El peor mes de la historia del fabricante de automóviles Volkswagen: Diez aprendizajes para la gestión empresarial de la crisis de comunicación.

"Actualmente la reacción ante una crisis de comunicación en la empresa no ha de ser rápida, sino rapidísima".

El peor mes de la historia del fabricante de automóviles Volkswagen: Diez aprendizajes para la gestión empresarial de la crisis de comunicación.

Cuando el 18 de septiembre la Agencia de Protección Ambiental de EE.UU. hizo público que el grupo Volkswagen había mentido a propósito a 380.000 personas, se les cortó la respiración.

Los empleados del grupo acababan de saber –al mismo tiempo que la opinión pública– que su compañía había estado manipulando durante años el sistema de control de emisiones de sus motores y que estas eran entre 10 y 40 veces superiores al límite, una “violación muy grave” de la ley estadounidense, según manifestó la EPA.

El terremoto tuvo inmediatas réplicas en el sector del automóvil. Y es que cuando un gigante empresarial se constipa, todo el sector estornuda. Ya pasó con el naufragio del Costa Concordia, que afectó durante un tiempo a la imagen de toda la industria de cruceros.

En esta ocasión, las acciones de BMW se han venido abajo después de que una publicación especializada alemana alertara de que los motores de uno de sus modelos superaban los límites europeos de emisiones. Falsa alarma, según la propia revista, pero el pánico aparece fácilmente en las réplicas.

Estas han alcanzado también a la imagen de Alemania: a los atributos de fiabilidad, calidad, tecnología punta e ingeniería avanzada se le acaba de unir ahora otro mucho menos agradable: Deshonestidad. El precio que tendrá esta lesión en la imagen de la marca país es difícil de calcular. AXA IM ha fijado tres escenarios. En el primero de ellos, un “shock de Volkswagen” implicaría una caída de las ventas del grupo en Alemania y en otros países, del 10% y 20%, respectivamente.

Este escenario implicaría una reducción del PIB germano del 0,1%. El segundo escenario supondría una pérdida del 0,4% del PIB alemán en caso de que todo el sector de la automoción en Alemania se vea afectado por la caída de la demanda, no solo Volkswagen sino todos los fabricantes germanos, lo que beneficiaría exclusivamente a los fabricantes extranjeros.

Axa IM denomina al tercer escenario el “Made in German shock”, una hipótesis en la que no solo se vería afectada Volkswagen y otros fabricantes de coches del país sino también los exportadores alemanes de maquinaria. Una probabilidad que supondría un daño del 1,1% en el PIB alemán.

Qué podemos aprender de la crisis Volkswagen.

Es sabido que se aprende más de los errores que de los aciertos. Pues bien, de la crisis de VW se pueden obtener muchas enseñanzas acerca de cómo gestionar las crisis de comunicación. Resumiré las diez que me parecen más importantes:

1. Ya nada permanece oculto: Aquellas empresas que tengan la pretensión de guardar secretos, que se vayan olvidando. Hoy no solo las noticias de la EPA se extienden por el planeta en minutos sino que cualquier empleado o consumidor puede provocar a través de las redes sociales serios dolores de cabeza a cualquier compañía. Más temprano que tarde todo sale a luz, todo se acaba sabiendo.

2. El juego sucio se paga (gracias a Dios): La multa que le puede caer a VW podría ascender, solo en Estados Unidos, a 18.000 millones de dólares. Luego vendrán las sanciones europeas, además del coste de llamar a revisión a millones de vehículos. De momento, a modo de adelanto, el mercado ya ha infligido su castigo: las acciones de VW en la bolsa de Frankfurt han perdido vertiginosamente más de un 30% de su valor; solo en los dos primeros días 30.000 millones de euros. “No las hagas, no las temas”.

3. La crisis siempre llegan, es cuestión de tiempo: Aun sin necesidad de cometer estafas, sin hacer declaraciones inconvenientes, sin tener accidentes ni conflictos, las crisis sobrevienen incluso para los más grandes. De hecho hay dos tipos de organizaciones: las que han tenido una crisis y las que la van a tener. Por eso, más vale que estén prevenidas y convenientemente asesoradas por especialistas. “Si quieres la paz –decían los romanos–, prepárate para la guerra”. No esperes a que te estalle la crisis en la cara para empezar a pedir sopitas.

4. La reacción ante una crisis de comunicación no ha de ser rápida sino rapidísima: Aunque todo el mundo sabía desde el viernes, 18 de septiembre, que VW tenía encima una crisis descomunal, la respuesta del CEO no llegó hasta el domingo por medio de un vídeo comunicado en el que admitía los errores y decía desconocer el alcance de las manipulaciones de los motores. A alguno le puede parecer que un par de días no es mucha demora; sí que lo es: en situaciones de crisis el tiempo es un factor fundamental porque la gente espera respuestas y cada minuto que pasa sin tenerlas se quiebra más la confianza.

El grupo, sin embargo, actuó correctamente al anunciar con rapidez que el problema no se limitaba a 482.000 vehículos en Estados Unidos sino a 11 millones en todo el mundo. Mejor ponerse rojo uno mismo y pasar un mal trago que esperar a que se sepa –que se sabrá– y que te saquen todos los colores. Gestionar las crisis de comunicación con rapidez es absolutamente fundamental y un buen ejemplo es cómo lo hicieron Germanwings y Lufthansa en marzo del año pasado.

5. Sea claro y transparente. Michael Horn, el máximo responsable del grupo en EE.UU. lo expuso con rotundidad. “Seamos claros: nuestra empresa ha sido deshonesta”. Bien, pero esto no basta: ser claros exige también proporcionar información. Hasta el 24 septiembre –casi una semana después de estallar el escándalo–, SEAT no hizo público un comunicado. Tarde, pero además no aportó gran cosa aparte de pedir disculpas: “En estos momentos no podemos precisar qué modelos se ven afectados así como tampoco los datos sobre el año de fabricación”. Es posible que no sea fácil identificar los automóviles trucados; pero eso es algo que a un público que quiere respuestas no le importa. Hasta el 29 de septiembre SEAT no dio la cifra de cuántos son sus vehículos afectados: 700.000. Hasta el día 2 de octubre, no facilitó a sus concesionarios un argumentario. Tarde y mal.

6. Haga declaraciones, pero que sean pertinentes: El mismo Michael Horn realizó unas declaraciones poco adecuadas, en las que aseguraba que “la había fastidiado” (hay traducciones menos delicadas de “We totally screwed up”). Este comentario incendió las redes sociales y se convirtió en un llamativo y rotundo titular negativo, asociado a la marca de automóviles. Una cosa es ser claro y otra colocar la mejilla y suplicar, por medio de declaraciones inoportunas, que te partan la cara.

7. No descuide las redes sociales, aunque le parezcan juegos de jovencitos: Es frecuente que compañías muy solventes tengan una escasa presencia en redes sociales porque o no las valoran o las temen. Resulta así que cuando se producen las crisis, no saben qué hacer con Twitter, Facebook o Instagram y gestionan muy torpemente la comunicación a través de estos canales.

En su cuenta de Twitter, Volkswagen España tardó una semana en facilitar la menor información; es aún más ilustrativo darse una vuelta por su Facebook porque mientras los usuarios diseñaban memes irónicos o escribían irritados sintiéndose estafados o reclamando su dinero, VW durante casi 20 días estuvo lanzando hermosos mensajes e incluso metiéndose el dedo en su propia herida hablando de “nuevos motores eficientes con Bluemotion Technology”. La primera alusión a la crisis que hizo la compañía fue el día ¡30 de septiembre!.

8. Calcule estratégicamente cada paso: Si se habilita un teléfono para que los clientes puedan consultar la situación de sus vehículos pero no se prevé una avalancha de llamadas y, como consecuencia, el teléfono se bloquea y hay que remitir a los usuarios a una página web, entonces tendrá un problema más en su gestión de la comunicación. Hay que calcular las acciones estratégicamente para minimizar la crisis en tiempo y cobertura, no para añadir más leña al fuego.

9. Piense en Su Señoría, la opinión pública: Los abogados quieren ganar en el tribunal ante el juez, las aseguradoras o la administración, y por eso recomiendan siempre no hacer declaraciones porque reconocer la realidad puede hacer más vulnerables a las organizaciones. Los comunicadores queremos ganar ante el tribunal de la opinión pública y por eso pensamos en la imagen de la marca y según una lógica diferente.

Lo que pasa es que los departamentos jurídicos suelen tener más poder de decisión que los de comunicación y se suelen llevar el gato al agua. El Consejo de Administración frecuentemente evalúa los gastos económicos de las acciones judiciales, pero rara vez el coste en términos de imagen y reputación. Quizá por eso VW ha contratado al bufete británico Kirkland & Ellis, que se ocupó de la crisis de BP en el Golfo de México, un caso paradigmático que se estudia en los másteres como ejemplo de cómo gestionar mal una crisis de comunicación.

10. Cuide la comunicación interna: En los primeros momentos de la crisis, la tentación es siempre buscar culpables. VW anunció “una investigación interna para determinar a los responsables que alteraron el funcionamiento de los motores”. Como si los trabajadores fueran los causantes del despropósito: “Hemos decidido suspender de empleo a un grupo de trabajadores”.

Ha tenido que llegar el nuevo CEO para que cesara la caza de brujas y por primera vez se reuniera con 1.000 directivos con el fin de fortalecer los ánimos. Mientras tanto, no ha trascendido más que una dimisión, la del anterior presidente, Martin Winterkorn, que se va con una pensión de casi 30 millones de euros y una mareante “indemnización”.

Un resumen en cuatro principios.

La enseñanza que nos ofrece el caso de VW puede resultar muy útil para muchas compañías:

1. Invierta recursos para estar prevenido ante las crisis, desarrollando programas de alerta y vigilancia.

2. Invierta en formación que capacite a sus directivos para hacer frente con sensatez a las crisis cuando estallen.

3. No considere que la reputación y la imagen de marca son valores eternos de la compañía; no piense tampoco que son aspectos menores, porque hoy resultan absolutamente esenciales.

4. La comunicación es el principal intangible de cualquier organización, es decir, el modo más sólido para crear valor. Cuide con esmero cómo y qué comunica.


Fuente: Dr. Arturo Merayo- Socio Director en Cícero Comunicación/ Executive Excellence.

La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis

"Quienes ven en las crisis sólamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos".

La importancia de los intangibles en las organizaciones: Comunicación eficiente y eficaz en tiempos de crisis.

El valor de las grandes empresas radica cada vez menos en sus bienes físicos (fábricas, maquinaria, edificios, etc.), mientras que sus activos intangibles (conocimiento y experiencia de sus empleados, imagen pública de la empresa, posicionamiento de sus productos, etc.) cobran cada vez mayor importancia en su cotización en los mercados de todo el mundo.

Considerando lo anterior, surge la pregunta, ¿qué sucede cuando una compañía, aún siendo una gran corporación multinacional, se enfrenta a una crisis que afecta principalmente a su imagen?.

Tomemos el caso de Andersen para responder nuestra pregunta. La auditora y consultora, otrora símbolo de liderazgo y buen hacer, una multinacional con presencia en decenas de países y unos resultados económicos siempre en alza, se derrumbó pocas semanas después de que saliera a la luz el caso de las cuentas trucadas de la empresa de energía Enron, mismas que debía cuidar y que no sólo no lo hizo, sino que colaboró en su ocultamiento, a sabiendas de las implicaciones que este acto podía tener.

Andersen no había sufrido ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios en algún lugar del mundo habián sufrido ataques físicos, tampoco sus servidores se habían visto violados por piratas informáticos, nada de esto había padecido sino algo mucho peor… había perdido la confianza del público.

En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad tenía como pilar a la confianza del público.

El objetivo de la anterior reflexión era poner un ejemplo claro y reciente sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las compañías de hoy, para entrar de lleno al análisis de la importancia de la comunicación en tiempos de crisis, que, entre sus objetivos principales, está la protección de estos valores, entre los que se encuentra la imagen de la compañía y la de sus productos.

Origen y tipos de crisis en las organizaciones.

Antes de continuar, definamos lo que se entiende por crisis: "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Wilcox, 2001: 191).

No todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras de abordarlas también difieren unas de otras.

Para enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un "comité", en el que se integra la alta dirección y los responsables de diversas áreas, dependiendo del tipo de empresa que se trate: legal, producción, finanzas, logística, recursos humanos y, por supuesto, comunicación.

Para el consultor de comunicación, la principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos y/o servicios.

Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas dificultades pueden originar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque puedan no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.

Estableciendo un parámetro asequible para el lector, se propone determinar los niveles de afectación de la imagen corporativa a través de una medida tipo semáforo:

1, Semáforo verde: Detección de variables de riesgo localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto.

2. Semáforo amarillo: Detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.

3. Semáforo rojo: Detección de variables de riesgo graves, con alta notoriedad pública y final incierto.

Aunque resulte imposible establecer una tipología completa de todas las crisis, se proponen algunas categorías:

1. Fenómenos naturales (inundaciones, terremotos, etc.).

2. Crisis relacionadas con la salud y la alimentación (epidemias, intoxicaciones, etc.).
-Acontecimientos políticos y conflictos sociales (protestas violentas, conflictos políticos y comerciales, etc.)

3. Accidentes (relacionados con el transporte, que afecten el medio ambiente, incendios,derrames químicos, etc.).

4. Eventos de origen criminal (secuestros, asesinatos, sabotajes, etc.).

5. Asuntos jurídicos (de discriminación racial, de abuso sexual, plagios, etc.).

4. Hechos de tipo económico (bancarrota, fraude, corrupción, etc.)

5. Retirada de productos (defectos de fabricación, por utilizar sustancias prohibidas en su elaboración, etc.).

6. Ataques informáticos (virus, entrada de hackers a sistemas, etc.).

Cómo actuar frente a una crisis.

En principio, las compañías deberían tener un manual de crisis en el que se establecen los mecanismos básicos para abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el acontecimiento.

Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran anticiparse con claridad dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno inmediato y sus empleados.

Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se contemplan. ¿Qué sucedería si un grupo de periodistas se acercan a la planta para tratar de informar sobre el incidente? ¿Y si vecinos o autoridades desearan obtener información sobre el acontecimiento?.

El consultor de comunicación debe:

1. Reunir toda la información posible 2. Evitar los vacíos de información comunicando lo antes posible 3. No apresurarse a comunicar por la presión de los periodistas u otros grupos 4. Determinar el formato de la comunicación (nota de prensa, carta, reuniones con representantes, conferencia de prensa...) 5. Establecer un mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la crisis 6. Determinar la secuencia y la coherencia de la comunicación, en caso de que se trate de una crisis con extensión en el tiempo 7. Aconsejar sobre la política de la compañía en cuanto a rumores e imprecisiones aparecidos en los medios de comunicación 8. Proponer el plan de acción para el relanzamiento de la imagen corporativa que contemple a todos los públicos.

El consultor de comunicación no debe:

1. Informar sin el conocimiento previo y la aprobación del comité y de la alta dirección 2. Permitir que los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus intervenciones 3. Comunicar sólo a los medios"amigos"
4. Mentir sobre información crucial 5, Reservarse datos fundamentales para minimizar el acontecimiento 5. Mostrar incompetencia, falta de control y arrogancia 6. Ser insensible a las implicaciones emocionales entre los afectados por el acontecimiento 7. Dar información "off the record" a periodistas u otros representantes de grupos involucrados 8. No considerar todas las posibles implicaciones del acontecimiento 9. Tener en consideración sólo a los periodistas a la hora de comunicar.

Con la rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando a favor de la solución de los problemas.

Nunca está de más tener en cuenta que las mejores decisiones son las que se toman racionalmente, aunque en momentos de crisis es difícil guardar la calma. Pero también se tiene que considerar que los intereses de la compañía por salvaguardar su negocio, deben equilibrarse por las necesidades emocionales de los afectados por los acontecimientos.

Siguiendo con nuestro ejemplo de la industria química, se puede asegurar que la empresa estaría interesada en tenerla activa lo antes posible, pero los vecinos de la zona protestarían para que antes de su reapertura se revisaran todos los procedimientos e instalaciones.

Preparándose para afrontar la crisis.

Parece sencillo seguir recomendaciones en frío, pero durante la crisis, y sobre todo en los primeros momentos, resulta muy difícil mantener la calma y dar los indicaciones adecuadas.

Aunque haya una infinidad de variables de riesgo, es posible prepararse para enfrentarse a posibles crisis y, de esta manera, lograr sobrellevarla con más posibilidades de éxito.

Hemos mencionado anteriormente que las empresas deberían contar con un manual de crisis. Este documento debe ser lo más ambicioso posible en cuanto a la cobertura del mayor número de variables de riesgo, sin, por otro lado, convertirse en un texto abrumador y poco práctico.

A grandes rasgos y sin ánimo de ser exhaustivo, lo que el manual de crisis debe contener es lo siguiente:

1. Los contactos de todos los miembros del comité de crisis (nombre completo, puesto dentro de la compañía, dirección de correo electrónico de la compañía y otro que pueda abrir desde un puesto remoto, números de teléfono de la empresa, de casa y celulares).

2. Base de datos de contactos con todos los interesados/afectados por la crisis (bomberos, policía, políticos, sindicatos, proveedores, clientes, aseguradoras, medios de comunicación, asociaciones civiles, etc.).

3. Variables de riesgo y flujos de actuación.

4. Reportes de acontecimientos.

5. Documentos tipo (cartas, comunicado de prensa, etc.).

Otras de las actividades que tienen que hacerse para enfrentar una crisis son una auditoría de riesgos y unas prácticas de simulación entre los portavoces.

La auditoría de riesgos se refiere a la revisión de las variables que podrían intervenir en una crisis, frente a lo contemplado en el manual de crisis. Es importante mantener una actualización de los "issues", ya que cada día pueden surgir nuevas situaciones que pueden derivar en crisis.

Las prácticas de simulación entre los portavoces consisten en la reproducción de situaciones de crisis, en la que los representantes de la compañía tienen que enfrentar la gestión de un acontecimiento, paralelamente a la demanda de información de los medios de comunicación, en un ambiente lo más realista posible.

Estas prácticas tienen que ser sorpresivas, en cuanto a fecha, hora y tipología de la crisis, para tener una mayor veracidad y obtener los mejores resultados de formación de los portavoces.

Las nuevas tecnologías de la información como enemigos o aliados en momentos de crisis.

La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a toda la información al mismo momento en cualquier parte del mundo. Esto tiene sus ventajas e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis.

Los mayores inconvenientes residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un acontecimiento de notoriedad inusitada. Además, hay muchos "issues" que son producto de los rumores que circulan por la web, a través de foros, listas de distribución, etc.

Entre las ventajas, podemos destacar la capacidad de mantener una gestión telemática de la crisis, a través de nodos dedicados de acceso a nivel mundial, en los que se actualiza el transcurso de los acontecimientos, se ponen a disposición de los directivos los documentos que posteriormente se harán públicos, así como la capacidad de distribuir información de forma inmediata.

Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información directamente de las páginas web de las empresas.

La crisis como oportunidad.

Quienes ven en las crisis solamente problemas, se olvidan de que también puede ser una fuente de oportunidades, que, por desgracia, sólo pueden surgir en estos difíciles momentos.

La exposición pública gratuita a la que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una crisis no la volverá a obtener nunca. El público estará más pendiente de lo normal sobre lo que ocurra con una empresa mientras continúen los acontecimientos.

En este sentido, si se gestiona bien una crisis, se tiene la oportunidad de atenuar el signo negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.

Esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa. Sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos, aunque esto no es siempre posible e incluso desaconsejable en algunas veces.

Hay que pensar que no es casualidad que una civilización milenaria como la china compusiera la palabra crisis con dos símbolos que representan el peligro y la oportunidad.

Conclusión.

Las recientes crisis empresariales han demostrado una vez más que la imagen corporativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías.

Para atenuar los efectos negativos de estos eventos, los consultores de comunicación deben hacer que la cúpula directiva se comprometa con la preparación de las crisis desde el punto de vista de la información. Las crisis bien gestionadas pueden ser oportunidades para reposicionar una marca y fortalecerla.


Fuente: Octavio Isaac Rojas Orduña- Consultor Agencia de Comunicación y Relaciones Públicas Weber Shandwick Ibérica.