Publicación de mi último libro "Globalización, management y estrategia empresarial en 120 minutos"

"Gestionar empresa en el complejo y cambiante escenario global de los negocios del siglo XXI se ha convertido en un paradigma pleno de retos y dificultades. Un ecosistema en el que la industria 4.0, el liderazgo inclusivo, la trascendencia de los intangibles, el desarrollo tecnológioo o la innovación disruptiva cobran especial relevancia como elementos estratégicos para la gestión de las organizaciones en la senda para logar el éxito, el reconocimiento y la necesaria rentabilidad."

Título: "Globalización, management y estrategia empresarial en 120 minutos"
Autor: Gregorio Cristóbal Carle
Editorial: Dilex, 2019

Cuando cambia el concepto de la empresa: Sobre la nueva y necesaria visión del capital humano del siglo XXI

"Aprendizaje continuo, proactividad, capacidad de resistir la adversidad y la incertidumbre, adaptabilidad. y sobre todo, versatilidad, son algunas de las condiciones y actitudes requeridas al capital humano integrado en las organizaciones del siglo XXI".

Cuando cambia el concepto de la empresa: Sobre la nueva y necesaria visión del capital humano del siglo XXI.

Conviene reflexionar sobre el perfil cultural del trabajador que parece demandar la economía del saber y el innovar, y, paralelamente, sobre la necesidad y el contenido del lifelong, lifewide and life-deep learning.

Cabe hacerlo atendiendo a diferentes referencias, incluidas las conclusiones del Foro de Davos. Al respecto y de entrada, diríamos que se va consolidando la figura del individuo versátil, adaptable, de amplio espectro competencial, diestro en lo cognitivo y lo emocional, proactivo, aprendiente, sereno ante la incertidumbre o la ambigüedad, con sensible dominio personal. Seguramente puede asentirse ante este despliegue rápido.

Claro, considerando lo decepcionante de la incorporación actual de los jóvenes al mundo laboral, no faltará quien piense que los trabajadores se van haciendo versátiles aunque no quieran; trabajan a menudo en lo que salga y en situación muy precaria, por muy avanzada que sea su formación curricular y hasta teniendo que asistir a un cuestionable, si no falaz, discurso ambiental sobre la empleabilidad.

Esta dura realidad de nuestros días dejaría sin relevancia la reflexión que sigue, pero estamos obligados a desplegar algún optimismo y ubicar al trabajador en su entorno laboral elegido-perseguido.

Parece dibujársenos, sí, al profesional ideal como creativo, rápido aprendedor, de mente abierta, dispuesto a reperfilarse en lo técnico cuando resulte preciso; se nos muestra, por un lado, como individuo capaz de asumir tareas circundantes (e incluso distantes) a las habituales suyas y, por otro, alineado con la propia constante evolución de su sector o subsector, derivada del progreso técnico y la innovación.

Ciertamente, conceptos como creatividad, inteligencia intra e interpersonal, versatilidad, o flexibilidad cognitiva vienen a subrayar la tendencia, a aportar propósito-significado al crecimiento personal (desde la niñez-pubertad), a caracterizar al knowledge worker del siglo XXI.

Nuevos conceptos, actitudes y valores requeridos al capital humano del siglo XXI.

No, no pierde valor el especialista, el superexperto técnico en un área determinada, el investigador; aunque el propio avance técnico y científico podría dejarles fuera del terreno de juego.

En las últimas décadas hemos asistido al súbito hundimiento de algunas industrias (o han quedado muy tocadas), fruto a menudo de la invasión que ha supuesto la digitalización; asimismo y por ejemplo, la aparición de nuevos materiales genera notables sacudidas en los campos del saber. En definitiva y bien entendida, veamos en la versatilidad un valor cardinal, fruto de la curiosidad técnica materializada (o sea, resultado de la actitud y la acción).

Las idóneas actitudes, fortalezas y demás valores personales —sin duda muy determinantes— habrían de abordarse, sí, desde la etapa curricular, sin abandonar su cultivo después; pero el aprendizaje más técnico acompaña típicamente al progreso de la tecnología en los diferentes campos y, en su caso, a la flexibilidad-complejidad de las organizaciones.

En verdad el trabajador, cada día más teóricamente protagonista, ha de ir renovando y extendiendo sus espacios competenciales y ampliando su perspectiva. No significa ello que deba trabajar más, sino que ha de resultar efectivo, competente, productivo en un espacio operativo que crece en amplitud, flexibilidad y novedad.

Ya desde décadas atrás veníamos viendo, por ejemplo sencillo, que los expertos técnicos contribuían a la formación del nuevo capital humano que se incorporaba; que contribuía también con sensible frecuencia a la función comercial: era preciso porque, de otro modo, podía generarse gran distancia entre lo convenido con el cliente y lo materializado por la organización.

Cabe recordar que en los años 90, en beneficio de la deseada sinergia funcional, en pro y pos de la solidez de los resultados, se predicó con insistencia el trabajo en equipo; pero quizá cabría cuestionarse si aquel esfuerzo resultó suficiente-eficiente.

También, desde luego, se ha estado predicando y catalizando por las áreas de Recursos Humanos el inexcusable aprendizaje permanente de directivos y trabajadores. Muy acertado hacerlo, sin duda; aunque alguna de estas áreas corporativas parecía atribuirse sutilmente los méritos del capital humano disponible, a partir de las acciones de formación y desarrollo formalmente orquestadas.

Asimismo, algunas áreas corporativas de Innovación parecían arrogarse a veces los méritos correspondientes a la creatividad de las personas, y algunas áreas de Calidad, los del trabajo bien hecho. (Acaso uno lo ha percibido erróneamente así, debido a la aparente presunción y complacencia con que personas responsables de estas áreas hablaban de su actividad y sus logros).

Claro, si añadiéramos, como se ha venido sugiriendo también, que el esfuerzo cotidiano de los trabajadores se despliega porque tienen un líder que los lidera, entonces ya quedaría bastante desmerecido el sufrido trabajador. Se diría que todo este hurto sutil, si hubiera casos residuales, habría de corregirse sin dilación; pero apostemos ahora por la ilación.

Lo mejor parece ser, sí, que los trabajadores bien cualificados asuman, lo antes posible, mayor protagonismo: el de su trabajo, el de su calidad, el de su creatividad, el de su crecimiento personal-profesional, e incluso el de su versatilidad. Y sean, claro, remunerados en correspondencia.

Podría decirse también que, con alguna frecuencia, hemos de aprender lo que todavía no sabe nadie (descubrir, crear…); pero en definitiva hemos de cultivar y satisfacer el afán de saber más, para adaptarnos a las necesidades que surjan y resultar, así, ágilmente versátiles.

Quizá no se habla mucho aún de versatilidad salvo, claro, en lo referido a directivos (en estos acaso se habla también de un perfil todoterreno); pero puede que empiece a sonar ya más el término. Recordamos que se hablaba bastante, en los primeros años 90, de la polivalencia de los directores; pero todavía no, entonces, de la de los dirigidos.

Valoramos —para seguir interpretando la versatilidad y por elegir un ejemplo muy ciertamente visual— la condición de versátiles de muchos actores y actrices (pensemos, sí, en el cine), a la vez que percibimos a otros siempre en papeles parecidos, ya sea dentro de las películas de acción, las comedias, los dramas, etc.

Es preciso recordar que no depende siempre de ellos, que típicamente han de responder a lo que se les ofrece y que quizá se les tiende a encasillar; pero la versatilidad es percibida como un plus en su potencial profesional. El ejemplo nos vale para añadir que, cuando pueden elegir, se quedan con papeles que pueden bordar; reflexión que nos trae de nuevo a la figura del trabajador versátil, que obviamente desea hacer lo que hace bien, y no lo que hace mal.

Seamos, sí, bien conscientes de que —simplificando— hay cosas que hacemos bien y cosas que no. Lo sabemos nosotros y lo saben las organizaciones. Estas no apelarán a la versatilidad para llevarnos a resultados frustrantes, ni nosotros, por el hecho de sobresalir en algo, infiramos que haremos bien lo demás. Pero, si el lector asiente, prolonguemos la reflexión para seguir sintonizando con el significado que se da al término que nos ocupa.

La versatilidad enlaza —no lo olvidemos— con lo de tener varias cosas en la cabeza a la vez, y poder conmutar de una a otra con agilidad; pero, en esta suerte de conmutación rápida, también parece deseable que saltemos con soltura de lo macro a lo micro, y al revés. O sea, que atendamos al detalle sin perder perspectiva, y asimismo a lo general, sin preterir detalles de interés. Todo depende de los significados asignados pero, en efecto, cabe relacionar o solapar la versatilidad con la flexibilidad cognitiva; como cabe relacionarla con la receptividad, la perspectiva sistémica, la resistencia a la presión, al estrés, a la adversidad…

En torno a la versatilidad hay, sí, una familia de cualidades que se solapan en alguna medida, aunque no quepa atribuir sinonimia ni alterar los conceptos. Podemos, por ejemplo, ver al directivo todoterreno como capaz de resultar competente en diferentes funciones o en distintos sectores, aunque no faltará quien, aprovechando la analogía, lo vea como capaz de avanzar, acaso con sinuosidad, por caminos pedregosos o intrincados; de tomar, incluso, atajos dudosamente reglamentarios tras la consecución de resultados.

Conclusión.

Convengamos en que no nos lleva muy lejos saber el casi todo de la casi nada (como tampoco saber casi nada de casi todo); convengamos en que se trata, como decíamos, de ensanchar el espacio competencial, de ser vistos como expertos o efectivos en tareas diferentes, aunque sean cercanas. Habría empero más de actitud que de aptitud, aunque sin duda estos son aquí parámetros muy emparejados.


Fuente: José Enebral Fernández/ Managers Magazine.

Management empresarial y gestión del marketing lateral: Atreverse a cambiar o dejarse morir

"Muchos directivos empresariales siguen creyendo que la forma en que han estado trabajando durante años es la única que pueden seguir aplicando..... y lo peor de todo es que les da miedo el cambio, por temor a jugar con unas nuevas reglas a las que no están acostumbrados".

Management empresarial y gestión del marketing lateral: Atreverse a cambiar o dejarse morir .

Existen técnicas que están dando resultados y que debemos atrevernos a poner en práctica antes de que la pérdida de mercado sea tan evidente que ya no haya remedio. Y el marketing lateral es una nueva forma de afrontar el mercado con planteamientos muy novedosos.

El ser humano es el único que pretende alcanzar esos resultados diferentes haciendo lo mismo. Sin embargo este concepto que parece tan sencillo al oírlo, es complicado al querer interiorizarlo y solo lo vemos aplicable a los demás.

A veces en las empresas se empeñan en seguir haciendo lo mismo durante años viendo como decae la cuota de mercado sin atrevernos a aplicar cirugía. Prefieren seguir en la misma línea que ha funcionado tiempo atrás, que poner la situación encima de la mesa con la convicción de solucionar la situación, aunque esto incluya medidas de cambio. Esa es la gran palabra que tanto asusta al ser humano en general y a los directivos en particular: CAMBIO.

Los gerentes, directores generales ó directores de departamentos, muchas veces prefieren ver como esa enfermedad se va propagando por sus venas y miran a otro lado, evitando ir al medico para hacerse un buen análisis de sangre, un buen electrocardiograma, un scanner, unas pruebas de contraste, como si la ignorancia fuera a curarles y acabar con los problemas. En el fondo seguimos siendo como los niños cuando se tapan los ojos y dicen “no estoy” pues el no ser capaces de ver ellos, piensan que han desaparecido también.

En la empresa del siglo XXI no podemos mantener esa actitud de empresario del siglo XIX que se limitaba a encontrar un producto y a fabricarlo hasta que se dejaba de pedir. No, hay que ser conscientes que vivimos en un mundo cambiante, que cada día aparecen nuevas tecnologías y desarrollos que dan una vuelta de tuerca al mercado, abriendo nuevos caminos y por supuesto nuevas oportunidades que alguien las va a aprovechar.

Tenemos que darnos cuenta que el mercado en general es cada vez más exigente, que ya no se conforma con tener un buen producto, sino que además quiere que ese producto se adapte a sus necesidades, y que sea ecológico, y que la fabricación del mismo no se haya hecho en países del tercer mundo para aprovecharse de la explotación de las personas que por sus tremendas necesidades primarias están dispuestas a trabajar en condiciones infrahumanas y solo a cambio de poder alimentarse.

El consumidor del siglo XXI no quiere un producto que le guste, quiere que le propongan nuevas soluciones que le aporten más calidad de vida, que le ahorren tiempo, que perciba que se ha hecho pensando en él.

Y todo eso pasa por dejar de pensar que nuestro descenso en ventas es únicamente porque la competencia ha hecho un envase más atractivo, o el nuevo sabor ó color que hemos lanzado no ha llegado a impactar en el consumidor como esperábamos. Ese enfoque es erróneo en muchos de los casos.

La solución pasa por tomar caminos diferentes, por rediseñar nuestra empresa, por adaptarnos a este nuevo entorno en donde debemos estar en el mismo lado del consumidor y ser preferentemente creativos para atrevernos a darle lo que necesita, aplicar las nuevas estrategias de marketing que ya están aplicando otras empresas, pasa por atrevernos a repensar nuestro modelo de negocio e incluso adaptarlo a este nuevo tipo de cliente, pasa por enfocarnos en nichos de mercado más específicos e invertir tiempo y dinero en conocer esos nichos para darle las soluciones que necesita. Y el concepto es el mismo dentro y fuera de Internet.

Eso supone cerrar o aparcar al menos partes de la empresa para invertir en crear alternativas, y lo difícil es que hay que tener el coraje de hacerlo. Ya se que es muy sencillo decirlo y que cuando el dinero esta en juego es más complicada la decisión, pero solo hago una pregunta, ¿es preferible dejar que la enfermedad me mate o es mejor cortar la pierna si eso me salva de la muerte? Yo personalmente pienso que la segunda opción es más dura pero casi siempre suele ser más eficaz.

Y cuando se habla de aplicar ideas nuevas se trata de reimaginar tanto los procesos como los propios productos o servicios que ofrece la empresa, aplicando técnicas de marketing lateral que tan buenos resultados están dando.

El pensamiento lateral dice algo tan sencillo como que la solución no es hacerlo mejor, sino hacerlo diferente. Una gran frase si no hay nada detrás pero en este caso hay toda una nueva forma de plantearse el mundo.

Para entenderlo mejor pondré un ejemplo. Si fabricamos yogures, el marketing tradicional o vertical, nos llevaría a diseñar un nuevo envase de atractivos colores o líneas más adaptadas al tipo de consumidor; ó una nueva división de yogures con frutas africanas; a crear nuevos envases de tamaños diferentes; etc....

Sin embargo el marketing lateral nos lleva a olvidarnos de ese planteamiento y ofreciéndonos tres enfoques: producto, mercado y marketing mix, y sobre ellos 6 caminos para crear “situaciones de vacío” partiendo del producto que tenemos. Y de ahí pueden surgir ideas tan inverosímiles como por ejemplo un yogur en barritas que se lleva en el bolsillo; un barril de yogur liquido que con un grifo como el del agua y un dispensador, nos permitiese tener más cantidad a nuestra disposición.

Estas ideas pueden parecer absurdas pero esa es la forma de llegar a algunas que sean suficientemente creativas y posibles que nos permitan salir de la lucha con nuestra actual competencia y poder entrar de pronto en nuevas divisiones o categorías que incluso no existían hasta el momento.

Incluso para conceptos tan convencionales como una escuela de negocios estos conceptos puede tener perspectivas inverosímiles que le hagan dar un salto respecto a su competencia y en unos meses posicionarse en un lugar totalmente diferente aun sin abandonar el negocio del que ha vivido hasta el momento.

Solo hay que conocer las técnicas, aplicarlas y encontrar la forma de unir los vacíos que se producen en este proceso, o lo que es lo mismo, nuestros productos o servicios con las nuevas ideas, pero para eso también hay técnicas muy sencillas.

Conclusión.

No permitan que la corriente del día a día les lleve hacia abajo, hay que atreverse a seguir subiendo río arriba, cueste lo que cueste, y por supuesto, ya saben....sigan SOÑANDO EN GRANDE que esa es la clave principal del Éxito...no se conformen con menos.

Fuente: Antonio Domingo/ Managers Magazine

John Maxwell: Las 21 leyes irrefutables del liderazgo empresarial en el siglo XXI

"El liderazgo empresarial de hoy en día se basa en el carisma y la cooperación... todo aquél liderazgo que no solo dirige la empresa hacia un fin positivo sino que también se preocupa realmente por su equipo humano"

John Maxwell: Las 21 leyes irrefutables del liderazgo empresarial en el siglo XXI

Los mejores líderes tienen una visión radicalmente diferente a las tendencias dominantes en las dinámicas de la gestión de equipos y de la propia empresas que se pueden traducir en una serie de valores.

La realidad sigue siendo muy diferente y deben ser muy pocos, pero que muy pocos, los verdaderos líderes empresariales que conocen y aplican a su actividad diaria los principios básicos del liderazgo.

Estas son las veintiuna "Leyes Irrefutables" de John Maxwell:

1. La ley del tope: La capacidad de éxito y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad de liderazgo. Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro, pero sólo alguien con el liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por dos veces, segun el autor.

2. La ley de la influencia: El liderazgo no lo da el poder, sino la credibilidad y la capacidad de influir en la gente. La madre Teresa de Calcuta no tenía ningún título, y sin embargo era escuchada y respetada por todos.

3. La ley del proceso (o de la constancia): El liderazgo se desarrolla a diario, no llega de la noche a la mañana. Theodore Roosevelt era de pequeño un jóven débil, enfermizo y tímido. Tras muchos años de perseverancia entrenando su cuerpo y su mente, y tras un largo camino de duro trabajo hasta la presidencia, se convirtió en uno de los líderes más notables que Estados Unidos ha tenido.

4. La ley de la navegación (o de la preparación): Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita un líder que marque la ruta. La preparación y la previsión son esenciales. Dice Jack Welch, antiguo CEO de General Electric y famoso gurú de la estrategia “Un buen líder se mantiene orientado. Controlar el rumbo es mejor que ser controlado por éste”.

5. La ley de la adición (o del compromiso): Los líderes aportan su valía por medio del servicio a los demás. Un líder debe dar ejemplo y preocuparse por el bien de la empresa y de los empleados tanto como de sí mismo. El presidente de City National Bank repartió su bonus de 60 millones de dólares entre 399 empleados y 72 antiguos empleados. El protagonista, Leonard Abess lo explicaba así: “Conozco a algunas de estas personas desde que tenía siete años. No me sentía bien llevándome yo solo el dinero. Todas esas personas han permanecido conmigo a cambio de ninguna promesa y siempre pensé que algún día les sorprendería”.

6. La ley del terreno firme (o de la confianza): La confianza es el fundamento del liderazgo, y es lo que mantiene una organización unida. Un líder debe siempre transmitir confianza. El general norteamericano Schwarzkopf señalaba que “el liderazgo es una potente combinación de carácter y estrategia, pero si debe prescindir de uno de los dos prescinda de la estategia.”

7. La ley del respeto: Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes. Michael Jordan se mostró firme en su deseo de jugar para un sólo entrenador: Phil Jackson, según Jordan el mejor. Un líder como Jordan quiere otro líder fuerte, según Maxwell.

8. La ley de la intuición: Los líderes evalúan las cosas con pasión de liderazgo. Cuando al general Schwarzkopf le ofrecieron el Primer Batallón de Sexta Infantería, uno de los peor reputados de los Estados Unidos de América, su moral era baja y su disciplina y capacidad en el campo era casi nula. El general hizo de su batallón uno de los mejores del ejército norteamericano.

Steve Jobs se encontró una situación similar cuando le volvieron a poner al frente de Apple, que sufría un estado financiero muy complicado. Cuando llegó, despidió a toda la junta excepto a dos de ellos y organizó una nueva junta. Despidió a la agencia de publicidad y puso a tres firmas a competir por su cuenta. Volvió a los fundamentos empresariales de Apple, enfocando sus productos en la diferenciación, y prescindiendo de aquellas áreas de negocio que no eran esenciales. Pero también hizo lo impensable: aliarse con su mayor rival, Bill Gates, para triunfar.

Un auténtico lider es capaz de interpretar el contexto para tomar decisiones resolutivas.

9. La ley del magnetismo: En un círculo profesional o personal se atrae a quien es como uno mismo. Los mejores atraen a los mejores. A las pocas semanas de llegar a la presidencia, Obama recibió más de 300.000 currículums para trabajar con él. Bush sólo recibió 44.000 durante su mandato.

10. La ley de la conexión: Los líderes han de llegar al corazón antes de pedir la mano. Antes del 11 de Septiembre, los sondeos daban unos pésimos resultados de popularidad a George W. Bush. Tras los atentados, el entonces presidente, estuvo todo el tiempo cerca de las víctimas y mostró su cercanía a la gente. Estuvo inspeccionando el terreno y apoyando a los bomberos, uniendo al país e incluso a la oposición en torno suyo. Años después, cuando el huracán Katrina destruyó Nueva Orleans, Bush estuvo simplemente desaparecido. No es que su gestión fuera buena o mala, sino que se mostró distante y no consiguó conectar con su pueblo. Por ello la confianza del país en él quedó muy mermada.

11. La ley del círculo íntimo: El potencial de un líder lo determinan quienes están más cerca de él. De nuevo podemos recurrir a Obama. No sólo es un gran líder, sino que también se ha rodeado de lo que muchos llaman el “Dream Team americano“, asesorándose por el hombre más rico del mundo, Warren Buffet e integrando a antiguos rivales de su partido como Joe Biden y Hillary Clinton.

12. La ley del otorgamiento del poder: Sólo los líderes firmes otorgan poder a otros. No hay que dejar de potenciar el talento de otros miedo a perder el poder. Según Maxwell, el heredero de Henry Ford se rodeó de un equipo con gran talento. Cuando su equipo reflotó la Ford que se hallaba en serias pérdidas, en lugar de apoyarlo, enfrentó a sus integrantes entre sí para evitar que lo eclipsaran. Así Ford, viviendo más de su apellido que de su talento, no fue capaz de arrebatar a General Motors el liderazgo mundial en automoción. Lee Iacocca, director de Chrysler y uno de los genios del marketing señalaba que “Henry Ford tenía el mal hábito de deshacerse de los líderes fuertes”.

13. La ley de la imagen (o de la coherencia): La gente hace lo que ve, o lo que es lo mismo, hay que predicar con el ejemplo.Los generales George S. Patton y Erwin Rommel fueron dos de los mejores estrategas del siglo XX , y tenían una cosa en común, ambos actuaban con gran valor (y temeridad) dando órdenes en primera línea de combate. Él luchar hombro con hombro con sus hombres, subía la moral del ejército y hacía que todos les mostraran una lealtad inquebrantable.

14. La ley del apoyo: La gente apoya al líder, luego al ideal .Ghandi fue capaz de unir a todo su país para luchar por la igualdad con su doctrina de la no violencia. La gente seguía fiel e incondicionalmente a Gandhi, incluso por encima de sus ideas, segun el autor.

15. La ley de la victoria (o de la determinación): Los líderes siempre encuentran la forma de que gane el equipo. Churchill luchó contra el nazismo incluso desde antes de la Segunda Guerra Mundial. Cuando todo parecía perdido, Churchill siguió luchando, aunque para ello tuvo que hacer cosas que no le gustaron como aliarse con Stalin.

16. La ley del gran impulso: El empuje es el mejor amigo de un líder. Hay que inspirar, motivar y crear entusiasmo, pero para transmitir algo hay que sentirlo verdaderamente. Muchos equipos de deporte encadenan rachas muy negativas de resultados. Sin embargo un líder con empuje es capaz de cambiar una dinámica negativa en otra positiva, llevando el equipo al éxito.

En 1986 Steve Jobs compró a George Lucas por cinco millones de dólares la compañía de animación Pixar. La compañía pionera en animación digital tardó en coger impulso hasta que nueve años después, recaudó nada menos que 554 millones de dólares con la película Toy Story.

17. La ley de las prioridades: La actividad no aporta necesariamente el logro. Según Maxwell, cuando estamos ocupados a veces pensamos que vamos hacia algún lugar. Sin embargo cuando hay problemas, mucha gente se dedica a apagar fuegos y poner parches en lugar de enfocarse en la raíz del problema. Priorizar es básico en todos los niveles del liderazgo.

18. La ley del sacrificio: El liderazgo es muchas veces envidiado, pero el buen liderazgo requiere sacrificio, un líder debe ceder para ascender. Lo que en economía se denomina “coste de oportunidad”, en algunas ocasiones requiere incluso renunciar a una parte importante de la vida personal. Un líder que abusa de un grupo u organización en provecho propio, no es tal.

19. La ley del momento oportuno: El momento es esencial, la misma decisión o acción o discurso en momentos diferentes puede ser la diferencia entre un gran éxito o un estrepitoso fracaso.

Según John C. Maxwell y las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, en la Guerra de Secesión norteamericana, el general confederado Robert Lee tuvo un momentum excelente; sus hombres estaban con la moral alta y bien posicionados. Lee tenía la posibilidad de atacar las tropas unionistas y quebrantarlas. Tras varios días de esperar el momento más oportuno le informaron que el ejército enemigo ya había abandonado su posición, frustrando la estrategia de Lee.

20. La ley del crecimiento explosivo: Para aportar crecimiento, hay que hacer seguidores; para multiplicarse, hay que formar líderes. Ésta ley puede considerarse una extensión de la ley del tope o de la ley del círculo íntimo. Si el límite de tu éxito es tu liderazgo, tu límite se puede expandir casi indefinidamente si capacítas a otros grandes líderes que trabajen a tu lado. El personaje histórico de Jesús de Nazaret no sólo fue un gran líder. Se rodeó de los 12 apóstoles, que a su vez formaron a muchos otros para repartir por el mundo su mensaje.

21. La ley del legado: La valía de un líder se mide por su legado para la posteridad. Más importante que el legado que dejan los líderes, es saber que habrá una continuidad para el mismo, nadie debe ser indispensable en un grupo, la misión es más importante que el individuo. La madre Teresa de Calcuta murió, pero además de hacer grandes cosas en vida dejó un gran legado que continuará por generaciones.

Fuente: Alberto López Correa/ Managers Magazine

Evaluación e identificación del talento en el siglo XXI

"Es fácil reconocer cómo han cambiado los sistemas de trabajo y las propias organizaciones desde el pasado siglo XX hasta la actualidad. Por supuesto, esta evolución de las organizaciones ha venido acompañada de una evolución de las personas y las competencias que desempeñan"


Evaluación e identificación del talento en el siglo XXI

De hecho, no sé si fue antes el huevo o la gallina, pero lo que está claro es que cuando a inicios del siglo XX se primaba la fuerza de trabajo, a finales de ese mismo siglo se sustituía por competencias relacionadas con el logro y hoy se valoran especialmente las competencias relacionadas con la gestión interpersonal.

Esta evolución ha obligado a la adaptación de muchos de los procesos desarrollados dentro del ámbito de los Recursos Humanos, reenfocándolos hacia estas habilidades. El ejemplo más claro lo encontramos en el área de formación y desarrollo.

La innovación de modelos de desarrollo y formación es tan prolija que a veces uno se siente en un péndulo de Foucault. En este ámbito, hemos pasado de una formación en el aula tradicional a incorporar la formación y el aprendizaje en nuestro propio trabajo a través de entornos personalizados de aprendizaje (PLE). Estos entornos favorecen precisamente el aprendizaje social, es decir, no se trata de aprender un contenido sin más, sino más bien “aprehender” de otros, de su conocimiento y de su experiencia.

En este sentido, competencias como la capacidad de trabajo en red, el networking o la orientación al aprendizaje cobran cada vez más relevancia en nuestro entorno de trabajo. Y todo porque cada vez más personas pasamos cada vez más tiempo de nuestra jornada trabajando en interacción con otras personas y sus conocimientos.

De hecho, según un estudio realizado por McKinsey a finales de 2009, se estimó que en este año el 47% de los trabajadores serán trabajadores del conocimiento, el 38% de los trabajadores realizará tareas transaccionales y el 18% realizará tareas de producción.

A pesar de esta abrumadora realidad, encontramos que la mayoría de las organizaciones sigue basando sus modelos de evaluación e identificación del talento en metodologías de los años 60, en el mejor de los casos. Sin embargo, el perfil del candidato de entonces no es el mismo que el actual, al igual que las necesidades de nuestras organizaciones no son las mismas ahora que en el siglo pasado.La mayoría de ellas sigue empleando sistemas de otro tiempo.

La realidad es que, al contrario que en el caso de los modelos de formación y desarrollo, el diseño de nuevas herramientas de evaluación en el mercado es realmente lento. No obstante, comienzan a surgir nuevas iniciativas en la evaluación de competencias y habilidades basadas en el desarrollo de estrategias adaptadas a las necesidades de cada organización y cada puesto. Sin lugar a dudas, la flexibilidad y adaptación a las necesidades de cada proceso de evaluación marcarán el éxito de este nuevo tipo de estrategias.

Al respecto, debemos destacar el desarrollo de modelos de Assessment Center On-line con alternativas de respuesta múltiple, que permiten una evaluación de habilidades y competencias en contextos reales de dirección.

Igualmente, comienzan a desarrollarse sistemas de evaluación modulares, que adaptan su composición en función de las necesidades de cada organización. Un ejemplo puede ser el sistema de evaluación face, donde una organización puede elegir para un proceso las competencias que desea evaluar y que son claves para su éxito.

Conclusión

Aunque en las últimas décadas hemos vivido un periodo de estancamiento en las estrategias de identificación del talento, podemos asistir a una revolución en las metodologías y sistemas de evaluación. Lo más interesante de esta revolución es que, como en todas, los primeros en llegar serán los que primero sepan identificar a los mejores.

Fuente: Blog de Alberto Blanco, http://alberto-blanco.com/2010/04/13/knowledge-workers-y-la-colaboracion/
David Martínez/ Executive Excellence

Necesidades estratégicas de la empresa del siglo XXI: Sin redes no hay paraíso

"¿Trabajo en redes? Si no estoy, no existo"

La empresa en el siglo XXI: Sin redes no hay paraíso.

"En cualquier momento y en cualquier lugar". Así rezaba el lema de un gran operador en los primeros años noventa cuando ya se vislumbraba un futuro, aún impredecible en los detalles, pero en el que las comunicaciones serían capaces de romper las barreras de la distancia y el tiempo.

No obstante, no dejaba de ser un desiderátum. Internet no había explotado todavía y el teléfono móvil era un lujo al alcance de pocos.

En muchos países, entre los que España no fue excepción, se inició un proceso de liberalización que introdujo la competencia en el sector de las telecomunicaciones que, entre otras ventajas, ha facilitado a empresas y ciudadanos servicios más asequibles y ha acelerado los procesos de innovación con evidentes beneficios para todos.

Aunque de manera incipiente para lo que aún está por venir, hoy ya podemos aventurarnos a decir con certeza que ese lema ya es una realidad.

La red ha sido un elemento esencial para poder haber alcanzado la situación actual y sin la cual no habría sido posible la evolución tecnológica que estamos experimentando. Durante más de cien años, las redes de telecomunicaciones tradicionales han tenido al cobre como base; pero, para el salto que se ha producido, resultaban insuficientes por su número, tamaño, complejidad de gestión y limitada capacidad.

El desarrollo de la industria de los servicios y contenidos electrónicos exige cada vez mayores prestaciones a las redes que los hacen posibles. Los usuarios reclaman mayores velocidades de acceso para disfrutar de las nuevas oportunidades de comunicación y los operadores intentan satisfacer esa demanda actualizando al máximo las tradicionales redes de cables de pares de cobre, coaxiales y de comunicaciones móviles. Pero aún falta un paso más.

Ese paso sin duda se encamina definitivamente hacia las nuevas redes de fibra óptica que permiten incrementar exponencialmente las prestaciones. Hablamos de las Next Generation Networks (NGN) o Redes de Nueva Generación.

Están basadas en tecnología IP donde convergen servicios de voz, datos y multimedia complejos en una sola red junto a una gran capacidad, con velocidades de hasta 1.000 Mbps, que es precisamente lo que las empresas necesitan para disponer de servicios que les hagan ser más productivas y más competitivas, debido al correspondiente ahorro en medios, inversiones y operaciones, y además soportan clases de servicios que permiten asignar distintas prioridades de tráfico en función de la criticidad del servicio que estamos utilizando.

Toda esta evolución está transformando la manera en que las personas y las empresas se comunican y al mismo tiempo supone un desafío para operadores, fabricantes, usuarios y reguladores.

Para los usuarios, bien sean particulares o empresariales, las redes de nueva generación conducen a un nuevo mundo de servicios que podrán ser ofrecidos con independencia del dispositivo que se utilice.

La evolución de estas redes de nueva generación supone que el usuario puede tener acceso a la información independientemente del cómo, cuándo y dónde. Es lo más cercano a la ubicuidad que hemos conocido nunca. Podremos conectarnos en cualquier momento y cualquier lugar.

Para las empresas, la mejora de la productividad y la reducción de costes serían suficiente razón para su adopción inmediata, pero las ventajas de las nuevas redes van más allá y añaden un plus al potencial de innovación.

Aparte de una clara mejora en la operación y en mejores funcionalidades de los servicios ya existentes que repercuten en una mejora de la eficiencia operativa, están apareciendo nuevas posibilidades en torno a las comunicaciones unificadas y movilidad que van a permitir a las empresas que los utilicen unas importantes mejoras en su competitividad.

Ejemplos como el teletrabajo, el cloud computing y las videoconferencias ya superan barreras geográficas y con más facilidad se podrán aprovechar las sinergias que genera el talento compartido dentro y fuera de las organizaciones.

Las NGNs además van a permitir nuevos servicios y funcionalidades en entornos hasta ahora poco desarrollados como es M2M o de Máquina a Máquina, donde los dispositivos, servidores y en general cualquier máquina conectada a una red van a poder intercambiar información para que un usuario viva mejor o una empresa sea más competitiva. Algunos ejemplos de las miles de posibilidades que vienen son: gestión de alarmas domésticas, TPV (Terminal Punto de Venta), contadores de agua/gas/electricidad, paneles informativos en carreteras, máquinas vending, telemantenimiento de ascensores, estaciones meteorológicas, acceso a los electrodomésticos en remoto, y así un largo etcétera.

Adicionalmente, el impacto social que tendrán en ámbitos como la educación o la sanidad son también ilusionantes. La posibilidad de impartir clases interactivas por videoconferencia, por ejemplo, redundará en nuevas oportunidades para el sistema educativo y sin duda facilitará el rendimiento de los estudiantes. Para el sistema sanitario, las nuevas redes convertirán a la telemedicina en algo cotidiano, pudiendo realizar consultas médicas y diagnósticos a distancia.

No podemos olvidar tampoco la repercusión económica que suponen las inversiones en las nuevas redes, uno de cuyos efectos inmediatos es la creación de empleo, pero no el único. La inversión en infraestructuras de tecnologías de la información no implica únicamente una mejora de los servicios que actualmente se prestan, sino que por su efecto multiplicador suponen un salto cualitativo que va a contribuir a impulsar el crecimiento de la economía y del bienestar de los ciudadanos.

Esto tiene que ser suficiente motivo para que todos nos involucremos en el proceso de creación de una infraestructura TIC avanzada y de manera especial a los poderes públicos que, más que nunca, en un contexto de crisis como el actual, tienen que facilitar y estimular las inversiones.


El ámbito regulatorio es el que sin duda plantea retos más complejos. El regulador a la hora de llevar a cabo su actividad tiene que atender a las necesidades de los usuarios y de los agentes, aunque sin olvidarse de establecer un marco cierto y favorable a las inversiones y a la existencia de competencia efectiva que haga sostenible el nuevo entorno tecnológico.

Así, el desarrollo de las redes de nueva generación supone una oportunidad única para, partiendo de la experiencia pasada y de los éxitos y fracasos que ha aportado, definir las medidas regulatorias que permitan incentivar la competencia en el mercado y con ello la inversión y el bienestar de los usuarios.

Con todo ello tenemos la oportunidad de construir nuestro futuro pero también tenemos que ser realistas. El nivel de implantación de la banda ancha en España alcanza al 20,7% de la población situándose así por debajo de la media comunitaria del 23,9%, según los datos sobre la evolución de la conexión a Internet en la UE, publicados por la Comisión Europea a finales de 2009.

No se está invirtiendo lo necesario para desarrollar nuevas redes de acceso al nivel que lo hacen otros países de nuestro entorno y como resultado nuestros precios están por encima de la media.

Conclusión

Las nuevas tecnologías plantean un futuro ilusionante de ubicuidad, servicios avanzados y prosperidad económica. Pero también son un reto en el que ese futuro va a depender de las decisiones que ahora tomemos.

Necesitamos un impulso decidido por parte de los poderes públicos para que se articule un modelo donde las inversiones tengan el retorno necesario para llevarlas a cabo por parte de los operadores que pueden y deben hacerlas.

¿Podemos permitirnos el lujo de no acelerar el paso? La realidad es que no. La inversión en redes de nueva generación es una necesidad urgente que no sólo nos hará más eficaces y más productivos, sino que estimulará la economía haciéndola más dinámica y sostenible generando más empleo y bienestar.

Fuente: Ana Lledó Tarradell/ Executive Excellence

Entornos internacionales: ¿Cómo debe ser el líder global del Siglo XXI?

"Personas capaces de aprender, íntegras, que sepan liderar y comunicarse con su equipo para responder con prontitud a las necesidades del cliente. Así serán los directivos del nuevo milenio"

El líder global del S. XXI

Una de las razones fundamentales del éxito de las organizaciones es el poder disponer de directivos de calidad, con recursos, competencias y habilidades especialmente desarrolladas que permitan guiar a la empresa desde el pensamiento estratégico.L compejidad de los nuevs entornos requiere de nuervas capacidades de liderazgo, entre las que destaca la creatividad, el sentido común y el impulso real de la excelencia socialmente responsable.

El desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en sí de liderazgo, sino que se construye desde el carácter. Cada líder ejerce desde el carácter, y dar forma al carácter del líder es de importancia vital para cualquier organización que busque destacar

Estas firmaciones tienen en nuestros dias másrelevancia,si cabe. En una sociedad del conocimiento, donde la intangibilidad cada vez es más relevante, la dilución de fronteras sectoriales es un hecho y la diversidad de perfiles a desarrollar en los recursos humanos una necesidad para sobrevivir, la figura del directivo se hace cada vez más fundamental.

Sin embargo, la clase directiva sigue siendo en su gran mayoría una clase preparada para empresas del siglo pasado, no del momento actual. El directivo del siglo pasado es un directivo que proviene de un área funcional y que tiene una visión de especialista que sigue primando sobre una visión más global e intangible de la organización.

La principal razón para llegar a posiciones directivas sigue siendo el buen trabajo desempeñado en anteriores puestos generalmente relacionados con un área de especialización funcional.

Así, tenemos fantásticos vendedores que han sido promocionados a directores de venta; excelentes jefes de producción que han sido promocionados a directores de operaciones, etc.

Pero, ¿están estas personas realmente preparadas para asumir un cargo directivo en el siglo XXI? El directivo del siglo XXI es flexible, adaptable, lo que supone tener una visión global y pluralista de la empresa y de su entorno en todos sus ámbitos de desarrollo.

El líder del siglo XXI no es un especialista. Si apelamos a la doctrina económica, se habla de las ventajas absolutas y de las relativas.

Normalmente, el especialista posee una ventaja relativa sobre el resto, puesto que de su ámbito puede llegar a saber más que nadie en su empresa. Esto es interesante para las líneas operativas, e incluso (aunque cada vez menos) para la línea intermedia o para la tecnoestructura, pero no para un directivo que pueda liderar una empresa en nuestros días.

El líder empresarial del sigo XXI posee ventaja absoluta; esto supone aceptar que ha de saber de todo un poco, pero no ser especialista. Su éxito no radicará en ser especialista de un área, sino en ser capaz de desarrollar una visión integradora y adaptable al complejo entorno.

Lo que significa que su resultado diario está en lo intangible, y su herramienta diaria de trabajo son las personas y la incertidumbre.

Lógicamente, sus resultados no son fácilmente medibles y la inseguridad sobre lo que hace es constante, de ahí que cuando un especialista es nombrado directivo, se apoye en el lado más tangible y valorable, que es el de su especialización, que es donde se siente seguro, con el consiguiente empobrecimiento del puesto y posibilidades directivas.

Claves para el éxito en la formación de un líder sobresaliente

Partiendo de que el directivo debe reconocer que todos los especialistas van a saber más que él en todos los ámbitos, debe tender a desarrollar una ventaja absoluta. Esto implica comenzar a fomentar una formación integral en numerosos campos.

Para ello, es necesario abordar y profundizar

1) Conocimiento propio: El directivo sobresaliente debe autoevaluarse constantemente y buscar su propio conocimiento. Se trata de contestarse a las preguntas de qué soy yo, qué lugar ocupo en el mundo, qué objetivo vital tengo; así como desarrollar una forma distinta de ver la vida y de comunicar esa visión. Para ello, recomiendo visitar escritos de disciplinas como la filosofía y la psicología.

2) Conocimiento del entorno:El ser humano es un ser social, que se desarrolla en tanto en cuanto se relaciona con los demás. Debemos aprender a saber cuál es nuestro modelo de relación y para ello es bueno tener conocimientos de sociología y antropología. El contexto lo es todo...cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del líder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situación de la cual va a ser responsable

3) Conocimiento de gestión del negocio: El directivo sobresaliente desarrolla un conocimiento integral del negocio y de su gestión. Para ello, los cursos y las lecturas en management y dirección estratégica son fundamentales, así como los de comportamiento organizacional (cómo se organizan y comportan las organizaciones). Se trata de aterrizar los conocimientos adquiridos en los puntos 1 y 2 al mundo de las organizaciones y la empresa. Aquí la disciplina de la economía nos es de gran ayuda.

4) Conocimientos funcionales: Aunque el directivo no puede ser un especialista, sí debe tener un conocimiento bastante importante de las áreas funcionales básicas como son marketing y comercial, operaciones-fabricación-logística, sistemas y tecnología, Recursos Humanos y Económico financiero.

5) Conocimientos de tecnoestructura y staff: Esto supone conocer también ámbitos que nos permitan que la organización desarrolle su trabajo de forma más adecuada. Para ello, es importante adquirir conocimientos relacionados con el “metatrabajo” de la organización, fijarse en el cómo se deben hacer las cosas. Aquí son fundamentales los conocimientos básicos en gestión de proyectos, gestión de equipos, desarrollo de la innovación, gestión del conocimiento, gestión de la calidad, gestión del cambio, etc.

6) Habilidades directivas: El buen directivo debe fomentar el desarrollo de un amplio conjunto de habilidades directivas que son las que le permiten hacer que su labor sea comprendida y fluya de manera más adecuada. Tendrá que desarrollar competencias relacionadas con la comunicación, el liderazgo, la inteligencia emocional, la gestión de crisis y conflictos, las presentaciones eficaces, la gestión de entrevistas y reuniones, la gestión del tiempo, etc.

7)Participación activa en medios especializados: El directivo del S. XXI debe saber comunicar hacia el exterior,manteniendo un contacto constante con los medios como instrumento de influencia en el valor de las acciones, las ventas, las promociones profesionales o el clima laboral. La perece o el miedo no deben constituir factores limitantes

8) Comunicación interna: El líder sabe comunicar y trasmitir, desde el carácter, la empatía y la constancia, con los distintos cuadros de la empresa. Concibe el capital humano como el mayor de la organización y lo impulsa hacia el cumplimiento de los objetivos marcados en la planificación estratégica.

Conclusiones

Estos ocho campos de desarrollo hacen que la persona fomente competencias directivas que van más allá de la mera especialización y que permiten al directivo tener una visión que aporta valor real a la organización.

Como se puede apreciar, no es algo que se pueda desarrollar en poco tiempo, lo que supone que el directivo ha de contar con una actitud de constante aprendizaje.. el líder no nace, se hace

En este sentido el liderazgo debe ser un elemento más de los programas de desarrollo

Fuente: Gregorio Cristóbal/ Otros A.A