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lunes, 22 de enero de 2018
domingo, 5 de noviembre de 2017
Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia
"Las marcas históricas buscan desvincularse de la competencia .Un cambio en la imagen corporativa o el lanzamiento de un nuevo producto les permite lograr la diferenciación deseada".
Qué hace una marca histórica, genérica y renombrada para diferenciarse de la competencia.
¿Se ha bañado alguna vez en un jacuzzi? ¿Y en un Jacuzzi? Pese a que ésta última es una marca registrada, prácticamente todos identificamos la palabra jacuzzi con cualquier bañera de hidromasaje. Al igual que utilizamos la marca Rimmel para referirnos a todas las máscaras de pestañas; Chupa-chups para los caramelos con palo; Baileys para hablar de cualquier licor de whisky y crema o, lo que es más habitual, pan Bimbo cuando en realidad nos estamos refiriendo al pan de molde.
Esta generalización de las marcas, o lo que es lo mismo, convertir a una de ellas en genérico a base de nombrar a toda una categoría de productos con el nombre de la firma, nació del propio consumidor, como forma de simplificar un producto del que oía hablar por primera vez. Por ejemplo, hasta los años 50 en España sólo se conocía el pan (del día). "Si se decía pan Bimbo, era porque durante una época no hubo otro pan de molde", cuenta Javier Vello, socio responsable de Retail y Consumer Products de la consultora EY, quien añade que fue una cuestión de practicidad: "Al consumidor le resultaba más sencillo referirse al producto a través de la marca", cuenta.
Su condición de exclusividad en el mercado convirtió a estos artículos en una especie de embajadores de un conjunto que, además, los dotó de una posición de liderazgo en cuanto a las ventas que arrastraron durante décadas, incluso cuando aparecieron las primeras competidoras. Todo ello gracias a la notoriedad que los propios consumidores les otorgaban cuando decían Cola-Cao, papel Albal, Coca-Cola o Gore-Tex, todas ellas marcas registradas.
Es habitual que el consumidor relacione a la empresa líder con precios más altos.
Pero, ¿qué ocurre cuando la marca que en su día fue la única del mercado tiene que compartir lineal con cientos de fabricantes y enseñas de distribución diferentes? Aunque en líneas generales siguen dominando de manera individual la categoría -copando entre un 50% y un 60% de las ventas-, las demás se reparten el resto del pastel y aquella idea del pasado de referirse a una marca como un todo ya no resulta tan ventajosa porque, como explica Vello, "hace que la marca líder se convierta en una más, la comoditiza. De esta manera se eliminan sus valores diferenciales, como la incorporación de innovaciones".
¿Danone o yogur?.
No es casualidad que Danone -cuyo nombre hemos utilizado durante años cuando nos referíamos a cualquier yogur-, renovara por completo su identidad corporativa recientemente. Sus envases pasaron a ser redondeados e incluso cambió la denominación de algunos de sus grandes iconos como el Petit Suisse -ahora Danonino- o el yogur griego, que pasó a ser Oykos.
Todo ello para potenciar el valor de su marca. Tampoco extraña que Bimbo haya lanzado productos alejados de su concepto original, como el pan rústico o el ligero. Esta compañía, que sigue entrando en más de la mitad de los hogares españoles según el Radar de la Innovación de Kantar Worldpanel, reconoce que mantener el liderazgo implica actualmente "esfuerzos en innovación, calidad, distribución, marketing y comunicación", dice el vicepresidente de Márketing de Bimbo, Alberto Levy.
¿Quién no ha dicho alguna vez voy a comprar Fairy, cuando en realidad terminaría eligiendo otra marca? "Ser una firma de referencia implica un nivel de exigencia máximo, obliga a innovar continuamente. Por ejemplo, a revalorizar una categoría, en principio madura como la de los detergentes, mediante una innovación rompedora", explica Vanessa Prats, directora Comercial para España y Portugal de P&G, compañía propietaria de marcas como Fairy o Ariel, entre otras.
¿Cómo influye en las ventas?.
Más allá de la imagen que el consumidor tenga de una firma, lo realmente importante para la empresa es que ese liderazgo histórico se refleje en la ventas. Y, en ocasiones, el efecto de ser líder es justamente el contrario, pues el consumidor suele relacionarlo con un precio más alto.
"Un cliente como el actual, que cada vez mira más el precio, da por hecho que el genérico va a ser más caro que el resto de marcas", cuenta Jesús Lada, director General Creativo de Havas España, quien añade que esto se agrava cuando la competencia trata de acercarse al máximo al producto original con un contenido muy similar y un packaging casi idéntico en el que se imitan, incluso, los colores y las formas del envase. "Si el producto de siempre era de color azul y el resto de marcas también utiliza el azul, lo habitual es que el consumidor termine cogiendo el más barato, que posiblemente no será el líder".
Aludir a lo emocional y a la tradición son las estrategias más comunes para diferenciarse.
El caso opuesto lo ejemplifica Teresa Albouy, senior Brand Manager de Rimmel, que sí observa un cambio en la competencia, que tiende diferenciarse "insistiendo en que su producto es máscara de pestañas y no rímel".
Para desmarcarse del resto, además de una elevada inversión en innovación, las grandes firmas se sirven del márketing. Es posible que haya observado una tendencia creciente hacia eslóganes como: "El de toda al vida", "El de siempre", "El que te daba tu madre"... El propósito es, en última instancia, recuperar el valor histórico del producto mediante apelaciones a la emoción y la tradición, y así atraer a ese cliente huido.
Tampoco son casuales los envases tradicionales estilo vintage que vemos hoy en los lineales y que recuerdan a los de hace una década. "Cada marca tiene que ofrecer una perspectiva diferente desde el punto de vista del márketing: menos azúcar, más sabor, etc. Y muchas de las de toda la vida han optado por posicionarse por el lado emocional y nostálgico", explica Ana Barrio, directora de Innovación de Nielsen.
Pero, ¿cómo afectaría una crisis de imagen del genérico al resto de competidoras? ¿Y viceversa? Vello explica que "sufriría más el resto que el genérico". Si, por ejemplo, se descubre que un producto de la marca emblema produce obesidad, "afectaría a toda la categoría, en cambio, si fuese el producto de la marca blanca o de una que no es líder, no repercutiría en él", comenta.
Del Tupperware al 'tupper'.
El sector sanitario -con ejemplos como Aspirina o Betadine-, el de la alimentación -con Nocilla o Donut-, el de bebidas -con La Casera o Coca-Cola- y el de higiene- con Tampax o Dodot-, son los cuatro grandes grupos en los que más marcas genéricas encontrará, pero si se detiene a pensar unos minutos, posiblemente localice ejemplos en cualquier otro sector: Tupperware, Rotring o Jeep, por ejemplo. Todas ellas también son marcas registradas. «Sorprende, pero legitima. Si veo que un tupper es de marca Tupperware doy por hecho que es la marca original, la que lo inventó, y eso le aporta credibilidad», cuenta Lada.
La dimensión es tal que la propia Real Academia Española de la Lengua (RAE) ha transformado algunas de estas marcas en conceptos en sí mismos. De manera que ya podemos encontrar la palabra clínex (como derivado de la firma Kleenex) con el significado de «pañuelo desechable de papel», o típex (original de la marca Tipp-ex) con la definición de "líquido o cinta corrector que permite tapar lo escrito y volver a escribir encima".
El valor de la notoriedad.
En este punto, la pregunta es: ¿Sigue suponiendo una ventaja competitiva ser el embajador de toda una categoría de producto? La respuesta es sí. No en la misma medida de antes, cuando las firmas líderes gozaban de total exclusividad, pero como comenta el directivo de Havas España, "que sigamos refiriéndonos con estos genéricos sigue aportando una notoriedad y reconocimiento impagable para las firmas.
Que la gente mencione la marca para referirse a un producto es casi lo máximo que puede conseguir una empresa". Coincide con la directora comercial de P&G, quien asegura "que el hecho de que el cliente identifique nuestras marcas con la categoría a la que pertenecen siempre es una ventaja".
El reconocimiento que adquieren estas firmas cuando se nombra a su marca para toda la categoría es "impagable".
Por tanto, y pese al nuevo paradigma de alta competencia, la mayoría de las líderes ha querido mantener su condición de marca emblema. La mayoría, porque a lo largo del tiempo existen algunos ejemplos en los que, si bien un día fueron genéricos, han terminado por perder su posición de icono con el paso de los años.
¿Recuerda que Don Limpio antes se llamaba Mr. Propper? En este caso fue la propia empresa la que, con el propósito de castellanizar la palabra para adaptarla al mercado español, hizo que se perdiese el concepto. "En otras ocasiones el genérico desapareció, simplemente, por un salto generacional.
Para la siguiente generación dejó de tener sentido llamar así al artículo", cuenta Vello. Pronto, el limpiador de madera, se utilizó durante años para referirse a todos los esprays de muebles. Era frecuente escuchar: "Voy a pasar el Pronto", en lugar de decir "voy a limpiar el polvo". También Colon fue el referente de todos los detergentes para la ropa y casi se utilizaba como sinónimo. "En ocasiones es tal la competencia, que deja de tener sentido denominar a una marca como el todo", concluye el socio de EY.
Fuente: Beatriz Treceno- Diario "El Mundo".
lunes, 2 de octubre de 2017
martes, 1 de agosto de 2017
Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes
"Según las estadísticas lograr una venta a un nuevo cliente es de cinco a siete veces más difícil que vender a uno antiguo".
Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes.
No todas las compañías saben cómo fidelizar con una herramienta de email marketing y, sin embargo se trata de una de las tareas esenciales para avanzar y hacer crecer el negocio. para continuar teniendo éxito resulta imprescindible no olvidar nunca a los clientes existentes.
En este sentido crear una comunidad que confía en la marca es imprescindible, por eso es necesario invertir tiempo en realizar campañas de fidelización que ayuden a fortalecer el vínculo de confianza empresa-usuario.
La mejor manera de realizar campañas de fidelización es mediante herramientas de marketing por email.
Las organizaciones que tienen claro cómo fidelizar utilizando una herramienta de email marketing, saben que ese tipo de campañas no consiguen ventas inmediatas, pero, a largo plazo, tienen la capacidad de dar un impulso a los resultados y consolidar la relación con los usuarios. Todas estas ventajas a cambio de una inversión de tiempo mínima.
Estrategia de marketing enfocado al cliente: ¿Cómo fidelizar?.
Conseguir la venta con un nuevo cliente que con uno antiguo es de cinco a siete veces más difícil según las estadísticas. Sólo por este motivo no se deben descuidar las campañas de fidelización. En vez de centrar toda la atención y los recursos en atraer nuevos clientes que llegan de segmentos distintos, resulta más rentable distribuir los esfuerzos en crear auténticos brand lovers salidos de la base de datos de clientes actuales.
Antes de empezar a hablar de cómo fidelizar, o cómo se debe diseñar una campaña que logre ese objetivo, es necesario poner el foco en las herramientas que lograrán que sea efectiva.
El éxito en una iniciativa estratégica de fidelización tiene mucho que ver con disponer de una herramienta de email marketing profesional con la que crear las campañas. Es importante que la aplicación presente, al menos, las siguientes dos características:
1. Una gran variedad de plantillas personalizables, para adaptar el formato de tu mensaje a su contenido.
2. Un buen editor gráfico intuitivo y sencillo, para que cualquier usuario de negocio pueda crear sus campañas sin necesidad de tener conocimientos de código HTML. De esta forma, se libera a los profesionales de IT de una carga de trabajo añadida y se gana en eficiencia.
Una herramienta de email marketing garantizará una alta entregabilidad de las campañas. De esta forma, se evita que los correos electrónicos enviados terminen siendo catalogados como spam. Así, es posible asegurarse de que todos los emails llegan a la bandeja de entrada y no a la de correo no deseado.
Cuando no se automatiza el envío de emails puede suceder que todo el esfuerzo que se ha puesto en la campaña de fidelización termine convertido en nada, porque ésta no llega a la bandeja de entrada de los destinatarios.
Además, estas aplicaciones consiguen atraer la atención del público objetivo. Sus posibilidades de personalización comienzan dirigiendo el saludo que encabeza el cuerpo del email a la persona que lo recibe por su nombre pro, pero existen cientos de posibilidades. De esta forma, resulta sencillo y rápido el crear campañas lo más ajustadas posible a los intereses de la base de contactos, ya que:
1. Se personalizan los correos electrónicos.
2. Se lleva a cabo la segmentación efectiva de la base de datos.
El usuario valora muy positivamente las campañas así personalizadas, un acierto que comienza por un gesto tan simple como es el crear un pequeño formulario para que los usuarios lo rellenen a la hora de suscribirse, rellenando sus datos básicos, como pueden ser:
1. Nombre y apellidos.
2. Localidad de residencia.
3. Edad.
4. Ocupación.
5. Sector de la empresa en que trabaja.
Contenidos de la campaña de fidelización.
Las empresas que saben cómo fidelizar entienden que no son campañas para generar ventas inmediatas, sino para reforzar la relación empresa-usuario.
Eso no quiere decir que no contengan información de carácter comercial, porque sí pueden contenerla; pero el intercambio de ese tipo de datos no es el objetivo de las campañas de fidelización, ya que para eso están las campañas comerciales.
En las campañas de email marketing de fidelización encontramos:
1. Información de la empresa: En estas newsletters se puede comunicar si la empresa ha recibido algún reconocimiento o premio, hecho que facilitará la consolidación como marca a la vez que otorga a la empresa una imagen de calidad.
También pueden servir para invitar a los suscriptores a un evento o actividad que se organice. Dar a conocer información interna de la empresa y mostrar la cara humana de ésta es muy importante, ya que el suscriptor se da cuenta que hay personas detrás de la pantalla, hecho que afianzará la relación entre ambos.
2. Noticias del sector: Conocer aquello que pasa en el sector y comunicarlo a los suscriptores es relevante. En el caso de, por ejemplo, una librería; si una gran autora ha empezado a escribir un nuevo libro se puede comentar como novedad destacada en la newsletter.
El objetivo no es otro que mostrar un interés por el entorno que rodea al sector y un interés genuino en mantener a los contactos actualizados, algo que se consigue compartiendo con ellos cualquier noticia, suceso o apunte que se considere que podría ser de su agrado. Además, el intercambio de noticias del sector demuestra que la organización está motivada por lo que hace.
3. Contenido propio: Mostrar los propios productos y dar visibilidad a las ofertas es necesario, pero no suficiente. Hay que ir un paso más allá. Compartir contenido propio con los usuarios resulta muy cómodo a través del blog de empresa, anunciando cada vez que salga una nueva publicación o informando de próximos webinars o tutoriales. Es una forma rápida y directa de compartir una información que puede ser de utilidad para muchos usuarios.
4. Interactividad: Hacer participar a los suscriptores es importante ya que aumenta la repercusión de cada acción, un aspecto esencial para quienes entienden cómo fidelizar con éxito. Crear encuestas, sondeos, invitarles a eventos presenciales o web y hacerlos participar en las redes sociales son acciones asociadas a efectos muy positivos para las ventas a medio y largo plazo.
Conclusión.
Realizar una campaña de fidelización es sencillo, rápido y efectivo. Teniendo en cuenta la gran competencia que ofrece internet, disponer de una herramienta de email marketing para realizar este tipo de acciones resulta esencial para cualquier empresa. No hay que olvidarse de ellas para lograr crear auténticos embajadores de la marca.
Fuente: Lantares
Internet en la empresa del siglo XXI: El e-mail marketing como herramienta estratégica para la fidelización de clientes.
No todas las compañías saben cómo fidelizar con una herramienta de email marketing y, sin embargo se trata de una de las tareas esenciales para avanzar y hacer crecer el negocio. para continuar teniendo éxito resulta imprescindible no olvidar nunca a los clientes existentes.
En este sentido crear una comunidad que confía en la marca es imprescindible, por eso es necesario invertir tiempo en realizar campañas de fidelización que ayuden a fortalecer el vínculo de confianza empresa-usuario.
La mejor manera de realizar campañas de fidelización es mediante herramientas de marketing por email.
Las organizaciones que tienen claro cómo fidelizar utilizando una herramienta de email marketing, saben que ese tipo de campañas no consiguen ventas inmediatas, pero, a largo plazo, tienen la capacidad de dar un impulso a los resultados y consolidar la relación con los usuarios. Todas estas ventajas a cambio de una inversión de tiempo mínima.
Estrategia de marketing enfocado al cliente: ¿Cómo fidelizar?.
Conseguir la venta con un nuevo cliente que con uno antiguo es de cinco a siete veces más difícil según las estadísticas. Sólo por este motivo no se deben descuidar las campañas de fidelización. En vez de centrar toda la atención y los recursos en atraer nuevos clientes que llegan de segmentos distintos, resulta más rentable distribuir los esfuerzos en crear auténticos brand lovers salidos de la base de datos de clientes actuales.
Antes de empezar a hablar de cómo fidelizar, o cómo se debe diseñar una campaña que logre ese objetivo, es necesario poner el foco en las herramientas que lograrán que sea efectiva.
El éxito en una iniciativa estratégica de fidelización tiene mucho que ver con disponer de una herramienta de email marketing profesional con la que crear las campañas. Es importante que la aplicación presente, al menos, las siguientes dos características:
1. Una gran variedad de plantillas personalizables, para adaptar el formato de tu mensaje a su contenido.
2. Un buen editor gráfico intuitivo y sencillo, para que cualquier usuario de negocio pueda crear sus campañas sin necesidad de tener conocimientos de código HTML. De esta forma, se libera a los profesionales de IT de una carga de trabajo añadida y se gana en eficiencia.
Una herramienta de email marketing garantizará una alta entregabilidad de las campañas. De esta forma, se evita que los correos electrónicos enviados terminen siendo catalogados como spam. Así, es posible asegurarse de que todos los emails llegan a la bandeja de entrada y no a la de correo no deseado.
Cuando no se automatiza el envío de emails puede suceder que todo el esfuerzo que se ha puesto en la campaña de fidelización termine convertido en nada, porque ésta no llega a la bandeja de entrada de los destinatarios.
Además, estas aplicaciones consiguen atraer la atención del público objetivo. Sus posibilidades de personalización comienzan dirigiendo el saludo que encabeza el cuerpo del email a la persona que lo recibe por su nombre pro, pero existen cientos de posibilidades. De esta forma, resulta sencillo y rápido el crear campañas lo más ajustadas posible a los intereses de la base de contactos, ya que:
1. Se personalizan los correos electrónicos.
2. Se lleva a cabo la segmentación efectiva de la base de datos.
El usuario valora muy positivamente las campañas así personalizadas, un acierto que comienza por un gesto tan simple como es el crear un pequeño formulario para que los usuarios lo rellenen a la hora de suscribirse, rellenando sus datos básicos, como pueden ser:
1. Nombre y apellidos.
2. Localidad de residencia.
3. Edad.
4. Ocupación.
5. Sector de la empresa en que trabaja.
Contenidos de la campaña de fidelización.
Las empresas que saben cómo fidelizar entienden que no son campañas para generar ventas inmediatas, sino para reforzar la relación empresa-usuario.
Eso no quiere decir que no contengan información de carácter comercial, porque sí pueden contenerla; pero el intercambio de ese tipo de datos no es el objetivo de las campañas de fidelización, ya que para eso están las campañas comerciales.
En las campañas de email marketing de fidelización encontramos:
1. Información de la empresa: En estas newsletters se puede comunicar si la empresa ha recibido algún reconocimiento o premio, hecho que facilitará la consolidación como marca a la vez que otorga a la empresa una imagen de calidad.
También pueden servir para invitar a los suscriptores a un evento o actividad que se organice. Dar a conocer información interna de la empresa y mostrar la cara humana de ésta es muy importante, ya que el suscriptor se da cuenta que hay personas detrás de la pantalla, hecho que afianzará la relación entre ambos.
2. Noticias del sector: Conocer aquello que pasa en el sector y comunicarlo a los suscriptores es relevante. En el caso de, por ejemplo, una librería; si una gran autora ha empezado a escribir un nuevo libro se puede comentar como novedad destacada en la newsletter.
El objetivo no es otro que mostrar un interés por el entorno que rodea al sector y un interés genuino en mantener a los contactos actualizados, algo que se consigue compartiendo con ellos cualquier noticia, suceso o apunte que se considere que podría ser de su agrado. Además, el intercambio de noticias del sector demuestra que la organización está motivada por lo que hace.
3. Contenido propio: Mostrar los propios productos y dar visibilidad a las ofertas es necesario, pero no suficiente. Hay que ir un paso más allá. Compartir contenido propio con los usuarios resulta muy cómodo a través del blog de empresa, anunciando cada vez que salga una nueva publicación o informando de próximos webinars o tutoriales. Es una forma rápida y directa de compartir una información que puede ser de utilidad para muchos usuarios.
4. Interactividad: Hacer participar a los suscriptores es importante ya que aumenta la repercusión de cada acción, un aspecto esencial para quienes entienden cómo fidelizar con éxito. Crear encuestas, sondeos, invitarles a eventos presenciales o web y hacerlos participar en las redes sociales son acciones asociadas a efectos muy positivos para las ventas a medio y largo plazo.
Conclusión.
Realizar una campaña de fidelización es sencillo, rápido y efectivo. Teniendo en cuenta la gran competencia que ofrece internet, disponer de una herramienta de email marketing para realizar este tipo de acciones resulta esencial para cualquier empresa. No hay que olvidarse de ellas para lograr crear auténticos embajadores de la marca.
Fuente: Lantares
lunes, 17 de octubre de 2016
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito
"Es necesario tener presente los objetivos a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar".
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
Los cupones descuento como estrategia de marketing y fidelización del cliente: Cómo elaborar una campaña con éxito.
Las tarjetas de fidelización permiten a los comercios rastrear los hábitos de compra de sus clientes. Pero, ¿sacan partido de ese filón de datos? ¿Son realmente los cupones de descuento una herramienta eficaz para fabricantes y distribuidores?.
La respuesta es sí, si bien algunos funcionan mejor que otros, según un estudio de Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani en el que apuntan qué tipo de productos promocionar y a quién dirigir los cupones con el fin de maximizar su eficacia.
Los autores analizaron dos tipos de cupones: los que premian a los consumidores habituales de una marca con descuentos y los que ofrecen descuentos para marcas que el cliente no adquiere habitualmente con el fin de que las incluyan en su carrito de la compra.
¿Mejor cuanto más leal?.
La investigación muestra que, en las campañas de cupones, a los comercios les conviene diferenciar entre los clientes habituales de una marca y los que no consumen sus productos, dado que los primeros son más dados a canjear los cupones que los segundos.
Para su estudio, los autores ofrecían cupones de premio con un descuento del 10% en marcas que los consumidores compraban habitualmente. En cambio, los usuarios que recibieron cupones de promoción para marcas que no consumían recibieron descuentos del 20%.
A pesar de esa diferencia, los usuarios que tenían cupones de premio los canjearon cinco veces más que aquellos que recibieron cupones de promoción. Así, se canjearon el 25% de los cupones de premio frente al 5% de los de promoción.
De todos modos, los comercios no deberían prescindir de los cupones de promoción, ya que brindan la oportunidad de generar nuevas ventas allí donde se supone que el punto de partida es cero.
Tres consejos prácticos.
A partir del estudio, y con el fin de maximizar la eficacia de las campañas de cupones, los autores recomiendan lo siguiente:
1. No se complique en las promociones.
Seleccione aquellas categorías que no abrumen a los clientes con demasiadas marcas. Por ejemplo, es mejor lanzar una promoción en la categoría de aceitunas en lata, si solo tiene cinco marcas, que en la de productos de limpieza, en cuya estantería puede haber decenas.
También se recomienda promocionar categorías populares y fáciles de almacenar (productos no perecederos). Y mejor, promocionar marcas líderes. Los clientes perciben como un riesgo comprar algo nuevo, así que se inclinarán más a hacerlo si la marca es conocida.
2. Premie en función de la frecuencia.
Los cupones de premio deben dirigirse a aquellos clientes que no necesitan demasiados incentivos para canjearlos. Es decir, los de productos que se promocionan y se compran con frecuencia, como la leche.
3. Utilice grupos de control.
Si un cliente adquiere su marca favorita de leche con un cupón, ¿cómo saber si esa compra se habría efectuado igualmente sin cupón? ¿Se puede decir que la campaña ha sido un éxito? La respuesta está en el uso de técnicas estadísticas con grupos de control entre los clientes.
Primero, comercio y fabricante deben determinar cuál es el indicador de éxito de la campaña: la venta incremental o la fidelidad del cliente. Si los objetivos no coinciden, tendrán que negociar las condiciones del cupón
Conclusión.
Además de que el canje de cupones varía mucho entre los clientes habituales de una marca y los que no, en el caso de los de premio no siempre está relacionado con la venta incremental.
Por todo ello, se debe instar a los comercios a tener presente su objetivo a la hora de seleccionar los productos que van a promocionar.
Fuente: Ignacio Osuna, Jorge González y Mario Capizzani/ IESE Insight.
martes, 27 de septiembre de 2016
Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos
"La democratización del Business Intelligence y de la analítica de negocio es, hoy, un hecho comprobable. La adopción de sistemas BI por parte de pequeñas y medianas empresas, y la aplicación de herramientas propias de la inteligencia de negocios a otros ámbitos son una prueba de cómo el Business Intelligence, en los últimos tiempos, ha logrado rebasar sus cotas naturales de implantación deviniendo un aliado con jurisdicción prácticamente universal, al alcance de todos".
Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.
¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.
Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.
Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:
1. La demanda de agilidad.
2. La cercanía al cliente.
3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.
Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.
No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:
1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.
2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.
3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.
Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.
1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.
La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:
•Interfaces fáciles de usar.
•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.
•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.
•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.
No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.
2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.
Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.
3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.
Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.
En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.
Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.
El control como último objetivo.
Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:
1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.
2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.
3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.
4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.
5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.
Conclusión.
Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.
A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.
En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.
Fuente: Lantares
Herramientas de Business Intelligence para la mejora y la diferenciación de la empresa: Tres perfiles, tres usos.
¿Quién toma decisiones en su empresa? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde está cuando decide? En muchas empresas ya es posible responder a estas cuestiones con la palabra "todo", todo el mundo, en todo momento y lugar. Y sin embargo, a pesar de la creciente inversión en herramientas Business Intelligence, las tasas de adopción parecen no despegar y resistirse a alzar ese veinte por ciento en el que llevan estancadas unos años ya.
Esta obstinación en una cifra que no asciende cuando debería hacerlo tiene una explicación muy sencilla. La mayoría de usuarios de negocio son relativamente nuevos en su interacción con BI, todavía son más los que se encuentran con dificultades a la hora de emplear dashboards o cualquier otro tipo de herramientas business intelligence.
Pero hay que superar esta barrera. Los trabajadores de primera línea necesitan poder beneficiarse de las capacidades que la tecnología dashboard les facilitan. Gerentes de las tiendas, vendedores, jefes de equipo del centro de llamadas, responsables de almacén, operarios de picking, son perfiles muy diferentes entre sí pero cuyas tareas tienen algunos ingredientes comunes:
1. La demanda de agilidad.
2. La cercanía al cliente.
3. La necesidad de poder obtener información precisa y de calidad en cuestión de segundos.
Ser capaz de entregar datos interactivos a todos estos roles, con la comodidad del soporte que ofrece el cuadro de mando, supone impulsar a la organización y lograr que el avance de todos sus componentes se produzca en la misma dirección.
No valerse de herramientas Business Intelligence obligaría a que cada usuario de negocio tuviese que buscar la información por sus propios medios, emplear un tiempo precioso en preparar y analizar los datos (por lo que se duplicarían esfuerzos), y, lo más arriesgado, trabajar con su propia versión de la verdad. El resultados sería lo más parecido al caos:
1. Generación de información contradictoria por parte de los usuarios.
2. Diferentes departamentos gestionando la empresa en diferentes direcciones.
3. Falta de acceso a la información realmente necesaria para llevar a cabo un trabajo eficaz.
Casos de uso de las herramientas Business Intelligence en los negocios.
1. El comercial itinerante: Los agentes de ventas no suelen permanecer en la oficina, sino que su lugar está fuera. pasan mucho tiempo en la carretera y, en sus desplazamientos, tienen la necesidad de trabajar en lugares con acceso limitado a la red. Es difícil para ellos para tener éxito cuando los datos que necesitan no están a su alcance. Su principal limitación es el acceso a la información, porque cuando están fuera con un cliente, necesitan ser autosuficiente y capaz de acceder a todos los datos que les ayudarán a cerrar la venta.
La falta de visibilidad o los errores de precisión en los niveles de existencias o los plazos de entrega pueden costar un cliente. La fuerza comercial requiere:
•Interfaces fáciles de usar.
•Acceso ilimitado a la información, a través de herramientas Business Intelligence, incluso cuando están fuera de línea o se encuentran con problemas de ancho de banda.
•Movilidad garantizada, para poder interactuar con cualquier contenido incluso a través del móvil si fuese preciso.
•Posibilidad de personalización del dashboard, para un manejo óptimo que impulse su eficiencia.
No es sólo su labor individual sino que, en lo que a herramientas Business Intelligence se trata, en este área también se puede ver comprometida la imagen de la empresa.
2. El encargado de inventario: La gestión de inventario se optimiza con la introducción de herramientas Business Intelligence a la vez que la eficiencia de toda la cadena de suministro se ve impulsada por el apoyo tecnológico. Este tipo de herramientas permite optimizar la gestión de los niveles de inventario para evitar la pérdida de ventas o un exceso de oferta, que también sería perjudicial para los resultados del negocio; proporcionando a los vendedores externos una mayor visibilidad del rendimiento del producto.
Como consecuencia de todo ello, el nivel gerencial adquiere la capacidad de tomar decisiones más oportunas, al basarse en un conjunto común de datos de confianza debidamente actualizados. Tener todo el conocimiento del BI al alcance de la mano equivale a optimizar la precisión con la que se lleva a cabo el seguimiento del inventario en toda la cadena de suministro, desde el momento en que se genera el pedido hasta que llega al consumidor o al establecimiento, y pasando por todo el recorrido a través de centros de distribución y logísticos.
3. El responsable de tienda: El surtido de productos de los establecimientos comerciales hoy día no siempre se repone en base a la demanda real, ya que ello sería ir por detrás de las necesidades de los consumidores, sino que suele llevarse a cabo en función de la previsión de la demanda.
Yendo más lejos todavía, se encuentra el ejemplo de Inditex, donde, por ejemplo, el caso de un de sus buques insignia, Zara, muestra que también es posible basarse en herramientas business intelligence para poner en práctica una estrategia pull extrema.
En su caso, los centros logísticos son los que deciden cuántas unidades y de qué (y en qué tallas, qué colores y qué modelos) se pondrán a disposición del público en cada tienda. Generalmente no suelen ser más de una docena de artículos por SKU, ya que dos días diferentes de cada semana se reciben nuevos productos.
Los responsables de tienda, en un sólo paseo por la superficie del establecimiento reciben en su tablet datos actualizados al segundo de todas las prendas colgadas en las estanterías, si una se ha vendido, el sistema la identifica inmediatamente para que en el almacén se conozca la demanda. Si un artículo está colocado en un lugar que no le corresponde, el encargado de tienda rápidamente recibe el aviso en su dashboard.
El control como último objetivo.
Lo que antes llevaba días y requería de bastante mano de obra, por ejemplo, hacer inventario tras recibir cada nuevo pedido, ahora se puede hacer en minutos. De esta forma, la flexibilidad y el servicio al cliente óptimo están asegurados, mientras que a productividad de los trabajadores se ve impulsada por la tecnología. Cuando el control y la optimización de la reposición es controlado por la inteligencia empresarial es posible:
1. Mejorar la precisión de las predicciones operativas.
2. Identificar los artículos con menor índice de rotación, los que peor funcionan.
3. Prever las situaciones de exceso de stock y/o necesidades de stock de seguridad.
4. Asegurar la exactitud de los datos de inventario.
5. Gestionar la reposición de los productos en base al comportamiento de compra de los clientes.
Conclusión.
Contar con herramientas formativas especializadas y al alcance de todos también ha contribuido a dar a conocer las ventajas de la inteligencia de negocio más allá de su ámbito de aplicación tradicional.
A todo ello, por supuesto, tendríamos que sumar las exigencias de un mercado cada día más fragmentado, con mayor competencia y en constante evolución en lo que se refiere a las demandas de los consumidores.
En conclusión, más cantidad y variedad de datos que requieren ser analizados, tecnologías más accesibles y asequibles, y herramientas ajustadas a las necesidades concretas de cada sector son, a grandes rasgos, los ingredientes básicos de la fórmula del éxito y la democratización del Business Intelligence.
Fuente: Lantares
domingo, 18 de septiembre de 2016
Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas
"En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos".
Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas.
Es evidente que en estos días nuestro gran reto es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Ahora bien, lo que no es tan evidente para todos es que este proceso se centra en la creación de valor para el cliente. Cuanto más valor se crea, más negocio se consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor.
Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más se ayude y más útil se pueda ser, más valor se creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener. Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.
Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.
¿Cómo mejorar la política de ventas de la empresa?.
1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados. Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.
2. Se Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene. Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”. Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.
3. Permitir el acceso de los clientes a los contactos construye. Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente te diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.
En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.
Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso. Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.
El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que se quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. Ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.
En estos tiempos donde los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.
Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantee si tiene clientes o compradores.
¿Vende o soluciona?.
Ante esta pregunta uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando se soluciona bien, se vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.
Ganar más o perder menos. Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considere la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas). Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad.
En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento. Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados.
Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.
La moraleja de esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.
Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso me permito preguntar cómo está su swing. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que sus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.
Una carrera a prueba de la recesión: la seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero.... ¿dónde podemos encontrarla? La respuesta radica dentro de uno mismo. Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, buscar la mejora continua y caminar hacia a delante.
Conclusión.
Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.
Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.
Fuente: Daniel Grissom - CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist / Executive Excellence
Mejora continua y creación de valor en la gestión de la empresa: Luchando por alcanzar la excelencia en ventas.
Es evidente que en estos días nuestro gran reto es mantener o conseguir más negocio, a través de mayores ventas o el cierre de contratos. Ahora bien, lo que no es tan evidente para todos es que este proceso se centra en la creación de valor para el cliente. Cuanto más valor se crea, más negocio se consigue, y viceversa. La clave está en la definición de valor.
Crear valor siempre ha estado en relación con la capacidad de ayudar y ser útil al cliente. Cuanto más se ayude y más útil se pueda ser, más valor se creará. Hoy en día los clientes están cada vez mejor informados y quieren que sus relaciones produzcan resultados. Por eso es necesario proveerles de percepciones que, por sí mismos, no pueden obtener. Esa capacidad de proporcionar a los clientes un valor inesperado en cada encuentro genera un nuevo estándar respecto de la calidad que se transmite.
Actualmente, uno de los mayores problemas es ser capaz de distinguir si los procesos de venta están alineados con la creación de valor o con la erosión del mismo. Por ello es importante plantearnos cómo podemos ser más útiles en nuestras interacciones.
¿Cómo mejorar la política de ventas de la empresa?.
1. Una de las actitudes más efectivas es ayudar a los clientes con nuevas ideas, ya sea cómo evitar problemas o cómo conseguir mejores resultados. Cuando un cliente nos dice “pues no había pensado en eso” o “parece una buena idea”, estamos avanzando en ese camino.
2. Se Puede generar más valor ayudándole a comprender los retos a los que se enfrenta y las oportunidades que tiene. Muy frecuentemente los clientes tienen una idea aproximada de algo, pero no conocen plenamente el impacto que puede tener ese “algo”. Si nos responden con una frase similar a “ahora lo veo más claro” o “ya lo entiendo”, habremos impulsado la creación de valor añadido, dado que somos especialistas en nuestro sector y podemos tener una visión más acertada sobre lo que ofrecemos y su utilidad.
3. Permitir el acceso de los clientes a los contactos construye. Poner clientes en contacto con expertos, socios u otros especialistas no solo genera confianza sino que consigue soluciones. Que un cliente te diga “gracias por ponerme en contacto con fulano, me ha sido de gran ayuda”, fideliza.
En su misión como creador de valor está su capacidad para proveer nuevas ideas a los clientes, ayudarles a comprender las oportunidades y permitirles el acceso a sus contactos.
Siempre que estamos frente a un cliente, construimos valor o lo erosionamos. Por eso es muy importante que pensemos si somos capaces de generar suficiente valor para que el cliente piense que el pago de nuestra “consulta” no le resulta oneroso. Si esto no ocurre, quizás deberíamos realizar una introspección acerca de nuestro objetivo al vender. Será nuestra definición sobre el sentido de vender la que nos revele nuestra filosofía personal y nuestros estándares de los negocios. De esta filosofía personal, dependerá cómo seamos capaces de influir en nuestros clientes, cómo les tratamos, y, finalmente, el éxito.
El propósito de las relaciones generadas en un proceso de venta se centra en ayudar al cliente a tener éxito. Este es el estándar de la excelencia en las ventas. La misión y el sentido de estas no radica en lo que se quiere obtener, sino en lo que se planteas dar. Ha de ser capaz de transmitir la visión e introspección que ayude a que sus clientes piensen, actúen y ganen.
En estos tiempos donde los mercados están saturados de vendedores, encontramos paradójicamente una gran necesidad de personas con capacidad de resolver los problemas; de ahí la urgencia de ajustar nuestra visión y plantearnos resolver los problemas de nuestros clientes.
Evidentemente, no siempre se debe actuar como un solucionador, y dejar aparte la venta; solo ha de ser un poco más cliente céntrico y menos vendedor céntrico. Un cliente siempre está bajo protección frente al concepto de comprador, que es alguien que adquiere un servicio o un commodity. Por eso es importante que se plantee si tiene clientes o compradores.
¿Vende o soluciona?.
Ante esta pregunta uno puede preguntarse cuál es la diferencia. Si nos vamos al diccionario vemos cómo solucionar es sinónimo de descifrar, desentrañar o buscar una solución. Cuando se soluciona bien, se vende bien. Por eso es importante crear valor en la interacción con los clientes.
Ganar más o perder menos. Quienes tienen mayores resultados se plantean estándares elevados. Considere la carrera de Tiger Woods (antes de sus últimos problemas). Se hizo jugador de golf profesional con 20 años y ganó cuatro de sus 15 primeros torneos, lo que le hizo ganar 60 millones de dólares en premios y publicidad.
En 1997 ganó su primer torneo masters. A partir de ahí, Woods examinó un vídeo de su rendimiento y decidió que su swing no era tan bueno como podría ser, con lo cual decidió elevar el estándar de su rendimiento. Se comprometió a perfeccionar su swing. Para hacerlo, tuvo que reconstruir sus movimientos, algo que le ocasionó una caída en resultados.
Únicamente ganó un torneo en los 19 meses siguientes; ahora bien, a principios de 1999, consiguió dominar sus nuevos movimientos y ganó 10 de los 14 torneos, seis de ellos de forma consecutiva. Más adelante, se convirtió en uno de los cuatro jugadores de la historia del golf en ganar el Grand Slam, pero lo consiguió con tan solo 25 años.
La moraleja de esta historia es que, a menudo, lo bueno es enemigo de lo mejor. Tiger ya estaba en el apogeo de su juego, pero decidió dar un paso más y pasar, como dicen los anglosajones, “from good to great”. Evidentemente, es necesario subir hasta el siguiente escalón para conseguir un nivel de resultados superior. Si tus estándares son grandes, los resultados también lo serán.
Conseguir resultados superiores no es algo reservado para los que tienen un gran talento. Todo aquel que esté dispuesto a mejorar puede conseguirlo. Por eso me permito preguntar cómo está su swing. Esta es una habilidad que, dominada, podría hacer que sus resultados mejorasen en solo 12 meses. Intente imitar a Woods, y no se conforme con menos.
Una carrera a prueba de la recesión: la seguridad es algo que todo el mundo quiere. Los bancos la desean y los profesionales la buscan. Todos quieren la seguridad, pero.... ¿dónde podemos encontrarla? La respuesta radica dentro de uno mismo. Cuando uno tiene seguridad en sí mismo, buscar la mejora continua y caminar hacia a delante.
Conclusión.
Si espera llegar a lo más alto y quedarse allí, cada día debe mejorar. Puede esperar a que su compañía crezca, pero también puede crecer más deprisa que su organización o su entorno.
Al final, el crecimiento de su compañía es el resultado de la inversión en su desarrollo. ¿Invierte en su desarrollo personal? Es evidente que sus resultados solo aumentarán dependiendo de su crecimiento personal. Por eso si quiere un mayor desarrollo empresarial tendrá que invertir más en su desarrollo personal. Si espera tener más crecimiento del negocio, tendrá que invertir más en su propio crecimiento.
Fuente: Daniel Grissom - CEO en STEP UP SALES and Sales Strategist / Executive Excellence
domingo, 24 de julio de 2016
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
"Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación."
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones sobre la gestión empresarial para luego trasladarlas al área contable y financiera.
Los autores identifican seis palancas para la innovación: Tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.
Renovar el modelo de negocio.
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:
1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.
2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.
Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.
3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.
Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.
Hacer que la tecnología funcione.
Las tres palancas del cambio tecnológico son:
1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.
2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.
3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.
Añadir conocimiento.
El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.
Además para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:
1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.
La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.
3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.
Conclusión.
Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.
Fuente: Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones sobre la gestión empresarial para luego trasladarlas al área contable y financiera.
Los autores identifican seis palancas para la innovación: Tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.
Renovar el modelo de negocio.
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:
1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.
2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.
Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.
3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.
Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.
Hacer que la tecnología funcione.
Las tres palancas del cambio tecnológico son:
1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.
2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.
3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.
Añadir conocimiento.
El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.
Además para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:
1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.
La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.
3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.
Conclusión.
Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.
Fuente: Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
"Aunque la regulación en el ámbito de la contabilidad ponga frenos a la innovación financiera, existe mucho margen de mejora. Por ejemplo, es posible encontrar soluciones inéditas para cuadrar los libros contables con más rapidez o hallar nuevas fuentes de financiación."
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones sobre la gestión empresarial para luego trasladarlas al área contable y financiera.
Los autores identifican seis palancas para la innovación: Tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.
Renovar el modelo de negocio.
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:
1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.
2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.
Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.
3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.
Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.
Hacer que la tecnología funcione.
Las tres palancas del cambio tecnológico son:
1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.
2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.
3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.
Añadir conocimiento.
El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.
Además para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:
1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.
La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.
3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.
Conclusión.
Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.
Fuente: Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.
La innovación empresarial también es para los directores financieros... y además funciona.
El profesor del IESE Antonio Dávila, junto con Marc J. Epstein, de la Jones Graduate School of Business de la Rice University y el consultor Robert D. Shelton extraen algunas lecciones sobre la gestión empresarial para luego trasladarlas al área contable y financiera.
Los autores identifican seis palancas para la innovación: Tres relacionadas con el modelo de negocio y otras tres con el cambio tecnológico. Pueden servir de base a los directores financieros para hallar fórmulas sorprendentes que les permitan mejorar tanto su eficiencia como su eficacia.
Renovar el modelo de negocio.
Las tres palancas para cambiar el modelo de negocio son:
1. Propuesta de valor: ¿Qué vende la empresa? Los cambios en este ámbito pueden pasar por vender productos y servicios de forma conjunta u ofrecer por separado productos que antes se vendían juntos. Otra posibilidad es ampliar las áreas de negocio.
2. Redes de valor: ¿Cómo se distribuye? La forma en que se crea y se distribuye el valor depende de las diferentes redes de las que disponga la empresa. Los cambios pueden incluir reformular la cadena de suministros, buscar alianzas con empresas que ofrezcan productos y servicios complementarios, construir y monetizar redes sociales virtuales e incluso modificar el modelo de ingresos, costes o márgenes.
Ryanair ofrece un ejemplo de ello. Mientras la mayoría de sus homólogas obtiene el grueso de los ingresos de la venta de billetes y abona una tasa a los aeropuertos por usar sus instalaciones, la aerolínea irlandesa consiguió que fueran los aeropuertos quienes pagaran. A cambio, Ryanair garantiza un cierto número de pasajeros, lo cual consigue con sus famosas tarifas low cost. Y no solo eso: también percibe un porcentaje de las ventas realizadas en los comercios de las terminales.
3. Identificar al cliente: ¿A quién se distribuye? Uno de los cambios podría ser captar clientes a los que la competencia no sea capaz de satisfacer. Puede tratarse de clientes que anteriormente hayan adquirido productos similares de otros proveedores o bien que jamás hayan comprado el producto o servicio en cuestión.
Eso es exactamente lo que hizo el fabricante de automóviles indio Tata Motors cuando diseñó el Nano, un coche con solo dos asientos y un precio de 2.500 dólares, pensado para los millones de personas en la India que no pueden permitirse comprar un automóvil de otras características.
Hacer que la tecnología funcione.
Las tres palancas del cambio tecnológico son:
1. Oferta de productos y servicios: Los cambios pueden consistir en simples mejoras o en productos y servicios totalmente nuevos. Este es el tipo de innovación más fácil de reconocer, ya que los consumidores perciben los cambios a primera vista.
2. Tecnologías de procesos: Si bien resulta menos visible para los clientes, la tecnología también se puede utilizar en la mejora de los procesos de fabricación o de entrega, con lo que se obtienen productos y servicios de más calidad, más económicos y en menos tiempo.
3. Tecnologías de apoyo: Más que variar la funcionalidad de un producto o de un proceso, los cambios en las tecnologías de apoyo permiten a una empresa ejecutar su estrategia más rápidamente para lograr una ventaja competitiva. Por ejemplo, las mejoras en las tecnologías de la información pueden facilitar el intercambio de información entre los diversos participantes de la cadena de valor.
Añadir conocimiento.
El conocimiento inspira y estimula las seis palancas de innovación, por lo que los ejecutivos del departamento de finanzas deberían aplicar sus conocimientos especializados para facilitar los cambios en el modelo de negocio y en la tecnología.
Además para tomar las decisiones estratégicas adecuadas, es necesario entender las características de los tres tipos diferentes de innovación y en qué momento es apropiado usar cada una de ellas:
1. Innovación incremental: Muchas empresas prosperan gracias este tipo de innovación, que permite obtener el mayor valor posible de los productos o servicios ya existentes sin tener que recurrir a cambios o inversiones importantes. Es el tipo de innovación más habitual y se la percibe como relativamente segura.
La innovación incremental puede funcionar bien en los procesos contables y financieros, donde los cambios suelen ser lentos. Por ejemplo, la consultora de tecnología para empresas Infosys es capaz de cerrar sus libros contables y presentarlos más rápidamente que sus rivales gracias a mejoras de este tipo aplicadas a su sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
2. Innovación por descubrimiento: Implica cambios sustanciales en el modelo de negocio o el ámbito de la tecnología, pero no en ambos.
3. Innovación radical: Puede comportar grandes cambios tanto en el modelo de negocio como en la tecnología y generar auténticos seísmos en un sector. Sus riesgos hacen recomendable que los ejecutivos del área de finanzas sean prudentes respecto a este tipo de innovación.
Conclusión.
Los directores financieros pueden ser una buena fuente de innovación, siempre y cuando entiendan los procesos innovadores y los apliquen a sus conocimientos. Un sólido know-how en materia de innovación les permitirá contribuir al avance de sus empresas.
Fuente: Antonio Dávila, Marc J. Epstein y Robert D. Shelton/ IESE Insight.
jueves, 30 de junio de 2016
Revolución tecnológica, competencia y empresa: Seis consejos para dominar los pasos del comercio electrónico
"Ante la revolución tecnológica y la llegada del comercio electrónico, las empresas reaccionan de maneras opuestas: unas lo ven como una amenaza y otras como una oportunidad de salvación".
Revolución tecnológica, competencia y empresa: Seis consejos para dominar los pasos del comercio electrónico.
La mayoría de las empresas no están preparadas para el cambio: El 90% de las decisiones relativas al entorno digital las toman los "inmigrantes digitales", cuando lo ideal sería contar con talento especializado para sacarle todo el partido.
Pablo Foncillas, colaborador científico del IESE, compara el comercio digital con la música y ofrece las seis claves para aprovechar la ventaja de este nuevo canal de venta. Si el comercio electrónico es música, dice, "debemos aprender a bailar de otra manera".
Primero los objetivos, después la estrategia.
Entre 2003 y 2010, la mitad del aumento de ventas de las empresas británicas fue a través del comercio electrónico. De hecho, este canal de venta ha sido la única fuente de crecimiento para un número elevado de compañías dedicadas a la venta al por menor y se prevé que esta tendencia se acentúe.
Para no quedarse fuera de juego en el nuevo entorno, lo primero es definir los objetivos de la empresa.
Si se quiere impulsar nuevos ingresos digitales, deberá fortalecerse el contenido digital. En caso de que se pretenda aplicar la venta cruzada y obtener una mayor venta por consumidor, lo más importante será la experiencia del cliente. Y si el objetivo es mejorar la eficiencia y flexibilidad, el foco serán la construcción y explotación de las plataformas digitales.
Las seis claves del éxito.
El autor utiliza un símil musical y propone seis claves, o piezas, a tener en cuenta para desarrollar las ventas online. Se trata de dimensiones de perfil humano y técnico, no tecnológico, ya que, advierte Foncillas, "la tecnología es lo último en lo que debemos pensar a la hora de desarrollar el comercio electrónico":
1. Contexto (escenario).
El comercio electrónico crece a una velocidad vertiginosa. Estados Unidos, donde el 9% de las ventas son online, es el primer país por volumen y en la zona de Asia-Pacífico este tipo de ventas supone casi el 35% del total. Reino Unido encabeza el ranking europeo, mientras que en España su desarrollo todavía es modesto, con un 3-5% de las ventas.
2. Clientes (público).
Tres mil millones de personas ya tienen acceso a Internet y más de mil millones compran online. Los principales mercados por volumen son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón y China. En España hay doce millones de compradores recurrentes. Las principales barreras de compra de los consumidores son la comodidad y la confianza.
3. Tipologías de comercio electrónico (tipos de baile).
•m-Commerce: Estados Unidos encabeza las ventas a través de dispositivos móviles. Servicios como la geolocalización, los billetes electrónicos para viajes y los códigos QR están dando alas a este tipo de transacciones.
•Social commerce: Incentivado a través de las redes sociales, permite a los consumidores mantenerse conectados a las empresas y a otros consumidores en todas las etapas de la compra.
•TV commerce: Tiene que ver con las nuevas televisiones inteligentes.
•Share economy o consumo colaborativo: Se divide en tres tipos, según si se refiere a productos, formas de distribución o estilos de vida colaborativo.
4. Pasos imprescindibles (técnicas de baile).
Se pueden resumir en cuatro: Navegación, que debe ser sencilla; información, que ha de ofrecer un "extra" a la descripción del producto; atención al cliente, en la que es clave la resolución de problemas; y logística, un apartado clave, ya que la entrega del producto es el aspecto más importante de la calidad de la experiencia de venta online. En el comercio electrónico, uno es tan bueno como la parte en la que es más débil.
5. Consejo de administración (director de orquesta).
Un estudio que analiza 300 empresas asiáticas, europeas y estadounidenses concluyó que el número de compañías con al menos tres consejeros expertos en la materia no llegaban a veinte. Las empresas que quieran destacar y crecer a través del comercio electrónico deben tener un "e-consejo". Para escoger a las personas con perfil digital hay que determinar la estrategia digital de la compañía, comprender el panorama del talento digital, sabiendo que un buen candidato puede ser muy diferente a uno tradicional, y definir qué se espera del nuevo responsable del comercio electrónico.
6. Comité de dirección (bailarines).
Sin un CEO que tenga una visión respecto al comercio electrónico es difícil triunfar en este campo. Porque el CEO deberá tomar decisiones difíciles, como unir áreas de la compañía que antes estaban separadas u organizar equipos alrededor del consumidor.
¿Qué perfil se necesita?.
Hallar personas con un buen perfil digital es un reto, ya que pocos profesionales están bien cualificados y la experiencia suele ser escasa.
La mitad de los responsables de e-commerce de las principales marcas han sido nombrados en los últimos dos años y sus cualidades más importantes son:
a. Dominio del medio digital.
b. Orientación a resultados y producto.
c. Habilidad para construir alianzas, negociar e influir en los grupos de interés.
d. Experiencia en datos y mente analítica.
e. Adaptabilidad y capacidad de respuesta al mercado.
Conclusión.
Queramos o no, lo cierto es que la música del comercio electrónico ya está sonando. De cada empresa depende poner los medios necesarios para unirse al baile o quedarse fuera.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
Revolución tecnológica, competencia y empresa: Seis consejos para dominar los pasos del comercio electrónico.
La mayoría de las empresas no están preparadas para el cambio: El 90% de las decisiones relativas al entorno digital las toman los "inmigrantes digitales", cuando lo ideal sería contar con talento especializado para sacarle todo el partido.
Pablo Foncillas, colaborador científico del IESE, compara el comercio digital con la música y ofrece las seis claves para aprovechar la ventaja de este nuevo canal de venta. Si el comercio electrónico es música, dice, "debemos aprender a bailar de otra manera".
Primero los objetivos, después la estrategia.
Entre 2003 y 2010, la mitad del aumento de ventas de las empresas británicas fue a través del comercio electrónico. De hecho, este canal de venta ha sido la única fuente de crecimiento para un número elevado de compañías dedicadas a la venta al por menor y se prevé que esta tendencia se acentúe.
Para no quedarse fuera de juego en el nuevo entorno, lo primero es definir los objetivos de la empresa.
Si se quiere impulsar nuevos ingresos digitales, deberá fortalecerse el contenido digital. En caso de que se pretenda aplicar la venta cruzada y obtener una mayor venta por consumidor, lo más importante será la experiencia del cliente. Y si el objetivo es mejorar la eficiencia y flexibilidad, el foco serán la construcción y explotación de las plataformas digitales.
Las seis claves del éxito.
El autor utiliza un símil musical y propone seis claves, o piezas, a tener en cuenta para desarrollar las ventas online. Se trata de dimensiones de perfil humano y técnico, no tecnológico, ya que, advierte Foncillas, "la tecnología es lo último en lo que debemos pensar a la hora de desarrollar el comercio electrónico":
1. Contexto (escenario).
El comercio electrónico crece a una velocidad vertiginosa. Estados Unidos, donde el 9% de las ventas son online, es el primer país por volumen y en la zona de Asia-Pacífico este tipo de ventas supone casi el 35% del total. Reino Unido encabeza el ranking europeo, mientras que en España su desarrollo todavía es modesto, con un 3-5% de las ventas.
2. Clientes (público).
Tres mil millones de personas ya tienen acceso a Internet y más de mil millones compran online. Los principales mercados por volumen son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón y China. En España hay doce millones de compradores recurrentes. Las principales barreras de compra de los consumidores son la comodidad y la confianza.
3. Tipologías de comercio electrónico (tipos de baile).
•m-Commerce: Estados Unidos encabeza las ventas a través de dispositivos móviles. Servicios como la geolocalización, los billetes electrónicos para viajes y los códigos QR están dando alas a este tipo de transacciones.
•Social commerce: Incentivado a través de las redes sociales, permite a los consumidores mantenerse conectados a las empresas y a otros consumidores en todas las etapas de la compra.
•TV commerce: Tiene que ver con las nuevas televisiones inteligentes.
•Share economy o consumo colaborativo: Se divide en tres tipos, según si se refiere a productos, formas de distribución o estilos de vida colaborativo.
4. Pasos imprescindibles (técnicas de baile).
Se pueden resumir en cuatro: Navegación, que debe ser sencilla; información, que ha de ofrecer un "extra" a la descripción del producto; atención al cliente, en la que es clave la resolución de problemas; y logística, un apartado clave, ya que la entrega del producto es el aspecto más importante de la calidad de la experiencia de venta online. En el comercio electrónico, uno es tan bueno como la parte en la que es más débil.
5. Consejo de administración (director de orquesta).
Un estudio que analiza 300 empresas asiáticas, europeas y estadounidenses concluyó que el número de compañías con al menos tres consejeros expertos en la materia no llegaban a veinte. Las empresas que quieran destacar y crecer a través del comercio electrónico deben tener un "e-consejo". Para escoger a las personas con perfil digital hay que determinar la estrategia digital de la compañía, comprender el panorama del talento digital, sabiendo que un buen candidato puede ser muy diferente a uno tradicional, y definir qué se espera del nuevo responsable del comercio electrónico.
6. Comité de dirección (bailarines).
Sin un CEO que tenga una visión respecto al comercio electrónico es difícil triunfar en este campo. Porque el CEO deberá tomar decisiones difíciles, como unir áreas de la compañía que antes estaban separadas u organizar equipos alrededor del consumidor.
¿Qué perfil se necesita?.
Hallar personas con un buen perfil digital es un reto, ya que pocos profesionales están bien cualificados y la experiencia suele ser escasa.
La mitad de los responsables de e-commerce de las principales marcas han sido nombrados en los últimos dos años y sus cualidades más importantes son:
a. Dominio del medio digital.
b. Orientación a resultados y producto.
c. Habilidad para construir alianzas, negociar e influir en los grupos de interés.
d. Experiencia en datos y mente analítica.
e. Adaptabilidad y capacidad de respuesta al mercado.
Conclusión.
Queramos o no, lo cierto es que la música del comercio electrónico ya está sonando. De cada empresa depende poner los medios necesarios para unirse al baile o quedarse fuera.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
sábado, 6 de febrero de 2016
El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes
"El modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes".
El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes.
¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).
Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo.
Hablando sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.
¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.
Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.
¿Qué es pronto moda?.
Los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.
Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.
Respuesta rápida.
El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.
El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.
La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.
También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.
Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.
Inventarios dinámicos.
El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.
Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.
Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.
En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.
Cimientos sostenibles.
¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. Las empresas están empezando a responder a estos desafíos.
1. Nivel de desperdicio: En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.
2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables.
Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.
3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región.
Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.
¿Qué será lo próximo?.
Parece conveniente investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.
La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio.
Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria.
Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz/ IESE Insight.
El secreto del éxito de Zara: El modelo de negocio basado en la respuesta rápida (QR) sigue rompiendo moldes.
¿Cómo logran Zara y H&M actualizar constantemente la ropa de sus tiendas y mantener los precios bajos? La respuesta es el modelo de pronto moda o moda rápida, basado en un sistema de producción de respuesta rápida y la planificación dinámica de inventarios, que reduce el tiempo entre la fase de diseño y la de distribución (y viceversa).
Felipe Caro y el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz ofrecen una mirada esclarecedora sobre este modelo de negocio desde un punto de vista operativo.
Hablando sobre gestión de la cadena de suministro al por menor explican los entresijos del modelo y especifican áreas que se podrían abordar en futuras investigaciones.
¿Por qué el modelo pronto moda es digno de un estudio en profundidad? Para empezar, las empresas que lo utilizan están creciendo más rápidamente que las de la moda tradicional. Basta con darse cuenta de que las dos mayores empresas mundiales de ropa al por menor, la española Inditex (propietaria de Zara) y la sueca Hennes & Mauritz (propietaria de H&M), se basan en este modelo de negocio. Juntos, estos dos fabricantes son responsables de alrededor de 10.800 tiendas en 87 mercados y emplean a más de 273.000 personas.
Además, el modelo pronto moda podría dar el salto a otros sectores, como la alimentación, la música y otras áreas en las que las tendencias y la fatiga del consumidor son relevantes.
¿Qué es pronto moda?.
Los profesores han dedicado algunas líneas a la definición de los términos que emplean. El concepto de pronto moda no engloba a Chanel, Prada u otras marcas de lujo y elevados precios que se exhiben en pasarelas. Es, por definición, un tipo de moda mucho más asequible y pensada para compradores frecuentes. La moda rápida tampoco es Gap, Uniqlo o proveedores similares de artículos de primera necesidad asequibles. Los mismos pantalones tejanos y camisetas monocromas pueden permanecer temporada tras temporada en sus estantes, mientras que la oferta de pronto moda está siempre en línea con las últimas tendencias.
Por tanto, el modelo pronto moda ofrece diseños actuales a precios asequibles. Su propuesta de valor se basa tanto en la novedad del producto como en su precio. En un escenario competitivo, optimizar las operaciones para renovar el surtido con frecuencia y mantener precios bajos es clave. A tal fin, la moda rápida se apoya en dos pilares operativos: el sistema de producción de respuesta rápida (QR por sus siglas en inglés) y la planificación dinámica de surtidos.
Respuesta rápida.
El sistema de producción de respuesta rápida se desarrolló originalmente en la industria textil como un conjunto de estándares de intercambio de información y gestión de la cadena de suministro que acortaban los plazos de producción y permitían una mayor eficiencia en la cadena.
El uso del término "respuesta rápida" ha evolucionado con el tiempo. Ahora responde a una interpretación más amplia y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisiones arriesgadas referentes a la producción, como los compromisos de compra que podrían ser innecesarios si las ventas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite reducir el exceso de inventario, aunque pueden aumentar los costes de fabricación y envío por unidad.
La información es un factor clave en estas decisiones. Como la previsión de la demanda es más precisa cuando se basa en los primeros datos de ventas, los nuevos diseños se producen rápidamente en pequeños lotes para así recoger datos pronto y con frecuencia.
También son fundamentales los factores relacionados con la producción. Evitar las colecciones de temporada y trabajar producto por producto permite a las empresas de moda rápida acelerar los plazos de entrega en todos los ámbitos. Así se evitan los cuellos de botella estacionales de los procesos de producción tradicionales.
Utilizar proveedores cercanos al principal mercado de destino permite acelerar el proceso. Para las empresas de Estados Unidos, los proveedores cercanos pueden estar ubicados en México y varios países de Centroamérica. Para las europeas, las fábricas pueden estar en Bulgaria, Marruecos, Portugal, Rumania, o Turquía. Las empresas de pronto moda tratan de anticipar "cuánto de qué va adónde" en el último minuto para enviar el inventario donde más se necesite.
Inventarios dinámicos.
El segundo pilar operativo del modelo pronto moda es la renovación frecuente de surtido a lo largo de la temporada. La oferta de las tiendas puede llegar a actualizarse incluso a diario, no solo un par de veces al año como en el modelo tradicional. Estos cambios constantes han demostrado aumentar el tráfico de las tiendas.
Para optimizar la frecuencia de introducción de nuevos productos, es fundamental la planificación de inventarios dinámicos. Normalmente la demanda de un producto tiende a disminuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan los escaparates y le roban protagonismo, y siguen trabajando en una fórmula para calcular el momento óptimo para lanzar un producto y el siguiente, normalmente tan pronto como se detecte una bajada de la demanda.
Los cambios frecuentes de inventario funcionan cuando los fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas, no así con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en pedidos realizados con antelación.
En suma, la planificación de inventarios dinámicos parece funcionar mejor cuando se combina con el sistema de producción de respuesta rápida, ya que se controla el inventario y se mantienen márgenes saludables. Cuando se apoya en ambos pilares, la moda rápida se convierte en un modelo de negocio prácticamente imbatible.
Cimientos sostenibles.
¿Es el modelo pronto moda sostenible a largo plazo? ¿Cuál podría ser su impacto global? Los críticos de la moda rápida suelen apuntar tres retos fundamentales: el nivel de desperdicios, las condiciones de trabajo y las consecuencias locales de una industria global. Las empresas están empezando a responder a estos desafíos.
1. Nivel de desperdicio: En respuesta a las protestas sobre los residuos, H&M, por ejemplo, ofrece un programa de recogida de ropa para elaborar nuevos diseños a partir de las prendas viejas que entregan sus clientes.
2. Condiciones laborales: La decisión de producir una prenda en un lugar u otro normalmente depende de aspectos económicos, con lo que se corre el riesgo de ignorar aspectos éticos como la seguridad y los salarios dignos. Acuerdos y códigos de conducta están apareciendo para ayudar a la regulación de la industria y la protección de los trabajadores vulnerables.
Por ejemplo, desde la muerte de más de mil personas en 2013 en la fábrica Rana Plaza, más de 170 marcas y distribuidores han firmado un acuerdo sobre prevención de incendios y seguridad en la construcción para mejorar las condiciones de las fábricas textiles en Bangladesh. Pero se necesitan más normas de seguridad y regulaciones para proteger a los trabajadores.
3. Consecuencias locales de una industria global: Ante la demanda global, las empresas de moda rápida deben ser conscientes de que sus estrategias de abastecimiento y producción pueden alterar las capacidades de una región.
Con este fin, el programa "Trabajo en clústeres" de Inditex está empezando a reunir a sindicatos locales, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de comercio, gobiernos, compradores internacionales y miembros de la sociedad civil para promover un "entorno productivo sostenible", como explica la compañía. Inditex cuenta actualmente con este tipo de plataformas en Argentina, Bangladesh, Brasil, China, España, India, Marruecos, Portugal, Turquía y Vietnam, lo que representa más del 91% de la producción total de la compañía.
¿Qué será lo próximo?.
Parece conveniente investigar la aplicación de este modelo en otras industrias donde los productos rotan con frecuencia y los consumidores buscan la novedad.
La alimentación, la electrónica de consumo, los libros, la música y el cine son algunas de las áreas mencionadas. Por ejemplo, la planificación dinámica de inventarios puede ayudar a los ejecutivos de la música a decidir cuándo lanzar nuevas canciones en la radio.
Al detectar de inmediato cuando la demanda comienza a menguar, los nuevos lanzamientos se podrían hacer en el momento óptimo para captar nuevos clientes. ¿Es posible que las estrategias operativas "rápidas" acaben cambiando su industria.
Fuente: Felipe Caro y Víctor Martínez de Albéniz/ IESE Insight.
domingo, 17 de enero de 2016
Gestión del conocimiento y desarrolo tecnológico en la empresa: ¿Es realmente rentable la innovación abierta?
"Algunas empresas tratan de sumarse a la innovación abierta, dejando atrás el viejo prejuicio que las llevaba a rechazar toda idea externa porque no era de la casa".
Gestión del conocimiento y desarrollo tecnológico en la empresa: ¿Es realmente rentable la innovación abierta?.
Científicos, inventores y departamentos de I+D se esmeran por producir innovaciones que puedan patentar. Sin embargo, según un estudio de más de 9.000 patentes europeas, un tercio acaban en un cajón, sin haberse usado jamás. Puede que dicha acumulación se deba al deseo de proteger la propiedad intelectual, pero también revela ineficiencias en el proceso de innovación.
Los profesores del IESE Bruno Cassiman y Giovanni Valentini cuestionan la literatura sobre la innovación abierta que, en su opinión, sugiere que tanto quienes producen el conocimiento como quienes lo adquieren salen beneficiados.
¿Para qué reinventar la rueda?.
Algunas empresas tratan de sumarse a la innovación abierta, dejando atrás el viejo prejuicio que las llevaba a rechazar toda idea externa porque "no era de la casa". Quienes lo hacen ven aumentar la fabricación y venta de nuevos productos. Pero la rentabilidad es otra historia, al menos por ahora. Tal vez la innovación abierta sea buena para las ventas, pero no lo es tanto para la cuenta de resultados, ya que implica un mayor gasto en I+D+i.
Esta realidad choca con algunas de las expectativas sobre la innovación abierta, que recurre a ideas tanto internas como externas para impulsar la innovación. Una de las corrientes investigadoras actuales en esta materia parece insinuar que la compraventa de conocimiento siempre beneficia a ambas partes, al aumentar la productividad de la I+D+i y reducir los costes. Tal afirmación es solo una hipótesis y la ponen a prueba en un estudio que analiza 681 compañías "activas en innovación" del sector manufacturero belga.
Y el caso es que han hallado evidencias que desmienten esa hipótesis. "La compraventa de ideas innovadoras aumenta la capacidad innovadora de una empresa, pero el proceso parece incrementar los costes de forma desproporcionada", concluyen. Una mala noticia para las empresas que aspiraban a mejorar la eficiencia.
La teoría de la innovación abierta.
Inicialmente, Cassiman y Valentini asumían que las empresas que compraban o vendían conocimiento mejoraban la productividad de su I+D. A su vez, esto debía reducir los costes "cognitivos, transaccionales y organizacionales" asociados a la creación de un entorno permeable en el departamento de I+D+i
Cuando menos, la venta de ideas y tecnologías no utilizadas debía aumentar los ingresos y tener un efecto positivo en el estado de ánimo de los investigadores, al ver que su trabajo no había sido en vano. Por su parte, la compra de ideas suponía una reducción del tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar nuevos conocimientos.
¿Qué es lo que no funcionó en la ecuación de la rentabilidad? De acuerdo con el estudio de los autores, todo apunta a los costes adicionales derivados de la complejidad de las alianzas tecnológicas de las empresas, que exigía supervisar más recursos.
¿Un futuro abierto?.
En principio, estos resultados negativos cuestionan la tendencia a utilizar la innovación abierta cada vez más, aunque Cassiman y Valentini instan a ser cautos y ampliar la investigación.
Por lo pronto, deben tenerse en cuenta dos aspectos importantes que respaldan las ventajas globales de la innovación abierta:
1. Un posible descenso de los costes en el futuro: Las ventas y la rentabilidad podrían estar a la vuelta de la esquina, una vez que los departamentos de I+D se acostumbren a la nueva manera de hacer las cosas y aprendan a reducir costes.
2. La complementariedad de los flujos de entrada y de salida de conocimiento no se den en el seno de la empresa: El efecto beneficioso podría darse "a escala sectorial, donde la especialización y la división del trabajo de innovación incrementaría la productividad".
Ahora que por fin ven la luz muchas buenas ideas que habían quedado relegadas a un cajón, sería una pena desechar la innovación abierta sin haberla estudiado más a fondo. Falta saber cuándo será rentable.
Fuente: Bruno Cassiman y Giovanni Valentini/ IESE Insight.
Gestión del conocimiento y desarrollo tecnológico en la empresa: ¿Es realmente rentable la innovación abierta?.
Científicos, inventores y departamentos de I+D se esmeran por producir innovaciones que puedan patentar. Sin embargo, según un estudio de más de 9.000 patentes europeas, un tercio acaban en un cajón, sin haberse usado jamás. Puede que dicha acumulación se deba al deseo de proteger la propiedad intelectual, pero también revela ineficiencias en el proceso de innovación.
Los profesores del IESE Bruno Cassiman y Giovanni Valentini cuestionan la literatura sobre la innovación abierta que, en su opinión, sugiere que tanto quienes producen el conocimiento como quienes lo adquieren salen beneficiados.
¿Para qué reinventar la rueda?.
Algunas empresas tratan de sumarse a la innovación abierta, dejando atrás el viejo prejuicio que las llevaba a rechazar toda idea externa porque "no era de la casa". Quienes lo hacen ven aumentar la fabricación y venta de nuevos productos. Pero la rentabilidad es otra historia, al menos por ahora. Tal vez la innovación abierta sea buena para las ventas, pero no lo es tanto para la cuenta de resultados, ya que implica un mayor gasto en I+D+i.
Esta realidad choca con algunas de las expectativas sobre la innovación abierta, que recurre a ideas tanto internas como externas para impulsar la innovación. Una de las corrientes investigadoras actuales en esta materia parece insinuar que la compraventa de conocimiento siempre beneficia a ambas partes, al aumentar la productividad de la I+D+i y reducir los costes. Tal afirmación es solo una hipótesis y la ponen a prueba en un estudio que analiza 681 compañías "activas en innovación" del sector manufacturero belga.
Y el caso es que han hallado evidencias que desmienten esa hipótesis. "La compraventa de ideas innovadoras aumenta la capacidad innovadora de una empresa, pero el proceso parece incrementar los costes de forma desproporcionada", concluyen. Una mala noticia para las empresas que aspiraban a mejorar la eficiencia.
La teoría de la innovación abierta.
Inicialmente, Cassiman y Valentini asumían que las empresas que compraban o vendían conocimiento mejoraban la productividad de su I+D. A su vez, esto debía reducir los costes "cognitivos, transaccionales y organizacionales" asociados a la creación de un entorno permeable en el departamento de I+D+i
Cuando menos, la venta de ideas y tecnologías no utilizadas debía aumentar los ingresos y tener un efecto positivo en el estado de ánimo de los investigadores, al ver que su trabajo no había sido en vano. Por su parte, la compra de ideas suponía una reducción del tiempo y esfuerzo necesarios para desarrollar nuevos conocimientos.
¿Qué es lo que no funcionó en la ecuación de la rentabilidad? De acuerdo con el estudio de los autores, todo apunta a los costes adicionales derivados de la complejidad de las alianzas tecnológicas de las empresas, que exigía supervisar más recursos.
¿Un futuro abierto?.
En principio, estos resultados negativos cuestionan la tendencia a utilizar la innovación abierta cada vez más, aunque Cassiman y Valentini instan a ser cautos y ampliar la investigación.
Por lo pronto, deben tenerse en cuenta dos aspectos importantes que respaldan las ventajas globales de la innovación abierta:
1. Un posible descenso de los costes en el futuro: Las ventas y la rentabilidad podrían estar a la vuelta de la esquina, una vez que los departamentos de I+D se acostumbren a la nueva manera de hacer las cosas y aprendan a reducir costes.
2. La complementariedad de los flujos de entrada y de salida de conocimiento no se den en el seno de la empresa: El efecto beneficioso podría darse "a escala sectorial, donde la especialización y la división del trabajo de innovación incrementaría la productividad".
Ahora que por fin ven la luz muchas buenas ideas que habían quedado relegadas a un cajón, sería una pena desechar la innovación abierta sin haberla estudiado más a fondo. Falta saber cuándo será rentable.
Fuente: Bruno Cassiman y Giovanni Valentini/ IESE Insight.
jueves, 22 de octubre de 2015
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas
"Para llevar a cabo un buen informe de ventas es necesario disponer de un buen plan comercial en el cual basar los objetivos del departamento comercial"
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.
Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.
1. Alineación de objetivos.
A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.
Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.
2. Colaboración y responsabilidad.
Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.
La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.
3. Auditoría.
Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:
a. Que sea colaborativo.
b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.
d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.
e. Que sea trasladable a acciones concretas.
Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.
Cómo elaborar un buen informe de ventas.
Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.
Premisas para elaborar un buen informe de ventas.
Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:
a. La generación de la demanda.
b. La gestión de las oportunidades.
c. La ejecución de las ventas.
d. La visualización de resultados.
e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.
El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.
El alcance de un buen informe de ventas.
Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.
Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.
Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.
La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.
El mensaje que transmite el informe de ventas.
Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.
El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.
Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:
a. El cliente lo pueda identificar.
b. Que sea sostenible en el tiempo.
c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.
Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.
Conclusión.
Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.
Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.
Fuente: Lantares
Estrategia y gestión empresarial: Cómo elaborar un buen plan comercial para llevar a cabo un excelente informe de ventas.
Es fundamental conocer cuáles son los puntos básicos de un buen plan comercial para poder destacar aquellos apartados a tener en cuenta. A continuación los analizamos.
1. Alineación de objetivos.
A la hora de establecer un plan comercial es importante garantizar que sus objetivos están alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. Para ello, al crearlo se han de tener presentes tanto la visión como la misión de la organización. Es necesario: a. Saber hacia dónde se dirige la compañía b. Conocer dónde se encuentra en el momento presente.
Este es el único punto de partida posible para la creación de un plan comercial aunque luego, en el momento de desarrollarlo, existen muy diversas formas de plantear la estrategia atendiendo a variables como crecimiento, sostenibilidad, etc. que siempre deberán repercutir en línea con las ventas, que es el objetivo último que se persigue, pero sin perder perspectiva, ya que de lo contrario el plan carecería de aplicabilidad y no sería viable.
2. Colaboración y responsabilidad.
Lograr la colaboración y compromiso de las diversas personas que van a ejecutar el plan comercial. Esto significa que todos los responsables de las distintas áreas de ventas (productos, regiones, delegaciones, etc.) han de colaborar en el desarrollo del mismo.
La clave está en lograr de cada individuo su: a. Implicación b. Colaboración c. Responsabilidad.
3. Auditoría.
Auditar el cumplimiento del proceso elaboración del plan comercial es imprescindible para comprobar que el plan comercial se está diseñando de manera correcta. Los puntos a tener en cuenta en la confección de todo plan comercial son:
a. Que sea colaborativo.
b. Que esté alineado con los objetivos estratégicos de la empresa.
c. Que sea modificable, tanto de modo temporal como personal. No sólo cuando las necesidades surjan sino también cuando los usuarios consideren oportuno.
d. Que sea flexible y pueda ajustarse a los cambios a medida que éstos se produzcan, atendiendo a las circunstancias de mercado.
e. Que sea trasladable a acciones concretas.
Estos son los aspectos clave a tener en cuenta al elaborar el Plan comercial de una empresa. Con ellos en mente ya podemos empezar a elaborar un buen informe de ventas.
Cómo elaborar un buen informe de ventas.
Para poder elaborar un excelente y completo informe de ventas es necesario conocer no solo las tendencias actuales, sino también las mejores prácticas.
Premisas para elaborar un buen informe de ventas.
Las primeras premisas se basan en poder generar y disponer de información para dar cobertura cada una de las fases del ciclo de venta desde:
a. La generación de la demanda.
b. La gestión de las oportunidades.
c. La ejecución de las ventas.
d. La visualización de resultados.
e. La liquidación de incentivos a la fuerza comercial.
El punto de partida es contar con la información necesaria para crear un informe, la información suficiente para dar cobertura a todas las fases del ciclo de ventas.
El alcance de un buen informe de ventas.
Es importante desmitificar la figura del informe de ventas: En él no sólo se contienen datos y volúmenes de ventas. Se debe contar con una visión de mayor alcance y por eso un buen informe de ventas no es sólo reflejar cuánto se ha vendido, o en qué área se ha captado un mayor volumen de clientes, sino que implica el poder realmente abastecer de datos a distintos usuarios y a diferentes niveles.
Un buen informe de ventas es, por tanto, una herramienta que permite: a. Conocer lo que se ha vendido respecto al plan de ventas, a los objetivos de ventas, a las campañas comerciales que se han lanzado, a la demanda que se ha generado, etc b. Poner en contexto toda la información, y no sólo ponerla de manifiesto.
Por eso la automatización de la solución de reporting de ventas surge como una necesidad, ya que es la única forma de estar constantemente actualizado, de tener la capacidad de añadir modificaciones en cualquier momento y desde cualquier parte, e incluso de instar a los usuarios a tomar determinadas acciones.
La clave de un buen informe de ventas es tener la capacidad de comprender el negocio, conocer los propios planes de crecimiento, el posicionamiento de la oferta, y poder trasladar todos esos datos a la información de ventas, yendo un paso por delante de la analítica tradicional. Así se traslada ese modelo de creación de valor de la compañía, haciendo posible el que se pueda controlar, revisar, consolidar, etc.
El mensaje que transmite el informe de ventas.
Además del valor que crea, operando de esta manera, el informe de ventas subiría de nivel y pasaría, de ser algo limitado, a ser útil para muchos más departamentos, para muchos más análisis y a muy distintos niveles. Teniendo en cuenta que siempre va a ser una herramienta estadística, que necesita ser introducida y contextualizada dentro de los posicionamientos de la concreción de valor que la compañía quiere dar a sus clientes.
El proyecto no tiene que analizar las ventas simplemente como algo estático, estadístico o algo de reporte, sino que tiene que ir un paso más allá y comprender cuáles son los valores del negocio que luego además un buen informe de ventas tiene que traslucir, para potenciar la utilidad de la herramienta.
Conocer bien la compañía, saber qué factores son importantes en su evolución, vender a los clientes, definir el producto, determinar la oferta... Es necesario trasladar el mensaje diferenciador de la compañía de forma que:
a. El cliente lo pueda identificar.
b. Que sea sostenible en el tiempo.
c. Que consiga capacidad de crecimiento en el mercado.
Todos estos elementos tienen que estar contenido de alguna manera en el reporting de ventas, para poder dirigir la organización de forma infalible hacia sus objetivos.
Conclusión.
Un informe de análisis de ventas muestra las tendencias que se producen en el volumen de ventas de la empresa a través del tiempo. En su forma más básica, muestra si las ventas van en aumento o en descenso. En cualquier momento durante el año fiscal, los gerentes de ventas pueden analizar las tendencias del informe para determinar el mejor curso de acción.
Elaborar un buen informe de ventas supone, para la empresa, un elemento estratégico clave para conocer su situación real, posicionamiento, evolución y perspectivas.
Fuente: Lantares
miércoles, 10 de junio de 2015
Aprendiendo a bailar con el e-commerce: Seis pasos estratégicos para dominar el comercio electrónico en beneficio de la empresa
"Ante la revolución tecnológica y la llegada del comercio electrónico, las empresas reaccionan de maneras opuestas: unas lo ven como una amenaza y otras como una oportunidad de salvación".
Aprendiendo a bailar con el e-commerce: Seis pasos estratégicos para dominar el comercio electrónico en beneficio de la empresa.
La mayoría de las organizaciones no están preparadas para el cambio originado por la irrupción del comercio electrónico en sus vidas: El 90% de las decisiones relativas al entorno digital las toman los "inmigrantes digitales", cuando lo ideal sería contar con talento especializado para sacarle todo el partido.
Pablo Foncillas, colaborador científico del IESE, compara el comercio digital con la música y ofrece las seis claves para aprovechar la ventaja de este nuevo canal de venta. Si el comercio electrónico es música, dice, "debemos aprender a bailar de otra manera".
Primero los objetivos, después la estrategia.
Entre 2003 y 2010, la mitad del aumento de ventas de las empresas británicas fue a través del comercio electrónico. De hecho, este canal de venta ha sido la única fuente de crecimiento para un número elevado de compañías dedicadas a la venta al por menor y se prevé que esta tendencia se acentúe.
Para no quedarse fuera de juego en el nuevo entorno, lo primero es definir los objetivos de la empresa. Si se quiere impulsar nuevos ingresos digitales, deberá fortalecerse el contenido digital. En caso de que se pretenda aplicar la venta cruzada y obtener una mayor venta por consumidor, lo más importante será la experiencia del cliente. Y si el objetivo es mejorar la eficiencia y flexibilidad, el foco serán la construcción y explotación de las plataformas digitales.
Las seis claves del éxito.
El autor utiliza un símil musical y propone seis claves, o piezas, a tener en cuenta para desarrollar las ventas online. Se trata de dimensiones de perfil humano y técnico, no tecnológico, ya que, advierte Foncillas, "la tecnología es lo último en lo que debemos pensar a la hora de desarrollar el comercio electrónico":
1. Contexto (escenario).
El comercio electrónico crece a una velocidad vertiginosa. Estados Unidos, donde el 9% de las ventas son online, es el primer país por volumen y en la zona de Asia-Pacífico este tipo de ventas supone casi el 35% del total. Reino Unido encabeza el ranking europeo, mientras que en España su desarrollo todavía es modesto, con un 3-5% de las ventas.
2. Clientes (público).
Tres mil millones de personas ya tienen acceso a Internet y más de mil millones compran online. Los principales mercados por volumen son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón y China. En España hay doce millones de compradores recurrentes. Las principales barreras de compra de los consumidores son la comodidad y la confianza.
3. Tipologías de comercio electrónico (tipos de baile).
a. m-Commerce: Estados Unidos encabeza las ventas a través de dispositivos móviles. Servicios como la geolocalización, los billetes electrónicos para viajes y los códigos QR están dando alas a este tipo de transacciones.
b. Social commerce: Incentivado a través de las redes sociales, permite a los consumidores mantenerse conectados a las empresas y a otros consumidores en todas las etapas de la compra.
c. TV commerce: Tiene que ver con las nuevas televisiones inteligentes.
d. Share economy o consumo colaborativo: Se divide en tres tipos, según si se refiere a productos, formas de distribución o estilos de vida colaborativo.
4. Pasos imprescindibles (técnicas de baile).
Se pueden resumir en cuatro: navegación, que debe ser sencilla; información, que ha de ofrecer un "extra" a la descripción del producto; atención al cliente, en la que es clave la resolución de problemas; y logística, un apartado clave, ya que la entrega del producto es el aspecto más importante de la calidad de la experiencia de venta online. En el comercio electrónico, uno es tan bueno como la parte en la que es más débil.
5. Consejo de administración (director de orquesta).
Un estudio que analizaba 300 empresas asiáticas, europeas y estadounidenses concluyó que el número de compañías con al menos tres consejeros expertos en la materia no llegaban a veinte. Las empresas que quieran destacar y crecer a través del comercio electrónico deben tener un "e-consejo". Para escoger a las personas con perfil digital hay que determinar la estrategia digital de la compañía, comprender el panorama del talento digital, sabiendo que un buen candidato puede ser muy diferente a uno tradicional, y definir qué se espera del nuevo responsable del comercio electrónico.
6. Comité de dirección (bailarines).
Sin un CEO que tenga una visión respecto al comercio electrónico es difícil triunfar en este campo. Porque el CEO deberá tomar decisiones difíciles, como unir áreas de la compañía que antes estaban separadas u organizar equipos alrededor del consumidor.
¿Qué perfil se necesita? Hallar personas con un buen perfil digital es un reto, ya que pocos profesionales están bien cualificados y la experiencia suele ser escasa.
La mitad de los responsables de e-commerce de las principales marcas han sido nombrados en los últimos dos años y sus cualidades más importantes son:
a. Dominio del medio digital.
b. Orientación a resultados y producto.
c. Habilidad para construir alianzas, negociar e influir en los grupos de interés.
d. Experiencia en datos y mente analítica.
e. Adaptabilidad y capacidad de respuesta al mercado.
Conclusión.
Queramos o no, lo cierto es que la música del comercio electrónico ya está sonando. De cada empresa depende poner los medios necesarios para unirse al baile o quedarse fuera.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
Aprendiendo a bailar con el e-commerce: Seis pasos estratégicos para dominar el comercio electrónico en beneficio de la empresa.
La mayoría de las organizaciones no están preparadas para el cambio originado por la irrupción del comercio electrónico en sus vidas: El 90% de las decisiones relativas al entorno digital las toman los "inmigrantes digitales", cuando lo ideal sería contar con talento especializado para sacarle todo el partido.
Pablo Foncillas, colaborador científico del IESE, compara el comercio digital con la música y ofrece las seis claves para aprovechar la ventaja de este nuevo canal de venta. Si el comercio electrónico es música, dice, "debemos aprender a bailar de otra manera".
Primero los objetivos, después la estrategia.
Entre 2003 y 2010, la mitad del aumento de ventas de las empresas británicas fue a través del comercio electrónico. De hecho, este canal de venta ha sido la única fuente de crecimiento para un número elevado de compañías dedicadas a la venta al por menor y se prevé que esta tendencia se acentúe.
Para no quedarse fuera de juego en el nuevo entorno, lo primero es definir los objetivos de la empresa. Si se quiere impulsar nuevos ingresos digitales, deberá fortalecerse el contenido digital. En caso de que se pretenda aplicar la venta cruzada y obtener una mayor venta por consumidor, lo más importante será la experiencia del cliente. Y si el objetivo es mejorar la eficiencia y flexibilidad, el foco serán la construcción y explotación de las plataformas digitales.
Las seis claves del éxito.
El autor utiliza un símil musical y propone seis claves, o piezas, a tener en cuenta para desarrollar las ventas online. Se trata de dimensiones de perfil humano y técnico, no tecnológico, ya que, advierte Foncillas, "la tecnología es lo último en lo que debemos pensar a la hora de desarrollar el comercio electrónico":
1. Contexto (escenario).
El comercio electrónico crece a una velocidad vertiginosa. Estados Unidos, donde el 9% de las ventas son online, es el primer país por volumen y en la zona de Asia-Pacífico este tipo de ventas supone casi el 35% del total. Reino Unido encabeza el ranking europeo, mientras que en España su desarrollo todavía es modesto, con un 3-5% de las ventas.
2. Clientes (público).
Tres mil millones de personas ya tienen acceso a Internet y más de mil millones compran online. Los principales mercados por volumen son Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Japón y China. En España hay doce millones de compradores recurrentes. Las principales barreras de compra de los consumidores son la comodidad y la confianza.
3. Tipologías de comercio electrónico (tipos de baile).
a. m-Commerce: Estados Unidos encabeza las ventas a través de dispositivos móviles. Servicios como la geolocalización, los billetes electrónicos para viajes y los códigos QR están dando alas a este tipo de transacciones.
b. Social commerce: Incentivado a través de las redes sociales, permite a los consumidores mantenerse conectados a las empresas y a otros consumidores en todas las etapas de la compra.
c. TV commerce: Tiene que ver con las nuevas televisiones inteligentes.
d. Share economy o consumo colaborativo: Se divide en tres tipos, según si se refiere a productos, formas de distribución o estilos de vida colaborativo.
4. Pasos imprescindibles (técnicas de baile).
Se pueden resumir en cuatro: navegación, que debe ser sencilla; información, que ha de ofrecer un "extra" a la descripción del producto; atención al cliente, en la que es clave la resolución de problemas; y logística, un apartado clave, ya que la entrega del producto es el aspecto más importante de la calidad de la experiencia de venta online. En el comercio electrónico, uno es tan bueno como la parte en la que es más débil.
5. Consejo de administración (director de orquesta).
Un estudio que analizaba 300 empresas asiáticas, europeas y estadounidenses concluyó que el número de compañías con al menos tres consejeros expertos en la materia no llegaban a veinte. Las empresas que quieran destacar y crecer a través del comercio electrónico deben tener un "e-consejo". Para escoger a las personas con perfil digital hay que determinar la estrategia digital de la compañía, comprender el panorama del talento digital, sabiendo que un buen candidato puede ser muy diferente a uno tradicional, y definir qué se espera del nuevo responsable del comercio electrónico.
6. Comité de dirección (bailarines).
Sin un CEO que tenga una visión respecto al comercio electrónico es difícil triunfar en este campo. Porque el CEO deberá tomar decisiones difíciles, como unir áreas de la compañía que antes estaban separadas u organizar equipos alrededor del consumidor.
¿Qué perfil se necesita? Hallar personas con un buen perfil digital es un reto, ya que pocos profesionales están bien cualificados y la experiencia suele ser escasa.
La mitad de los responsables de e-commerce de las principales marcas han sido nombrados en los últimos dos años y sus cualidades más importantes son:
a. Dominio del medio digital.
b. Orientación a resultados y producto.
c. Habilidad para construir alianzas, negociar e influir en los grupos de interés.
d. Experiencia en datos y mente analítica.
e. Adaptabilidad y capacidad de respuesta al mercado.
Conclusión.
Queramos o no, lo cierto es que la música del comercio electrónico ya está sonando. De cada empresa depende poner los medios necesarios para unirse al baile o quedarse fuera.
Fuente: Pablo Foncillas/ IESE Insight.
domingo, 7 de junio de 2015
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global
"Si hace negocios a nivel internacional, posiblemente se haya dado cuenta de que la estrategia de ventas que ha utilizado satisfactoriamente en su país, no ha sido tan efectiva en otros... la interculturalidad es la clave".
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.
Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.
Conclusión.
Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
Cómo lograr el incremento de las ventas en mercados internacionales: Preguntas que debe realizarse toda empresa global.
Grandes corporaciones como FIAT, AIG, McDonalds, entre otras, han tenido que aprender sobre la marcha la lección de la influencia intercultural en los negocios, perdiendo millones de dólares.
Los objetivos del área de ventas son siempre similares, incluso en diferentes países. Por lo general lo que buscamos es abrir nuevas cuentas, retener los clientes y maximizar los ingresos y la rentabilidad. Pero... ¿qué hay acerca del proceso?.
En general, podría decirse que también es el mismo, sin embargo, el cómo se lleva a cabo es lo que varía dependiendo de las diferencias interculturales. Veamos a continuación cuáles son las preguntas que debemos formularnos para cada etapa del proceso de ventas a la hora de hacer negocios globales. De esta manera, podremos diseñar la estrategia de ventas más adecuada:
1.La construcción de la relación.
¿Cuándo comenzar a hablar de negocios?, ¿Cuánto tiempo toma la construcción de una relación de confianza? ¿Qué importancia tienen los contactos, referencias y conexiones familiares? ¿ Debe relacionarse formal o informalmente? ¿Debería invitar a algún tipo de entretenimiento a su cliente o mostrarse hospitalario? ¿Desarrollar una relación personal con su potencial cliente aumentará o disminuirá sus oportunidades de venta? ¿Qué le debería contar acerca del producto? Y más importante aún, ¿en qué momento decirlo?.
2.Identificación de las necesidades del cliente.
¿En qué medida y cuándo sus preguntas deben ser directas o indirectas? ¿Es aceptable tratar de identificar o poner en evidencia las necesidades del cliente cuando éste cree que ya las conoce todas? ¿Se puede entrar a discutir sobre ciertos temas u opiniones o es considerado grosero e inadecuado?, ¿Puede utilizar una lista de preguntas para indagar las necesidades del cliente o sería percibido como demasiado impersonal?.
3.Presentación de la propuesta.
¿La propuesta debe ser presentada de manera escrita, verbal o de ambas formas? ¿Debería ser corta o larga?, ¿Cuántos detalles hay que aportar? ¿Cómo se debe realizar la presentación de los beneficios? ¿Se espera que incluya los precios? ¿Su cliente compra funcionalidad o estatus?.
4.El acuerdo de compra.
¿Cuál es el proceso de toma de decisión del cliente y quienes están involucrados? ¿Cuánto tiempo implicará? ¿Cuánto tiempo esperará el cliente a que Ud. haga el seguimiento de las conversaciones y trate de cerrar el negocio? ¿Qué métodos son aceptables para conseguir el compromiso?.
5.Seguimiento e implementación.
¿Cómo suele ser el proceso a seguir para alcanzar la firma del contrato definitivo? ¿Qué percepción tiene el cliente de la necesidad de desarrollar el contrato? ¿Debe acelerarse el proceso para alcanzar la firma del contrato y cómo debe persuadir al cliente para que ésta se de en un tiempo prudencial? ¿Se espera que el representante de ventas mantenga un contacto cercano y continuo después de la firma del acuerdo?, ¿Cómo entender, leer e interpretar la satisfacción del cliente con lo acordado?, ¿Cuáles son sus actitudes hacia las posibles quejas, reclamaciones y encuestas de satisfacción?.
Conclusión.
Las respuestas a todas estas preguntas van a depender de la cultura a la cual desea vender. Mientras que para algunas culturas será más importante mantener una relación eficiente y funcional, empleando el menor tiempo posible, para otras, la relación personal y el desarrollo de confianza será la base para la decisión de compra.
¿Cómo ha sido su experiencia en la venta de productos y servicios a otras culturas? ¿Qué diferencias ha encontrado respecto a la cultura de negocios en su país?.
Fuente: ICEBERG Consulting.
viernes, 29 de mayo de 2015
Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí
"Internet no reemplazará al vendedor: Ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta".
Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí.
Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: Solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.
Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.
350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: Dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.
Grandes tendencias consensuadas.
Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.
El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.
Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.
Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:
1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.
2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.
3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.
4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.
5. Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.
6. Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.
7. Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.
De acuerdo en el desacuerdo.
Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.
Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.
Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.
Errores que se repiten.
En algunos apartados, las conclusiones de la sexta edición de este estudio se parecen mucho a las de ediciones anteriores. Por ejemplo, más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.
Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.
Fuente: Julián Villanueva, Cosimo Chiesa de Negri, Icíar Ferrer, Rafael Salazar, Juan José Tordera y Julián Villanueva/ IESE Insight
Tendencias, estrategias y futuro de las redes de venta: El nuevo horizonte comercial ya está aquí.
Durante los ocho años de recesión económica, las ventas de la mayoría de empresas se han resentido. Por suerte, 2015 invita al optimismo: Solo una de cada veinte sigue con una tendencia negativa, siendo 2012 y 2013 los años en que más empresas tocaron fondo. Pero el entorno ha cambiado, algo que debería reflejarse en la estrategia comercial.
Con el objetivo de mejorar el funcionamiento de los equipos de venta, los profesores del IESE Julián Villanueva y Cosimo Chiesa han dirigido el VI Estudio sobre la gestión de las redes comerciales en España 2015, realizado por el IESE y Barna Consulting Group.
350 directores generales y responsables del área comercial han respondido a una encuesta cuyos resultados muestran claroscuros: Dejan patente el fin de la crisis, pero también indican que existen claras áreas de mejora en las fuerzas de ventas de las empresas.
Grandes tendencias consensuadas.
Las presiones regulatorias, la falta de diferenciación entre producto y servicio y la aparición de nuevos canales y actores gracias a Internet han propiciado que el papel que tradicionalmente han jugado las redes de venta haya entrado en crisis.
El mundo digital ha dado un poder al consumidor hasta ahora desconocido, en forma de mayor transparencia y acceso a proveedores. Por eso, el comercial debe dejar de ser un "catálogo parlante", un mero amplificador del argumentario de venta.
Para el 45% de los encuestados, los cambios durante estos últimos años han sido radicales, mientras que solo el 24% considera que han sido tímidos o inexistentes. En cuanto al futuro, el 57% piensa que los cambios serán importantes y solo el 13% pronostica una fase de estabilidad.
Los retos por venir en los que coinciden la mayoría de los encuestados son:
1. Crecerá la importancia de los datos y los sistemas de información como mecanismos para poder competir con éxito.
2. Internet no reemplazará al vendedor: ayudará a las empresas como un soporte más, incrementará la efectividad de las visitas y reducirá los costes de venta, pero solo el 17% piensa que le quitará el trabajo al vendedor.
3. La fuerza de ventas directa seguirá siendo uno de los principales canales para llegar al cliente, aunque la multicanalidad ganará peso.
4. Aumentará la sensibilidad hacia la reputación corporativa, que puede incidir en las ventas. Además, las redes sociales han acelerado la velocidad con la que la imagen de las empresas y sus directivos se refuerza o se destruye.
¿Qué pasará con el vendedor de "carne y hueso"?.
5. Aunque el vendedor tradicional no desaparecerá, su labor se transformará en muchos sectores. La mayoría de los encuestados también coinciden en que cada vez deberán vender más "soluciones" y menos "productos". Además, necesitarán una mayor especialización e incidir en la venta cruzada.
6. Para tener éxito, necesitarán establecer relaciones mucho más personales con sus clientes, basadas en la confianza y el valor añadido. Esta tendencia, más acusada en sectores como el farmacéutico, representa uno de los mayores retos de la estrategia comercial.
7. Por lo que respecta al papel de la mujer, en el 53% de las empresas suponen menos de la quinta parte del equipo comercial. Y las cosas empeoran a medida que escalamos en la jerarquía, ya que esto sucede en el 62% de las compañías cuando hablamos de mandos comerciales intermedios.
De acuerdo en el desacuerdo.
Tendencias como la creciente importancia de los datos, la tecnología y la reputación presentan una desviación estándar relativamente baja, es decir, existe consenso entre los directivos encuestados.
Sin embargo, en otros ámbitos el desacuerdo es mayor. Por ejemplo, sobre el futuro de la venta cruzada y su facilidad o dificultad para implementarla, la importancia del tamaño de las redes de venta directa y su peso respecto a otros canales o el papel que jugarán los intermediarios en las ventas.
Los autores esperan que los resultados del estudio ayuden a que los directivos se planteen objetivos de mejora, como compararse con otras empresas, y se animen a implementar nuevas maneras de resolver viejos problemas comerciales.
Errores que se repiten.
En algunos apartados, las conclusiones de la sexta edición de este estudio se parecen mucho a las de ediciones anteriores. Por ejemplo, más de la mitad de las empresas encuestadas siguen pensando que su equipo de ventas está por encima del de la competencia. Es más, solo el 7% lo evalúa como menos productivo.
Esto demuestra cierta complacencia de los directivos: no todos pueden ser los mejores. Solo un 21% asegura que sus equipos comerciales son susceptibles de mejora y hasta un 59% declara que la calidad de ejecución es buena o excelente.
Fuente: Julián Villanueva, Cosimo Chiesa de Negri, Icíar Ferrer, Rafael Salazar, Juan José Tordera y Julián Villanueva/ IESE Insight
martes, 28 de abril de 2015
Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender
"Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente con el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia".
Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender.
Hay una realidad incuestionable: cada vez habrá más emprendedores, ya sea a través de entidades jurídicamente constituidas (empresas) o como profesionales independientes (freelances). La configuración del mercado de trabajo –donde todo tiene una fecha de caducidad más corta– así lo reclama.
Hoy día, ni un puesto de trabajo (empleado) ni una organización (empresario) tiene una vida eterna, por lo que habrá que reinventarse y empezar de cero con más frecuencia. Ser emprendedor será, cada vez más, una cuestión de necesidad y supervivencia. Y para ello se requieren un conjunto de habilidades que garanticen el éxito, pero hay tres particularmente relevantes:
1. Habilidades de Venta.
Para tener éxito hay que aprender a vender; porque todas las empresas (Apple, Zara, El Corte Inglés…) viven de lo mismo: de vender. Si no se vende, no se come; sin clientes no hay negocio. Invierta al máximo sus energías en la comercialización de sus productos y servicios.
Si los números salen, el resto sale más fácilmente. Puede ser excelente impartiendo talleres de liderazgo, pero previamente hay que haberlos vendido. Y vender no es vender, sino como dice Daniel Pink, «vender es relacionarse adecuadamente con otras personas y ofrecerles honestamente algo de valor para ellos».
Vender es tener la sensibilidad suficiente para ponerse en el otro lado del mostrador y ser capaz de querer ayudar al cliente, saber lo que necesita y dárselo. Cuando uno vende no va a “pedir” sino a “dar”, y como consecuencia de que da, recibe.
Vender es solucionar problemas; vender es hacer más fácil la vida a la gente, ya sea porque lo que se ofrece: o es mejor, o es más barato, o es diferente. Y a cambio de ello se recibe una contraprestación. Si actúa así, le irá bien. Ante todo, tenga vocación de servicio y hágalo para el mayor número de personas que le sea posible.
2. Habilidades de networking.
Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia. Por supuesto, que todo eso es necesario, pero para llegar lejos, necesita de los demás. Como apunta la escritora Jane Howard: «Llámalo clan, llámalo red de contactos, llámalo tribu, llámalo familia, llámalo como lo llames, seas quien seas, necesitas uno».
Los negocios son personas, y las personas interactúan a través de las relaciones. Cuanta más gente conozca, más oportunidades tendrá y más ayuda recibirá en los momentos difíciles de su carrera, que antes o después, llegarán. Y el networking empieza por una palabra: Generosidad.
Si quiere construir relaciones fuertes, ayude a los demás a tener éxito, y ellos le ayudarán cuando lo necesite. Hacer un favor no es una obligación, es una oportunidad.
Y sí, el networking exige tiempo, esfuerzo y energía, porque no se trata de establecer relaciones sino de mantener relaciones (hay que estar en contacto), aportar valor (qué puede hacer por ellos) y conectar emocionalmente (que haya sintonía e intereses comunes).
Pero recuerde: Su red de relaciones es la mejor y más creíble expresión de quién es Ud. y qué tiene para ofrecer. Nada puede compararse con eso.
3. Habilidades de negociación.
La vida es un conflicto continuo (con proveedores, clientes, empleados, partners…), y la negociación surge precisamente por eso, para resolverlo. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.
Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Como dice el conocido empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias». Nos pasamos el día negociando.
Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.
La negociación, como todo, tiene su técnica y fundamentos que hay que aprender, y luego pulirla con la práctica. Saber negociar es vivir mejor porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos… y mucho.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.
Eficiencia y eficacia en el camino hacia el éxito empresarial: Las tres habilidades más relevantes para emprender.
Hay una realidad incuestionable: cada vez habrá más emprendedores, ya sea a través de entidades jurídicamente constituidas (empresas) o como profesionales independientes (freelances). La configuración del mercado de trabajo –donde todo tiene una fecha de caducidad más corta– así lo reclama.
Hoy día, ni un puesto de trabajo (empleado) ni una organización (empresario) tiene una vida eterna, por lo que habrá que reinventarse y empezar de cero con más frecuencia. Ser emprendedor será, cada vez más, una cuestión de necesidad y supervivencia. Y para ello se requieren un conjunto de habilidades que garanticen el éxito, pero hay tres particularmente relevantes:
1. Habilidades de Venta.
Para tener éxito hay que aprender a vender; porque todas las empresas (Apple, Zara, El Corte Inglés…) viven de lo mismo: de vender. Si no se vende, no se come; sin clientes no hay negocio. Invierta al máximo sus energías en la comercialización de sus productos y servicios.
Si los números salen, el resto sale más fácilmente. Puede ser excelente impartiendo talleres de liderazgo, pero previamente hay que haberlos vendido. Y vender no es vender, sino como dice Daniel Pink, «vender es relacionarse adecuadamente con otras personas y ofrecerles honestamente algo de valor para ellos».
Vender es tener la sensibilidad suficiente para ponerse en el otro lado del mostrador y ser capaz de querer ayudar al cliente, saber lo que necesita y dárselo. Cuando uno vende no va a “pedir” sino a “dar”, y como consecuencia de que da, recibe.
Vender es solucionar problemas; vender es hacer más fácil la vida a la gente, ya sea porque lo que se ofrece: o es mejor, o es más barato, o es diferente. Y a cambio de ello se recibe una contraprestación. Si actúa así, le irá bien. Ante todo, tenga vocación de servicio y hágalo para el mayor número de personas que le sea posible.
2. Habilidades de networking.
Hay pocas verdades universales, pero una de ellas es que nadie puede triunfar solo. No es suficiente el talento, la capacidad de trabajo o la inteligencia. Por supuesto, que todo eso es necesario, pero para llegar lejos, necesita de los demás. Como apunta la escritora Jane Howard: «Llámalo clan, llámalo red de contactos, llámalo tribu, llámalo familia, llámalo como lo llames, seas quien seas, necesitas uno».
Los negocios son personas, y las personas interactúan a través de las relaciones. Cuanta más gente conozca, más oportunidades tendrá y más ayuda recibirá en los momentos difíciles de su carrera, que antes o después, llegarán. Y el networking empieza por una palabra: Generosidad.
Si quiere construir relaciones fuertes, ayude a los demás a tener éxito, y ellos le ayudarán cuando lo necesite. Hacer un favor no es una obligación, es una oportunidad.
Y sí, el networking exige tiempo, esfuerzo y energía, porque no se trata de establecer relaciones sino de mantener relaciones (hay que estar en contacto), aportar valor (qué puede hacer por ellos) y conectar emocionalmente (que haya sintonía e intereses comunes).
Pero recuerde: Su red de relaciones es la mejor y más creíble expresión de quién es Ud. y qué tiene para ofrecer. Nada puede compararse con eso.
3. Habilidades de negociación.
La vida es un conflicto continuo (con proveedores, clientes, empleados, partners…), y la negociación surge precisamente por eso, para resolverlo. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.
Si el conflicto es lo normal, la conclusión es que saber negociar es una necesidad imperante para avanzar con éxito. Como dice el conocido empresario Donald Trump: «En la vida no consigues lo que quieres, consigues lo que negocias». Nos pasamos el día negociando.
Todos los días hay negociaciones “formales” (de despacho), pero también otras “informales” (de calle). Muchas veces estamos negociando sin ni siquiera darnos cuenta de que estamos negociando. No saberlo puede ser contraproducente y volverse en nuestra contra.
La negociación, como todo, tiene su técnica y fundamentos que hay que aprender, y luego pulirla con la práctica. Saber negociar es vivir mejor porque sabiendo negociar se consiguen muchas cosas que de otro modo no son posibles. El coste de no saber negociar es alto, y si sumásemos todo lo que dejamos de conseguir por ello, nos sorprenderíamos… y mucho.
Fuente: Francisco Alcaide Hernández- Experto en Management y Desarrollo Personal/ Executive Excellence.
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