencia trabajo a casa, e igualmente parece cierto que son muchos los que prolongan de modo regular su jornada laboral. No obstante y en efecto, viene hablándose menos de esto y más del absentismo, sea físico o virtual.

En general, el empresariado dice ver en el absentismo una importante merma de productividad. Por ejemplo, Roberto Centeno, presidente de Atitlan afirma: “Hasta que no se ponga freno al absentismo en nuestro país, vamos a tener una productividad muy baja, lo que va a impedir crear puestos de trabajo”. Se llega, sí, a señalar este hecho como “principal causante de la baja productividad española”, aunque puedan surgir algunas reservas cuando se explicitan los tipos de absentismo, es decir, cuando se empieza a especificar al respecto.

Hay también, en efecto, quienes señalan la baja calidad directiva como “gran causa” de nuestros niveles de productividad y competitividad, y hasta llega a cuantificarse el peso de este factor en un 60%. Quizá deba ir por aquí el análisis más a menudo, para ver qué falla en los peores directivos frente a los mejores: si falla la formación; si falla la integridad; si fallan los valores; si faltan facultades cognitivas como el pensamiento estratégico y sistémico, o la visión de futuro; si faltan habilidades sociales como la comunicación con los subordinados, o la catálisis de los cambios; si sobran estreses y ansiedades…

A la hora de mejorar la productividad, ya no podemos pensar, como hace cien años, que la única forma posible consiste en trabajar más duro o más horas. Entonces llegó el denominado “management científico” (Taylor, los esposos Gilbreth…) para mostrar que se podía trabajar con mayor dosis de eficiencia organizándose debidamente, y ahora estamos ya en la era del saber y de la globalización, con demandas funcionales muy específicas. Como nos recordaba Montse Rodríguez, ya no estamos en la típica época industrial.

Se viene consolidando la economía del conocimiento, de la innovación, del capital humano…, y se habla del trabajador del saber y el pensar (knowledge worker, thinking worker). Obviamente, el sentido común obliga ya a contar con lo de pararse a pensar; obliga a separar esto muy bien del concepto traído de absentismo virtual. Esta reflexión no resulta tan baladí, porque realmente pensamos en cualquier momento y lugar. Las mejores ideas se nos pueden ocurrir en casa, o, por ejemplo, en el trayecto a la oficina.

Conclusión.

Nos preguntamos cómo mejorar la productividad, y esto parece pasar por la mejor expresión del capital humano; por la más idónea manifestación de la inteligencia y los conocimientos de directivos y trabajadores.

En la medida en que reduzcamos a estos últimos a seguir las instrucciones de sus jefes-líderes, o a seguir estrictamente el procedimiento desaprovecharemos más posibilidades y en este sentido parece evidente que sería una pena, llegado el caso, tener a trabajadores dados al aprendizaje permanente, que se vean obligados a aplicar únicamente los conocimientos técnicos que ya tuvieran sus jefes.

Fuente. José Enebral Fernández/ Managers Magazine

Organización y dirección de operaciones en la empresa: Importancia y enfoque del factor humano

"Aunque las empresas conocen sobradamente la importancia del factor humano, en la práctica predomina una visión centrada en los costes y la mejora de la productividad a corto plazo. Lo malo es que ahorrar en los empleados suele dar lugar a menos y peores recursos, lo que a su vez deriva en una peor ejecución operativa, con la consiguiente reducción en ventas y rentabilidad".

Organización y dirección de operaciones en la empresa: Importancia y enfoque del factor humano.

Para romper este círculo vicios los profesores del IESE Philip Moscoso, Alejandro Lago y Carlos Rodríguez-Lluesma, proponen una revisión exhaustiva y crítica de las políticas y prácticas operativas comúnmente aplicadas en las empresas, incorporando el impacto del factor humano en las mismas.

El primer paso para entender mejor la dimensión humana y su impacto en la gestión de operaciones es tener claras tres características distintivas de las personas que, aunque pueden parecer obvias, resultan especialmente desafiantes en la práctica:

1. Que su productividad depende de su motivación.

2. Que tienen capacidad y deseo de aprender y desarrollarse en el tiempo.

3. Que tienen sesgos que les pueden llevar a cometer una serie de errores sistemáticos en el proceso de toma de decisiones.

Diseñar tareas motivadoras.

Según la psicología cognitiva, las personas requieren cubrir tres necesidades psicológicas: autonomía (ser un agente causal de la propia vida), competencia (saber hacer algo cada vez mejor y poder controlar en cierta medida el resultado de las propias actividades) y relación con otras personas (necesidad universal de interactuar, de estar conectados con otros).

Por ello, los autores presentan una serie de criterios de diseño operativo que mejoran la calidad motivacional de un trabajo. Se trata de medidas como evitar que las tareas sean demasiado monótonas y repetitivas, hacerlas lo suficientemente flexibles como para que el individuo pueda influir en su modo y ritmo de ejecución, u ofrecer oportunidades de desarrollo personal y aprendizaje mediante el feedback y la interacción con terceros dentro y fuera del equipo de trabajo.

Para extrapolar estos criterios al diseño de unidades organizacionales agregadas, los autores sugieren seguir la lógica de la cadena de valor y evitar divisiones artificiales basadas en fronteras departamentales, dotar a las unidades de cierta autonomía, conseguir un correcto encaje entre los requerimientos y las oportunidades de regulación y buscar la polivalencia de los integrantes de cada unidad organizativa.

Estandarización frente a empoderamiento.

Un enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene implicaciones que van más allá del propio diseño de tareas individuales o de departamentos. De hecho, cuestiona principios y prácticas tan extendidas como la separación entre planificación-control y la ejecución de una actividad, o la organización del trabajo por funciones claramente divididas para fomentar la especialización.

En este sentido, los autores revisan las dos filosofías de trabajo fundamentales que tradicionalmente se sopesan a la hora de diseñar un sistema. Por un lado, la de la estandarización, en la que la realización de tareas está totalmente fijada a priori y el trabajador tiene poca capacidad para decidir y maniobrar.

Por otro, la del empoderamiento, en la que el empleado es considerado prácticamente como un franquiciado o autónomo que trabaja para la organización, manteniendo total libertad sobre cómo, dónde y cuándo hace su trabajo siempre que cumpla los objetivos o la misión acordada.

Toda actividad contiene aspectos estandarizables y de empoderamiento, y que según la situación convendrá primar una u otra filosofía.

La estandarización resulta especialmente indicada en aquellos ámbitos que requieren poca personalización de los productos y en los que la contribución de las personas está limitada por factores exógenos.

El empoderamiento, en cambio, suele estar asociado a actividades donde el producto o servicio resultante se considera de alto valor añadido y que requieren de un trabajador muy cualificado.

En estos casos la pura estandarización de procesos acostumbra a ser difícil, bien porque el nivel de especialización del resultado es muy alto o porque el trabajo lleva asociados componentes más emocionales (a ojos del cliente) que deben gestionarse en tiempo real.

Las implicaciones que este nuevo enfoque más humanista de la dirección de operaciones tiene sobre otros aspectos de la motivación y la productividad de los individuos pueden ser muy diversas. Por ejemplo, la tecnología ya no puede ser concebida simplemente como un sustituto de las personas (siempre que económica y técnicamente sea factible), sino como su complemento, de forma que se refuercen mutuamente tanto las debilidades como las fortalezas.

Igualmente, dicho enfoque también afecta al proceso de gestión de empleados (selección, formación y medición del rendimiento) y al establecimiento de una cultura de operaciones capaz de incidir positivamente en el rendimiento global de la organización a corto plazo y la competitividad de la misma a largo plazo.

Fuente: Philip G. Moscoso; Alejandro Lago Esteban y Carlos Rodríguez Lluesma / IESE Insight.

Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?

"Hasta el momento, las empresas han buscado la máxima productividad a costa, principalmente, de trabajos rutinarios. Muchos de ellos han sido automatizados o desplazados hacia otros lugares con menores costes laborales. Sin embargo, parece que ahora llega el turno de otros trabajos de conocimiento más complejos, en los que se incluyen muchos puestos directivos".

Management estratégico y empresa: ¿Y si desagregamos el puesto de Director de Recursos Humanos?

Una práctica que comienza a ser habitual en muchas empresas es la «desagregación» de algunos puestos relevantes en la dirección teniendo en cuenta el diferente valor que aportan las distintas actividades que realizan quienes los desempeñan.

La idea es actuar sobre el contenido de esos trabajos para resolver esas situaciones en que profesionales cualificados se sienten frustrados porque, en lugar de centrarse en tareas estratégicas y de alto valor añadido, deben dedicar gran parte de su tiempo a tareas burocráticas o a «apagar fuegos». Unas actividades que, por otra parte, acaban teniendo para la empresa un coste mucho mayor que si se hubiesen asignado a otros empleados, menos cualificados pero con salarios más bajos, o si se hubiesen puesto en manos de proveedores especializados.

No podemos dejar de preguntarnos qué pasaría si utilizásemos esta lógica con los puestos de trabajo de algunos directores de Recursos Humanos. En particular con esos que dicen que no son reconocidos como socios estratégicos en sus empresas precisamente por el tiempo que deben dedicar a cuestiones de bajo valor añadido, tales como repasar la nómina, discutir con proveedores, gestionar flotas de vehículos, etc.

Imaginemos por un momento que realizamos esa desagregación y ponemos todas esas actividades no estratégicas en manos de administrativos, o de proveedores, o encontramos una forma de automatizarlas. ¿De verdad pensáis que de este modo la posición -o el profesional- ganarían peso estratégico en la organización? Por el contrario, ¿no creéis que en muchas organizaciones podrían llegar a la conclusión de que con un directivo a tiempo parcial les basta, o incluso plantearse la posibilidad de subcontratar también las actividades de mayor valor añadido?.

Porque una cuestión es que exista una correlación entre el reconocimiento del director de RR.HH. como socio estratégico y el tiempo que éste dedica a esas actividades de menos valor añadido, y otra muy distinta es cuál sea la causa y cuál el efecto.

¿Es el directivo que no se dedica a tareas estratégicas porque está atrapado en tareas de bajo valor añadido? O, más bien, ¿es que acaba dedicándose a esas actividades de menor valor precisamente porque no se le permite, no es capaz, o no tiene la credibilidad necesaria ante sus jefes y sus pares para intervenir en un plano estratégico?.


Fuente: Santiago García/ Managers Magazine

Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación

"Gracias a las Tecnologías de la Información, los Recursos Humanos se han renovado incorporando importantes cambios que han aportado eficacia a su gestión. Estas tecnologías han mejorado considerablemente el rendimiento de las empresas optimizando la gestión del capital humano gracias a herramientas, como los softwares y a la externalización de ésta actividad con el outsourcing".

Adaptándose al nuevo escenario de los negocios: Sistemas de gestión de recursos humanos de última generación-

En un principio, las herramientas de gestión de activos de Recursos Humanos contribuyeron a realizar, de forma más sencilla, procesos costosos y complicados como la administración del personal y nóminas, y poco a poco fueron ampliando competencias hasta llegar a tener capacidad de controlar incluso los procesos de selección, contratación y formación.

En los últimos tiempos con el apoyo de las TI se han mejorado los procedimientos ligados al conocimiento de las capacidades de los empleados, su evaluación y su proyección en la empresa, factores imprescindibles para la toma de decisiones y la mejora de la productividad. Los conceptos que engloban estos procedimientos son la gestión por competencias y la retribución flexible, nociones que son reconocidas hoy en cualquier empresa.

Las estrategias de los Recursos Humanos.

En el marco de una economía globalizada, los especialistas en Recursos Humanos se han visto obligados últimamente a agudizar el ingenio para buscar allá donde se encuentren los mejores talentos. El conocimiento supone un factor de crecimiento y generación de riqueza, es la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas y facilita el camino hacia la sostenibilidad empresarial. La mundialización de la economía obliga a llevar a cabo acciones que se adapten rápidamente a las exigencias del mercado, es decir, planes de acción concretos que serán diferentes según el problema de la demografía que atañe a cada empresa y según la actividad que se desarrolle en la organización.

Los cambios demográficos suponen un nuevo desafío para las empresas que deben elaborar estrategias para afrontar los retos que presenta esta nueva situación, esto supondrá la diferencia entre alcanzar niveles competitivos y mantenerse en el mercado.

En este contexto, se hace imprescindible realizar eficazmente una selección de los mejores perfiles, para poder contar con el personal más cualificado dentro de la empresa. Además, si se quieren conseguir niveles de competitividad será necesario formar y desarrollar las competencias para hacer frente a las necesidades derivadas de la internacionalización y de la transformación de las profesiones.

En este sentido, los procesos de selección han experimentado cambios notables. Antes las compañías publicaban ofertas de empleo en las que se informaba de los requisitos que debía cumplir el candidato para ocupar el puesto vacante, la tendencia actual es hoy muy distinta.

Ahora es el propio profesional quien selecciona y decide en qué puesto, condiciones e incluso en qué empresa desea trabajar. Sin embargo, no es menos cierto que España está viviendo uno de sus momentos más paradójicos en este ámbito: una alta tasa de paro dentro de una sociedad que necesita y demanda trabajadores cualificados. No cabe duda de que el descenso en el número de titulados por un cambio de mentalidad generacional – suscitado, en gran medida, por el fracaso laboral de los universitarios de la generación anterior-, favorece este panorama.

Además, hay que añadir el problema de la rotación de personal. Las empresas buscan empleados estables que se formen en la compañía y crezcan profesionalmente dentro de ella. Por eso se hace necesario dar con estrategias efectivas para retener a los trabajadores cualificados. Las entidades valoran ahora el talento de sus trabajadores, no sólo por lo que pueden hacer en el día a día en su puesto, sino también por los valores añadidos que pueden aportar a la empresa.

El objetivo de la empresa es retener y fidelizar a una platilla cualificada y para ello es necesario ofrecer al trabajador servicios y ventajas que superen las ofertas de otras empresas y hagan la suya más atractiva con ventajas financieras, mejoras a nivel personal, posibilidades de conciliación de la vida laboral y personal, horarios adecuados, teletrabajo, entre otras medidas.

La retribución flexible y personalizada y la gestión por competencias son los servicios más destacados que se les ofrece a los empleados mejor valorados por los directivos. En este contexto, la evaluación es un proceso clave en el que el directivo participa de forma activa. Desde el centro de gestión de Recursos Humanos se lanzan las campañas de evaluación para todos los colaboradores acompañados de guías de procesos y, posteriormente, se recuperan estos datos para la evaluación.

Al implantar este modelo se mejora la situación competitiva de la compañía para atraer y retener trabajadores, además de apoyar sus objetivos estratégicos y otorgarles una mayor responsabilidad, lo cual aumenta su autoestima, motivación y grado de compromiso.

Por su parte, la gestión por competencias eleva las aptitudes de cada trabajador a un grado de excelencia, profundizando en el desarrollo y el nivel de compromiso del capital humano de una empresa. Es una herramienta mediante la cual se canalizan los deseos y necesidades de los empleados con el objetivo de ayudarles, respaldarles y ofrecerles un desarrollo personal que enriquezca individualmente a cada uno de ellos.

El outsourcing es la solución.

La gestión de todos estos nuevos servicios que ofrecen las empresas resulta complicada para algunos departamentos de Recursos Humanos que no cuentan con los medios suficientes, sobre todo en el caso de las pymes. La externalización de estas gestiones se presenta como la solución, más aún en momentos difíciles económicamente como el actual.

La descentralización de los RR.HH. ha sido posible gracias a la irrupción de las Intranet, los Autoservicios y la gestión documental. Mediante estas herramientas se pudo descentralizar toda la actividad que conllevaba la gestión de personas. Así, se empezaron a delegar funciones, especialmente administrativas, a los manager de las empresas, permitiendo a los empleados interactuar con el sistema para obtener información, actualizar sus datos o realizar peticiones eliminando trámites, acelerando los procesos y optimizando los tiempos de trabajo.

Con la consecuente mejora de la gestión, los departamentos de RR.HH. deben hacer frente a nuevos retos para garantizar su supervivencia. Los mercados cambian, las necesidades de las empresas y de los trabajadores también y, por tanto, deben cambiar los modelos de gestión. El sector de los Recursos Humanos ha dado grandes pasos apoyándose en la tecnología y de este modo ha logrado optimizar al máximo los procesos y descentralizar las funciones.

Generalmente, las empresas no cuentan con los recursos propios ni la experiencia para adaptar a sus requerimientos las nuevas tendencias en gestión de personal, por ello, pueden acudir a las empresas de consultoría especializadas en RRHH, que garantizan una implantación eficaz de los distintos servicios, así como su correcta comunicación al grueso de los empleados.

Fuente: Pierre Paradis - Director General para el Sur de Europa y Latinoamérica de HR Access/ Managers Magazine

En la búsqueda constante de la competitividad y la mejora del desarrollo personal: Formación estratégica para la calidad directiva

"En la actualidad debemos enfocar el aprendizaje permanente hacia el desarrollo profesional y la mejora de la productividad; Cada individuo ha de nutrir su propia competitividad en el mercado de trabajo, y asegurar su mejor rendimiento en el puesto que ocupe, mediante nuevos conocimientos y habilidades añadidos regularmente a su perfil".

En la búsqueda constante de la competitividad y la mejora del desarrollo personal: Formación estratégica para la calidad directiva.

Cada empresa ha de asegurar sus resultados con una buena organización y gestión; con una gestión que consiga materializar el futuro perseguido, y a cuyo fin aproveche al máximo el capital humano disponible. Clave resulta, sí, para la empresa y la sociedad, una acertada gestión por parte de los directivos.

Sería una pena contar con personas muy cualificadas que se vieran obligadas a plegar su sentido común ante cuestionables normas y procedimientos; a subordinar sus conocimientos a los de su jefe, quizá no tan completos en lo técnico; a inhibir, en suma, parte de inteligencia y creatividad, en su contribución a cada empresa.

De hecho, tal vez cabe decirlo en presente de indicativo, y aun en relación con el personal que no consigue ser contratado. Sabíamos recientemente, en enero de 2011, que Alemania estaba dispuesta a contratar las mejores cabezas de entre los desempleados españoles, a la vez que algún interesado en la oferta, con visible frustración, declaraba que en nuestro país “es difícil vivir siendo un trabajador cualificado y honrado”.

Solemos ciertamente hablar de la formación continua de los trabajadores —quizá más del cómo que del qué aprender— y de su necesidad incuestionable; pero la asignatura pendiente podría estar, sobre todo, en un mejor aprovechamiento del capital humano existente, y asimismo en la mejora de la calidad directiva de quienes toman las decisiones en las compañías.

Sin desestimar la necesidad del aprendizaje permanente de los trabajadores, como de la idónea aplicación de lo que aprenden, los directivos habrían de nutrir, reforzar, asimismo sus capacidades, tanto en lo referido a la gestión de las personas en beneficio de la inteligencia colectiva, como en lo referido a la dirección estratégica de sus áreas, departamentos o empresas.

El management estratégico tomó el primer impulso hace más de 50 años, con valiosas aportaciones de expertos como Chandler, Andrews, Ansoff, Selznick y Drucker, todos estos ya fallecidos, y en su esencia —aseguramiento del futuro— insistieron otros expertos en décadas posteriores, incluido Michael Porter, entre los más conocidos hoy. Pero caber dudar de que nuestros ejecutivos tengan muy presentes las enseñanzas recibidas, en su caso, de las universidades, consultoras y las escuelas de negocios, como cabe preguntarse si estas enseñanzas son siempre las más adecuadas.

Dicho de otro modo, la productividad y la competitividad podrían estar viéndose atoradas, en considerable medida, tanto porque impidamos que el capital humano se exprese, como porque esté fallando la estrategia, si no algo más, en quienes dirigen.

En el caso de España, a la vez que se reconoce que nuestros trabajadores son los más formados de toda la OCDE, se denuncia, sí, que falta calidad directiva, aunque contemos con ejecutivos de gran prestigio internacional. En un estudio llevado a cabo recientemente por la consultora Otto Walter se apuntaba que la gestión de 4 de cada 10 directivos es considerada deficiente, y que tampoco resulta siempre excelente la de muchos otros. Pero también se hablaba de esta carencia antes de la crisis, y se hacía en foros internacionales (Davos).

Nadie es perfecto, todos somos imperfectos, y hasta suena optimista cuando nos considerarnos perfectibles; pero si alguien ha de estar más cerca de la máxima competencia y profesionalidad son los dirigentes, porque sus errores tienen elevada trascendencia. No cabe pensar que sean torpes quienes se muestren incompetentes, sino que la gestión es ciertamente cada día más compleja y retadora, y demanda mayor dosis de conocimientos y habilidades; pero, admitido esto, se habrían de reducir las decisiones y actuaciones desacertadas en nuestras empresas, de tan lamentables consecuencias, especialmente para los trabajadores y la sociedad.

No sé si alguien pensará que de Alemania, aparte de enviar allí trabajadores muy cualificados, debíamos traer buenos directivos… Lo ideal sería, seguramente, quedarnos aquí los españoles, y optimar juntos la fortaleza de las empresas lo antes posible, aunque haya que revisar formas de pensar y de hacer. De una gestión empresarial que percibe a los trabajadores, ya sean titulados universitarios o no, como meros empleados, recursos, colaboradores o seguidores de supuestos líderes, deberíamos pasar quizá a una gestión más acorde con las nuevas realidades; a una gestión que los perciba —así ocurre en las mejores empresas— como portadores de capital humano, y que se manifieste coherente con esta percepción. De esta idea parecen derivar tres propósitos básicos a enfocar mejor, en los notables esfuerzos de formación continua:

a. El adiestramiento, técnico y no técnico, de los trabajadores de diferentes niveles de cualificación, en correspondencia con los cambios deseados en su actuación: Nuevas tecnologías, nuevos métodos y herramientas…

b. La concienciación cultural derivada de nuevas relaciones jerárquicas tendentes a liberar el capital humano; derivada de nuevos perfiles relacionales, más acordes con las realidades de la economía emergente.

c. El perfeccionamiento en gestión profesional y estratégica, para ejecutivos y directivos de las organizaciones, tras el acierto en sus decisiones y el aseguramiento de la prosperidad.

Desde luego, hay que insistir en que nadie aprende debidamente aquello que no considere necesario, de modo que tal vez habríamos de hablar menos de “formación”, y más de aprendizaje permanente desplegado con proactividad por sus protagonistas; desplegado con deseo auténtico de aprender y mejorar, de alcanzar mejores resultados del trabajo.

Si en su empresa el trabajador percibiera, con o sin fundamento, que su esfuerzo es capitalizado por su jefe, que su conocimiento es capitalizado por los responsables de formación, y que su esmero es capitalizado por el área de calidad, entonces acabaría probablemente inhibiendo parte de sus capacidades, y dejando su capital humano para otros fines, incluidos los de semana.

Al considerar las características de la economía del saber y el innovar, un nuevo statu quo relacional podría, sí, resultar preciso, allá donde todavía no se hubiera producido este salto cuántico, ya apuntado hace unos 50 años por Douglas McGregor.

Decíamos que quizá se habla más del cómo aprender que del qué. Suena el workshop, el e-learning, el shadowing, el outdoor, el coaching, el on the job, la formación blended…, y bueno es pensar en las soluciones; pero identifiquemos debidamente el problema, la carencia, la necesidad. ¿A qué conocimientos, destrezas, habilidades, fortalezas, actitudes, creencias, sentimientos, valores o conductas, hemos de orientar los esfuerzos de formación en cada caso, de acuerdo con el competency movement y las realidades emergentes en la economía?.

Si en verdad una organización hubiera de reconsiderar su modelo de relación jerárquica, y definir nuevos perfiles en jefes y subordinados, entonces tendría que abordar, en unos y otros, las idóneas actitudes, valores, compromisos, responsabilidades, poderes, creencias, modelos mentales… Luego, con una buena dosis de autogestión en el subordinado, fruto de su competencia y de otros supuestos del perfil Y de McGregor, este no precisaría seguramente un moderno capataz —ahora se habla del jefe-líder—, y el directivo podría aplicarse con mayor dedicación a sus auténticos retos de competitividad y de futuro, tal vez algo desatendidos en algún caso y que sin duda resultan estimulantes, desafiantes.

Conclusión.

A medida que vamos teniendo más datos sobre la falta de calidad directiva deberíanos ir renovando la formación de directivos, y tal vez olvidando algún modelo de liderazgo motivador o capacitador, que todavía se postula y aplaude en algún escenario.

En general, el directivo, mediante decisiones acertadas, habría de asegurar el alineamiento de su área tras las metas empresariales, la sinergia organizacional, la provisión de recursos, los mejores resultados con el mínimo esfuerzo, la satisfacción de los clientes (internos o externos), cierta anticipación a los cambios en el entorno, el aprovechamiento de las oportunidades, el desarrollo colectivo, el cultivo de la innovación… ¿Lo hace siempre con acierto?.

Fuente: José Enebral/ Managers Magazine